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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN


UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGA
INSTITUTO UNIVERSITARIO GRAN COLOMBIA
SAN CRISTBAL ESTADO TCHIRA

INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEO DE


LOS TRABAJADORES DEL BANCO BANESCO SUCURSAL SAMBIL
PARROQUIA SAN JUAN BAUTISTA, SAN CRISTBAL, ESTADO
TCHIRA

San Cristbal, Diciembre de 2014

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA


MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN
UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGA
INSTITUTO UNIVERSITARIO GRAN COLOMBIA
SAN CRISTBAL ESTADO TCHIRA

INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEO DE


LOS TRABAJADORES DEL BANCO BANESCO SUCURSAL SAMBIL
PARROQUIA SAN JUAN BAUTISTA, SAN CRISTBAL, ESTADO
TCHIRA
Trabajo Especial de Grado presentado para optar al ttulo de Tcnico
Superior Universitario en: Banca y Finanzas

AUTORES:
Crdenas O., Geoconda Y. V- 23.610.352
Gelvis A., Yssica
V- 21.000.300
Gmez L., Mara J.
V- 21.000.005
Guerrero A., Yrahizar C.
V- 19.597.116
Quevedo, Yarima Y.
V- 21.282.295
Vejar G., Paola M.
V- 20.120.398
Vivas C., Miguel A.
V- 21.003.225
Tutor metodolgico: Luis Gmez
Tutor de Contenido: Danny Moros
Lapso Acadmico: 2014 2
Seccin: B6NA
San Cristbal, Diciembre de 2014

EVALUACIN DEL TUTOR

San Cristbal, ___ de Diciembre de 2014.

Ciudadano:
Coordinador de Trabajo Especial de Grado
Coordinacin de Investigacin
Presente.Yo, ___________________________________________________, titular de
la Cdula de Identidad V.- ____________________ por medio de la presente
participo a la Coordinacin de Investigacin que realic tutoras durante el
___ de Septiembre hasta el ____ de Diciembre de 2014 del trabajo especial
de grado denominado INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL
DESEMPEO DE LOS TRABAJADORES DEL BANCO BANESCO
SUCURSAL SAMBIL PARROQUIA SAN JUAN BAUTISTA, SAN
CRISTBAL, ESTADO TCHIRA, presentado por los estudiantes: Crdenas
O. Geoconda Y. C.I. N V- 23.610.352; Gelvis A. Yessica C.I. N V21.000.300; Gmez L. Mara J. C.I. N V- 21.000.005; Guerrero A. Yrahizar
C.I. N V- 19.597.116; Quevedo, Yarima Y. C.I. N V- 21.282.295; Vejar G.
Paola, M. C.I. N V- 20.120.398 y Vivas C. Miguel A. C.I. N V- 21.003.225;
para optar al ttulo de Tcnico Superior Universitario en Mencin Banca y
Finanzas, el cual fue revisado y considero rene los requisitos y mritos
suficientes para ser presentado.
Asimismo, me comprometo a estar presente en la Presentacin del
Trabajo, como tutor en la fecha que establece el Flujograma de Actividades
propuestas por la Coordinacin.
Atentamente,
________________________
Nombre del Tutor
C.I. V.-

iii

AGRADECIMIENTO

iv

DEDICATORIA

NDICE GENERAL
Hoja de Evaluacin del Tutor
Agradecimiento
Dedicatoria
ndice de Cuadros
ndice de Grficos
Resumen
Introduccin
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1. 1
Planteamiento del Problema
1. 2
Objetivos de la Investigacin
1. 3
Justificacin de la Investigacin
1. 4
Delimitacin
CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1
Antecedentes de la Investigacin
2.2
Bases Tericas
2.3
Marco Legal
2.4
Elaboracin de Hiptesis
2.5
Operacionalizacin de Variables
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
3. 1
Diseo de la Investigacin
3. 2
Tipo de Investigacin
3. 3
Modalidad de la Investigacin
3. 4
Poblacin y Muestra
3. 5
Tcnicas para la Recoleccin de los Datos
3. 6
Validez de los Instrumentos
3. 7
Tcnicas para el Anlisis de los Datos
CAPTULO IV
PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS
4. 1
Anlisis e Interpretacin de los resultados

pp
iii
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v
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x
xi
1
3
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6
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49
50
50
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53
54
55
55
55

4. 2

Conclusiones

81

4. 3

Recomendaciones

83
85
88

BIBLIOGRAFA
ANEXOS

vi

NDICE DE CUADROS

1
2
3
4
5
6
7

pp
Operacionalizacin de Variables
48
Su jefe impone la forma de ejecutar su trabajo sin permitir 56
sugerencias?
Su jefe delega en usted el cumplimiento de funciones que le 57
son propias a l?
Se realiza en su empresa reuniones para resolver 58
desacuerdos sobre problemas importantes?
Considera que lo que le pagan es justo por lo que hace?
59
A travs de recompensas e incentivos, es reconocido su 60
trabajo por sus jefes?
La empresa le ofrece oportunidades de ascenso por 61
destacarse en el cumplimiento de sus funciones?

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26

La empresa brinda programas de capacitacin y formacin


para el desarrollo profesional?
Su supervisor le trata con respeto y consideracin?
Considera que el trato entre usted y sus compaeros se
mantiene dentro de los lmites del respeto?
Se preocupan los empleados por fortalecer las carencias
entre unos y otros en beneficio de la empresa?
Se siente comprometido con las metas organizacionales de
la empresa?
Conoce bien el aporte que brinda su trabajo a la institucin?
Se siente orgulloso de trabajar en Banesco?
Dejara Banesco si recibiera ofertas de otro trabajo con
igual remuneracin?
La gerencia se preocupa de que las normas, mtodos y
procedimientos se cumplan correctamente?
Estn
claramente
definidas
sus
funciones
y
responsabilidades?
Cumple su horario aunque no sea supervisado?
Busca diferentes modos para resolver problemas?
Resuelve situaciones superando las expectativas?
Cree usted que el empleo de las redes de comunicacin
ampla el mercado financiero de la empresa Banesco?
Se prepara buscando informacin constantemente con
respecto a su trabajo para lograr mejores beneficios a la
empresa?
Considera que la automatizacin lograda por Banesco se
encuentra acorde con los avances tecnolgicos en el campo
financiero?
Los cambios de mobiliario para modernizar los espacios en
el banco causan satisfaccin en el trabajo realizado?
El banco realiza evaluacin de sus trabajadores
peridicamente?
Se esfuerza continuamente para lograr una mejor calidad
en su desempeo?

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NDICE DE GRFICOS
pp
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61
62
63
64
65
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Grfico 1
Grfico 2
Grfico 3
Grfico 4
Grfico 5
Grfico 6
Grfico 7
Grfico 8
Grfico 9
Grfico 10
Grfico 11
Grfico 12
Grfico 13

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Grfico 14
Grfico 15
Grfico 16
Grfico 17
Grfico 18
Grfico 19
Grfico 20
Grfico 21
Grfico 22
Grfico 23
Grfico 24
Grfico 25

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA


MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN UNIVERSITARIA,
CIENCIA Y TECNOLOGA
INSTITUTO UNIVERSITARIO GRAN COLOMBIA
SAN CRISTBAL ESTADO TCHIRA

INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEO DE


LOS TRABAJADORES DEL BANCO BANESCO SUCURSAL SAMBIL
PARROQUIA SAN JUAN BAUTISTA, SAN CRISTBAL, ESTADO
TCHIRA
(2014 2)
Trabajo especial de grado presentado para optar al ttulo de Tcnico Superior
Universitario en Banca y Finanzas

AUTORES:
Crdenas O., Geoconda Y. V- 23.610.352
Gelvis A., Yssica
V- 21.000.300
Gmez L., Mara J.
V- 21.000.005
Guerrero A., Yrahizar C.
V- 19.597.116
Quevedo, Yarima Y.
V- 21.282.295
Vejar G., Paola M.
V- 20.120.398
Vivas C., Miguel A.
V- 21.003.225
Tutor metodolgico: Luis Gmez
Tutor de Contenido: Danny Moros
Lapso Acadmico: 2014 2
Seccin: B6NA
RESUMEN
En el trabajo de investigacin se plante como objetivo evaluar la influencia
del clima organizacional en el desempeo de los trabajadores del banco
Banesco sucursal Sambil Parroquia San Juan Bautista, San Cristbal,
Estado Tchira. Para lo cual se emple un diseo de investigacin no

experimental en vista de que las variables no fueron manipuladas


deliberadamente sino que se observaron en su ambiente natural con un tipo
de investigacin descriptiva donde se buscaron las caractersticas de
personas que se sometieron a anlisis enmarcadas en la modalidad de
campo porque los investigadore s se desplazaron al espacio donde se
localizaron las variables de inters y as se tom la muestra intencional
distintiva de la poblacin representada por el banco en estudio y se aplic el
instrumento de la encuesta previamente validada por un grupo de expertos
en contenido y metodologa, con la intencin de medir con cierto grado de
exactitud el comportamiento de las variables. As, los resultados obtenidos
consistieron en la verificacin de los factores que determinan una percepcin
por parte de los trabajadores de un clima organizacional inadecuado, el cual
se pudo comprobar, es causa de un bajo desempeo laboral. Por lo que se
realizaron recomendaciones dirigidas a mejorar factores como el liderazgo, la
comunicacin, oportunidades de desarrollo, trabajo cooperativo y relaciones
interpersonales.
Descriptores: Clima organizacional, desempeo laboral, satisfaccin laboral.

xi

INTRODUCCIN
El ambiente laboral puede ejercer sobre el individuo un control
relativamente intenso o bien promover normas, reglamentaciones y orden;
as, el clima laboral es el entorno y ambiente dentro de cual se desarrollan las
tareas, actividades y relaciones de trabajo entre los empleados. Sin embargo,
clima organizacional considerado como el conjunto de condiciones,
caractersticas del ambiente de trabajo y realidades en la actividad rutinaria
de un trabajador, que pueden ser percibidas por este de manera directa o
indirecta y comprende adems la parte fsica y emocional de cada miembro
que compone la organizacin puede influir positiva o negativamente en el
desempeo laboral, ocasionando sentido de pertenencia, motivacin,
compromiso, liderazgo, respeto, entre otros; o todo lo contrario segn sea el
caso.
Asimismo, las caractersticas que le proporciona el ambiente de trabajo
a sus empleados deben otorgar confortabilidad y seguridad a todos los
individuos involucrados en cada uno de los procesos de la organizacin y
para los niveles gerenciales debe ser de gran importancia obtener
conocimiento en relacin con los resultados de medicin del clima
organizacional en vista de que los mismos reflejarn el impacto que tiene el
desempeo laboral de los trabajadores y por ende en la productividad de la
empresa.
Del mismo modo, el conjunto de resultados obtenidos por el desempeo
del personal, es el reflejo del buen o mal clima que proporciona la
organizacin, el mismo que permite que cada individuo llegue a su
realizacin tanto personal como profesional dando una ventaja competitiva a
la empresa. El aprovechamiento al mximo de las diferentes capacidades
que posee el personal es tambin reflejo de la motivacin que se brinda para
generar

compromiso

niveles

de

satisfaccin

en

las

funciones

desempeadas, adems del logro de los objetivos establecidos en el corto y

largo plazo.
De tal modo, que la investigacin se desarroll en cuatro captulos: el
captulo I comprende el planteamiento del problema, los objetivos, la
justificacin y delimitacin de la problemtica planteada; el captulo II
contiene los antecedentes, bases tericas, bases legales, definicin de
trminos bsicos, elaboracin de la hiptesis y sistemas de variables que
sustentan la investigacin; el captulo III se refiere al marco metodolgico, es
decir el diseo, tipo y modalidad de la investigacin; poblacin y muestra,
tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos y validez del instrumento. Y,
el captulo IV posee el anlisis, presentacin y tabulacin de los resultados a
travs de cuadros y grficos estadsticos, lo que permiti a los autores
establecer las conclusiones y recomendaciones necesarias para atender el
problema estudiado; finalmente, se presentan las referencias bibliogrficas y
anexos.

CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
Actualmente, no obstante los avances tecnolgicos, los seres humanos
son indispensables para las organizaciones, pues de ellos se desprende el
conocimiento y la aplicacin del mismo. Sin embargo, las personas, adems
de desempear funciones o desarrollar habilidades, poseen los sentimientos.
Son estos sentimientos los que le permiten a las personas tener
percepciones acerca de la estructura, de los procesos de la empresa y de
sus compaeros de trabajo con quienes interacta. Por tanto, de acuerdo con
stos, se desarrolla el clima organizacional.
En otras palabras, motivado a que el recurso humano es considerado
como uno de los ms importantes porque es el que hace posible el xito y el
desarrollo de una organizacin, el clima organizacional ejerce efectos sobre
los trabajadores y en el establecimiento de sus compromisos con los
objetivos de la empresa en pro de la respectiva visin organizacional. Toda
vez que los gerentes y administradores comprendan que en la calidad de sus
empleados radica el producto o servicio que se ofrece al consumidor final.
De esta forma, el clima organizacional, junto con las estructuras,
caractersticas organizacionales y la motivacin de los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico, que en
la medida que fluye armnicamente, se pueden alcanzar patrones de
eficiencia y satisfaccin.
Por lo tanto, los administradores tienen el compromiso de diferenciar lo
que en palabras de Robbins (2009) define como grupo dos o ms individuos
que interactan, que son interdependientes y se renen para lograr objetivos

particulares (p. 318); lo que indica que el trabajo que se logra con estos
grupos est en razn de los aportes de cada integrante al respecto; no hay
intencin de apoyar las funciones de los dems, sino en el cumplimiento de
la parte que a cada uno corresponde, se constituyen para un fin y no tienen
inters en funcionar para otro; a menos que sus objetivos individuales estn
en consonancia con los del grupo. Estos objetivos, al ser establecidos como
formales, son definidos por la estructura de la organizacin, con trabajos
designados que establecen tareas, adems quedan estipulados por las
metas organizacionales y se dirigen al cumplimiento de stas.
Pero, lo ms asertivo, es que la gerencia propicie y facilite la evolucin
de los grupos de trabajo para que se conviertan en equipos de trabajo. En
este sentido, Urdaneta, (citado en Ballesteros, 2004), comenta que un grupo
se convierte en equipo cuando los miembros del grupo estn centrados en
ayudarse entre s para alcanzar las metas de la empresa. A fin de buscar
que los grupos sean eficaces, tengan ideas innovadoras, alcancen las metas
y se adapten al cambio en aras de mejorar las respuestas que ofrecen a sus
clientes.
Por consiguiente, el trabajo en grupo o equipo dentro de una entidad es
considerado como un elemento fundamental o como factor clave para el
desarrollo de las actividades y la interaccin social dentro de los equipos de
trabajo. De esta forma, queda claro que el trabajo en equipo fortalece la
participacin y compaerismo entre los mismos; dado que el equipo cuenta
con los mecanismos para fomentar las diferencias de opinin entre sus
miembros, y es capaz de manejar los conflictos que se podran presentar.
Del mismo modo, la percepcin que tiene cada miembro de lo que vive
en su ambiente laboral, de las actitudes, interacciones y experiencias que
cada uno tenga con la empresa, precisa lo que es el clima organizacional. Tal
como lo define Tubn (citado en Alanis, 2014): Clima organizacional es un
fenmeno

interviniente

que

media

entre

los

factores

del

sistema

organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un

comportamiento

que

tiene

consecuencias

sobre

la

organizacin

(productividad, satisfaccin, rotacin, etc.) (p. 58).


