Objetivos de aprendizaje

Tenga presentes estos objetivos mientras lee y estudia el captulo Definicin de la

estructura organizacional

Analizar los puntos de vista tradicional y contemporneo de la especializacin del trabajo.

Describir cada una de las cinco formas de departamentalizacin.
Explicar qu son los equipos interfuncionales.
Diferenciar entre cadena de mando, autoridad, responsabilidad y unidad de mando.
Analizar los puntos de vista tradicional y contemporneo de la cadena de mando.
Analizar los puntos de vista tradicional y contemporneo de la amplitud de control.
Explicar los factores que influyen en el grado de centralizacin y descentralizacin.
Explicar cmo se usa la formalizacin en el diseo organizacional.

Comparar las organizaciones mecanicistas y las orgnicas.

Explicar la relacin entre estrategia y estructura.
Mencionar cmo el tamao de la organizacin afecta al diseo organizacional.
Analizar los hallazgos de Woodward en la relacin entre tecnologa y estructura.
Explicar cmo la incertidumbre ambiental afecta al diseo organizacional.

Comparar los tres diseos organizacionales tradicionales.

Explicar las estructuras de equipos, de matriz y de proyectos.
Analizar el diseo de las organizaciones virtuales, de red y modulares.
Describir las caractersticas de una organizacin que aprende.

Decisiones sobre el diseo organizacional

Diseos organizacionales comunes

Estructura y diseo
organizacional
organizacin

Proceso que consiste en crear la estructura de una organizacin.

estructura organizacional

Distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin.

diseo organizacional

Desarrollo o cambio de la estructura de una organizacin.

Entonces, qu es una estructura organizacional. Es la distribucin

formal de los empleos dentro de una organizacin. Cuando los
gerentes desarrollan o cambian la estructura, participan en el diseo
organizacional, proceso que involucra decisiones sobre seis elementos
clave: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de
mando, amplitud
de control, centralizacin y descentralizacin, y
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formalizacin.
Propsitos de la organizacin

Dividir el trabajo a realizar en tareas y departamentos

especficos.

Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con empleos

individuales.

Coordinar diversas tareas organizacionales.

Agrupar los trabajos en unidades.

Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.

Establecer lneas formales de autoridad.

Distribuir y utilizar los recursos organizacionales.

Hoy usamos el trmino especializacin del trabajo para describir

el grado en el que las actividades de una organizacin se dividen en
tareas separadas. La esencia de la especializacin del trabajo es que
un individuo no realiza todo el trabajo, sino que ste se divide en
etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los
empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una
actividad ms que toda la actividad.
especializacin del trabajo

Grado en el que las tareas de una organizacin se dividen en tareas separadas; conocida tambin
como divisin del trabajo.

departamentalizacin

departamentalizacin
funcional

Fundamento mediante el cual se agrupan las tareas.

Agrupa los trabajos segn las funciones desempeadas.

departamentalizacin
de productos

Agrupa los trabajos por lnea de productos.

Departamentalizacin

El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina

departamentalizacin. Toda organizacin tiene su forma especfica de
clasificar y agrupar las actividades laborales.
La departamentalizacin funcional agrupa los trabajos segn las
funciones desempeadas. Este enfoque se puede usar en todos los
tipos de organizaciones, aunque las funciones cambian para reflejar el
propsito y el trabajo de la organizacin. La departamentalizacin de
productos agrupa los trabajos por lnea de productos.
Las cinco formas comunes de departamentalizacin

departamentalizacin geogrfica

Agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografa.

departamentalizacin de procesos

Agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o clientes.

departamentalizacin de clientes

Agrupa los trabajos con base en los clientes que tienen necesidades y problemas comunes.

equipos interfuncionales

Grupos de individuos que son expertos en varias especialidades y que trabajan juntos.

Cadena de mando

La cadena de mando es la lnea continua de autoridad que se

extiende de los niveles organiza- cionales ms altos a los ms bajos y
define quin informa a quin. Ayuda a los empleados a responder
preguntas como: "A quin recurro si tengo un problema?" o "ante
quin soy responsable?"

cadena de mando

Lnea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales ms altos a los ms
bajos, y define quin informa a quin.

autoridad

Derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal qu hacer y esperar que lo haga.

responsabilidad

Obligacin de desempear cualquier tarea asignada.

unidad de mando

Principio de administracin que afirma que cada persona debe informar slo a un gerente.

