Anda di halaman 1dari 15

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan yang Maha Esa, yang telah memberikan rahmat
serta karunia-Nya kepada kami sehingga kami berhasil menyelesaikan makalah ini dengan
baik. Makalah ini berjudul Desain Struktur Organisasi, Downsizing, Reengeniring dan
Desain Kerja.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik
dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi
kesempurnaan makalah ini.
Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan
serta dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir.Semoga Tuhan yang Maha Esa
senantiasa memberkati segala usaha kita.

Denpasar, 5 November 2014

Penyusun

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..................................................................................................................i
DAFTAR ISI..............................................................................................................................ii
BAB I.........................................................................................................................................1
PENDAHULUAN......................................................................................................................1
A. Latar belakang.................................................................................................................1
B. Rumusan masalah............................................................................................................1
C. Tujuan..............................................................................................................................2
BAB II........................................................................................................................................3
PEMBAHASAN........................................................................................................................3
A. Intervensi Teknostruktural...............................................................................................3
B. Desain Struktur Organisasi..............................................................................................3
C. Downsizing.....................................................................................................................6
D. Reengineering.................................................................................................................6
E. Work Design....................................................................................................................8
BAB III.....................................................................................................................................12
PENUTUP................................................................................................................................12
Simpulan...............................................................................................................................12
DARTAR PUSTAKA...............................................................................................................13

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar belakang
Bagi sebuah perusahaan adanya struktur organisasi sangat diperlukan. Terutama bagi
mereka yang percaya bahwa bagan organisasi diperlukan guna menjamin manajemen yang
efektif, akan menjadi bingung bila hal tersebut tidak ada. Individu tidak akan memahami
pekerjaan mereka, apa yang harus dilakukan, bagaimana pekerjaan mereka akan bisa
memenugi pekerjaan subunit lain. Dengan tidak adanya bagan organisasi untuk
mengklarifikasikan hubungan, maka hal yang tidak logik dan kekaburan akan terjadi.
Kenyataannya, setiap proses dari pembuatan bagan organisasi merupakan tes yang baik bagi
keberadaan bagian tersebut, karena setiap hubungan yang tidak bisa dibuatkan bagannya
tampkanya akan menjadi kurang kuat dan karenanya membingungkan mereka yang bekerja
di dalamnya.
Mereka yang mendukung dengan kuat percaya bahwa manajemen akan memilih
struktur organisasi dengan spesifikasi tertulis atas persyaratan-persyaratan penting dari
masing-masing tingkat manajemen, departemen, komite dan pekerjaan atau kelompok
pekerjaan yang sama. Materi ini memberikan kepada kita individu dan kelompok informasi
guna membantu memahami bagaimana usaha mereka berkorelasi dengan usaha pihak lain.
Dibeberapa contoh, perusahaan kecil yang dapat berjalan dengan baik di tahap awal
perkembangan mereka, mulai gagal bila pendirinya tidak bisa terus menerus memanajemeni
denan gaya pribadi mereka. Transisi dari keberhasilan perusahaan kecil menjadi perusahaan
besar ang berhasil, terganggu karena karyawan melakukan pekerjaan yang sesuai dengan
kepribadian dan keterampilan khusus mereka dibanding dengan pekerjaan yang diperlukan
utnuk kinerja organisasi. Bagan organisasi dan dokumen pendukung diperlukan dari saat awal
keberadaan perusahaan, tidak hanya bila telah menjadi besar bagi satu orang untuk
memanajemeni.

B. Rumusan masalah
1.
2.
3.
4.

Bagaimana desain struktur organisasi ?


Apa itu downsizing ?
Apa itu reengeniring ?
Apa yang dimaksud dengan desain kerja ?
1

C. Tujuan
1.
2.
3.
4.

Mengetahui dan memahami desain struktur organisasi.


Mengetahui dan memahami downsizing.
Mengetahui dan memahami reengeniring.
Mengetahui dan memahami desain kerja.

