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Por JOEL BARKER

Alguien dijo alguna vez que es importante pensar en el futuro pues es all donde vamos a pasar el resto de
nuestras vidas. Sin embargo, para mucha gente estas son tan solo palabras y el presente termina por
absorberlos totalmente, o acaso suean con el futuro pero no hacen nada al respecto y sus sueos les
parecen en el mejor de los casos esquivos y en el peor inalcanzables. Pero es un error pensar as acerca del
futuro.
Hola!, Mi nombre es Joel Barker y estamos aqu para hablar de por qu es tan importante tener una visin
positiva del futuro. Casi dira esencial para las naciones y organizaciones, las compaas y comunidades, los
individuos jvenes y viejos, todos y cada uno de nosotros que deseamos dejar nuestra huella en el universo.
Comenc mis estudios acerca del futuro en 1973 cuando la guerra de Vietnam llegaba a su fin. La OPEP
controlaba el precio del petrleo, el caso Watergate comenzaba y la inflacin desatada afectaba la economa
mundial. Para mucha gente desde ejecutivos a trabajadores los problemas del presente resultaban tan
abrumadores que pareca no tener sentido pensar en el futuro. Sin embargo, en medio de toda esa turbulencia
y pesimismo me encontr con la obra de tres escritores que me ensearon que una actitud opuesta, o sea,
una actitud positiva era mucho ms sabia. Cada uno de estos escritores a su manera, me convencieron que
es esencial que pensemos, que soemos y que por ltimo podamos visualizar nuestro propio futuro,
especialmente en tiempos difciles. Estoy convencido que una actitud positiva frente al futuro es sin lugar a
duda el arma ms poderosa que poseemos para lograr cambios.
Realizaremos un viaje para ver cmo podemos relacionar todos estos conceptos y as ver cmo podemos
aplicarlos para que nuestras organizaciones, nuestras familias y nuestras vidas alcancen la plenitud total.
Nuestro viaje comienza aqu, debido al escritor holands Frederic Polak quien escribi un libro titulado The
image of the future . Polak estaba muy interesado en la relacin entre naciones y la imagen que stas tenan
de su futuro. Quin existi primero, el huevo o la gallina? . La imagen positiva que tiene una nacin
acerca de su futuro es la razn del xito de dicha nacin, o es el xito de esa nacin una consecuencia de su
imagen positiva del futuro? .
Para encontrar la respuesta a esta pregunta ley la literatura de varios pases, antigua y moderna, para ver
cun positiva era la actitud de estos frente al futuro y si lograron alcanzar sus propios objetivos. El Partenn,
en Atenas, simboliza perfectamente lo que descubri. El Partenn al principio fue solo una visin en la mente
del arquitecto. Fue as tambin como los griegos imaginaron el futuro de su civilizacin. Cmo sucedi todo
esto?. Pues bien, los griegos comenzaron soando pero luego transformaron esos sueos en algo mucho
ms poderoso: una visin. Visin es el resultado de nuestros sueos en accin. Lo que Polak descubri en
sus investigaciones es que en gran medida una visin de futuro precede al xito. Caso tras caso pudo
observar el mismo patrn. Primero una imagen convincente del futuro era sugerida por lderes. Luego la
comunidad haca suya esa visin del futuro y le brindaba su apoyo y as en forma conjunta convirtieron ese
sueo en realidad. Fue cierto aqu en Grecia hace 2500 aos, y tambin en Roma, Espaa, Venecia,
Inglaterra y Francia. En Estados Unidos ocurri lo mismo y an hoy vemos como el poder de una idea cruza
con fuerza arrolladora desde Europa del Este hasta los pases del Pacfico Oriental. Los que es de particular
inters en el estudio de Polak es el hecho de que muchas de estas naciones al comenzar su ascensin a la
cspide no contaban con los recursos adecuados o la poblacin necesaria o una ventaja estratgica evidente.
En realidad triunfaron a pesar de los obstculos. Lo que s tenan era una visin profunda de su propio futuro y
ese es el ingrediente clave, no el nico, pero el primero y el ms importante. Las naciones con visin de futuro
cuentan con una gran ventaja. Las naciones sin visin de futuro corren peligro.
Yo era maestro y tras haber ledo a Frederic Polak me di cuenta que lo que deca sobre las naciones tambin
era cierto sobre los nios. A los nios les afecta profundamente la imagen de su propio futuro. A partir de mi
experiencia llegu a la conclusin de que existe un patrn. Mis mejores alumnos tenan objetivos claros.