En consecuencia, entre otras cosa s, ste puede verse reflejado en la
preocupacin por la calidad de vida de los trabajadores y por ende, en el
funcionamiento financiero; es decir, se incrementa el valor de mercado y la
productividad; se reducen costos operativos; mejora la habilidad para retener
y atraer a los mejores empleados; se fortalece la confianza y lealtad de
quienes ya estn en la empresa ; se reduce el ausentismo y se fortalece la
imagen corporativa.
Entonces, la importancia del clima organizacional radica en que, si no se
les maneja adecuadamente a los factores que lo conforman, los efectos
pueden oscilar hacia resultados no deseables en el grado de satisfaccin del
empleado y por ende, en la atencin al consumidor final que es el usuario
bancario.

En relacin con esta premisa, en el banco Banesco sucursal

Sambil, se ha observado insatisfaccin en los empleados dentro de la


organizacin a la que pertenecen.
Lo cual, se evidencia en la actitud que demuestran en la interaccin con
los clientes, a quienes no les ofrecen el trato de cortesa apropiado,
demuestran desinters en la atencin, las respuestas a sus necesidades las
proporcionan con dilacin y falta de claridad, entre otras.
En referencia a las premisas expuestas, se formularon las siguientes
interrogantes: Cmo perciben el clima organizacional los empleados de la
agencia Banesco Sucursal Sambil? Cules son los factores del entorno
empresarial que influyen en el clima organizacional de los empleados del
Banco Banesco Sucursal Sambil? Cules son los efectos del clima
organizacional en el desempeo de los trabajadores del banco Banesco
Sucursal Sambil?

1.2 Objetivos de la Investigacin


Objetivo General
Evaluar la influencia del clima organizacional en el desempeo de los
trabajadores del banco Banesco sucursal Sambil Parroquia San Juan
Bautista, San Cristbal, Estado Tchira.
Objetivo Especficos
Diagnosticar como perciben los trabajadores el ambiente de trabajo de
la agencia para el desempeo de sus actividades en el banco
Banesco sucursal Sambil.
Determinar los factores del entorno empresarial que influyen en el
clima organizacional de los empleados del banco Banesco sucursal
Sambil.
Describir los efectos del clima organizacional en el desempeo de los
trabajadores del banco Banesco sucursal Sambil.
1.3 Justificacin de la Investigacin
La investigacin que aqu se presenta con base en el clima
organizacional de una agencia bancaria y sus efectos en la atencin al
cliente, representa aspectos que la justifican por sus aportes tericos en
cuanto a la revisin de los factores que conforman el clima organizacional y
el manejo que de stos se haga en beneficio directo del empleado que
pertenece a la organizacin bancaria y, por ende, al usuario de dicha entidad.
Tales

como

la

importancia

de

las

habilidades

en

las

relaciones

interpersonales y las funciones y roles del gerente para propiciar el adecuado


clima organizacional.
En cuanto a la justificacin metodolgica, a travs del mtodo cientfico,
se tiene que el empleo de diferentes instrumentos para la recoleccin de

datos, el manejo respectivo y el anlisis, a fin de descubrir hechos y


relaciones importantes, que adems provea una base desde la cual sea
posible realizar pronsticos ms exactos del comportamiento humano, los
cuales resultarn en el aporte de un compendio de recomendaciones
sistematizadas ajustadas a la realidad social en la agencia bancaria y sirva
de modelo a otras, en funcin de mejorar el nivel de desempeo del
empleado en aras de la prestacin de un mejor servicio y atencin al cliente.
Enfoque sistemtico que permitir descubrir hechos y relaciones relevantes
que servirn de sustento a los pronsticos que en cuanto a clima
organizacional se planteen.
Finalmente, en relacin con el aspecto prctico, se justifica este trabajo
investigativo en la medida en que las acciones que se toman en el curso de
la misma, son tendientes a solucionar los problemas encontrados. Para
realizar una buena labor mediante la reduccin de estas deficiencias y
canalizar esfuerzos en pro de la satisfaccin del cliente.
1.4 Delimitacin
La investigacin est delimitada al espacio geogrfico de la institucin
financiera Banco Banesco, sucursal Sambil, ubicada en Parroquia San Juan
Bautista del Estado Tchira, en el lapso comprendido entre septiembre y
diciembre del ao 2014.

CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1 Antecedentes de la Investigacin
A continuacin, se examinan los trabajos previos efectuados acerca del
problema en estudio. Toda investigacin para ser consumada desde los
puntos de vista terico y conceptual necesita de las consultas de fuentes
previas de informacin que guardan relacin directa o indirecta con ella para
consolidarse. Todo tiene un comienzo que en muchas ocasiones se
desconoce, pero que resulta importante conocer, de esta manera se
comprende mejor los sucesos del presente y permite afrontar con seguridad
los acontecimientos del futuro. De este modo, se presentan trabajos de
investigacin que guardan relacin con el tema de estudio.
En el mbito internacional, Len (2013), realiz en Arauca, Colombia
una investigacin donde el inters fue identificar los aportes de las
dimensiones Liderazgo, Comunicacin y Trabajo en equipo al clima
organizacional en el caso Bancolombia. Para ello, se utiliz el instrumento de
recoleccin de datos adaptado Organizational Climate Questional, modelo de
Litwin y Stringer. Los resultados demostraron que las 03 dimensiones
aplicadas para la determinacin del clima se encuentran percibidas de forma
positiva por los empleados de la organizacin.
De este modo, se constat que el liderazgo, la comunicacin y el
trabajo en equipo son componentes claves que aportan significativamente a
la gestin administrativa del sistema, convirtindose en un valor agregado
para la competitividad y productividad de la empresa Grupo Bancolombia,
Arauca. A partir de dicho resultado se presentaron recomendaciones para
mejorar la percepcin del clima organizacional.

Con referencia a lo anterior, se encuentra que los elementos estudiados


por Len, son tambin considerados en el estudio que actualmente se
ejecuta por los autores de este trabajo.
En el mbito nacional, Daz (2012), en Ciudad Bolvar, Estado Bolvar
realiz un estudio referido a la evaluacin sobre la calidad de servicio como
estrategia financiera para impulsar la productividad en el mercado bancario;
con el fin de determinar la importancia que representa la satisfaccin del
cliente en el porvenir, mantenimiento y competitividad en este tipo de
mercado

complejo

exigente.

La

metodologa

empleada

es

una

investigacin transaccional descriptiva. La poblacin representada por 260


trabajadores bancarios y 177.300 clientes del mercado bancario de Ciudad
Bolvar.
Finalmente, los resultados de la investigacin permitieron concluir que
ambas poblaciones conocen e interpretan la relevancia de la calidad de
servicio y su significado para el proceso productivo de estas organizaciones
financieras. De all que se deba realizar la implementacin de una
programacin de calidad de servicio, ya que la misma es vital para poder
mantenerse y competir en el mercado bancario, el cual es muy exigente y
demandante en todos los aspectos de la realidad comercial y econmica.
Se infiere del estudio revisado, una convergencia de ideas en los
resultados presentados. En el sentido que despus de efectuarse la medicin
del clima de una empresa y el respectivo anlisis de los resultados
obtenidos, el principal objetivo ser la propuesta para corregir, mejorar y
mantener efectos positivos en el ambiente laboral.
En el mbito regional, Pacheco y Snchez (2014), en San Juan de
Coln,

Estado

Tchira,

realizaron

un

trabajo

titulado

Lineamientos

estratgicos para el mejoramiento del clima organizacional del personal del


Colegio Sucre. Con el objetivo de indicar recomendaciones para la mejora
del clima organizacional en esa institucin. Lo cual fue realizado bajo el
paradigma cualitativo, estudio de campo no experimental. Concluyendo que

10

se requiere efectuar talleres, conformar espacios de intercambios donde se


destaque un clima relacional positivo para mejorar la comunicacin y lograr
mayor flexibilidad laboral.
Ante la investigacin considerada, se evidencia una pertinencia con el
trabajo en estudio que aqu se trata, debido a que los autores coinciden con
las apreciaciones con respecto al clima organizacional en tanto cumple un
papel fundamental para lograr una eficiencia significativa en las actividades
laborales que se ejecutan en una determinada empresa de servicio. As,
como lo define Garca (2012):
El clima organizacional, llamado tambin clima laboral, ambiente
laboral o ambiente organizacional, es un asunto de importancia
para aquellas organizaciones competitivas que buscan lograr una
mayor productividad y mejora en el servicio ofrecido, por medio de
estrategias internas. El realizar un estudio de clima organizacional
permite detectar aspectos clave que puedan estar impactando de
manera importante el ambiente laboral de la organizacin (p. 5).
Por lo tanto, se hace necesario desarrollar un ambiente laboral que
permita a las diferentes organizaciones mantener un clima organizacional
ptimo y adecuado a las diferentes actividades que se ejecuten en pro de los
requerimientos y opciones que satisfagan las necesidades de los usuarios de
una determinada empresa.
2.2 Bases Tericas

2.2.1 Clima Organizacional


La relacin del empleado con la organizacin no se proyecta solamente
a nivel de los aspectos definidos por la estructura formal en el sistema en
funcin y posiciones del trabajador, sino que cada ocupante de un puesto
tiene ciertos patrones en su relacin con otras personas de la organizacin.
Al respecto, Mndez (2010), define que el clima organizacional es el
resultado de la forma como las personas establecen procesos de interaccin
social (p. 30). Tal proceso est influenciado por el sistema de valores,

11

actitudes y creencias de su ambiente o entorno interno (estos constituyen


elementos del denominado componente de la accin social).
Esta interaccin permite construir percepciones que por su origen e
impacto colectivo se constituyen en atributos de la organizacin como un
todo y de igual forma, de los subsistemas que la conforman. Tales
percepciones influyen en los comportamientos y actitudes que las personas
asumen en la organizacin.
Litwin (citado en Mndez, 2010) encuentra que el clima organizacional
es el resultado de los efectos subjetivos percibidos del sistema formal, el
estilo informal de los administradores, y de otros factores ambientales
importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivacin de las
personas que trabajan en una organizacin dada (p. 32).
En este sentido, el empleado no solo establece interaccin social con
otros, sino que adems la forma como se realiza tal proceso, determina
conductas que se explican en las percepciones que ellos tienen entre s. Por
ejemplo, las conversaciones (como fuente de relacionamiento), pues mucho
del xito organizacional tiene que ver con la calidad, velocidad e integridad
de las comunicaciones.
Histricamente, han transcurrido segn Cole (2012), cuatro periodos
que caracterizan los cambios en relacin con el clima organizacional, a
saber:
La era de la conduccin cientfica, filosofa de conduccin antes del
comienzo de la Segunda Guerra Mundial, en la que prevaleci la
preponderancia de personal obrero sobre la administracin, los
gerentes conducan al personal con la tpica mano dura, puesto que
crean que los empleados son perezosos, pasivos, necesitan ser
manipulados y controlados por la organizacin (p. 77). Por tanto,
deben ser motivados a trabajar por la organizacin, incentivos
econmicos

as,

las

organizaciones

sentimientos y disciplinarlos.
12

deban

controlar

sus

La era de las relaciones humanas, durante la Segunda Guerra


Mundial, a causa de la escasez de mano de obra, se buscaron formas
de incrementar la satisfaccin del personal, tales como la atencin que
los supervisores deban dar a sus trabajadores, el aspecto del medio
social laboral y los objetivos de los individuos como ms importantes
que los de la organizacin. Pues se consider que las personas
bsicamente estaban motivadas por las necesidades sociales ya que
responden ms a las fuerzas sociales de su grupo de pares que a los
incentivos y controles de la conduccin.
La era de la conduccin por compromiso del subordinado, se
consider que los empleados solo se interesan por sus objetivos
personales. Que el mejor modo de motivar a las personas es
ofrecerles la oportunidad de confrontar desafos y autorrealizarse. La
autoridad raramente es delegada porque esto ubicara algn tipo de
responsabilidad por los errores en la personal a la cual se ha
delegado. Los empleados son evaluados segn la medida de su
compromiso. As, esto represent la destruccin para aquellos
individuos brillantes, con iniciativa, a quienes se les exige demasiado y
cuando presentan alguna falla, considerados incompetentes.
La conduccin por compromiso de equipo, donde existe el
establecimiento de objetivos mutuos y la cooperacin de equipo que la
organizacin puede llegar a satisfacer, se presenta la necesidad de
pertenencia dentro del proceso de trabajo en s mismo.
Al respecto, Durn (citado en Cole 2012), menciona entre otras cosas
que el clima organizacional es evaluado para determinar si la empresa es un
buen empleador. En dicho artculo Durn indica que las mejores empresas
donde trabajar, son tambin las mejores empresas en donde invertir, en
atencin a que son casi el doble ms rentables que el resto de las
compaas, en conclusin a su observacin seala que "La alegra se
contagia y es una buena inversin".(p.4).

13

Por ejemplo, para trabajar con eficacia con personas de diferentes


culturas, es necesario que se entienda la forma en que fueron moldeados por
su cultura, geografa y religin, y cmo adaptar su estilo de administracin a
sus diferencias. Entonces, el reto para las organizaciones es volverse ms
hospitalarias para los diversos grupos de personas, a travs de aceptar sus
estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo distintos.
2.2.1.1

Caractersticas del Clima Organizacional

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se


originan de una gran variedad de factores. Unos comprenden los factores de
liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria,
participativa). Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la
estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones). Otros son las consecuencias
del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social,
interaccin con los dems miembros).
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es
necesario resaltar las siguientes caractersticas:
El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo
estas pueden ser internas o externas.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempean en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y el comportamiento individual.
Estas

caractersticas

de

la

organizacin

son

relativamente

permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y


de una seccin a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y

14

los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente


altamente dinmico.
2.2.1.2

Elementos del clima Organizacional

Los elementos del clima organizacional deben tenerse en cuenta en la


generacin de procesos creativos y espacios para la innovacin. En palabras
de Ciampa (citado en Marn 2009), Influencia, trabajo en equipo,
satisfaccin, deseo de cambio y responsabilidad (p. 17), son los elementos
ms representativos de los que se debe componer entonces el clima para
que surjan ideas que posteriormente se cristalicen como innovaciones.
Pues, se hace necesario que los miembros de la organizacin se
sientan parte integral de sta, sean tomados en cuenta y no deben temer a
opinar, de hecho, a criticar los elementos de la organizacin que no
contribuyen a los procesos de cambio, proponiendo nuevas formas de
realizar las actividades y/o labores, entre otras actitudes que se fomentan en
los individuos, cuando el clima organizacional es propicio para esto.
2.2.1.3

Variables del Clima Organizacional

El clima organizacional puede comprenderse mejor considerando una


serie de variables a nivel individual, grupal y organizacional:
Variables a nivel individual
Es una variable independiente en el Clima Organizacional, en tanto el
individuo

posee

caractersticas propias que

le

van

permitir un

comportamiento particular dentro de la organizacin: edad, sexo y estado


civil; caractersticas de la personalidad; valores y actitudes; niveles bsicos
de habilidad; percepcin, toma de decisiones individual, capacidad de
aprendizaje y motivacin, entre otros.
Si el estudio de las organizaciones no toma en cuenta la existencia e

15

importancia que tienen las diferencias individuales entre los integrantes de la


organizacin, enfrentarn serias dificultades cuando intenten ser tiles en la
prctica al asistir a las organizaciones en la solucin de problemas.
Las personas constituyen el sistema social interno de la organizacin,
que est compuesto por individuos y grupos, tanto grandes como pequeos.
Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que
crearon la organizacin, y sta existe para alcanzar sus objetivos. El hombre
tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas
oportunidades esa satisfaccin la consigue en el medio de trabajo donde se
desenvuelve, en la organizacin, pero no todas las personas satisfacen de
igual modo sus necesidades debido a que cada individuo tiene una carga
emocional y unas vivencias diferentes.
Asimismo, dentro de ella despliega sus actitudes, inteligencia,
conocimientos y competencias, las cuales pueden ser congruentes con los
objetivos de la organizacin o tambin pueden ir en contra de los objetivos
de la misma. Desde otra perspectiva el individuo ingresa a la organizacin
como un todo nico e indivisible y lleva en si toda su contribucin psicolgica.
Variables a nivel de grupo
El comportamiento de la gente en grupo es algo ms que la suma total
de cada individuo actuando por s solo. La complejidad de nuestro modelo se
incrementa si se reconoce que el comportamiento de la gente cuando est
en grupos es diferente de su comportamiento cuando est sola. As, en el
comportamiento grupal, se incluyen normas, roles, formacin de equipos,
liderazgo y conflicto.
Sobre la base de las consideraciones anteriores un grupo est
conformado por dos o ms individuos. Tal como lo expresa Robbins (2009),
son interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar
determinados objetivos especficos, es decir, sus miembros tienen una
caracterstica en comn que les permite relacionarse. Cabe agregar, que el
16

mismo autor, realiza una clasificacin de los grupos en atencin a la


rigurosidad en la formacin, a saber: grupos formales, los que estn
definidos por la estructura organizacional, con funciones de trabajo
designadas que les establecen tareas (p. 284). Segn se ha visto, en los
grupos formales los comportamientos que alguien debe tener quedan
estipulados por las metas organizacionales y se dirigen al cumplimiento de
stas. Por otra parte, este autor expresa en relacin con los grupos no
formales, son alianzas que no estn estructuradas de manera formal ni
determinadas por

la

organizacin.