BAB II
PEMBAHASAN

A. Intervensi Teknostruktural
Intervensi Tekno-struktural adalah sebuah model intervensi dalam pengembangan
organisasi yang menggunakan pendekatan teknologi dan struktural dalam prosesnya.
Intervensi Teknostruktural menekankan pada peningkatan efektivitas organisasi dan
pengembangan sumber daya manusia dengan berfokus pada teknologi dan struktur organisasi.
Intervensi ini berakar dari bidang teknik, sosiologi, dan psikologi yang dikombinasikan
dengan sistem sosio-teknis, analisis pekerjaan, dan desainnya. Jenis intervensi ini sangat
bergantung pada pendekatan berbasis deficit, yaitu gagasan utamanya adalah untuk
memecahkan masalah. Menurut Cummings dan Worley (2001) pendekatan teknostruktural
memfokuskan pada peningkatan teknologi organisasi (misalnya metode penugasan dan desain
pekerjaan) dan struktur (misalnya pembagian kerja dan hirarki) (Kormanik (2005). Intervensi
Teknostruktural bertujuan untuk:
1. Meningkatkan konten kerja, metode kerja, dan hubungan antara pekerja.
2. Mengurangi biaya produksi dengan mengganti bahan, metode, peralatan, dan desain
alur kerja yang tidak efisien, serta tenaga kerja yang tidak perlu dengan teknologi
yang lebih efisien.
Berikut adalah beberapa cara yang dapat dilakukan dalam intervensi teknostruktural:
1. Desain Struktur Organisasi
2. Downsizing
3. Reengineering
4. Work Design

B. Desain Struktur Organisasi


Ivancevich (2008) mendefinisikan desain struktur organisasi sebagai proses penentuan
keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan
departemen. Dengan demikian, keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih ini akan
menghasilkan sebuah struktur organisasi. Ada enam elemen yang perlu diperhatikan oleh
para manajer ketiak akan mendesain struktur organisasi. Ke-enam elemen tersebut meliputi :
3

1.

Spesialisasi Pekerjaan : adalah sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi


ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri

2.

Departementalisasi : adalah dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan


secara bersama-sama

3.

Rantai komando : adalah garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari
puncak organisasi ke unit terbawah dan menjelaskan siapa yang bertanggung jawab
kepada siapa. Wewenang sendiri merupakan hak yang melekat dalam sebuah posisi
manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintahnya tersebut
dipatuhi

4.

Rentang Kendali : adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer
secara efisien dan efektif

5.

Sentralisasi Desentralisasi. Sentralisasi adalah sejauh mana tingkat pengambilan


keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi

6.

Formalisasi : adalah sejauh mana pekerjaan pekerjaan di dalam organisasi dilakukan.

Desain Organisasi Yang Umum

1. Struktur Sederhana (simple structure)


Struktur

sederhana

adalah

sebuah

struktur

yang

dicirikan

dengan

kadar

departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada
seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak digunakan oleh
usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah sama.
Kekuatan utama dari struktur sederhana ini terletak pada kesederhanaanya. Cepat,
fleksibel, tidak mahal untuk dikelola, dan akuntabilitasnya jelas. Sedangkan kelemahannya
adalah tidak bisa diterapkan pada organisasi yang besar. Hal ini karena ketika diterapkan pada
organisasi yang besar dimana formalisasi-nya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi
akan menyebabkan kelebihan beban (overload) informasi di puncak. Pengambilan keputusan
akan berjalan lambat karena tergantung kepada satu orang yaitu pemilik sekaligus pimpinan
organisasi.

