Cap. 3 - Conquistando Vantagem Competitiva Com Os Sistemas de Informação

Captulo 3
Conquistando
Vantagem Competitiva
com os Sistemas de
Informao
3.1
2007 by Prentice Hall
Sistemas de Informao Gerenciais

Captulo 3 Conquistando Vantagem Competitiva com
os Sistemas de Informao
OBJETIVOS DE ESTUDO
Demonstrar como o modelo das cinco foras

competitivas de Porter ajuda as empresas a
desenvolver estratgias competitivas usando
sistemas de informao
Demonstrar como a cadeia de valor e os modelos
de rede de valor ajudam as empresas a identificar
oportunidades para aplicaes estratgicas de
sistemas de informao
3.2

OBJETIVOS DE ESTUDO (continuao)
Avaliar como os sistemas de informao ajudam

as empresas a usar sinergias, competncias
essenciais e estratgias baseadas em rede para
conquistar vantagem competitiva
Saber como competir em escala global e
promover a qualidade superior como vantagem
competitiva
Avaliar o papel da reengenharia de processos de
negcios (BPR) no aumento da competitividade
3.3

Amazon.com: o Gigante da Internet Afina Sua Estratgia
Em 1995 Jeff Bezos criou a livraria Amazon

Trs milhes de ttulos avenda
Nenhuma livraria fsica conseguiria competir
Clientes no precisam tocar o livro
Podia cobrar preos mais baixos, pois os custos eram mais
baixos
Em 1998 comeou a vender CDs, videos e DVDs

revendo sua estratgia de negcios
Wall-Mart online
Teve que aumentar seu estoque e pessoal
Afastou-se do objetivo original
3.4

Entre 2001 e 2002 tentou aumentar receita:
Abaixando preos
Oferecendo fretes grtis
Alavancando sua infra-estrutura tecnolgica
Amazon Marketplace permite que sites de outras
empresas integrem-se ao site da amazon
Hoje a venda de terceiros representa 25% do total.
Amazon refinou seu modelo de negcios para

focar-se em operaes eficientes.
Fechou 2 de seus oito depsitos
Demitiu 15% dos funcionrios
3.5

Amazon refinou seu modelo de negcios para focarse em operaes eficientes.

Utilizou o seis sigma para reduzir erros
Custo de processamento do pedido reduziu-se de
15% para 10%
Em 2003 finalmente se tornou lucrativa.

Questo: Ela conseguir continuar adaptando
sua estratgia para permanecer lucrativa e
poderosa?
3.6

RESUMINDO:
Problema: Aproveitar as oportunidades das novas tecnologias,
mantendo-se frente de concorrentes poderosos.
Solues: Criar uma cadeia de armazenamento e distribuio
para vender na Web e reduzir custos.
Parcerias com outras empresas, catlogo on-line e servios
digitais baseados na Web oferecem servios de e-commerce a
outras empresas e aumentam as vendas.
Demonstra o papel da TI em inovar e refinar um modelo de
negcio.
Ilustra o papel da tecnologia digital em obter e manter uma
vantagem competitiva.
3.7

Sesso Interativa: Amazon.com

Que outros sites voc conhece que utilizam tecnologias
novas para obter vantagem competitiva em seu setor?
Compare e contraste a estratgia de negcios de um
desses sites com a estratgia da Amazon.
Como o site usa a tecnologia digital para manter uma
vantagem competitiva?
Quo inovadora voc considera a Amazon em
comparao com o eBay, a Yahoo! e o Google?
3.8

Como Usar os Sistemas de Informao para Conquistar Vantagem Competitiva
Sistemas de informao x Vantagem competitiva

Em todos os setores pode-se encontrar empresas
saindo melhor do que outras.
Setor automotivo: Toyota tem desempenho superior
Varejo online: Amazon lidera
Msica online: iTunes
Players de msica: iPod
Buscas na Web: Google
Essas empresas que se saem melhor tm uma vantagem
Ou ela tm acesso a recursos especiais que outras
no possuem
Ou usam recursos de maneira mais eficiente
3.9

Tipos de Vantagem Competitiva

Barreiras de entrada que restringem a oferta
Contrato de exclusividade com alguma estrela
Controle da demanda
Windows est presente em mais de 90% dos
computadores (dados de nov/2010)
Economias de escala
Se a empresa consegue utilizar ferramentas de
custo fixo de forma mais eficiente 24hrs/dia ao
invs de 8hrs/dia
3.10