Dichos grupos

son

formaciones

espontneas en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la


necesidad de tener contacto social (p. 284), estn conformadas por
intereses o comportamientos propios de los individuos dentro de las
organizaciones laborales.
En referencia a la clasificacin anterior, Sayles (Citado en Robbins,
2009), es posible hacer clasificaciones ms finas de los grupos como de
mando, tarea, inters y amistosos (p. 284). En efecto, un grupo de mando
est compuesto por individuos que reportan directamente a un gerente
asignado; un grupo de tarea, lo representan quienes trabajan juntos para
efectuar una tarea incluida en sus deberes; un grupo de inters, est
conformado por las personas que pertenecen o no a grupos comunes de
mando o tarea, pero pueden coincidir en la consecucin de un objetivo
comn que les interese. Finalmente los grupos amistosos, son aquellos que
se desarrollan porque sus miembros individuales tienen una o ms
caractersticas comunes, se basan en alianzas sociales que con frecuencia
se extienden fuera del trabajo.
En su evolucin, como lo indican McGrew, Bilotta y Deeney (citados en
Robbins, 2009), los grupos por lo general pasan a travs de una secuencia
estandarizada, denominada modelo de cinco etapas del desarrollo de un
grupo (p. 286). Segn se ha citado, la etapa de formacin o primera etapa
en el desarrollo de un grupo, caracterizada por la incertidumbre. La etapa de

17

tormenta, se caracteriza por el conflicto que surge en ste. La etapa de


normalizacin, se caracteriza por las relaciones y cohesin estrechas. La
etapa de desempeo, cuando ste es funcional por completo. Y, la etapa de
terminacin, se caracteriza por la preocupacin por finalizar las actividades
en lugar de por el rendimiento en la tarea.
Por otra parte, tienen propiedades que moldean el comportamiento de
sus miembros y hacen posible explicar y predecir gran parte del
comportamiento individual tanto dentro del grupo como el desempeo de
ste. As, la primera propiedad es el rol o conjunto de patrones de
comportamiento esperado atribuido a alguien que ocupa una posicin dada
en la unidad social; la segunda y tercera propiedad son las normas y el
estatus, que son los estndares aceptables de comportamiento dentro de un
grupo y que son compartidos por los miembros de ste.
Igualmente, el estatus es la posicin definida socialmente o rango que
los dems dan a los grupos o a sus miembros. La cuarta propiedad es el
tamao, el cual afecta el comportamiento general del grupo, pero el efecto
depende de las variables que se consideren. Por ejemplo, las evidencias
indican que los grupos pequeos son ms rpidos que los grandes para
culminar tareas, y que los individuos se desempean mejor en grupos
pequeos.
Por otra parte, los grupos grandes (formados por doce o ms
miembros) son buenos para hacer aportaciones variadas, por lo que resultan
ms eficaces si la meta es hacer descubrimientos. Sin embargo, si se trata
de resolver problemas, los grupos grandes lo hacen mejor que sus
contrapartes ms pequeas, de manera consistente.
La quinta propiedad, es la cohesin, que consiste en el grado en que
los miembros de un grupo se ven atrados uno con otro y estn motivados
para permanecer en el grupo.

18

Variables a nivel de sistema organizacional


En la misma medida en que los grupos son algo ms que la suma de
los miembros individuales, las organizaciones son ms que la suma de los
grupos que los forman. El diseo de la organizacin, la tecnologa, los
procesos de trabajo; las polticas y las prcticas de recursos humanos de la
organizacin (es decir, procesos de seleccin, programas de capacitacin,
mtodos para la evaluacin del desempeo); la cultura interna; los niveles de
tensin en el trabajo, todos tienen un impacto sobre el individuo y el grupo.
En este sentido, las organizaciones son unidades y sistemas sociales
coordinados,

compuestos

por

individuos

que

funcionan

en

forma

relativamente constante para alcanzar una meta. Su existencia permite que


los miembros que la conforman alcancen objetivos que no podran lograr de
manera aislada, debido a las restricciones individuales.
Por su parte, las personas que estn dentro de la organizacin, a travs
de la percepcin, evalan e interpretan su entorno, se forman de l un
modelo con significado, en el cual participan y que a la vez influye sobre la
conducta de ellos mismos.
La asercin de las organizaciones como un conjunto de individuos, con
una amplia e inherente diversidad de necesidades e intereses particulares,
cuya bsqueda de satisfaccin personal y control del medio en el que
trabajan influyen y modifican el entorno organizacional que a su vez regula y
conforma el comportamiento de sus integrantes, implica la necesidad de un
ajuste entre el individuo y la organizacin, que conjugue los procesos de
socializacin

de

personalizacin

de

organizaciones

individuos

respectivamente.
Dicho ajuste, conlleva determinar el grado de aceptacin mutua, y debe
combinar de manera recproca y complementaria los esfuerzos de la
organizacin para socializar a los nuevos miembros, con los esfuerzos de
stos para modificar y adaptar su puesto, grupo de trabajo e inclusive la

19

organizacin total, a sus intereses particulares.


En este sentido, la satisfaccin de las necesidades individuales y el
logro de las metas organizacionales sern influenciadas en el grado en que
las organizaciones presten atencin y promuevan que sus miembros
adquieran habilidades tcnicas para el desempeo de su tarea y capacidad
para interaccionar socialmente en un grupo, destrezas indispensables para
desenvolverse con productividad.
Pero, las organizaciones al hacer esto, no slo proveen a las personas
con estas oportunidades de autoexpresin, sino que el efecto multiplicador
que proporciona a una estructura contribuye a que el individuo derive una
mayor satisfaccin, especialmente si los objetivos personales y los de la
organizacin se orientan hacia una misma direccin.
Es ms, la satisfaccin de las necesidades individuales y el logro de las
metas organizacionales sern afectadas por el grado en que la organizacin
y el individuo coincidan en cuanto a posibilidades y alternativas de
crecimiento y florecimiento del talento personal y de su empleo real y
potencial en la organizacin.
Desde el punto de vista del modelo de integracin individuoorganizacin, y teniendo en cuenta la necesidad de motivacin del individuo,
se puede relacionar con la teora de Maslow (Pirmide de las necesidades:
fisiolgicas, seguridad, afiliacin, estima y autorrealizacin), en el sentido de
la importancia de que cada nivel de la jerarqua de necesidades debe ser
satisfecho antes de que se active el siguiente, y una vez que una necesidad
es satisfecha en forma importante, ya no motiva al comportamiento. En otras
palabras, conforme se satisface una necesidad, la siguiente necesidad se
vuelve dominante. El individuo va ascendiendo as en la jerarqua de
necesidades. De modo que la organizacin reconoce y valora la identidad del
individuo, mientras que ste corresponde adoptando los valores de la
organizacin. Este es un proceso del que se deriva satisfaccin al imprimir el
individuo su estilo personal a la tarea y responsabilidad de su cargo.

20

2.2.1.4

Factores del Clima Organizacional

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un


determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este
clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se
originan en una gran variedad de factores, entre ellos se tienen:
Liderazgo
Es el proceso de influencia interpersonal para motivar y ayudar a los
dems a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos. Es el factor crucial
que ayuda a un individuo o a un grupo a identificar sus metas, y luego los
motiva y auxilia para alcanzarlas. En donde se aprecian tres elementos
significativos que son la influencia/apoyo, el esfuerzo voluntario y el logro de
las metas.
Es evidente que, sin liderazgo, una organizacin sera slo una masa
confusa de gente y mquinas. Se da en grupos sociales, donde una persona
lo asume en una situacin dada y la dirige a travs del proceso de
comunicacin humana, ya que posee los cuatro factores que le caracterizan
como lder, siendo stos, las influencias, situacin, proceso de comunicacin
y objetivo por seguir.
Y, de acuerdo con su comportamiento se puede definir como
autocrtico, el que ejerce la dominacin e impone sus decisiones, en otras
palabras es un dictador; el participativo o lder que apoya a sus subalternos
sin perder la autoridad y responsabilidad en las decisiones; el permisivo, es
el que deja en manos de otros la toma de decisiones considerando que stas
siempre persiguen el fin comn. En todo caso, la prueba definitiva del
liderazgo de una persona es la medida en que identifica, desarrolla, canaliza
y enriquece el potencial que ya est en una organizacin y su personal, y lo

21

sostiene tanto en pocas buenas como malas.


Motivacin
Se refiere a la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia el
logro de las metas, sean estas personales u organizacionales; tambin es la
forma en que la conducta se inicia, energiza, sostiene, dirige, detiene y el tipo
de reaccin subjetiva que est presente en la organizacin, pues est
condicionado por la capacidad para satisfacer alguna necesidad personal.
En este orden de ideas, la motivacin es el impulso que da eficacia al
esfuerzo colectivo dirigido a conseguir los objetivos de la empresa y empujan
al individuo a la bsqueda continua de mejores prestaciones a fin de
realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad
donde su accin cobra significado.
Comunicacin
Es una accin fundamental en el desarrollo de cualquier interaccin
humana, mxime cuando su campo de accin se circunscribe a la actividad
laboral, en donde es preciso que los mensajes sean ledos con un mnimo de
distorsin para alcanzar un desempeo eficiente; es una funcin estratgica
y apoya estructuralmente el proyecto empresarial, en tanto se convierte en
un instrumento para la calidad. Por lo que, la comunicacin es la actividad
siempre presente por la cual la gente se relaciona entre s y combina sus
esfuerzos.
Debido a que la comunicacin es la transferencia de informacin y el
entendimiento de una persona con otra; en definitiva es lo que el receptor
entiende, no lo que el emisor dice.
Por lo tanto, si la organizacin es una empresa, la comunicacin
distingue tres sistemas, como lo son: operacionales, los que se refieren a
tareas

operaciones;

reglamentarios,

relacionados

con

rdenes

instrucciones. Y, comunicaciones de mantenimiento, que corresponden con


22

relaciones pblicas, captacin y publicidad.


Por consiguiente se lograr, si los mensajes fluyen adecuadamente y si
la arquitectura de la organizacin est acorde para lograr una comunicacin
que est integrada con sus objetivos. Adems, desarrollar canales para una
buena comunicacin repercutir sobre la percepcin que el entorno tiene de
la empresa.
Actitud
Es evidente que las actitudes de los empleados son importantes para
las organizaciones, como lo define Newstrom (2011), son los sentimientos y
creencias que determinan, en gran parte, la forma en que los empleados
perciben su entorno, se comprometen con objetivos establecidos y, en ltima
instancia, se conducen (p. 217). Es decir, forman una estructura mental que
afecta el modo en que se ven las cosas y se juzgan los factores que rodean
el trabajo.
Las actitudes son buenas predictoras de la conducta pues son estados
emocionales que suelen ser estables a travs del tiempo y se centran en un
elemento concreto del trabajo que se desempea. Proporcionan indicios de
los propsitos o inclinaciones de los empleados para actuar de cierto modo.
Las actitudes laborales positivas predicen conductas constructivas; las
actitudes laborales negativas predicen conductas indeseables.
Es importante observar, entender y administrar las actitudes de los
empleados. Ya que, se desarrollan como consecuencia de las apreciaciones
de equidad o inequidad en el sistema de recompensas y tambin del
tratamiento del supervisor. De all, que los administradores estn
particularmente interesados en cuatro tipos de actitudes: satisfaccin laboral,
involucramiento con el trabajo, compromiso con la empresa y estado de
nimo laboral.
Al respecto, la satisfaccin en el trabajo se entiende como un conjunto
de emociones y sentimientos favorables o desfavorables del empleado hacia
23

su actividad laboral. Es una actitud afectiva, una sensacin de relativo gusto


o disgusto hacia algo. Estos sentimientos de satisfaccin concernientes al
trabajo son muy diferentes a partir de otros dos elementos presentes en las
actitudes del empleado.
Por consiguiente, el mismo empleado puede tener una actitud mental
de respuesta hacia su trabajo cuando establece el objetivo intelectual
(creencia). Y en otra ocasin, el empleado puede revelar sus intenciones de
conducta a un compaero. En consecuencia, las actitudes consisten en
sentimientos, pensamientos e intenciones de conducta.
Por otra parte, el involucramiento con el puesto se refiere a la medida
en que el empleado se compenetra con su trabajo, le dedica tiempo y
energa, y lo considera parte central en su vida. Por lo tanto, los empleados
que se involucran con su trabajo son propensos a creer en la tica de
trabajo, a demostrar grandes necesidades de crecimiento y a disfrutar
cuando participan en la toma de decisiones.
Asimismo, el compromiso con la organizacin, o lealtad del empleado,
es la medida en que el empleado se identifica con la organizacin y desea
continuar participando activamente en ella. Es semejante a sentir una fuerte
conexin e inters por la organizacin en un nivel emocional. Entonces, es
frecuente que refleje la conviccin del empleado respecto de las metas y la
misin de la empresa, su disposicin a invertir el esfuerzo necesario para
contribuir a alcanzarlas y su propsito de seguir trabajando all.
Finalmente, los estados de nimo en el trabajo, son las actitudes
variables en el empleado hacia su trabajo; fluctan de negativo a positivo y
de frgil a fuerte e intenso. Considerndose que en los estados de nimo
muy positivos son evidentes la energa, pasin, vitalidad y entusiasmo del
empleado.
Desempeo
Son aquellas funciones que una empresa le asigna al empleado a fin de
24

que este pueda desempearse en el cargo que ocupa, ya que son relevantes
para los objetivos de la organizacin, y que pueden ser medidos en trminos
de las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin a la
empresa para obtener calidad y productividad. Es propicio mencionar la
relacin esfuerzo desempeo que consiste en la capacidad apropiada que
dispone el individuo al desempear sus actividades a travs de la dedicacin
al cargo. No obstante, esta relacin es importante en una organizacin ya
que a medida que el trabajador se esfuerce por cumplir con sus funciones se
puede obtener mejores resultados de su desempeo.
Por otra parte, es importante referir la administracin del desempeo,
que consiste en el proceso mediante el cual la compaa asegura que el
empleado trabaje alineado con las metas de la organizacin, de la misma
manera con las prcticas a travs de las cuales el trabajo es definido y
revisado, el desarrollo de las capacidades y la distribucin de las
recompensas en las organizaciones.
En este orden de ideas, la teora de los profesores Litwin y Stinger,
(citados en Lpez y Mata 2011), establece nueve factores que a criterio de
ellos, repercuten en la generacin del clima organizacional: estructura,
responsabilidad, recompensa, desafos, relaciones, cooperacin, estndares,
conflictos e identidad (p. 32). Los cuales se definen a continuacin:
Estructura
Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los
diferentes niveles jerrquicos, indistintamente de la posicin en el nivel. Su
fundamento tiene una relacin directa con la composicin orgnica,
plasmada en el organigrama, y que comnmente se conoce como Estructura
Organizacional. Dependiendo de la organizacin que asuma la empresa,
para efectos de hacerla funcional ser necesario establecer las normas,
reglas, polticas, procedimientos, entre otros, que facilitan o dificultan el buen
25

desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que se ven enfrentados


los trabajadores en el desempeo de su labor.
Responsabilidad
Este aspecto necesariamente va ligado a la autonoma en la ejecucin
de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relacin con el
tipo de supervisin que se ejerza sobre las misiones dadas a los
trabajadores. Para quienes su labor siempre ser importante, manteniendo la
idea de que aporta apoyo a la organizacin, la cual se mide con una relacin
directa vinculada con el grado de autonoma asignada, los desafos que
propone la actividad y el compromiso a asumir con los mejores resultados.
Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de
la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo. En este sentido, los
alicientes que pueden motivar a una persona, pueden ser el dinero, la
seguridad, la afiliacin, la estima y la autorrealizacin. Estos factores pueden
ser determinantes dentro de la organizacin, para aumentar la productividad
y mejorar el clima.
Desafos
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin
acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la
organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos.
Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la

26

existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales


tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Estas se fundamentarn
en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la cooperacin, con
sustento en la efectividad, productividad, utilidad y obediencia, todo en
lmites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrs,
acoso laboral y otros inconvenientes de este estilo. De forma que, dentro de
una organizacin, conforma uno de los factores esenciales, que promueven
un mayor incremento de la motivacin en el trabajo en equipo.
Cooperacin
Est relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y
mantenimiento de un espritu de equipo en vas de lograr objetivos comunes
relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa. El nfasis est
puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
Permitir que los empleados tomen ciertas decisiones para implementar una
cultura de autonoma en la toma de stas y darle al empleado la confianza
que se merece. Promoviendo la toma de decisiones por parte del empleado,
se aumenta el nivel de satisfaccin y autorrealizacin dentro de la empresa.
Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.