Saban lo que queran hacer con sus vidas. Cuando le el libro de Banjamin Singer The future focused roleimage descubr que mis observaciones estaban bien fundamentadas. El estudio de Singer estableca que los
malos alumnos en general no tenan objetivos claros, carecan de perspectiva futura y crean que su futuro
estaba en manos del destino, no tenan control sobre sus propias vidas. El estudio tambin revelaba que los
buenos estudiantes tenan una mayor sensacin de control sobre su propio futuro y podan hacer planes de 5
a 10 aos. Me intrig un hecho en particular acerca del estudio. El nivel de inteligencia y el contexto familiar
no eran los indicadores claves del xito de los buenos alumnos. Algunos de los mejores estudiantes
provenan de situaciones familiares y sociales difciles y no haban obtenido buenos resultados en los tests de

inteligencia. Algunos de los peores estudiantes haban obtenido excelentes resultados en esos tests y
provenan de las mejores familias. Entonces, Cul era la diferencia clave? : VISIN. Lo que todos los
buenos estudiantes tenan en comn era una visin positiva y clara de su futuro.
Y que mejor lugar para verificar las observaciones de Singer que esta escuela primaria PS 121 en el corazn
de Harlem en Nueva York. Fue aqu en 1981 que Eugene Lang vino a dar su discurso de graduacin. Lang
que se haba graduado de PS 121 en 1933 era ahora un acaudalado hombre de negocios. A Lang le
preocupaban seriamente los problemas que estos nios enfrentaban y deseaba infundirles alguna esperanza.
Pero sentada en este escenario y observando las caras de los nios de 6 grado, de sus familias y amigos se
dio cuenta que las palabras por s solas tendran poco sentido. Y as en el acto, cambio su discurso. Los
cambios en su discurso cambiaran para siempre la vida de aquellos nios. Comenz por establecer un
vnculo personal con los nios al contarles que haba estado en Washington cuando Martin Luther King dio su
famoso discurso Albergo un sueo . Luego les dijo a esos nios de 6 grado: Todos debemos tener un
sueo, vuestros sueos son importantes, pueden ser vuestro futuro y la educacin es la llave de ese futuro .
Les habl de su futura trayectoria a travs de la escuela secundaria y luego de la universidad, pero al decir
universidad se dio cuenta que la universidad resultaba un sueo inalcanzable para estos nios. Y entonces les
dijo: No piensen ni por un instante que no pueden ir a la universidad por que si pueden , y luego mientras las
familias y amigos escuchaban prometi proveer personalmente una beca universitaria a cada uno de esos
nios de 6 que terminara la escuela secundaria. All estaban todos estos nios de 6 grado pensando que no
podran asistir a la universidad y de repente esta promesa. El Sr. Lang se sent entre los aplausos de la
audiencia pero saba que el dinero solamente no sera suficiente, deba tambin proporcionar un medio para
alcanzar este fin. As es que inmediatamente adems de contribuir con su dinero el Sr. Lang cre una
estructura de apoyo entre los maestros, padres y la comunidad para que trabajaran con estos estudiantes y se
aseguraran que este maravilloso sueo se hiciera realidad.
A partir de la historia de esta escuela se hubiera podido predecir que de esos nios de 6 grado solo el 25%
terminaran la escuela secundaria y que de ese 25% prcticamente ninguno continuara estudios
universitarios. Pero gracias al Sr. Lang y al apoyo de la comunidad, 48 de los 52 estudiantes terminaron los
estudios secundarios y de esos 48; 40 continuaron los estudios en la universidad. Aqu en la escuela PS
121en el corazn de Harlem vemos perfectamente ilustrado lo que escribi Benjamn Singer: Los sueos de
un nio que con la ayuda de la comunidad logra superar obstculos econmicos y familiares pueden motivar a
ese nio a alcanzar metas extraordinarias . Por eso cuando les preguntamos a nuestros nios qu quieren
ser cuando sean grandes, les estamos ayudando a pensar en algo sumamente importante. Nunca considere
sus respuestas como triviales an si cambian de opinin todas las semanas. Escuchamos con atencin a
nuestros nios para darles a entender que sus sueos son importantes y nuestro inters en ellos les da la
confianza y capacidad necesarias para que puedan perfilar su propio futuro?. Tanto para las naciones como
para los nios observamos el mismo patrn, el mismo poder: el poder de una visin.