Tipos de Vantagem Competitiva

Eficincia de processos
Utilizao de processos de produo mais
eficientes
Expertise especial
Implantao de novas tecnologias.
3.11

Modelo das Cinco Foras Competitivas de Porter

Concorrentes tradicionais
Novos entrantes no mercado
Produtos e servios substitudos
Caso o preo suva muito, por exemplo

Clientes
Capacidade de atrair e reter clientes

Fornecedores
Empresa com mais fornecedores tem mais
poder de negociao
3.12

Modelo das Cinco Foras Competitivas de Porter
No modelo das cinco foras competitivas de

Porter, a posio estratgica da empresa e suas
estratgias so determinadas no apenas pela
competio com os concorrentes diretos
tradicionais, mas tambm por quatro foras do
ambiente setorial: novos entrantes no mercado,
produtos substitutos, clientes e fornecedores.
3.13
Figura 3.1

Estratgias de Sistemas de Informao para Lidar

com as Foras Competitivas
Liderana em custos
SIs utilizados para baixar o custo operacional
Menores preos
Ex.: Wall Mart e seu lendrio sistema de reposio
de estoques
Foco em nichos de mercado

Atendimento melhor do que concorrncia
Ex.:Hotis Hilton e sistema OnQ (Anlise de clientes)

3.14
Diferenciao de produto

Estratgias de Sistemas de Informao para Lidar

com as Foras Competitivas
Diferenciao de produto
SIs para facilitar a criao de novos produtos e
servios. Ex:
Google Google Maps
Ebay PayPal
Apple iPod
Dell Montagem de computadores sob medida
Lands End Sistemas de Roupas sob medida
Intimidade com o cliente ou fornecedor

Amazon preferncias dos usurios
3.15

Cemex: de Commodity a Marca Global

Leia a seo Tecnologia em Destaque e ento
discuta as seguintes questes:
Qual a estratgia de negcios da Cemex?
Quais os desafios e problemas enfrentados pela
empresa?
Qual o papel dos sistemas da informao na

estratgia e no modelo de negcios da Cemex?
Quanto os sistemas de informao ajudam a
Cemex a lidar com seus problemas e a competir no
setor?
3.16

Sesso Interativa: Cemex

Discuta o papel que o modelo das foras
competitivas desempenharam na transformao
da Cemex.
Discuta os conceitos de nicho de mercado,
intimidade com o cliente e intimidade com o
fornecedor, no que eles se relacionam ao
crescimento da Cemex com os sistemas de
informao.
A quais objetivos empresariais o site da Cemex

(www.cemex.com) atende?
3.17

Southwest Airlines: Nova Estratgia, Novos Sistemas

Leia a seo Organizaes em Destaque e ento
discuta as seguintes questes:
Qual a estratgia de negcios da Southwest
Airlines?
Como ela est lidando com os problemas que
atualmente atormentam o setor areo?
Que papel os sistemas de informao desempenham
na estratgia da Southwest e em seu modelo de
negcio?
Em que medida eles a ajudaro a lidar com seus

problemas e a concorrer em seu setor?
3.18

O Impacto da Internet na Vantagem Competitiva

Possibilita novos produtos e servios
Transforma setores
Aumenta o poder de barganha de consumidores e
fornecedores
Intensifica a rivalidade competitiva
Cria novas oportunidades para construo de
marcas e grandes bases de clientes
3.19

Modelo de Cadeia de Valor Empresarial

Destaca atividades especficas em uma empresa
nas quais estratgias competitivas podem ser mais
bem aplicadas e os sistemas de informao tm
impacto estratgico mais provvel
Atividades primrias: Mais relacionadas produo
e distribuio dos produtos e servios da
empresa.Ex.:
Logstica de suprimentos
Logstica de distribuio
Vendas e Marketing
3.20


Atividades de suporte
Consistem na infra-estrutura de organizao
(administrao), recursos humanos, tecnologia,
seleo de fornecedores
Benchmarking
Comparar a eficincia dos processos com
determinados padres
3.21


Melhores prticas
Melhores prticas de um setor normalmente

so identificadas por:
Consultorias e institutos de pesquisa,
rgos governamentais
Associaes setoriais
3.22