En la medida que los

estndares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que


puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los
miembros del grupo percibirn estos, con sentido de justicia o de equidad.
Conflicto
El conflicto siempre ser generado por las desavenencias entre los
miembros de un grupo. Este sentimiento puede ser generado por motivos

27

relacionados con el trabajo o lo social. Y podr darse entre trabajadores de


un mismo nivel o en la relacin con superiores. Por tanto, los empleados
aceptan las opiniones discrepantes sin temor a enfrentar y solucionar los
problemas tan pronto surjan. Asimismo, los canales de comunicacin se
deben mantener abiertos para poder conservar la motivacin y el buen
desempeo por parte de las personas que trabajan en la empresa. Para este
fin, se pueden realizar reuniones con el personal, implementar buzones de
sugerencias o un programa de retroalimentacin positiva.
Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
Es el orgullo de pertenecer a la empresa, ser miembro activo de ella y tener
la sensacin de estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos de la
organizacin.
2.2.1.5

Interaccin del clima organizacional con otras variables

Diversos estudios han demostrado que el 70% del clima percibido, se


debe a la influencia del estilo de direccin del lder; y el 30% del clima est
influido por la organizacin a travs de diversas variables que no son el
liderazgo. Cuando se habla de otras variables, se refiere a otros aspectos
que influyen el ambiente de trabajo como son: las caractersticas del trabajo,
la estructura de la organizacin y los sistemas de recompensa; a su vez esta
influencia genera una interaccin bidireccional entre el ambiente y los
individuos afectando as la gestin organizacional en algunos efectos como
la toma de decisiones, la comunicacin, el desempeo, las oportunidades de
desarrollo, entre otros.

28

Estructura Organizacional
Esta, se basa en algunos elementos como el tamao, la centralizacin,
la formalizacin, el ambiente fsico, la especializacin de la tarea, la
tecnologa, entre otros. Algunos autores han realizado estudios con respecto
a la interaccin de esta variable con el clima organizacional para determinar
como

algunas

caractersticas

estructurales

crean

patrones

de

comportamiento e influyen en los resultados.


Segn Indik (citado en Chvez 2013), las correlaciones obtenidas
confirmaban que las organizaciones de gran tamao presentaban una mayor
especializacin, menor comunicacin y menor coordinacin; estos resultados
apoyaban que las variables estructurales tales como el tamao y la
estructuracin de las tareas afectan al clima (p. 64). Donde se evidencia que
el gran tamao de una organizacin aparentemente posee un clima
organizacional deteriorado, es decir, la percepcin de los empleados se ve
afectada en relacin con la empresa motivada a escasa comunicacin.
Por su parte, Newman (citado en Chvez 2013), muestra la
importancia de la experiencia que los empleados tienen del grupo funcional
del trabajo, la cual ejerce gran influencia sobre las descripciones que stos
hacen del clima y sobre las reacciones afectivas que muestran en
situaciones laborales (p. 65). Lo que indica, que cuando los empleados
tienen una idea producto de una experiencia laboral, que consideraron
funcional, la extienden a otros grupos en otras empresas, por ejemplo, si en
su experiencia la actividad laboral funcion a pesar de un mal clima
organizacional, transfieren esa idea a otros de la misma manera.
Por otro lado, estn las caractersticas del trabajo, en donde se
consideran a los procesos y prcticas organizacionales como el liderazgo, la
comunicacin, la innovacin y el cambio, entre otras. Para el anlisis de esta
variable, tambin se citan algunos autores que investigaron el tema. Dado
que, la comunicacin es un proceso y prctica organizacional esencial en

29

toda organizacin, Roberts y O Reilly (citado en Chvez 2013) desarrollan


uno de los primeros instrumentos para medir el clima de comunicacin, el
mismo que fue analizado por Muchinsky (citado por el mismo autor) con los
siguientes resultados: El 47% de las correlaciones entre la comunicacin y el
clima son estadsticamente significativas.
Asimismo, se producen correlaciones positivas significativas entre los
procesos de comunicacin vertical y el tono afectivo hacia la direccin. Al
respecto, O Driscoll y Evans (Chvez et al), indican que el flujo, la precisin y
la aceptacin de la comunicacin son elementos bsicos del clima. Enfatizan
el lugar central de los procesos de comunicacin como correlatos del clima,
por encima de la implicacin en la toma de decisiones.
Adems, West y King (Chvez et al) indican que una empresa ser
innovadora cuando desarrolle un clima apto para la innovacin y se concluye
que una Organizacin innovadora desarrolla un clima favorecedor y de apoyo
al cambio. Indicando, que estas variables tienen una interaccin bidireccional
y por ende, algunos sistemas de gestin como el desempeo pueden verse
influenciados positiva o negativamente, dado que la exposicin continua a
una situacin o a una atmsfera en particular en la que estn inmersas las
personas repercute en sus actitudes y comportamientos que conducirn a un
tipo u otro de desempeo.
Aprecindose, en tres maneras: 1) Definiendo los estmulos que
provenientes del ambiente confrontan al individuo y le hacen experimentar
unos elementos determinados, 2) Mediante las restricciones a las que se ve
sometida la libertad de los individuos en la eleccin de su comportamiento y
3) Mediante tipos de recompensas o los castigos que la organizacin otorga
a los desempeos en la organizacin.
Evidencindose, que el clima es simplemente una herramienta til para
la mejor comprensin y posible mejora del desempeo. De la misma forma,
el impacto potencial del clima sobre el desempeo como un determinante
indirecto de la misma, es considerado como un predictor en el sentido

30

correlacional. Otros sistemas de gestin, como el desarrollo y el sistema


retributivo interactan con el clima organizacional de forma bidireccional ya
que la oportunidad de desarrollo representa el grado en que un individuo
siente que su trabajo le da oportunidad para su crecimiento personal, al
percibir sus funciones como variadas, desafiantes y dignas de ser realizadas.
Tambin, el sistema retributivo en cambio, corresponde a la percepcin
de los miembros sobre la recompensa que recibir por el trabajo bien hecho,
y la equidad de esta relacin. Ya que, es la medida en que la organizacin
utiliza ms el premio que el castigo.
Gestin del Tiempo
Sin duda el tiempo es un recurso valioso, especialmente en el trabajo.
Saber aprovechar el tiempo puede ser la diferencia entre una gestin exitosa
y un fracaso. Para ello, lo ms importante es la adecuada planificacin de
actividades, escoger un momento propicio y aprender a establecer
prioridades. No menos importante es la delegacin como punto esencial para
administrar mejor el tiempo. Pues, determinar qu tareas es crucial cumplir y
cules pueden esperar o mejor an pueden delegarse, esto ayudar a ser
cada da ms productivo.
Tambin, el no contar con mayor cantidad posible de informacin lleva
tambin a prdidas importantes de tiempo. Igualmente, la falta de
preparacin o capacitacin del personal suele ser otro factor importante. El
personal puede estar desaprovechado si, an siendo competente, carece de
formacin especfica en ciertos aspectos de su tarea, que los obliga a
duplicar el tiempo de la misma.
Otros aspectos que deben considerarse para administrar el tiempo, son
el manejo de reuniones, que suele ser increblemente deficitario, el anlisis
de fallas, sobre todo si son reiterativas, y que exigen una solucin ms a
fondo. Una falla puede no solamente paralizar una parte del trabajo, sino
indirectamente a toda una seccin de la empresa, con un costo muy alto.
31

Habilidades Organizativas
Son las fuerzas, capacidad y destrezas para realizar algo, que se
obtiene en forma innata, o se adquiere o perfecciona, en virtud del
aprendizaje y la prctica. Las habilidades o destrezas pueden darse en
mltiples mbitos de la vida pero en la empresa le permiten competir y que le
dan una ventaja competitiva, siempre y cuando sean difciles de imitar, de
cmo aprovecha, con su estrategia, las oportunidades que le presenta el
entorno e incluso, hablando ms proactivamente, cmo crea necesidades; es
decir, cmo encuentra maneras ms eficientes de satisfacer necesidades
saturadas de modo limitado.
Las habilidades organizacionales y los recursos permiten lograr las
propuestas de valor que la empresa ofrece a sus clientes, permitindole
aprovechar las oportunidades que presenta el entorno e incluso crear esas
oportunidades. Contar con capacidades de esta naturaleza permitir adoptar
estrategias cada vez ms ambiciosas. En este sentido, la organizacin trata
de mantener las cosas en el orden correcto. Entonces, para cualquier
empresa, la organizacin tiene un papel importante en ayudar a alcanzar sus
metas. As, practicar las habilidades de organizacin eficaces ayuda tanto a
nivel personal como profesional, y las buenas habilidades de organizacin se
reflejan en la realizacin de todas las responsabilidades diarias. Produciendo
una sensacin de control que permite una mayor productividad.
2.2.1.6

Tipos de clima organizacional

La interaccin de tres grandes variables, a saber, las causales o


independientes (orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin
evoluciona y obtiene resultados), dentro de las cuales se citan la estructura
organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. Las
intermedias (orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en
aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de

32

decisiones), que revisten gran importancia pues constituyen los procesos


organizacionales como tal de la Organizacin. Y, las finales (surgen como
resultado del efecto de las variables causales y las intermedias, estando
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales
como productividad, ganancia y prdida).
En este sentido, Brunet (citado en Mndez, et al) trae como
consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacional,
estos son:
Clima de tipo autoritario
Sistema I. Autoritario explotador: se caracteriza porque la direccin no
posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y
las decisiones son tomadas nicamente por los jefes.
Sistema II. Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe
confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan
recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los
trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En
este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los
empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un
ambiente estable y estructurado.
Efectos del clima organizacional Autoritario
Conformidad y falta de compromiso.
Escasa o nula creatividad por parte del empleado.
Genera en el empleado sentimientos de opresin.
Bajo rendimiento.
Sindicalizacin, robo, vandalismo, quejas, huelgas, tasa elevadas de
accidentes, rotacin y ausentismo.
33

Conflictos entre superior y subordinado, descontento y falta de


compromiso.
Incumplimiento de los objetivos, baja productividad, perjudica los
programas administrativos generando resultados intangibles.
Clima de tipo Participativo
Sistema III. Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los
superiores en sus subordinados, les es permitido a los empleados
tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de
estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin.
Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin
funcional en base a objetivos por alcanzar.
Sistema IV. Participacin en grupo: existe la plena confianza en los
empleados por parte de la direccin, la toma de decisiones persigue la
integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma
vertical horizontal ascendente descendente. El punto de
motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por
rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se
basa

en

la

amistad,

las

responsabilidades

compartidas.El

funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor


medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin
estratgica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una
estructura rgida y un clima, es desfavorable; los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando
un clima favorable dentro de la organizacin.

34

Efectos del clima organizacional Participativo


Empleados participativos
Aumento del rendimiento y productividad.
El empleado est motivado a utilizar y desarrollar sus potenciales.
Se conocen los resultados y objetivos organizacionales en toda la
empresa.
Conducta favorable de los empleados y xito en la organizacin.
Sentimiento de pertenencia a la organizacin y sus objetivos, favorece
el compaerismo y las relaciones sociales.
Salud, organizacin, acceso a una fuente de informacin pertinente y
reduccin de conflictos.
Tasa baja de accidentes.
Satisfaccin.
2.2.2 El empleado bancario
Es la persona encargada de interpretar, analizar y conciliar los
movimientos financieros de particulares en bancos y cajas, lo cual significa
comprobar que los movimientos realizados por los clientes coinciden con lo
efectuado por la banca. Tambin, lleva a cabo la atencin directa a los
clientes y gestiona operaciones bancarias tanto de carcter comercial como
administrativo. Por lo que debe tener unas habilidades particulares
comunicativas,

de

iniciativa,

motivacin,

entusiasmo,

capacidad

de

adaptacin, numricas, en relacin con las tecnologas de la informacin,


una forma de trabajar precisa, metdica y un aspecto elegante.
2.2.2.1

Caractersticas individuales del empleado bancario

Las personas que desempean funciones en una institucin bancaria,


requieren de ciertas cualidades, habilidades o caractersticas, por ejemplo,

35

habilidades comunicativas para el servicio de atencin al cliente, iniciativa,


motivacin, entusiasmo, capacidad de adaptacin, habilidades numricas y
de tecnologas de la informacin, una presentacin personal en concordancia
con el servicio que ofrece la entidad bancaria, una forma de trabajar precisa
y metdica, entre otros.
No obstante, las cualidades pretendidas por el banco, el empleado
posee un comportamiento que refleja la forma como se siente con respecto a
su trabajo (actitud). Cuyos componentes cognitivo (creencia), afectivo
(emocional) y de comportamiento (Intencin de comportarse de cierto modo),
son de utilidad para entender la complejidad de los juicios y las formas de
actuar en relacin con el ambiente laboral. En este sentido, las actitudes
primordiales son aquellas que reflejan los valores fundamentales, el inters
propio o la identificacin con individuos o grupos que la persona valora.
Una persona tiene miles de actitudes, pero el clima organizacional
reclama la atencin para un nmero muy limitado de aquellas que se
relacionan con el trabajo, las cuales son evaluaciones positivas o negativas
que los empleados tienen acerca de ciertos aspectos de su ambiente laboral.
Huy, (citado en Robbins, et al) indica que la mayor parte de investigaciones
en el clima organizacional se han dedicado a tres actitudes: satisfaccin en el
trabajo, involucramiento en el trabajo y compromiso organizacional (p. 79).
En este orden de ideas, el trmino satisfaccin en el trabajo se define
como una sensacin positiva sobre el trabajo propio, que surge de la
evaluacin de sus caractersticas.
De esta manera, el involucramiento en el trabajo mide el grado en que
una persona se identifica psicolgicamente con su empleo y considera el
nivel de su desempeo percibido como benfico para ella, esto significa
identificarse

con

un

trabajo

especfico.