Esto es Auschwitz, pareciera un lugar extrao para venir a hablar de una visin de futuro. Durante la II Guerra
Mundial millones de personas en mayora judos, pero tambin polacos, rusos y gitanos fueron asesinados en
campos de concentracin como este. Hemos venido a aqu para examinar la importancia de una visin de
futuro bajo las peores condiciones posibles. Fue aqu donde el otro escritor que tuvo gran influencia sobre m
lleg a sus conclusiones, era Vctor Frankl. Era un psiquiatra en Viena, tena su consultorio y viva bien, era
judo. Al estallar la II Guerra Mundial fue arrestado por los nazis junto a otros miles y conducido en vagones de
trenes hasta este infierno. Cuando lleg, Frankl se propuso tres objetivos: 1) Sobrevivir, 2) Utilizar sus
conocimientos mdicos y ayudar en lo posible y 3) Tratar de aprender algo. Imagnese!, tratar de aprender
algo en medio del holocausto. Pues bien, Frankl logr todas sus metas y al finalizar la guerra regres a Viena
donde escribi su libro Man Search fon Meaning donde describe lo que haba aprendido. En su libro Frankl
cuenta que la mayora de los prisioneros fueron ejecutados al poco tiempo de llegar. Frankl escribi sobre
aquellos que como l fueron en cambio, forzados a trabajar bajo las condiciones ms espantosas. Millones
murieron, sin embargo, entre aquellos que sobrevivieron Vctor Frankl encontr un elemento en comn, una
caracterstica esencial para la supervivencia. Todos aquellos que lograron sobrevivir tenan an algo de gran
importancia por realizar en el futuro, y repito todos aquellos que lograron sobrevivir tenan an algo de gran
importancia por realizar en el futuro. Y aqu vemos el mismo patrn nuevamente, poder de una visin de futuro
para superar obstculos aparentemente infranqueables.
Permtanme que les cuente una de las historias de Frankl. Dos hombres iban a suicidarse, esto ocurra con
frecuencia en este campo de concentracin. Los amigos les salvaron literalmente la vida al recordarles el
futuro. Para uno de ellos era su hijo a quien adoraba y que le esperaba en otro pas, para el otro era una cosa,
no una persona. Este hombre era un cientfico y haba escrito una serie de libros que an deban ser
terminados. Nadie ms poda finalizar su obra. Y al sealarle su responsabilidad para con su futuro le hicieron
encontrar la fuerza necesaria para continuar y sobrevivir. Para Frankl tambin dio resultado. Escribe, Casi

llorando de dolor pensaba en la infinidad de pequeos problemas de nuestra vida miserable, Qu habr de
comer para esta noche?. Si me dieran una racin extra de chorizo lo cambiara por un pedazo de pan?.
Cambiara mi ltimo cigarrillo que consegu noches atrs por un plato de sopa?. Cmo puedo conseguir un
pedazo de alambre para reemplazar uno de los cordones de mis zapatos?. Quin podra ayudarme a
conseguir trabajo en vez de tener que soportar esta horrible e interminable marcha?. Me llegaron a repugnar
las circunstancias que me obligaban da tras da y hora tras hora a pensar en estas trivialidades. Intentaba
pensar en otras cosas. De pronto me vea parado en un escenario iluminado, clido y agradable de un saln
de conferencias. Frente a m, sentados en cmodos sillones, la audiencia escuchaba atentamente. Daba una
charla sobre la psicologa del campo de concentracin. As lograba trascender la situacin ms all del
sufrimiento del momento y le observaba como si ahora perteneciera al pasado .
El mensaje de Frankl es claro. Es esencial para usted y para m el tener algo de importancia an por realizar.
Tener una visin positiva de nuestro futuro; porque eso es lo que da significado a la vida. Frankl escribi: Es
una peculiaridad del hombre que solo pueda vivir proyectndose en el futuro, y es esta su salvacin; an en
los momentos ms difciles de su existencia .