2. Struktur Birokrasi
Struktur birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas birokrasi yang sangat rutin
yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang
dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang
kendali sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti rantai komando.
Kekuatan utama birokrasi adalah terletak pada kemampuannya menjalankan kegiatankegiatan yang terstandar secara efisien. Menyatukan beberapa kekhususan dalam
departemen-departemen fungsional menghasilkan skala ekonomi, duplikasi yang minim pada
personel dan perlatan, dan karyawan memiliki kesempatan untuk berbicara dengan bahasa
yang sama di antara rekan-rekan sejawat mereka.
Sedangkan kelemahan struktur birokrasi adalah berlebihan dalam mengikuti aturan,
tidak ada ruang untuk modifikasi, kurang inovatif dan birokrasi hanya efisien sepanjang
karyawan menghadai masalah-masalah yang sebelumnya sudah diatur dengan jelas cara
penyelesaiannya. Artinya, ketika dihadapkan pada permasalahan baru, struktur birokrasi
menjadi tidak efisien lagi karena diperlukan aturan-aturan baru untuk menyelesaikan
permasalah tersebut.
3. Struktur Matrik
Struktur matrik adalah sebuah struktur uang menciptakan garis wewenang ganda dan
menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur ini dapat ditemukan
pada agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, labolatorium penelitian, rumah
sakit, lembaga-lembaga pemerintah, dll.
Kekuatan departementalisasi fungsional terletak misalnya pada penyatuan para spesialis
, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan
pembagian sumber-sumber daya khusus untuk seluruh produksi. Sedangkan kelemahannya
adalah sulit mengkoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan
mereka selesai tepat waktu dan tepat anggaran. Kelemahan utama dari struktur matrik adalah
5

sering menyebabkan kebingungan yang dapat meningkatkan stres karena ada ambiguitas
peran sekaligus dapat menciptakan konflik.

C. Downsizing
Adakalanya agar tetap dapat bersaing, perusahaan harus melakukan downsizing, yaitu
mengurangi jumlah dan ukuran dari yang dimiliki oleh perusahaan saat ini dengan tujuan
untuk pengurangan biaya (cost cutting). Downsizing dilakukan dengan pengurangan jumlah
karyawan, kadang jumlah unit operasi, namun dengan atau tanpa mengubah komposisi bisnis
dalam portofolio perusahaan. pendekatan ini mensyaratkan pemutusan hubungan kerja dan
juga mengurangi jumlah jenjang hirarki organisasi. Ada beberapa penyebab yang menjadikan
sebuah perusahaan melakukan downsizing :
1.
2.
3.
4.
5.

Krisis ekonomi yang dalami oleh perusahaan


Pendapatan perusahaan lebih kecil ketimbang pengeluaran
Jumlah tenga kerja yang terlampau banyak
Butuh tenaga kerja yang lebih professional dan personalia yang baru
Perusahaan ingin membuka cabang baru

D. Reengineering
Intervensi ini mendesain ulang secara radikal proses pekerjaan inti organisasi untuk
menciptakan unjuk kerja yang lebih responsif . Hammer dan Champy mendefinisikan
reengineering sebagai pemikiran ulang serta fundamental dan perancangan ulang secara
radikal atas proses-proses bisnis untuk mendapatkan perbaikan dramatis dalam hal-hal
ukuran-ukuran kinerja yang penting dan kontemporer, seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan
kecepatan.
- Fundamental : dalam melaksanakan reengineering pelaku bisnis harus menanyakan
pertanyaan-pertanyaan yang paling mendasar (fundamental) tentang perusahaan
mereka dan bagaimana operasinya. Pertanyaan-pertanyaan fundamental ini memaksa
pelaku bisnis untuk melihat aturan-aturan tak tertulis dan asumsi-asumsi mendasar
cara mereka menjalankan bisnis.
6

Radikal : berasal dari bahasa latin Radix yang berarti akar. Merancang ulang secara
radikal, berarti mulai dari akar permasalahan. bukannya membuat perubahanperubahan yang superspesial atau berkutat dengan apa yang sudah ada, akan tetapi
melempar jauh-jauh yang lama. Reengineering ditujukan dengan aktivitas tentang
mencipta ulang bisnis, bukan meningkatkan bisnis, memperkuat bisnis atau
memodifikasi bisnis.
Dramatis : Reengineering bukanlah upaya mencapai peningkatan secara marjinal atau

incremental tetapi mencapai suatu lompatan besar (quantum leaps) dalam hal kinerja
perusahaan.
Proses: Sebagai pelaku bisnis tidak berorientasi terhadap proses, mereka memusatkan

perhatian pada tugas-tugas,pekerjaan, orang-orang, struktur dsb.