Asimismo,

el

compromiso

organizacional, se define como el grado en que un empleado se identifica


con una organizacin en particular y las metas de sta; lo que le lleva a
desear mantener su relacin con ella. Y, tiene tres componentes distintos:

36

Compromiso afectivo: carga emocional hacia la organizacin y la


creencia en sus valores.
Compromiso para continuar: valor econmico que se percibe por
permanecer en una organizacin comparado con el de dejarla.
Compromiso

normativo:

Obligacin

de

permanecer

con

la

organizacin por razones morales o ticas.


Cabe destacar, la importancia que debe observar el empleado bancario
con respecto a los mensajes, deseos y necesidades de la organizacin y los
clientes. Por ende, nada mejor que esmerarse en alcanzar la eficacia, que se
refiere a los resultados en relacin con las metas y cumplimiento de los
objetivos organizacionales. Es decir, lo importante no es solo hacer bien las
cosas sino saber qu cosas hay que hacer. De esta manera se precisa de
otras condiciones individuales en el empleado bancario, entre ellas:
Ser proactivo: es la actitud en la que el sujeto asume el pleno control
de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en
el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras,
no significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de
hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que quiere
hacer y cmo lo va a hacer.
Ser social: es la condicin propia del ser humano para interactuar con
los

dems.

Sin

embargo,

como

caracterstica

dentro

de

la

organizacin bancaria, le exige ir ms all de esta definicin, en


cuanto a que su actitud le debe permitir, adems de desarrollarse en
compaa de otras personas o con algunos grupos, debe contribuir a
los logros y metas de la empresa. Manteniendo su identidad y
bienestar.
Ser con diversas necesidades: estas existen con una doble
naturaleza, como carencia (lo fisiolgico, sensacin, falta de algo) y
como potencialidad que compromete, motiva y moviliza a las

37

personas; es decir, constituyen una motivacin y puede transformarse


en un recurso para que las personas puedan realizar cosas.
Ser que percibe y evala: las experiencias del ambiente acumuladas
por el hombre, sirven como datos para evaluar y seleccionar las que
ms se adecuen a sus valores y necesidades, redundando en su
comportamiento. As, cuando se desempea de manera insuficiente,
puede poner en evidencia procesos equivocados de percepcin,
seleccin, orientacin, decisin y respuesta; afectando la organizacin
a la que pertenece.
Ser compatible con la tecnologa: para el mejor desempeo en su
empleo, debe adaptarse al empleo de nuevas tecnologas, ya que el
trabajo automatizado produce un aumento en la autonoma y la
complejidad de la tarea mientras que libera al trabajador de las tareas
ms rutinarias permitindole hacer tareas ms especializadas y
significativas. As, debe tener una actitud positiva hacia el uso y
eficacia de los ordenadores. Lo cual depender de premisas como: a
mayor tiempo de uso, mejores actitudes; a mayor nivel de
conocimientos y formacin, mayor conocimiento de su utilidad para la
tarea; a mayor entrenamiento para el manejo de los sistemas
tecnolgicos desarrollados en el propio puesto de trabajo, actitud ms
positiva.
2.2.3 Satisfaccin Laboral
Es el resultado de diversas actitudes que tienen los trabajadores en
relacin con los beneficios que percibe, por ejemplo, salario, supervisin,
reconocimiento, oportunidades de ascenso, entre otros; ligados a sus
factores personales como la edad, salud, relaciones familiares, posicin
social, recreacin y dems actividades en organizaciones laborales, polticas
y sociales. Con base en la satisfaccin de las necesidades como
consecuencia del mbito y factores laborales y siempre estableciendo que la
38

misma se logra mediante diversos factores motivacionales.


En este orden de ideas, Stephen (citado en Herrera y Parra 2011),
define la satisfaccin laboral como la actitud del individuo hacia su puesto de
trabajo en lo referente a: interaccin con los compaeros de trabajo y jefes;
condiciones de trabajo, cumplimento de reglas y polticas de organizacin
(p. 38). Por consiguiente, la satisfaccin en el trabajo es el sentimiento
positivo que resulta de la evaluacin de las caractersticas del que se
desempea.
Igualmente, Locke (citado en Sotomayor, 2013), la define como:
Un estado emocional positivo o placentero resultante de una
percepcin subjetiva de las experiencias laborales del sujeto. No
se trata de una actitud especfica, sino de una actitud general
resultante de varias actitudes especficas que un trabajador tiene
hacia su trabajo y los factores con l relacionados (p. 39).
De acuerdo con lo expresado por este autor, la manera como asuma las
experiencias laborales, el ambiente, las exigencias y otros, conformarn un
estado que provocar en l respuestas hacia esas mismas experiencias, los
otros y hacia s mismo.
Por su parte, Javier Flores (citado en Sotomayor, 2013), la refiere como
La manera como se siente la persona en el trabajo. Involucra diversos
aspectos, como salario, estilo de supervisin, condiciones del trabajo,
oportunidades de promocin y compaeros de labor (p. 40). Por ser una
actitud, la satisfaccin laboral es una tendencia relativamente estable de
responder consistentemente al trabajo que desempea la persona. Por tanto,
est basada en las creencias y valores desarrollados por la propia persona
hacia su trabajo.
Asimismo, Robbins y Judge (citados en Sotomayor, 2013), la definen
como Una sensacin positiva sobre el trabajo propio, que surge de la
evaluacin de sus caractersticas. Una persona con alta satisfaccin en el
trabajo tiene sentimientos positivos acerca de ste, en tanto que otra
insatisfecha los tienen negativos (p. 40). Entonces, la satisfaccin laboral es,
39

bsicamente, un concepto globalizador con el que se hace referencia a las


actitudes de las personas hacia diversos aspectos de su trabajo.
2.2.3.1

Factores de la satisfaccin laboral

Meli y Peir (citados en Vila, 2009) afirman que la satisfaccin laboral


est asociada a tres factores que son:
Satisfaccin con la supervisin: la satisfaccin de un individuo es
afectada por las relaciones personales con sus supervisores, la forma
en la que estos juzgan su tarea, proximidad y frecuencia de
supervisin, el apoyo recibido de los superiores y, la igualdad y justicia
de trato recibida por la organizacin.
Satisfaccin con el ambiente fsico de trabajo: la satisfaccin de un
individuo tambin se ve influenciada por el entorno fsico, espacio de
lugar de trabajo, limpieza y temperatura del lugar donde desempea
su funcin.
Satisfaccin con las prestaciones recibidas: se refiere a la satisfaccin
del individuo respecto al grado en que se da la negociacin en la
empresa sobre aspectos laborales.
Por otra parte, Robbins (citado en Sotomayor, 2013), con respecto a los
hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados, considera que los
principales factores organizacionales que determinan la satisfaccin laboral
son:
Reto del trabajo: los empleados tienden a preferir trabajos que les den
oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de
tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando,
de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfaccin.
Sistema de recompensas justas: existen dos tipos de recompensas
relacionadas con la satisfaccin laboral: las extrnsecas y las
intrnsecas. Las recompensas extrnsecas son las que otorga la

40

organizacin, segn el desempeo y el esfuerzo de los empleados,


por ejemplo: sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene
en la organizacin, los elogios y los reconocimientos por parte del
supervisor.

Las intrnsecas son las que el empleado experimenta

internamente: sentimientos de competencia, el orgullo y la habilidad


manual por un trabajo bien hecho.
As, este sistema de recompensas debe ser percibido como justo por
parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo,
no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus
expectativas. Ya que, en la percepcin de justicia influyen la
comparacin social, las demandas del trabajo en s, las habilidades
del individuo y los estndares de salario de la comunidad.
Condiciones favorables de trabajo: a los empleados les interesa su
ambiente de trabajo. Se interesan en que les permita el bienestar
personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico
cmodo y adecuado diseo del lugar permitir un mejor desempeo y
favorecer la satisfaccin del empleado.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa,
todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador
y expresado a travs del clima organizacional tambin contribuye a
proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que se
considere que las metas organizacionales y las personales no son
opuestas.
Colegas que brinden apoyo: el trabajo tambin cubre necesidades de
interaccin social. El comportamiento del jefe es uno de los principales
determinantes de la satisfaccin. Si bien la relacin no es simple,
segn estudios, se ha llegado a la conclusin de que los empleados
con lderes ms tolerantes y considerados estn ms satisfechos que
con lderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados.
Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre s en
41

sus preferencias respecto a la consideracin del lder. Es probable que


tener un lder que sea considerado y tolerante sea ms importante
para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco
agradables para ellos o frustrantes.
En lo que se refiere a la conducta de orientacin, la tarea por parte del
lder formal, tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo cuando los
papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe
que les aclare los requerimientos de su papel, y cuando por el
contrario las tareas estn claramente definidas y se puede actuar
competentemente sin gua e instruccin frecuente, se preferir un lder
que no ejerza una supervisin estrecha.
Cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn muy motivados y
encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que no los
presione

para

mantener

estndares

altos

de

ejecucin

y/o

desempeo. De manera general un jefe comprensivo, que brinda


retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los empleados y
demuestra inters, permitir una mayor satisfaccin
Compatibilidad entre personalidad y el puesto de trabajo: un alto
acuerdo entre personalidad y ocupacin da como resultado ms
satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados y
habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es
muy probable al considerar que las personas que tengan talentos
adecuados podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms
exitosos en su trabajo y esto les generar mayor satisfaccin.
2.2.3.2

Causas de la satisfaccin laboral

La satisfaccin laboral no es un concepto unitario, ya que un individuo


puede estar satisfecho con unos aspectos de su trabajo y con otros no, en
funcin de esto, Kreitner y Kinicki (citados en Vila 2009) plantean las
siguientes causas:
42

Cumplimiento de necesidades: la satisfaccin est determinada por el


grado hasta el que las caractersticas de un trabajo permiten al
individuo satisfacer sus necesidades personales.
Discrepancia: es el resultado de las expectativas encontradas. Las
cumplidas representan la diferencia entre lo que un individuo espera
recibir de un empleo y lo que realmente recibe.
Consecucin de valores: es importante para el individuo tener la
percepcin que su trabajo es importante para la consecucin de
objetivos valiosos.
Equidad: la satisfaccin es una funcin de qu tan justo percibe un
individuo que es tratado en comparacin con otros; es la percepcin
de la existencia de condiciones justas de trabajo y sus consecuencias.
Componentes genticos / rasgos: las diferencias estables individuales
son tan importantes para explicar la satisfaccin laboral como lo son
las caractersticas del medio que los rodea.
2.2.3.3

Consecuencias de la satisfaccin laboral

La satisfaccin tiene implicaciones importantes en el trabajo, segn


Kreitner y Kinicki (citados en Vila, 2009) son:
Ausentismo: se refiere a la ausencia de un empleado a su puesto de
trabajo, inclusive la impuntualidad podra considerarse un ausentismo
parcial de la jornada.
Movimiento de personal: el movimiento de personal es importante
porque rompe la continuidad organizativa y es muy costoso.
Conducta cvica organizativa: son aquellas que van ms all del deber
ser del empleado, es aquella actitud que le da valor al desempeo,
pueden ser aportes relacionados a su funcin, departamento o incluso
en la organizacin. Los directivos pueden evaluar la frecuencia de
dichas

conductas

incrementando

43

as

la

satisfaccin

laboral,

aumentando a su vez la productividad del empleado.


Compromiso organizativo: grado en el que un individuo se identifica
con la organizacin y sus objetivos.
Rendimiento laboral: una de las mayores controversias dentro de los
centros de investigacin organizativa son las relaciones entre la
satisfaccin y el rendimiento laboral.
Votacin a favor de los sindicatos: los resultados de varios estudios
han arrojado que existe una relacin negativa significativa entre la
satisfaccin laboral y la votacin a favor de los sindicatos.
Implicaciones ms generales: la insatisfaccin laboral se produce
cuando las caractersticas del trabajo no se ajustan a las expectativas
o necesidades del trabajador, como pueden ser un sueldo inferior al
esperado, poca promocin interna, relaciones txicas con los
compaeros o el superior, turnos excesivamente largos o poco
flexibles,

excesiva

jerarqua,

la

realizacin

de

tareas

poco

estimulantes y los problemas de comunicacin interna en la empresa.


2.2.4 Rendimiento laboral
Uno de los autores de mayor renombre en este mbito, Motowidlo
(citado en Jaen 2010), lo concibe como:
El valor total que la empresa espera con respecto a los episodios
discretos que un trabajador lleva a cabo en un perodo de tiempo
determinado. Ese valor, que puede ser positivo o negativo, en
funcin de que el empleado presente un buen o mal rendimiento,
supone la contribucin que ese empleado hace a la consecucin
de la eficacia de su organizacin (p. 13).
Por esto, se podra decir que medir el rendimiento es cuantificar lo que
el empleado ha hecho y su evaluacin consiste en asignar un juicio del valor
o la calidad de esa medida cuantificada del rendimiento. Asimismo, existe
otro grupo de especialistas y autores para quienes lo correcto es considerar

44

el rendimiento como un conjunto de conductas en el entorno laboral, en lugar


de definirlo como el resultado de las mismas.
Desde este punto de vista, los trminos productividad, excelencia,
eficiencia o eficacia se referiran a los resultados, mientras que el
rendimiento se refiere a los comportamientos que se dirigen a la consecucin
de dichos resultados. Por estas razones, al gestionar el rendimiento se
necesita tanto los resultados como las conductas, y sta es precisamente, la
tendencia actual en las organizaciones a la hora de evaluar el rendimiento de
sus trabajadores.
Particularmente, las empresas de servicio para poder ofrecer una buena
atencin a sus clientes deben considerar aquellos factores que se
encuentran correlacionados e inciden de manera directa en el rendimiento de
los trabajadores, por ejemplo, satisfaccin del trabajador, autoestima, trabajo
en equipo y capacitacin para el trabajo.
2. 2.4.1

Factores que inciden en el rendimiento laboral

Resulta oportuno mencionar la relacin existente entre la cantidad de


bienes o servicios producidos y los gastos de trabajo invertido en producirlos
inherente a la productividad en el trabajo. La cual es afectada por dos
factores a saber, los factores tcnicomateriales, son aquellos que tienen
que ver con el nivel de desarrollo de los medios y objetos de trabajo y su
mejor utilizacin. Por ejemplo, los relacionados con el progreso cientficotcnico (electrificacin, mecanizacin, automatizacin, electrnica, energa
nuclear) y otros que se relacionan con la utilizacin racional de los medios y
objetos de trabajo, entre los que se pueden destacar la concentracin de la
produccin; la especializacin; la mejor organizacin del mantenimiento; la
reduccin y utilizacin de los desperdicios y el mejoramiento de la calidad de
la produccin.
Y, los factores econmicos sociales, son aquellos que tienen que ver
con la elevacin de la calificacin, la motivacin y el uso racional de la fuerza
45

de trabajo. Como la organizacin del trabajo, calificacin de los trabajadores,


la emulacin, estimulacin, disciplina laboral y tecnolgica; y, finalmente,
Condiciones del trabajo y los riesgos de accidentes.
2.3 Marco Legal
Es oportuno mencionar, que como base legal de la presente
investigacin se tomaron en cuenta algunos artculos de leyes que rigen en
Venezuela en aras de proteger y enaltecer el trabajo, amparar la dignidad de
la persona humana del trabajador, dictar normas y lineamientos de las
polticas para el mejor cumplimiento de su funcin como factor de desarrollo,
bajo la inspiracin de la justicia social y la equidad.
A fin de garantizar a los trabajadores y trabajadoras, condiciones de
seguridad, salud y bienestar en un ambiente de trabajo propicio para el
ejercicio pleno de sus facultades fsicas y mentales, mediante la promocin
del trabajo seguro y saludable, incentivo al desarrollo de programas para la
recreacin, utilizacin del tiempo libre. A los efectos, se menciona de la
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), el Artculo 87:
Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El
Estado garantizar la adopcin de las medidas necesarias a los
fines de que toda persona pueda obtener ocupacin productiva,
que le proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice
el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar el
empleo. La ley adoptar medidas tendentes a garantizar el
ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y
trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no ser
sometida a otras restricciones que las que la ley establezca (p.
14).
En el que se establece, la obligacin que tiene el Estado de garantizar,
promover y propiciar el bienestar del trabajador en funcin de su buen
desempeo dentro de una organizacin y una vida noble y adecuada a sus
necesidades. Asimismo, en la Ley Orgnica del Trabajo, los Trabajadores y
las Trabajadoras (2012), el Estado vela por otros aspectos inherentes a la