Amplitud de control

amplitud de control

Nmero de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz.

Centralizacin y descentralizacin

En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las

decisiones y los gerentes de niveles inferiores y empleados
simplemente ejecutan las rdenes. En el otro extremo estn las
organizaciones en las que la toma de decisiones se desplaza a los
gerentes que estn ms cerca de la accin. Las primeras
organizaciones son centralizadas y las ltimas descentralizadas.
centralizacin

El grado al que se concentra la toma de decisiones en un solo punto de la organizacin.

descentralizacin

El grado en el que los empleados de nivel inferior proporcionan informacin o toman decisiones.

Factores que influyen en el grado de centralizacin y descentralizacin

Ms centralizacin

El ambiente es estable
Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma de decisiones
Los gerentes de niveles inferiores no desean tener voz ni voto en las decisiones.
Las decisiones son importantes.
La organizacin enfrenta una crisis o el riesgo de quiebra empresarial.
La empresa es grande.

El ambiente es complejo e incierto.

Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones.
Los gerentes de niveles inferiores desean tener voz y voto en las decisiones.
Las decisiones son relativamente menos importantes.
La cultura corporativa est abierta para permitir a los gerentes opinar sobre lo que sucede.
La empresa est dispersa geogrficamente

Ms descentralizacin

empowerment

de empleados

Aumento de poder a los empleados en la toma de decisiones.

formalizacin

Grado en el que los trabajos de una organizacin son estandarizados, y en el que las normas y
procedimientos guan el comportamiento de los empleados.

Formalizacin

La formalizacin se refiere al grado en el que los trabajos de una

organizacin estn estandarizados, y en el que las normas y
procedimientos guan el comportamiento de los empleados. Si un
trabajo est muy formalizado, entonces la persona que lo realiza tiene
poco poder de decisin en cuanto a lo que se realizar, cundo se
har y cmo lo har.
Revisin de los objetivos de aprendizaje

Analizar los puntos de vista tradicional y contemporneo de la especializacin del trabajo.

Describir cada una de las cinco formas de departamentalizacin.
Explicar qu son los equipos interfuncionales.
Diferenciar entre cadena de mando, autoridad, responsabilidad y unidad de mando.
Analizar los puntos de vista tradicional y contemporneo de la cadena de mando.
Analizar los puntos de vista tradicional y contemporneo de la amplitud de control.
Explicar los factores que influyen en el grado de centralizacin y descentralizacin.
Explicar cmo se usa la formalizacin en el diseo organizacional.

Decisiones sobre el diseo organizacional

organizacin mecanicista

Diseo organizacional rgido y muy controlado.

organizacin orgnica

Diseo organizacional que es muy adaptable y flexible.

Organizaciones mecanicistas y orgnicas

La estructura de una organizacin debe

facilitar el logro de los objetivos. Como los objetivos reciben la
influencia de la estructura de la organizacin, es lgico que la estrategia y la estructura deben estar estrechamente vinculadas. Si los gerentes cambian significativamente la estrategia de la organizacin,
deben modificar la estructura para adaptarse y apoyar el cambio.
Alfred Chandler fue15 el primero en investigar la relacin entre
estrategia y estructura. Estudi varias empresas estadounidenses
grandes y concluy que los cambios de la estrategia corporativa
producan modificaciones en la estructura de la organizacin.
Tamao y estructura Hay muchas pruebas de que el tamao de una
organizacin afecta de manera significativa a su estructura.
Estrategia y estructura

produccin de unidades

Produccin de artculos en unidades o lotes pequeos.

Toda organizacin tiene por lo menos una

forma de tecnologa para convertir sus insumos en resultados.
Tecnologa y estructura

produccin masiva

Produccin de artculos en grandes lotes.

produccin de procesos

Produccin de artculos en proceso continuo.