Hemos venido a aqu para compartir una metfora. En nuestras vidas todos tenemos ros por cruzar. En la
otra orilla est nuestro futuro. A veces el ro est turbulento, lleno de sorpresas. Demasiadas veces durante
estos momentos difciles intentamos cruzar el ro y nos tiramos y empezamos a nadar y entonces la corriente
nos arrastra ro abajo y slo nos queda la esperanza que lo que nos espera del otro lado sea bueno. Pero hay
una mejor manera de cruzar el ro. Tener una visin de nuestro futuro y entonces cuando visualizamos
nuestros objetivos es como si nos tendieran una soga de la que podemos asirnos al entrar al agua y que nos
ayudar a llegar a la otra orilla. No ser fcil, el ro intentar arrastrarnos, apartarnos de nuestro destino, no es
fcil mantenerse a flote. Debemos poner todo nuestro empeo, pensar por nosotros mismos y dar el todo por
el todo. Nadie lo har por nosotros. Y si bien no existe garanta de que alcanzaremos nuestros objetivos esta
soga que nace del poder de nuestra visin es nuestra mejor conexin con el futuro. Y si la asimos con fuerza
en nuestras manos entonces estaremos listos a lanzarnos y aventurarnos en el maana.
Hemos visto naciones que a partir de la nada llegaron a ser grandes potencias. Hemos estudiado los
ingredientes esenciales que determinarn el xito de los nios. Hemos Visitado un lugar donde seres
humanos sufrieron horrores indescriptibles y sobrevivieron. Y todos ellos tienen un lazo en comn: el poder
de una visin positiva del futuro. Me imagino lo que piensan...; pero en una corporacin... , si se logra con
naciones, con nios y con adultos, se puede lograr esto con una corporacin? Sin duda.
En realidad este tema es fundamental para la naturaleza humana. Las compaas nos permiten ilustrar esto
claramente dado que tienen el tamao y la complejidad necesarios para utilizar el poder que da una visin de
futuro. Piensen en compaas, nuevas o establecidas, con o sin fines de lucro y que sean exitosas y yo les
aseguro que les motiva una visin de futuro. Les dar unos ejemplos. Boeing con su objetivo de construir el
avin ms grande del mundo, cre el 747. Sony con su idea de esparcimiento para todos cre el Walkman.
Telecom francesa, la compaa de telfonos estatal que decidi ser la mejor compaa de telfonos de Europa
cuando era una de las peores. IBM que apost el todo por el todo con la serie de computadoras industriales
360. Milliken & Ca. con su bsqueda de mxima calidad. El ejrcito de Salvacin, una organizacin sin fines
de lucro que hace 100 aos ayuda a los desamparados. Toyota cuyo objetivo no slo es ser la mejor
compaa de automviles en el mundo sino tambin la ms grande. Entonces, qu constituye una gran
visin de futuro?.
Primero dejen que les diga algo que no es parte de una visin. Es un error considerarlo parte de una visin.
Una visin no se puede expresar nunca en cifras. Las cifras son siempre una consecuencia de haber logrado
los objetivos propuestos. Cules son los ingredientes claves?.
Primero, una visin debe ser formulada por lderes. No son formuladas por las masas. Ahora, los buenos
lderes hablan y escuchan a su pueblo. No slo escuchan sino que a la vez exploran el mundo. Pero es la
responsabilidad del lder y no de los seguidores, el de incorporar diversos elementos y elaborar una visin de
futuro coherente y convincente.
Segundo, la visin de futuro formulada por los lderes debe ser compartida con su equipo y ste debe estar
de acuerdo en darle apoyo. Si usted logra ese apoyo, habr creado una comunidad con una visin de futuro.
Para las organizaciones, el compartir una visin de futuro genera un sentido de direccin a tomar el proceso
de toma de decisiones mejora de manera significativa ya que cada decisin ser evaluada a partir de dicho
objetivo. Una comunidad con una visin de futuro deber actuar en forma conjunta para que sta se convierta
en una realidad.

Tercero, para que una visin de futuro sea exitosa debe ser amplia y detallada. Las generalidades no bastan.
Queremos ser los mejores, queremos tener nivel internacional, queremos estar a la vanguardia. Son lindas
palabras pero no una visin de futuro. Para tener una visin de futuro debemos saber qu, cmo, cundo y
por qu de manera precisa como para que cada miembro de la comunidad encuentre su lugar trascendental
en esa visin de futuro. Cada uno debe saber como podr contribuir y participar.
Cuarto, la visin de futuro debe ser positiva y alentadora. Una visin de futuro debe tener alcance, debe
desafiar a todos y cada uno de nosotros a crecer y superarnos ms all de nosotros mismos. Una visin de
futuro debe justificar el esfuerzo. Cuando creamos una visin es mejor pecar de grandioso que quedarse
demasiado corto.