46

integridad del trabajador, en tanto hace referencia al derecho de un sano


esparcimiento, ocupacin del tiempo libre y recreacin. Lo cual se refleja en
el Artculo 185:
El trabajo deber prestarse en condiciones que:
a) Permitan a los trabajadores su desarrollo fsico y psquico
normal;
b) Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo
intelectual y para la recreacin y expansin lcita;
c) Presten suficiente proteccin a la salud y a la vida contra
enfermedades y accidentes; y
d) Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias (p. 38)
En donde se instituye el deber del patrono a propiciar las mejores
condiciones

de

trabajo,

fsicas,

psicolgicas,

sociales,

culturales

estructurales para poder realizar confortablemente su labor dentro de


cualquier empresa. Adems, la garanta de los beneficios en funcin de su
bienestar.
Por otra parte, segn lo previsto en la Ley Orgnica de Prevencin,
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (2005), Captulo VI, De las
Obligaciones de los Empleadores y de los Trabajadores, Artculo 19, Son
obligaciones de los empleadores, Literal 6:
Or de los trabajadores sus planteamientos y tomar por escrito las
denuncias que stos formulen en relacin a las condiciones y
medio ambiente de trabajo. Hacer la participacin correspondiente
y tomar las medidas que el caso requiera. El patrono en ningn
caso podr despedir al trabajador o aplicar cualquier otro tipo de
sancin por haber hecho uso de los derechos consagrados en
esta Ley (p. 10)
Esto indica que, es un deber de los patronos como se establece en
este Artculo, escuchar los planteamientos de sus trabajadores en relacin
con el ambiente de trabajo y adems, realizar los ajustes necesarios a favor
del bienestar del trabajador. De esta forma, se evidencia la voluntad del
Estado, para garantizar al trabajador, sus derechos en relacin con el
ambiente de trabajo, duracin de las jornadas, derecho a la capacitacin y

47

formacin, indemnizaciones y otros beneficios dirigidos a la creacin,


mantenimiento y mejoramiento de sus condiciones laborales y por ende, una
mejor calidad de vida.
2.4 Elaboracin de Hiptesis
Si se les maneja adecuadamente, a los factores que conforman el clima
organizacional, los efectos tienden hacia resultados deseables en el
grado de satisfaccin del empleado y por ende, en la atencin al
consumidor final que es el usuario bancario.

48

2.5 Operacionalizacin de Variables


Cuadro 1
Objetivo General: Evaluar la influencia del clima organizacional en el
desempeo de los trabajadores del banco Banesco sucursal Sambil
Parroquia San Juan Bautista, San Cristbal, Estado Tchira.
Objetivos
especficos

Variable

Variable
conceptual

Diagnosticar
como perciben
los trabajadores
el ambiente de
trabajo de la
agencia para el
desempeo de
sus actividades
en el banco
Banesco
sucursal
Sambil.
Determinar los
factores
del
entorno
empresarial que
influyen en el
clima
organizacional
de
los
empleados del
banco Banesco
sucursal
Sambil.

Dimensiones

Nivel de
percepcin del
trabajador

Clima
organizacional

Son percepciones
que tienen los
integrantes de una
organizacin de su
funcionamiento
estructural y
dinmico y sus
consecuencias
sobre el
comportamiento
laboral.

Describir
los
efectos
del
clima
organizacional
en
el
desempeo de
los trabajadores
del
banco
Banesco
sucursal
Sambil.

Factores del
entorno
empresarial

Indicadores

tem

Liderazgo

1,2,3

Motivacin

4,5,6,
7,8

Comunicacin

9,10

Actitud

11,12
13,14

Estructura
organizativa

15,16

Gestin del
tiempo

17

Habilidades
organizativas

18,19

Productividad

20,21

Calidad del
Trabajo

22,23
24,25

Efectos del
Clima
Organizacional

Fuente: Autores, (2014)

49

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
En este captulo, que corresponde a la proyeccin del curso a seguir
durante la investigacin, se requiere de la sistematizacin de las acciones, es
decir, que haya una disciplina para realizar la investigacin cientfica y que no
se dejen los hechos a la casualidad. Por lo cual se emplean tcnicas y
mtodos para obtener la informacin que sustente el desarrollo del estudio.
En este sentido, el marco metodolgico dar cuenta de la manera en que se
consiguen los datos, se organizan y su posterior anlisis en funcin de una
necesidad o problema encontrado.
Es preciso entonces, indicar lo que seala Pimienta (2012), La
metodologa es el estudio de las caractersticas, estructura, funciones y tipos
de mtodos de investigacin, as como de los principios generales que
regulan la investigacin cientfica (p. 48). Por consiguiente, la metodologa
puede

entenderse

como

una

ciencia

que

estudia

cmo

proceder

cientficamente, es decir, busca garantizar el uso de un mtodo analizando


sus posibilidades y limitaciones.
3.1

Diseo de la Investigacin
El trmino diseo se refiere al plan o estrategia concebida para obtener

la informacin que se desea, a fin de aportar evidencia respecto de los


lineamientos de la investigacin. Dentro de este marco se hace referencia al
diseo no experimental que segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2010)
es Los estudios que se realizan sin la manipulacin deliberada de variables
y en los que slo se observan los fenmenos en su ambiente natural para
despus analizarlos (p. 149). Lo que podra definirse como la investigacin

50

que se realiza sin manipular deliberadamente las variables independientes


para ver su efecto sobre otras variables.
De all pues, no se genera ninguna situacin, sino que se observan
situaciones

ya

existentes,

no

provocadas

intencionalmente

en

la

investigacin por quien la realiza. En la investigacin no experimental las


variables independientes ocurren y no es posible manipularlas, no se tiene
control directo sobre dichas variables ni se puede influir sobre ellas, porque
ya sucedieron, al igual que sus efectos.
3.2 Tipo de Investigacin
La investigacin es de tipo descriptiva, tal como lo seala Daz (2009),
Buscan especificar las propiedades, las caractersticas y los perfiles de
personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro
fenmeno que se someta a un anlisis (p. 180). Miden o evalan diferentes
aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a investigar. Es decir,
supone la identificacin, compilacin de datos, anlisis e interpretacin del
fenmeno y los procesos relacionados. Con la intencin de presentar una
interpretacin correcta.
En otras palabras, la investigacin permite reunir los resultados de las
observaciones para describirlos tal cual y como se presentan en su ambiente
natural, tambin se encarga de convertirlos en datos de comparacin con la
finalidad de determinar el fenmeno.
3.3 Modalidad de la Investigacin
En este orden de ideas, la investigacin se enmarca en la modalidad de
campo, por cuanto como lo plantea Pimienta (2012), el investigador se
desplaza al espacio concreto en que se localizan las variables observables
de inters (p. 54), para procurar obtener datos relevantes y fidedignos de un
informante con el objetivo de entender, verificar, corregir y aplicar
conocimiento.
51

3.4 Poblacin y Muestra


Una poblacin puede estar referida a cualquier conjunto de elementos
de los cuales se pretende indagar y conocer sus caractersticas, o una de
ellas y para la cual sern vlidas las conclusiones obtenidas en la
investigacin. Por esta razn, previo a la definicin de la poblacin se
requiere establecer las unidades de anlisis, sujetos y objetos a ser
estudiados. Segn Ramrez (citado en Vzquez, 2011), el trmino poblacin:
Rene a individuos, objetos, pertenecientes a una misma clase
por poseer caractersticas similares, pero con la diferencia de que
se refiere a un conjunto limitado por el mbito del estudio a
realizar en atencin a un determinado nmero de variables que se
van a estudiar (p. 6).
Es decir, los elementos de la poblacin no tienen que estar referidos
nica y exclusivamente a personas; pueden ser instituciones, animales,
objetos fsicos. Ahora bien, el tamao de la poblacin es sumamente
importante porque ello determina o afecta al tamao de la muestra que se
vaya a seleccionar, adems que la falta de recursos y tiempo tambin limita
la extensin de la poblacin que se vaya a investigar.
Cuando, por diversas razones, resulta imposible abarcar la totalidad de
los elementos que componen la poblacin a estudiar, se recurre a la
seleccin de una muestra. Por lo tanto, la muestra es segn Tamayo y
Tamayo (citados en Franco, 2011), el grupo de individuos que se toma de la
poblacin, para estudiar un fenmeno estadstico (p. 1)
De acuerdo con esto, el tipo de muestra que se seleccione depender
de la calidad y cun representativo se quiera sea el estudio de la poblacin.
La cual puede seleccionarse al azar y cada miembro tiene igual oportunidad
de ser incluido. Otra forma, es subdividirla en subgrupos segn las variables
o caractersticas que se pretenden investigar; donde cada uno debe
corresponder proporcionalmente a la poblacin. Otra opcin es tomar la
muestra estableciendo un patrn o criterio de manera intencional.

52

Al respecto, en el estudio de investigacin que se lleva a cabo, se toma


como poblacin a la conformada por el Banco Banesco Sucursal Sambil y la
muestra est conformada por 20 trabajadores de la agencia tomados en
forma intencional siguiendo el criterio de cumplir la funcin de atencin al
cliente.
3.5 Tcnicas para la Recoleccin de los Datos
El proceso de recoleccin de datos para una investigacin se lleva a
cabo mediante la utilizacin de mtodos e instrumentos, los cuales se
seleccionan segn se trate de informacin cuantitativa o cualitativa. Algunos
procedimientos son directos como la observacin y la entrevista, otros
indirectos como los cuestionarios y formatos. El mtodo seleccionado
depende de los objetivos y el diseo del estudio, de la disponibilidad de
personal, el tiempo y los recursos financieros.
Cabe destacar, que un factor importante a tener en cuenta en la
seleccin del mtodo de recoleccin de datos es la intencin del investigador
de producir informacin tendiente a medir con cierto grado de exactitud los
fenmenos, o el deseo de profundizar en la comprensin de los mismos.
A estos efectos, Chvez (citado en Arvin, Bautista, Maldonado y otros,
2013) argumenta que los instrumentos de investigacin son los medios que
utiliza el investigador para medir el comportamiento o atributos de las
variables, entre los cuales se destacan los cuestionarios, entrevistas y
escalas de clasificacin entre otros (p. 78).
En este sentido, el estudio que se realiza actualmente, emplea la
encuesta, a travs de un cuestionario que segn Hernndez, Fernndez y
Baptista (2010), Se basan en preguntas que pueden ser cerradas o abiertas
y sus contextos pueden ser autoadministrados o entrevistas, personal,
telefnica o va internet (p. 197). El empleado en esta investigacin es el
autoadministrado individual, es decir, se entrega al participante y ste lo
responde en su lugar de trabajo. De donde se obtendrn los datos toda vez
53

que, las personas estn dispuestas a informar en relacin con los hechos o
caractersticas inherentes al estudio.
3.6 Validez de los instrumentos
La validez es un concepto que hace referencia a la capacidad de un
instrumento de medicin para cuantificar de forma significativa y adecuada el
rasgo para cuya medicin ha sido diseado. En este sentido, Hernndez,
Fernndez y Baptista (2010), indican con respecto a la validez, es el grado
en que un instrumento mide la variable que pretende medir (p. 197).
De esta manera, en este estudio, la validez del instrumento se realiza a
travs del procedimiento denominado Juicio de Expertos que segn Utkin
(citado en Hernndez, Fernndez y Baptista 2010), plantea que el juicio de
expertos en muchas reas es una parte importante de la informacin cuando
las observaciones experimentales estn limitadas (p. 204).
Lo cual es una opinin informada de personas con trayectoria en el
tema, que son reconocidas por otros como expertos cualificados en ste, y
que pueden dar informacin, evidencia, juicios y valoraciones. Cuya
identificacin de las personas que formarn parte del juicio de expertos es
una parte crtica en este proceso.
Pues, va a depender de la experiencia en la realizacin de juicios y
toma

de

decisiones

basada

en

evidencia

experticia

(grados,

investigaciones, publicaciones, posicin, experiencia y premios entre otras),


la reputacin en la comunidad, la disponibilidad, motivacin para participar, la
imparcialidad y, cualidades inherentes como confianza en s mismo y
adaptabilidad. Tambin, los expertos pueden estar relacionados por
educacin similar, entrenamiento, experiencia, entre otros; y en este caso la
ganancia de tener muchos expertos disminuye.
A estos efectos, se seleccionaron un experto en metodologa y dos de
contenido, a quienes se les entregar un formato que contiene: los objetivos
del estudio, operacionalizacin de variables, instrumento, gua para validar el
54

cuestionario,

hoja

para

sus

datos

personales,

observaciones

recomendaciones generales.
3.7 Tcnicas para el Anlisis de los Datos
Corresponde a esta seccin la descripcin de las distintas operaciones
a las que sern sometidos los datos que se obtengan, en funcin de las
bases tericas que orientarn el sentido del estudio y del problema
investigado. Al respecto, se incorporan algunos procedimientos generales
para analizar los datos, su codificacin, tabulacin, tcnicas de presentacin
y anlisis estadstico a que se sometern los datos.
De esta manera, se efectuar el anlisis cuantitativo descriptivo de
distribucin de frecuencias. Que, segn Flores (2009), El nivel descriptivo
est referido al estudio y anlisis de los datos obtenidos en una muestra (n) y
como su nombre lo indica describen y resumen las observaciones obtenidas
sobre un fenmeno un suceso o un hecho (p. 2). Y, en esta ocasin se
utilizar esta forma para el manejo de los datos provenientes de las
encuestas aplicadas a los empleados del banco Banesco, sucursal Sambil.
En este orden de ideas, y realizado el anlisis estadstico descriptivo se
deber agregar una informacin tcnica para comunicar los resultados, en el
que se proceder a interpretar los resultados en trminos del problema.
Asimismo, se utilizarn grficos (tablas y representaciones grficas) de
presentacin de la informacin. De manera, que sta se pueda visualizar de
forma ms sistemtica, resumida y complementaria de los cuadros para
visualizar mejor la informacin; en tanto es la forma grfica, uno de los ms
rpidos y eficientes recursos en este sentido.

55

CAPTULO IV
PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS
4.1 Presentacin, Anlisis e Interpretacin de Resultados
Al concluir la recoleccin de datos, se procede a realizar la tabulacin y
codificacin de los mismos para concretar una de las ms importantes
etapas de la investigacin: el anlisis de los datos. De esta manera,
establecer el anlisis de los datos y los instrumentos acordes a estos efectos.
Para ello, el anlisis de los datos antecede a la interpretacin de los
resultados de la investigacin. Por lo tanto, esta actividad reside en
establecer

relaciones

entre

las

variables

estudiadas

para

extraer

conclusiones y recomendaciones.
De esta forma, en este captulo se pretende dar a conocer los aportes
del trabajo en la forma ms clara posible a partir de los objetivos de la
investigacin. En suma, los datos obtenidos son registrados, clasificados,
tabulados, codificados y analizados en trminos de frecuencias y
porcentuales mediante grficos circulares, de acuerdo con las alternativas
ofrecidas a la muestra seleccionada para el presente estudio. Los cuales se
presentan a continuacin:

56

57

Cuadro 2
1

Su jefe impone la forma de ejecutar su trabajo sin permitir


sugerencias?

Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta

Frecuencia
16
4

Porcentaje (%)
80
20

20

100

Grfico 1

Fuente: Cuadro 2
Anlisis e interpretacin
Ante este cuestionamiento, el 80% de los empleados encuestados
manifestaron que siempre sus jefes imponen la forma de ejecutar su trabajo
sin permitir sugerencias; mientras que un 20% manifest que esto solo
sucede algunas veces. Lo cual indica que en un alto porcentaje, los jefes
practican un liderazgo impositivo, en el que las ideas o soluciones que
proponen los empleados en favor de la entidad son poco tomadas en cuenta.
Cuadro 3
2

Su jefe delega en usted el cumplimiento de funciones que le son


58

propias a l?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta

Frecuencia
7
11
2
20

Porcentaje (%)
35
55
10
100

Grfico 2

Fuente: Cuadro 3
Anlisis e interpretacin
El 55% manifest que algunas veces el jefe delega en ellos el
cumplimiento de funciones que les son propias a la jefatura de la entidad, el
35% indic que siempre les asignan este tipo de funciones y solo un 10%
manifest que nunca les son encomendadas. En este sentido se observa que
esta prctica es frecuente, evidencindose que los jefes delegan las
funciones que les competen a ellos en los trabajadores confirmndose el
escaso liderazgo.
Cuadro 4
3

Se realizan en su empresa reuniones para resolver desacuerdos


sobre problemas importantes?

59

Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta

Frecuencia

Porcentaje (%)

17
3
20

85
15
100

Grfico 3

Fuente: Cuadro 4
Anlisis e Interpretacin
Solo el 15% de las personas encuestadas expres en forma afirmativa
en relacin con la ejecucin de reuniones para resolver problemas
importantes, aunque el 85% de ellos indic que algunas veces si se efectan
encuentros laborales con este fin. Por lo tanto, se infiere que los lderes
toman en cuenta pocas veces las opiniones de los empleados para obtener
un consenso sobre los problemas importantes.
Cuadro 5
4

Considera que lo que le pagan es justo por lo que hace?


Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca

Frecuencia

Porcentaje (%)

10
10

50
50

60

TOTAL
Fuente: Encuesta

20

100

Grfico 4

Fuente: Cuadro 5
Anlisis e Interpretacin
El 50% de los empleados encuestados respondi que algunas veces
consideran equivalente la remuneracin que perciben en relacin con el
trabajo que ejecutan y el 50% manifest que nunca sienten esta
consideracin. Se asume de estas respuestas que la motivacin a travs de
las remuneraciones sobre el trabajo cumplido, es baja. Verificndose que la
percepcin del trabajador con respecto a la valoracin que los jefes de la
entidad tienen acerca de sus funciones es poco significativa. Por ello, para
que el dinero sea motivador, debe estar contingente a la superacin de las
exigencias presentadas.
Cuadro 6
5

A travs de recompensas e incentivos, es reconocido su trabajo


por sus jefes?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca

Frecuencia

Porcentaje (%)

7
13

35
65

61

TOTAL
Fuente: Encuesta

20

100

Grfico 5

Fuente: Cuadro 6
Anlisis e Interpretacin
Al respecto, el 35% report que algunas veces su trabajo es reconocido
a travs de recompensas e incentivos. Por su parte, el 65% mostr que
nunca reciben estas compensaciones. Confirmndose as, que los elementos
de motivacin a travs del sistema de recompensas ocasionalmente se
ponen en prctica por parte de los jefes. Con lo cual, la empresa estara
demostrndole al empleado que es consciente de su esfuerzo en el trabajo,
que ste se le reconoce y en esta situacin encontrada no se logra.
Cuadro 7
6

La empresa le ofrece oportunidades de ascenso por destacarse en


el cumplimiento de sus funciones?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL

Frecuencia

Porcentaje (%)

7
13
20

35
65
100

62

Fuente: Encuesta
Grfico 6

Fuente: Cuadro 7
Anlisis e Interpretacin
Un alto porcentaje de los empleados (65%), respondi negativamente a
esta interrogante, mientras que el 35% indic que algunas veces avizoran
oportunidades de ascenso por medio de su actuacin laboral. De lo que se
percibe que uno de los elementos motivacionales en uso por parte de los
jefes no necesariamente es proporcionado en forma monetaria directa, sino
que las oportunidades de ascenso de modo implcito, a futuro se vern
recompensados. Aunque esta compensacin solo es percibida por unos
cuantos, se presume entonces que este elemento no se cumple cabalmente.
Cuadro 8
7

La empresa brinda programas de capacitacin y formacin para el


desarrollo profesional?

Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta

Frecuencia

Porcentaje (%)

11
9
20

55
45
100

Grfico 7
63

Fuente: Cuadro 8
Anlisis e Interpretacin
Se demuestra que un 55% de los empleados algunas veces reciben
capacitacin y formacin por parte de la empresa y el 45% indic que nunca.
De tal manera que, la entidad cumple medianamente con el compromiso de
formar a los empleados en pro de su desarrollo profesional como parte de los
mecanismos de motivacin puestos en prctica. Aunque la jefatura debera
asumir que cuando el trabajador es consciente de que tiene posibilidades de
mejorar y de ascender en su puesto de trabajo, sus esfuerzos y su
motivacin son mayores.
Cuadro 9
8

Su supervisor le trata con respeto y consideracin?

Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta

Frecuencia
3
17

Porcentaje (%)
15
85

20

100

Grfico 8

64

Fuente: Cuadro 9
Anlisis e Interpretacin
Ante esta interrogante, los empleados indicaron que sus jefes algunas
veces les tratan con respeto y consideracin, el otro 15% manifest que
siempre es de esta forma. En este sentido, cuando los trabajadores
desarrollan su trabajo en un clima laboral favorable, comunicativo y que
potencia las relaciones humanas, estos se sienten ms integrados con la
empresa y, por tanto, tienen mejor productividad. Sin embargo estas
respuestas encontradas indican que los empleados perciben ocasionalmente
estos estmulos sociales, para los cuales se requiere una comunicacin
apropiada.
Cuadro 10
9

Considera que el trato entre usted y sus compaeros se mantiene


dentro de los lmites del respeto?

Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta

Frecuencia
14
6

Porcentaje (%)
70
30

20

100

Grfico 9

65

Fuente: Cuadro 10
Anlisis e Interpretacin
El 70% de las personas encuestadas, respondi afirmativamente que se
ejercita el respeto entre los empleados. Y el 30% expres que algunas veces
aprecian el ejercicio de este valor en su ambiente de trabajo. Encontrndose
que los procesos comunicacionales adecuados garantizaran laborar en un
ambiente grato y confortable. Por consiguiente, las respuestas encontradas
al respecto destacan que el proceso de comunicacin entre compaeros de
trabajo se efecta adecuadamente.
Cuadro11
10 Se preocupan los empleados por fortalecer las carencias entre
unos y otros en beneficio de la empresa?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta

Frecuencia
1
10
9
20

Grfico 10

66

Porcentaje (%)
5
50
45
100

Fuente: Cuadro 11
Anlisis e Interpretacin
Se observ que un 5% de los trabajadores siempre colaboran entre
ellos a fin de mejorar sus acciones en pro de la empresa. A su vez, el 50%
manifest que algunas veces se preocupan por apoyarse para mejorar
profesionalmente en funcin de la entidad donde cumplen sus funciones y el
45% de los encuestados nunca se interesan en colaborar con sus
compaeros. Aunque se infiri buen trato en la interrogante anterior, los
trabajadores con las respuestas proporcionadas a esta pregunta, demuestran
que no se sienten parte de la organizacin y no son conscientes de que sus
actuaciones son importantes y necesarias para el funcionamiento de esta.
Cuadro12
11 Se siente comprometido con las metas organizacionales de la
empresa?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta

Frecuencia

Porcentaje (%)

9
11
20

45
55
100

Grfico 11

67

Fuente: Cuadro 12
Anlisis e Interpretacin
El 55% de los encuestados, respondi negativamente en cuanto a su
compromiso con la entidad y el 45% contest que algunas veces asumen la
actitud positiva con respecto a las metas organizacionales de la entidad
bancaria donde trabajan. Se expone de esta forma que la intensidad de la
participacin de la mayora de los empleados y su identificacin con la
organizacin no est cnsona con sus creencias, aceptacin de las metas y
los valores de la organizacin, redundando en la escasa disposicin a
realizar un esfuerzo importante en beneficio de la organizacin y el deseo de
pertenecer a ella.
Cuadro13
12 Conoce bien el aporte que brinda su trabajo a la institucin?
Opcin

Frecuencia

Porcentaje (%)

Siempre

15

Algunas Veces

11

55

Nunca

30

20

100

TOTAL
Fuente: Encuesta
Grfico 1 2

68

Fuente: Cuadro 13
Anlisis e Interpretacin
En relacin con la interrogante, el 15% acot que siempre conocen cual
es el alcance de sus funciones con respecto a la institucin. Y el 55% cree
que algunas veces reconocen este aporte en funcin del trabajo ejecutado y
el 30% report desconocimiento del alcance de sus funciones en pro de la
entidad donde laboran. Evidencindose una actitud bastante negativa de los
empleados en cuanto a asumir sus funciones como importantes para la
empresa. Entonces, la actitud encontrada, reporta escaso beneficio para la
organizacin; ya

que, muchas de

estas personas no

se

sienten

comprometidas, trabajando solo por alcanzar un objetivo personal y no de la


organizacin en general.
Cuadro14
13 Se siente orgulloso de trabajar en Banesco?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta

Frecuencia

Porcentaje (%)

11
9
20

55
45
100

Grfico 13

69

Fuente: Cuadro 14
Anlisis e Interpretacin
Se observa como el 55% de los trabajadores de la entidad bancaria se
sienten algunas veces orgullosos de pertenecer a esta institucin y el 45%
manifest una actitud contraria. Comprobndose con estas respuestas una
percepcin en el empleado en cuanto a que su trabajo no le satisface
completamente y solo lo realiza por subsistir. Y se aprecia una especie de
enajenacin con respecto a l y a la organizacin. Por lo que tiene poco o
ningn sentimiento de identificacin con su trabajo ni con la entidad bancaria.
Pudiendo esto ser la causa para que ellos busquen otro empleo o no realicen
eficientemente el propio.
Cuadro15
14 Dejara Banesco si recibiera ofertas de otro trabajo con igual
remuneracin?
Opcin

Frecuencia

Porcentaje (%)

Siempre

15

75

Algunas Veces

15

Nunca

10

20

100

TOTAL
Fuente: Encuesta
Grfico 14

70

Fuente: Cuadro 15
Anlisis e Interpretacin
El 75% de los encuestados respondi que dejara la empresa Banesco
si le ofrecieran otro empleo con igual remuneracin, el 15% dijo que algunas
veces y el 10% respondi que nunca aceptara esta condicin. Esta
tendencia a abandonar la empresa si pudieran obtener un salario en iguales
condiciones, reporta que no solamente es importante que esta organizacin
tenga mejores recursos tecnolgicos, econmicos, materiales o financieros,
sino que represente un clima organizacional que cause una mejor percepcin
de ello a sus trabajadores. Quienes a su vez, puedan desarrollar sus
capacidades profesionales, laborales, personales y se puedan comprometer
con su desempeo ante la entidad a la que pertenecen.
Cuadro16
15 La gerencia se preocupa de que las normas, mtodos y
procedimientos se cumplan correctamente?
Opcin

Frecuencia

Porcentaje (%)

Siempre

20

Algunas Veces

12

60

Nunca

20

20

100

TOTAL
Fuente: Encuesta
Grfico 15

71

Fuente: Cuadro 16
Anlisis e Interpretacin
El 20% de los empleados manifest que siempre la empresa ejerce las
acciones en funcin del cumplimiento de las disposiciones en forma
apropiada, otro 20% expres que nunca se cumple y el 60% dijo que algunas
veces lo hacen. Estas respuestas indican que los procedimientos normativos
de la empresa no son consistentes con lo establecido por las leyes o lo
esperado para el funcionamiento adecuado de una organizacin. Lo cual
constituye falencias en cuanto a las directrices sobre procedimientos
emanadas por la entidad bancaria. Ya que la ausencia de regularidad y orden
impiden el mantenimiento de la estructura organizativa.
Cuadro17
16 Estn claramente definidas sus funciones y responsabilidades?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta

Frecuencia
2
9
9
20

Grfico 16

72

Porcentaje (%)
10
45
45
100

Fuente: Cuadro 17
Anlisis e Interpretacin
El 10% de los empleados encuestados respondi que sus funciones
siempre estn bien definidas, el 45% respondi que algunas veces y el otro
45% indic que nunca. Al respecto, es necesario relacionar estas respuestas
con las encontradas en la interrogante anterior; pues son congruentes en
cuanto a la dificultad que encuentran los empleados para conocer
exactamente lo que debe cumplir, lo que se espera de ellos y los
procedimientos adecuados para lograr los objetivos que plantea la empresa.
Por tanto, se debe considerar la importancia que reviste el tener reglas que
indiquen cmo ha de funcionar la organizacin aunque muchas de estas
puedan ser declaradas explcitamente y otras implcitas o no declaradas, si
bien, no necesariamente menos eficaces.
Cuadro18
17 Cumple su horario aunque no sea supervisado?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta

Frecuencia

Porcentaje (%)

17
3
20

85
15
100

Grfico 17

73

Fuente: Cuadro 18
Anlisis e Interpretacin
El 85% de los trabajadores que participaron en la encuesta respondi
que algunas veces cumple el horario aunque no est supervisado y el 15%
indic que si no est supervisado no lo cumplen. Estas respuestas indican
una ausencia de compromiso por parte de los encuestados, quienes dan ms
importancia a la vigilancia de sus supervisores sobre el horario establecido
que a las metas por lograr. Esta actitud de violacin de la norma constituida
con respecto al horario es propia de los trabajadores que no perciben los
factores del entorno empresarial a su favor.
Cuadro19
18 Busca diferentes modos para resolver problemas?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta

Frecuencia
2
11
7
20

Grfico 18

74

Porcentaje (%)
10
55
35
100

Fuente: Cuadro 19
Anlisis e Interpretacin
El 10% indic que siempre buscan otras formas para resolver
problemas, el 55% algunas veces y el 35% resuelven los problemas de la
misma forma. Se manifiesta as escasa falta de creatividad en los
empleados, quienes de acuerdo con las respuestas presentadas en las
primeras interrogantes, se encuentran bajo presin para ser ms productivos
en lugar de ms creativos, a pesar de que se espera cada vez ms que
piense de manera creativa en su trabajo. Obtenindose una fuerza de trabajo
condicionada a dar prioridad a la conformidad, al cumplimiento de normativas
vigiladas. Si bien es importante mantener el orden y las reglas dentro de la
organizacin, estas parecieran ser las causantes de que las buenas ideas de
los trabajadores se pierdan y las oportunidades de crear en beneficio de la
empresa como parte del desarrollo empresarial se vean afectadas.
Cuadro 20
19 Resuelve situaciones superando las expectativas?
Opcin

Frecuencia

Porcentaje (%)