Reengineering merupakan penemuan pendekatan-pendekatan baru untuk memproses
struktur kerja yang berbeda dari pendekatan pada era-era sebelumnya. jadi reengineering
adalah lompatan besar (quantum leap) dalam hal kinerja yang merupakan penyempurnaan
seratus persen bahkan sepuluh kali lipatnya yang dapat terjadi dari proses-proses dan
struktur-struktur kerja yang benar-benar baru, sehingga merupakan pedoman yang pasti untuk
menciptakan suatu bentuk baru perusahaan bagi dunia bisnis baru. (Hammer & Champy,
1995).
Mengapa Perlu Reengineering SDM ?
Setiap organisasi terbentuk dari 3 pilar utama yaitu proses, sumber daya manusia dan
teknologi. Dalam mendesain serangkaian proses, ketiga elemen tersebut harus dipadukan
sesuai dengan kebutuhan pasar atau pelanggan. Perlu diperhatikan sumber daya manusia yang
akan mengoperasikan proses tersebut, teknologi juga digunakan untuk mendukung proses
terutama teknologi informasi. Teknologi memainkan peran utama bersama dengan proses dan
sumber daya manusia, bagi kesuksesan reengineering. ketiga elemen tersebut harus secara
efektif dipadukan untuk melakukan strategi bisnis.
Berdasarkan penelitian Yeung dan Brockbank (1994) terhadap 160 eksekutif
perusahaan besar di California menunjukkan terdapat tiga faktor utama yang mendorong
dilakukan reengineering yaitu : pengurangan biaya, meningkatkan mutu pelayanan yang lebih
baik, dan perubahan budaya perusahaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor
pengurangan biaya merupakan yang terpenting yakni 79% dari jawaban responden, urutan

kedua untuk meningkatkan pelayanan (76%) sedangkan urutan ketiga merubah budaya
perusahaan yang bertujuan mengurangi birokrasi dan pemberdayaan karyawan (70%).
Dengan reengineering SDM diharapkan setelah layanan SDM yang penting dan rutin
terarah serta terstandarisasi dengan menggunakan teknologi informasi, maka fungsi-fungsi
SDM dapat dibebaskan dari standar dan arah tersebut guna lebih memfokuskan pada
aktivitas-aktivitas SDM yang bernilai tambah tinggi (Yeung & Brockbank, 1994).
Tujuan Reengineering
Bennis dan Mische menyebutkan tentang tujuan rekayasa ulang (reengineering), sebagai
berikut :
1. Meningkatkan produktivitas; dengan menciptakan proses-proses inovatif dan tanpa
hierarki, yang memiliki aliran tanpa henti dan terdapat pada suatu urutan yang alami serta
dengan kecepatan yang alami.
2. Meningkatkan nilai bagi para pemegang saham; dengan melakukan segala sesuatunya
secara berbeda.
3. Mencapai hasil yang luar biasa; dimaksudkan untuk mencapai setidaknya peningkatan
sebesar 50 persen.
4. Mengonsolidasikan fungsi-fungsi; berusaha menciptakan suatu organisasi yang lebih
ramping, lebih datar, dan lebih cepat.
5. Menghilangkan tingkatan dan pekerjaan yang tidak perlu; tingkat dan aktivitas organisasi
yang mewakili sedikit nilai untuk para pemegang saham atau kecil kontribusinya bagi
daya saing juga disusun ulang dan dihilangkan (Bennis dan Mische, 1995:14-18).