Modelo de Cadeia de Valor
Aqui so apresentados vrios exemplos de

sistemas de informao para as atividades
primrias e de suporte de uma empresa e de seus
parceiros de valor que poderiam agregar margem
de valor aos produtos e servios da empresa.
3.23
Figura 3.2

Ampliando a Cadeia de Valor: a Rede de Valor

A cadeia de valor de uma empresa ligada s
cadeias de valor de seus fornecedores,
distribuidores e consumidores
Uma rede de valor um conjunto de empresas
independentes que utilizam a tecnologia de
informao para coordenar suas cadeias de valor e
fabricar um produto ou prestar um servio
coletivamente para um mercado. Ex: Parcerias com
transportadores
As redes de valor so flexveis e adaptveis s
mudanas no fornecimento e na demanda
3.24

Rede de Valor
A rede de valor um sistema de

empresas em rede que pode
sincronizar as cadeias de valor de
empresas parceiras dentro de um
setor para responder rapidamente s
alteraes no fornecimento e na
demanda.
3.25
Figura 3.3

Sinergias, Competncias Essenciais e Estratgias

Baseadas em Rede
Sinergias
Os sistemas de informao interligam operaes de
unidades de negcios dspares de modo que elas
possam agir como um todo
Realando as competncias essenciais

Competncias na qual a empresa lder.
Estratgias baseadas em rede
Economias de rede
Empresa virtual: Aliana com outras empresas. Ex.:
Empresa Calyx e Corolla que vende flores
3.26

Concorrncia em Escala Global
Oportunidades da Globalizao
As empresas que vendem produtos em uma escala

global atingem um mercado muito maior
As empresas que produzem em escala global
atingem economias extraordinrias nos custos da
mo-de-obra
A Internet e a globalizao
3.27

Concorrncia em Escala Global
Estratgias de Sistemas e Negcios Globais
Economias de escala e reduo no custo dos

recursos
Taxas de utilizao mais elevadas, custos de capital
fixos e custos mais baixos por unidade de
produo
Reduo do tempo para levar o produto ao
mercado
Organizaes transnacionais
3.28

Competindo em Qualidade e Design
O Que Qualidade?
Para o produtor: conformidade a especificaes e
ausncia de variao em relao a essas
especificaes
Para o consumidor: qualidade fsica, qualidade do
servio, qualidade psicolgica
Gesto da qualidade total (TQM)
Qualidade e funo de todos na organizao.
Seis sigma: 3,4 defeitos por milhes de
oportunidades
3.29

Como Sistemas de Informao Melhoram a Qualidade

Simplificao do produto e do processo de
produo
Benchmarking: Estabelecimento e comparao

com padres
Utilizao de solicitaes de clientes como diretriz
para melhorar produtos e servios
Reduo do tempo de ciclo(Tempo entre incio e o
fim do processo)
Tempo menor: Mais fcil de adaptar e entender

3.30

Como Sistemas de Informao Melhoram a Qualidade

Melhoria da qualidade e da preciso do projeto
Desde a fabricao de aeronaves lminas de
barbear
Aumento da preciso da produo e estreitamento
das tolerncias de produo
Diminuio da variao de uma pea para outra
Ex: Software que passou dados sobre produtos
a fornecedores de instrumentos
Tempo de preparao do instrumento
diminuiu 60%
3.31

Concorrncia em Processos de Negcio
Reengenharia dos Processos de Negcios

As tarefas so combinadas e simplificadas a fim de
eliminar o trabalho redundante ou repetitivo
Bancos envolvidos no processamento de
hipotecas foram grandes beneficirios do BPR,
obtendo ganhos de eficincia extraordinrios
8 semanas e 3 mil dlares para 1 semana e mil dlares
O gerenciamento do fluxo de trabalho (workflow)

simplifica os procedimentos empresariais
Transmisso mais eficiente de documentos, por exemplo
3.32

Concorrncia em Processos de Negcio
Etapas da Reengenharia Efetiva

Identificar quais processos empresariais precisam
ser melhorados
Modificar o processo errado pode ajudar a fazer de forma
mais eficiente aquilo que no deveria ser feito.
Determinar como as melhorias ajudaram a

empresa a executar sua estratgia
Entender e mensurar o desempenho dos

processos existentes
Gerenciar a mudana
3.33

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Judul Asli

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