Joel, me gusta lo que dices con respecto al concepto de una visin de futuro pero no has mencionado
valores en ningn momento. Es una buena pregunta!. Alguien me dijo una vez que en momentos difciles
como los que vivimos hoy en da sern tus valores los que te sacarn adelante. Yo suger otra manera de ver
las cosas. Los valores determinan la rectitud de sus objetivos. Sin valores podemos generar una visin
inmoral y poco tica. Los valores nos protegen contra esos errores. Pero aunque son esenciales para lograr
nuestros objetivos los valores no sealan el camino. Slo una visin de futuro puede hacerlo. Una visin de
futuro debe determinar tu destino.
Liderazgo, apoyo y comunidad, amplitud y detalle, positivo y alentador. Cuando combinamos estos
elementos tenemos una comunidad con visin de futuro. Y una vez establecida esta comunidad con visin
de futuro el poder est en tus manos.
Quisiera contarles una historia. Est basada en la obra de Lauren Ashley. Era una persona muy especial ya
que combinaba el arte y la ciencia. Era cientfico y poeta y a partir de esas dos perspectivas escribi con
profundidad y belleza acerca del mundo y nuestra participacin en l.
...Haba una vez un sabio muy parecido a Ashley que sola ir a la playa a escribir. Tena la costumbre de
caminar en la playa antes de comenzar su trabajo. Un da mientras caminaba junto al mar observ una figura
humana en la playa que se mova como un bailarn. Se sonri al pensar en alguien bailando para celebrar el
da, apresur el paso y se acerc. Y vio que se trataba de un joven y que el joven no bailaba sino que se
agachaba para recoger algo, ... y suavemente lanzarlo al mar.
- A medida que se acercaba salud, Buen da, qu est haciendo?.
- El joven hizo una pausa, se dio vuelta y respondi arrojo estrellas de mar al ocano.
- Supongo que debera preguntar por que arroja estrellas de mar al ocano.
- Hay sol y la marea est bajando y si no las arrojo al mar morirn .
- Pero joven, no se da cuenta que hay millas y millas de playa y miles de estrellas de mar, realmente
piensas que tu esfuerzo tiene sentido?.
- El joven lo escuch respetuosamente luego se agach, recogi otra estrella de mar y la arroj al agua, ms
all de las olas. Para aquella tuvo sentido.
La respuesta sorprendi al hombre, se sinti molesto, no supo qu contestar, por lo tanto dio media vuelta y
regres a la cabaa a escribir. Durante todo el da mientras la imagen del joven lo persegua, intent ignorarlo
pero la imagen persista. Finalmente al caer la tarde se dio cuenta de que a l, el cientfico, l el poeta se le
haba escapado la naturaleza esencial de la accin del joven. Se dio cuenta que el joven haba elegido no ser
un mero observador en el universo y dejar simplemente que pasara ante sus ojos, sino que elega participar
activamente y dejar su huella en l. Se sinti avergonzado. Esa noche se fue a dormir preocupado. A la
maana siguiente despert sabiendo que deba hacer algo. Se levant, se visti, fue a la playa y encontr al
joven. Y junto a l pas el resto de la maana arrojando estrellas de mar al ocano.
Las acciones del joven reflejan algo especial en todos y cada uno de nosotros. Todos tenemos la capacidad
de contribuir algo al universo y si como ese joven descubrimos ese don lograremos con la fuerza de nuestra
visin definir nuestro destino. Este es vuestro desafo y es mi desafo. Cada uno debe encontrar su estrella de
mar. Y si arrojamos nuestras estrellas bien y sabiamente no tengo dudas de que el siglo XXI ser un lugar
maravilloso.
Recuerda: una visin de futuro sin accin es simplemente un sueo. Una accin sin visin de futuro
carece de sentido. Una visin de futuro puesta en prctica puede cambiar el mundo.

Por JOEL BARKER










Esta nueva idea no concuerda con nuestra manera de hacer las cosas. Pero creo que todos estamos de
acuerdo en que mejorar drsticamente nuestras operaciones.
Espero que consideren este nuevo plan con sus propios mritos.
Todos apreciamos su esfuerzo y quiero que sepa que le daremos nuestra mayor consideracin.
Yo no estoy de acuerdo significa reorganizar todo mi departamento, no tiene ni idea.
Esta propuesta es absurda y adems llego tarde a mi prxima reunin, estas reuniones son
interminables.
Cmo pueden saber si esta idea funcionar?. Slo han estado aqu un par de veces.