E. Work Design
Dalam pendekatan work design ini ada tiga teori yang dapat digunakan yaitu :
1. The engineering approach
Pendekatan ini berfokus terhadap efisiensi dan simplikasi gaya kerja lama
menjadi modern dan lebih efisien. Gaya kerja yang lebih simple dan efisien akan lebih
8

mudah dalam memaksimalkan waktu dan tenaga kerja. Sehingga perusahaan dapat
memaksimalkan tenaga kerja untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah perusahaan
tetapkan.

2. Motivational theories
Melakukan pendekatan yang berguna untuk membantu dan meningkatnkan
motivasi pegawai. Sehingga pegawai mampu terus menjaga motivasinya dalam
bekerja untuk mencapai target yang telah di tetapkan perusahaan. Motivasi sangat
penting bagi terciptanya hasil kerja dan produktivitas yang maksimal. Motivasi
dipengaruhi oleh banyak hal, salah satu aspek penting motivasi adalah keadaan
psikologis dari orang tersebut.
Cara yang dapat dilakukan untuk meningkatkan motivasi dan kepuasan
pegawai adalah dengan memperkaya pekerjaannya. Menurut model Hackman dan
Oldman, ada beberapa hal yang perlu diperkaya bagi seorang pegawai yaitu :
-

Skill variety (Variasi keterampilan), yaitu dengan meningkatkan jumlah keterampilan


yang dimiliki terkait dengan pekerjaannya. Misalkan seorang penjaga toko, maka ia
dilatih agar mampu menjadi kasir, pelayan, dan juga petugas.

Task identity ( identitas tugas), sejauh mana individu melakukan tugasnya. Misalkan
seorang pekerja yang memeriksa keseluruhan mesin pesawat, sasis, pengereman, dan
juga elektrik pesawat akan lebih merasa puas dibandingkan dengan pegawai yang
hanya bertugas memeriksa bagian penegereman saja.

Task significance (signifikansi tugas), pekerjaan yang dilakukan berdampak pada


pekerjaan orang lain. Misalkan pekerjaan seorang perawat akan juga berdampak pada
penanganan dokter yang menjadikan pasien menjadi cepat pulih.
Dalam proses pengayaan pekerjaan tentunya juga akan menghadapi hambatan-

hambatan. Beberapa hambatan yang akan dihadapi adalah sebagai berikut :


a. Masalah teknis
Teknologi sebuah organisasi dapat menjadi suatu penghambat pengayaan sebuah
organisasi.
9

b.

Sistem personil
Sistem personil dapat membatasi pengayaan pekerjaan. Deskripsi pekerjaan formal
yang didefinisikan secara kaku dan membatasi fleksibilitas dalam mengubah tugastugas pekerjaan pegawai. Sebagai contoh, banyak serikat perjanjian sempit seperti
deskripsi pekerjaan antara manajemen dan serikat buruh.

c.

Sistem kontrol
Sistem kontrol, seperti anggaran, laporan produksi, dan praktik akuntansi, dapat
membatasi kompleksitas dan tantangan pekerjaan di dalam sistem. Sebagai contoh,
sebuah perusahaan yang bekerja pada sebuah kontrak pemerintah mungkin memiliki
prosedur kontrol kualitas yang terlalu ketat.

d.

Sistem pengawasan
Supervisor menentukan untuk sebagian besar jumlah otonomi dan umpan balik yang
bawahan dapat pengalaman. Sejauh pengawas menggunakan kontrol yang terkait
dengan pekerjaan, maka pekerjaan yang dilakukan akan sulit.
Ketika kendala-kendala pelaksanaan ini telah diatasi, maka efek pengayaan pekerjaan