Siempre

Algunas Veces

19

95

20

100

Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta

75

Grfico 19

Fuente: Cuadro 20
Anlisis e Interpretacin
Un considerable bajo porcentaje de los encuestados respondi que
siempre superan las expectativas al resolver los problemas empresariales
que se les presentan y el 95% restante refiri que solo algunas veces lo
hacen. Este comportamiento es el resultado de una deficiente habilidad
organizativa

en

el

empleado. La

cual

debe relacionarse

con los

comportamientos por parte de los directivos de la entidad para organizar el


trabajo de sus empleados; directamente relacionado con su capacidad de
organizacin en el lugar de trabajo, la planificacin, la gestin del tiempo, la
programacin, coordinacin de los recursos y el cumplimiento de plazos. Ya
que este aspecto est ligado a los factores del entorno empresarial.
Cuadro 21
20 Cree usted que el empleo de las redes de comunicacin ampla el
mercado financiero de la empresa Banesco?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL

Frecuencia
1
19

Porcentaje (%)
5
95

20

100

76

Fuente: Encuesta
Grfico 20

Fuente: Cuadro 21
Anlisis e Interpretacin
El 5% seal afirmativamente con respecto a esta interrogante y el 95%
consider que algunas veces el empleo de las redes de comunicacin ampla
el mercado financiero de la empresa. El hecho de elevar el nivel de
comunicacin intraorganizacional incide sobre el rendimiento del empleado,
sobre los resultados de los proyectos que se desarrollen y la productividad
general de la empresa. No obstante, los empleados consideran que las redes
de comunicacin no repercuten en la ampliacin del mercado financiero. Por
lo que se requiere una poltica de comunicacin formal abriendo canales en
todas las direcciones en tanto se constituyen en herramientas valiossimas
para elevar la productividad a travs de la comunicacin.
Cuadro 22
21 Se prepara buscando informacin constantemente con respecto a
su trabajo para lograr mejores beneficios a la empresa?
Opcin

Frecuencia

Porcentaje (%)

Algunas Veces

45

Nunca

11

55

TOTAL

20

100

Siempre

77

Fuente: Encuesta
Grfico 21

Fuente: Cuadro 22
Anlisis e Interpretacin
El 55% respondi que no se preparan en funcin de los beneficios de la
organizacin y el 45% revel que algunas veces lo hacen. Aunque un mejor
acceso a una formacin profesional pertinente pone en condiciones a ms
trabajadores para participar de los beneficios del avance tecnolgico y el
crecimiento econmico y es un importante instrumento de poltica para
asegurar un justo y eficiente proceso de ajuste a los cambios tecnolgicos;
los empleados de la entidad se muestran mayormente desinteresados en
estos logros. Si bien se realiza una correlacin con otros comportamientos
encontrados de acuerdo con las respuestas presentadas, se infiere que estas
son consecuencias esperadas ante un clima organizacional inconveniente.
Cuadro 23
22 Considera que la automatizacin lograda por Banesco se
encuentra acorde con los avances tecnolgicos en el campo
financiero?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL

Frecuencia
2
18

Porcentaje (%)
10
90

20

100

78

Fuente: Encuesta
Grfico 22

Fuente: Cuadro 23
Anlisis e Interpretacin
El 10% respondi afirmativamente a esta pregunta, mientras que el
90% de los encuestados dijo que algunas veces la automatizacin est
acorde con los avances tecnolgicos en el campo financiero. Ello demuestra
que en su mayora los empleados del banco perciben positivamente las
adecuaciones que en este campo realiza la entidad bancaria.
Cuadro 24
23 Los cambios de mobiliario para modernizar los espacios en el
banco causan satisfaccin en el trabajo realizado?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta

Frecuencia

Porcentaje (%)

11
9
20

55
45
100

Grfico 23

79

Fuente: Cuadro 24
Anlisis e Interpretacin
55% de las personas que participaron en la encuesta refirieron que
algunas veces estas acciones causan satisfaccin en el trabajo que se
realiza y el otro 45% estn en desacuerdo. Es sabido que la comodidad est
dirigida a lograr la armona entre el ser humano y su entorno. As cuando se
refiere a sta en el mbito laboral, se asegura la eficacia productiva en estos
ambientes. En razn que aspectos como la seguridad, la comodidad y la
salud estn relacionados para producir un clima laboral agradable como
herramienta eficaz para aumentar los ndices de rendimiento laboral, se
entiende que a pesar de los cambios mobiliarios ofrecidos por la entidad solo
han sido percibidos espordicamente.
Cuadro 25
24 El banco realiza evaluacin de sus trabajadores peridicamente?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta

Frecuencia
1
11
8
20

Grfico 24

80

Porcentaje (%)
5
55
40
100

Fuente: Cuadro 25
Anlisis e Interpretacin
El 5% contest que s, el 55% respondi que algunas veces y el 40%
indic que nunca el banco realiza evaluaciones de sus trabajadores
peridicamente. Observndose que no todos los trabajadores de la empresa
participan de las apreciaciones formales que realiza la entidad bancaria.
Causando el deterioro de la calidad de trabajo que brinda el banco. Porque,
si no se efectan propuestas de indicadores a lograr, ni los respectivos
seguimientos, se tiende a aminorar la intencin de superacin.
Cuadro 26
25 Se esfuerza continuamente para lograr una mejor calidad en su
desempeo?
Opcin
Siempre
Algunas Veces
Nunca
TOTAL
Fuente: Encuesta

Frecuencia

Porcentaje (%)

11
9
20

55
45
100

Grfico 25

81

Fuente: Cuadro 26
Anlisis e Interpretacin
El 55% expres que algunas veces se esfuerza para lograr una mejor
calidad en su desempeo y el otro 45% manifest que nunca lo hacen.
Comprobndose con esto que los ndices de exigencias, las normativas, las
propuestas de objetivos para ser alcanzados, requieren de un conjunto de
acciones y elementos para causar el compromiso en el trabajador a fin de
superar con esfuerzos adicionales los estndares establecidos.
4.2

Conclusiones

La percepcin que tienen los empleados con respecto a la organizacin


a la que pertenecen est afectada por aspectos como el entorno, el ambiente
fsico, las comunicaciones, las relaciones interpersonales, entre otros. Lo
cual redunda en el desarrollo de emociones que pueden ser favorables o no
para el desarrollo de conductas en pro del desarrollo de la empresa. En este
sentido, el ambiente o entorno laboral, ejerce influencia directa en la
conducta y el comportamiento de sus miembros, ya que este refleja las
facilidades o dificultades que percibe el trabajador para aumentar o disminuir

82

su productividad o para sentirse satisfecho de pertenecer a ella.


De esta forma, los esfuerzos para mejorar la vida laboral, conforman
tareas ordenadas que llevan cabo las organizaciones para proporcionar a los
empleados una sensacin de bienestar y lograr con ello que las acciones del
trabajador contribuyan al desarrollo empresarial. Es as como en el captulo
anterior se proces la informacin obtenida de la aplicacin de una encuesta
en el banco Banesco sucursal Sambil; a travs de la cual se analizaron
dimensiones como el nivel de percepcin del trabajador, los factores del
entorno empresarial y efectos del Clima Organizacional.
De cuyos resultados, luego de analizarlos y relacionarlos con los
objetivos planteados, se obtuvieron las conclusiones que se presentan a
continuacin. Por tanto, los trabajadores de la agencia Banesco sucursal
Sambil, de acuerdo con los resultados obtenidos, perciben que el liderazgo
autocrtico - permisivo ejercido por la direccin de la agencia, los escasos
mecanismos

motivacionales

proporcionados

cuando

cumplen

satisfactoriamente los objetivos propuestos, o cuando realizan eficientemente


las funciones encomendadas; las pocas oportunidades de desarrollo para los
empleados, la baja compensacin monetaria por los esfuerzos que realizan
en la ejecucin de las jornadas laborales, a pesar que las funciones
asignadas son complejas, desafiantes, variadas y que exigen un mayor
desempeo por su grado de complejidad. No satisfacen sus expectativas,
ocasionando una percepcin negativa del clima organizacional en la agencia
Banesco sucursal Sambil. Evidencindose actitudes de ausencia de
compromiso con las metas empresariales, desinters por el sentido de
pertenencia y posibilidades de abandono a la empresa si se les ofreciera la
oportunidad de pertenecer a otra organizacin.
En relacin con los factores del entorno empresarial que influyen en el
clima organizacional de los empleados del banco Banesco sucursal Sambil,
se obtuvo que los procedimientos normativos de la empresa no son
consistentes con lo establecido por las leyes o lo esperado para el

83

funcionamiento adecuado de una organizacin, las funciones de los


empleados no estn claramente definidas, las responsabilidades no son
compartidas y en consecuencia, difcilmente ponen en prctica sus
habilidades y destrezas para generar ideas productivas al momento de
realizar sus actividades y carecen de la intencin de colaborar o el apoyo
mutuo entre los compaeros en el desempeo de sus tareas.
En cuanto la incidencia del clima organizacional en el desempeo
laboral de los empleados, se concluye que los empleados consideran que las
redes de comunicacin no repercuten en la ampliacin del mercado
financiero, no se esfuerzan para mejorar la calidad de su desempeo,
presentan desinters en el mejoramiento profesional y se comportan
indiferentes a los cambios fsicos y a la relacin que esto conlleva con
respecto a la comodidad, seguridad y bienestar laboral.
En este sentido se concluye que el clima organizacional tiene efectos
importantes en el desempeo laboral de los empleados, lo cual redunda a su
vez en la realizacin de baja calidad del trabajo encomendado cuando el
clima que perciben los trabajadores no es adecuado.

4.3

Recomendaciones

El tener conocimiento de las caractersticas del clima organizacional


permite que las personas que dirigen la organizacin introduzcan cambios
planificados; los cuales impacten en la conducta de las personas de manera
que estas sean orientadas a los objetivos y metas organizacionales. En este
sentido, es importante saber que cuando una persona se desarrolla en un
ambiente favorable que le permite desempearse laboralmente, encuentra
una satisfaccin personal que se ve reflejada en una mayor productividad, es
por ello que es importante que las empresas, organizaciones e instituciones
84

conozcan la percepcin que tienen las personas acerca del ambiente en el


que se desempean ya que esto les va a permitir mejorar la productividad,
brindar un mejor servicio y ser ms competitivos.
El trabajo llevado a efecto, a travs del cual se verific la importancia
del clima organizacional en el desempeo de los trabajadores del banco
Banesco sucursal Sambil, ha permitido la identificacin y descripcin de las
debilidades encontradas en esta agencia bancaria; presentndose a
continuacin las siguientes recomendaciones en funcin de mejorar la
percepcin que de la agencia bancaria poseen los trabajadores:

Es preciso trabajar en la promocin y seguimiento; que exista un mayor


involucramiento y participacin en actividades que deriven en un
crecimiento profesional de las personas. Por lo tanto se deben efectuar
actividades

de

adiestramiento

capacitacin

para

el

personal

independientemente de las funciones asignadas.


Crear incentivos que mejoren la perspectiva de los empleados,
ofreciendo beneficios sociales y una remuneracin acorde a su
desempeo, lo que permitira tener un personal con un nivel de

motivacin alto.
Reconocer la labor de los empleados, a travs de estmulos sociales

tales como: cartas de felicitaciones, publicacin, entre otros.


Debe fortalecerse la comunicacin asertiva, particularmente

la

comunicacin entre subordinados y superiores, la difusin de informacin


clara y precisa as como de los logros alcanzados, fomento de la libertad
de expresin y buscar alternativas para evitar que la comunicacin

informal cause conflictos.


Se debe promover la igualdad y equidad de trato por medio de una
relacin de confianza, amistosa y profesionalmente amena con sus
compaeros. Como tambin, la calidad humana y profesional de las

personas, el compaerismo, el respeto y la convivencia.


Fomentar el desarrollo del sentido de pertenencia en los trabajadores de
la organizacin, que los empleados se sientan orgullosos, de trabajar all,

85

que consideren a la agencia sucursal Sambil como un buen lugar para


trabajar, se comprometan a desempearse con calidad y puedan opinar

que sus compaeros dan su mejor esfuerzo en el trabajo.


Los directivos de la agencia deben realizar su mejor esfuerzo para
demostrar el respeto que se merecen quienes cumplen funciones
laborales en la organizacin que dirigen a fin de hacerlas sentir
satisfechas con las actividades que realizan y se sientan miembros

importantes independientemente del cargo que ocupen.


Prestar especial atencin en lo referente a la necesidad de motivar a las
personas a proponer mejoras en las actividades que realizan y el
otorgarles una mayor libertad y participacin en la toma de decisiones

que conciernen con su trabajo.


Ejercer las acciones correspondientes a la consecucin de un plan de
capacitacin interno que incluya jornadas mediante las cuales los
empleados adquieran habilidades que les permitan mantener una
altsima relacin con los compaeros de trabajo, habilidades para
mejorar su comunicacin y para solucionar problemas de manera
efectiva.

86

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Escuela de Ciencias Sociales. Caracas, Venezuela.

89

ANEXOS

90

Anexo A
[Encuesta dirigida a los trabajadores del banco Banesco sucursal Sambil
Parroquia San Juan Bautista, San Cristbal, Estado Tchira]
INSTITUTO UNIVERSITARIO GRAN COLOMBIA
SAN CRISTBAL ESTADO TCHIRA
Banca y Finanzas
Fecha:

Noviembre de 2014

INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL DESEMPEO DE


LOS TRABAJADORES DEL BANCO BANESCO SUCURSAL SAMBIL
Encuesta a los trabajadores del banco Banesco sucursal Sambil
Instrucciones
Las respuestas que usted proporcione a esta encuesta servirn para
desarrollar un trabajo de investigacin para analizar la influencia del clima
organizacional en el desempeo laboral de los trabajadores. Las cuales,
adems de ser totalmente annimas, reflejarn su percepcin al respecto.
Debe responder con sinceridad a todas las preguntas. Muchas gracias.
A continuacin se presentan unas interrogantes, las cuales tienen tres
alternativas de respuesta: S=Siempre, AV= Algunas Veces y N=Nunca.
S
Su jefe impone la forma de ejecutar su trabajo sin permitir
sugerencias?
Su jefe delega en usted el cumplimiento de funciones que le
2
son propias a l?
Se realiza en su empresa reuniones para resolver
3
desacuerdos sobre problemas importantes?
4 Considera que lo que le pagan es justo por lo que hace?
A travs de recompensas e incentivos, es reconocido su
5
trabajo por sus jefes?
La empresa le ofrece oportunidades de ascenso por
6
destacarse en el cumplimiento de sus funciones?
La empresa brinda programas de capacitacin y formacin
7
para el desarrollo profesional?
8 Su supervisor le trata con respeto y consideracin?
Considera que el trato entre usted y sus compaeros se
9
mantiene dentro de los lmites del respeto?
10 Se preocupan los empleados por fortalecer las carencias
1

91

AV

11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21

22
23
24
25

entre unos y otros en beneficio de la empresa?


Se siente comprometido con las metas organizacionales de
la empresa?
Conoce bien el aporte que brinda su trabajo a la institucin?
Se siente orgulloso de trabajar en Banesco?
Dejara Banesco si recibiera ofertas de otro trabajo con
igual remuneracin?
La gerencia se preocupa de que las normas, mtodos y
procedimientos se cumplan correctamente?
Estn
claramente
definidas
sus
funciones
y
responsabilidades?
Cumple su horario aunque no sea supervisado?
Busca diferentes modos para resolver problemas?
Resuelve situaciones superando las expectativas?
Cree usted que el empleo de las redes de comunicacin
ampla el mercado financiero de la empresa Banesco?
Se prepara buscando informacin constantemente con
respecto a su trabajo para lograr mejores beneficios a la
empresa?
Considera que la automatizacin lograda por Banesco se
encuentra acorde con los avances tecnolgicos en el campo
financiero?
Los cambios de mobiliario para modernizar los espacios en
el banco causan satisfaccin en el trabajo realizado?
El banco realiza evaluacin de sus trabajadores
peridicamente?
Se esfuerza continuamente para lograr una mejor calidad
en su desempeo?

92