Debido a la incertidumbre
ambiental! Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente
estables y sencillos; otras afrontan ambientes dinmicos y complejos.
Como la incertidumbre amenaza la eficacia de una organizacin, los
gerentes tratarn de minimizarla. Una forma de reducir la
incertidumbre ambiental es mediante ajustes de la estructura de la
organizacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre, ms necesitar una
organizacin la flexibilidad que ofrece un diseo orgnico. Por otro
lado, en ambientes estables y sencillos, los diseos mecanicistas
tienden a ser ms eficaces.
Las evidencias sobre la relacin entre ambiente y estructura
ayudan a explicar por qu tantos gerentes estn estructurando en la
actualidad sus organizaciones para que sean delgadas, rpidas y
flexibles. La competencia global, la innovacin acelerada de
productos de los competidores y el aumento de las exigencias de los
clientes de una mejor calidad y entregas ms rpidas son ejemplos de
fuerzas ambientales dinmicas. Las organizaciones mecanicistas no
estn equipadas para responder al cambio ambiental rpido y a la
incerti dumbre ambiental.
Incertidumbre ambiental y estructura

Revisin de los objetivos de aprendizaje

Comparar las organizaciones mecanicistas y las orgnicas.

Explicar la relacin entre estrategia y estructura.
Mencionar cmo el tamao de la organizacin afecta al diseo organizacional.
Analizar los hallazgos de Woodward en la relacin entre tecnologa y estructura.
Explicar cmo la incertidumbre ambiental afecta al diseo organizacional.

Diseos organizacionales tradicionales

estructura simple

Diseo organizacional con escasa departamentalizacin, amplitudes de control extensas, autoridad

centralizada y poca formalizacin.

estructura funcional

Diseo organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas.

estructura de divisiones

Estructura organizacional integrada por unidades o divisiones separadas y parcialmente autnomas.

estructura de equipos

Estructura organizacional en la que toda la organizacin est integrada por grupos o equipos de
trabajo.

Diseos organizacionales contemporneos

En respuesta a las exigencias del mercado de que las organizaciones

sean planas, flexibles e innovadoras, los gerentes encuentran formas
creativas para estructurar y organizar el trabajo para lograr que sus
organizaciones sean ms sensibles a las necesidades de clientes,
empleados y otros grupos organizacionales.
estructura de equipos

Estructura organizacional en la que toda la organizacin est integrada por grupos o equipos de
trabajo.

estructura de matriz

Estructura organizacional que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para

trabajar en uno o ms proyectos.

Otro enfoque del diseo organizacional

contemporneo es el concepto de organizacin sin lmites, cuyo
diseo no est definido ni restringido por los lmites horizontales,
verticales o externos impuestos por una estructura predeterminada.
Organizacin sin lmites

Una organizacin virtual es la integrada por un grupo pequeo de

empleados de tiempo completo, que contrata temporalmente
especialistas externos para trabajar en las oportu nidades que surgen
organizacin de red

Pequea organizacin central que realiza el abastecimiento externo de funciones de negocios

importantes.

organizacin modular

Organizacin de manufactura que usa proveedores externos para que la abastezcan con
componentes o mdulos de productos que despus se ensamblan en productos finales.

organizacin que aprende

Organizacin que ha desarrollado la capacidad de aprender, adaptarse y cambiar en forma continua.

Recapitulacin de los objetivos de

aprendizaje
Al terminar de estudiar el captulo, deber ser capaz de:

Analizar los puntos de vista tradicional y contemporneo de la especializacin del trabajo.

Describir cada una de las cinco formas de departamentalizacin.

Explicar qu son los equipos interfuncionales.

Diferenciar entre cadena de mando, autoridad, responsabilidad y unidad de mando.

Analizar los puntos de vista tradicional y contemporneo de la cadena de mando.

Analizar los puntos de vista tradicional y contemporneo de la amplitud de control.

Explicar los factores que influyen en el grado de centralizacin y descentralizacin.

Explicar cmo se usa la formalizacin en el diseo organizacional.

Comparar las organizaciones mecanicistas y las orgnicas.
Explicar la relacin entre estrategia y estructura.
Mencionar cmo el tamao de la organizacin afecta al diseo organizacional.
Analizar los hallazgos de Woodward en la relacin entre tecnologa y estructura.
Explicar cmo la incertidumbre ambiental afecta al diseo organizacional.
Comparar los tres diseos organizacionales tradicionales.
Explicar las estructuras de equipos, de matriz y de proyectos.
Analizar el diseo de las organizaciones virtuales, de red y modulares.
Describir las caractersticas de una organizacin que aprende.