akan menjadi kuat dan tahan lama apabila didukung oleh praktek-praktek organisasi lain,
seperti yang berkaitan dengan pelatihan, kompensasi, dan supervisi.
3. Sociotechnical systems methods
Merupakan teknik pengembangaan kemampuan bersosial pegawai dalam bekerja
sehingga dapat membentuk group kerja yang efisien. Apabila pegawai memiliki
kemampuan berkerjasama yang baik, perusahaan akan mendapatkan keuntungan
dalam hal efisiensi pegawai. Pendekatan ini terdiri dari dua bagian yaitu bagian social,
termasuk di dalamnya adalah performa pekerja dan hubungan diantara mereka, dan
bagian teknik berupa peralatan, alat, serta teknik mereka dalam melkukan
performansi. Sosioteknikal system memiliki dua komponen sehingga memiliki dua
hasil juga. Teknis menghasilkan barang dan jasa, sedangkan social menghasilkan
kepuasan kerja dan komitmen. Ada beberapa cara yang dapat dilakukan pada
pendekatan ini, diantaranya adalah :
-

Self Managed Work Teams


Adalah aplikasi yang paling umum dari pendekatan STS. Cara yang dilakukan adalah
dengan mengatur diri sendiri dalam kinerja tim kerja, desain kerja ini terdiri dari
10

anggota pelaksana tugas-tugas yang saling terkait. Mereka mengendalikan anggota


perilaku tugas dan membuat keputusan tentang tugas tugas yang dilakukan. model ini
didasarkan terutama pada pengalaman dengan tim yang melakukan pekerjaan seharihari organisasi (tim kerja), yang juga memiliki relevansi dengan desain tim lain,
seperti tim pemecahan masalah, manajemen tim, lintas fungsional mengintegrasikan
tim, dan karyawan keterlibatan tim.
-

Team task design


Adalah tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu, konsekuensi dari tim atas apa yang
telah mereka kerjakan. Ketika satu tim berhasil mengerjakan tugasnya, maka mereka
akan melihat bahwa kontribusi mereka nyata dalam mengembangkan dan memajukan
organisasi.
Keberhasilan dari metode sosioteknikal ini juga dipengaruhi oleh faktor intervensi dari

kelompok dan dukungan dari organisasi atau perusahaan tempat mereka berada. Tanpa
adanya dorongan dari dua faktor tersebut, maka metode ini akan sulit untuk berhasil.

11

BAB III
PENUTUP

Simpulan
Intervensi Tekno-struktural adalah sebuah model intervensi dalam pengembangan
organisasi yang menggunakan pendekatan teknologi dan struktural dalam prosesnya.
Intervensi Teknostruktural menekankan pada peningkatan efektivitas organisasi dan
pengembangan sumber daya manusia dengan berfokus pada teknologi dan struktur organisasi.
Ivancevich (2008) mendefinisikan desain struktur organisasi sebagai proses penentuan
keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan
departemen. Adakalanya agar tetap dapat bersaing, perusahaan harus melakukan downsizing,
yaitu mengurangi jumlah dan ukuran dari yang dimiliki oleh perusahaan saat ini dengan
tujuan untuk pengurangan biaya (cost cutting). Downsizing dilakukan dengan pengurangan
jumlah karyawan, kadang jumlah unit operasi, namun dengan atau tanpa mengubah
komposisi bisnis dalam portofolio perusahaan.
Reengineering merupakan pemikiran ulang serta fundamental dan perancangan ulang
secara radikal atas proses-proses bisnis untuk mendapatkan perbaikan dramatis dalam hal-hal
ukuran-ukuran kinerja yang penting dan kontemporer, seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan
kecepatan.

12

DARTAR PUSTAKA
http://www.hrcentro.com/artikel/Reengineering_Sumber_Daya_Manusia__121121.html
http://klosetide.wordpress.com/2012/05/15/rekayasa-ulang-organisasi-organizationalreengineering/
http://restoe-ibu.blogspot.com/2012/01/pengertian-downsizing.html
http://teorionline.wordpress.com/2010/02/07/teori-struktur-organisasi/#more-182
http://adbisku.blogspot.com/2013/08/contoh-makalah-struktur-organisasi_5126.html

13