No conocen nuestra manera de hacer las cosas, tenemos xito porque hacemos las cosas a nuestra
manera.

Es tan fcil decir no a una nueva idea. Despus de todo las nuevas ideas provocan cambios, rompen el status
quo. Crean incertidumbre y es menos problemtico hacerlo de la misma manera que lo hemos hecho siempre.
Menos problemtico tal vez, ms peligroso, sin duda. Las nuevas ideas son resistidas en todo el mundo desde
las reuniones de directorio hasta los locales de venta.
Las buenas ideas son descartadas por personas que asumen que el futuro es simplemente una extensin del
pasado pero las ideas que nos han trado a donde estamos hoy son las mismas que nos llevar hacia el
maana. Mi nombre es Joel Barker, soy un futurlogo, trabajo con compaas e instituciones en todo mundo
ayudndolas a mejorar su habilidad en evaluar nuevas ideas y anticipar el cambio. Durante casi veinte aos
he estado estudiando condiciones de cambio, particularmente he estudiado la resistencia al cambio que
muchas veces evita que una nueva idea sea aceptada.
Como vern siempre ha sido as, ya sea que la gran idea fuese una mejor manera de hacer negocios o un
descubrimiento cientfico, la gente siempre se ha resistido al cambio.
En Venecia en el siglo XVI ese fue el problema de Galileo. El defenda la teora de Coprnico que sostena
que el Sol no la Tierra era el centro del sistema solar. Para probar esta teora Galileo llev a las autoridades
de entonces a la cima de esa torre, la Torre de San Marcos y all usando un telescopio ms perfeccionado les
mostr los descubrimientos que haba realizado observando el firmamento verificando que la Tierra giraba
alrededor del Sol y no el Sol alrededor de la Tierra. Esta fue sin duda una idea revolucionaria, contradeca la
observacin obvia y de hecho se contradeca tanto con la opinin de las autoridades que Galileo fue
amenazado con torturas para que se retractara de su posicin. Y ustedes pensaban que tenan problemas
tratando de vender sus ideas!. Finalmente las ideas de Galileo triunfaron pero la pregunta real es por qu
esa resistencia?. Ya sea en el siglo XVI o en el siglo XX qu es lo que nos impide ver, aceptar y entender
nuevas ideas?.
Piensen en algunas de las nuevas ideas que hemos observado en las dos ltimas dcadas, desde la lucha de
las minoras por sus derechos bsicos hasta la obtencin de estos derechos por ley. Desde computadoras
inmensas que costaban millones de dlares hasta computadoras personales con la misma potencia a las
cuales cualquiera puede acceder. Desde la actitud de que la calidad era un lujo para pocos hasta el hecho de
que todos pueden obtener esa calidad. Estos y otra centena de cambios son ms que simples mejoras. Son
revoluciones. Cambian el mundo para siempre. Nos hacen reevaluar nuestros antiguos mtodos de hacer las
cosas. Nos abren la puerta a posibilidades nunca antes previstas. Nos liberan de las limitaciones. Sin
embargo cada una de estas ideas fue resistida en un principio por gente inteligente. Quiero preguntarles
nuevamente: qu es lo que les impide aceptar ideas nuevas?. Yo s la respuesta a esa pregunta y una vez
que ustedes sepan la respuesta estarn ms abiertos a las innovaciones, ms capaces de encabezar
cambios, estarn listos para descubrir el futuro. Como ven todo tiene que ver con paradigmas.
Paradigma, una palabra poco usual, no se escucha todos los das. Me tropec con ella hace aos durante mis
estudios en investigacin cientfica. Era una palabra que Thomas Kuhn utilizaba para describir un concepto
clave en su libro: La estructura de las revoluciones cientficas. (1) Si buscan la palabra paradigma en el
diccionario Webster encontrarn que su significado es patrn o modelo. Y yo quiero darles otra definicin. Los
paradigmas son una serie de reglas y reglamentos que hacen dos cosas: Primero, establecen lmites. En
cierto sentido eso es lo que hace un patrn nos marca ciertos lmites. Segundo, estas reglas y reglamentos
nos explican cmo resolver exitosamente problemas dentro de esos mismos lmites. En su libro, Thomas

Kuhn investiga como los cientficos cambian sus paradigmas en fsica, qumica o biologa y que pasa cuando
esto ocurre. Lo que l descubri nos ayuda a explicar por qu muchas veces somos incapaces de anticipar
cambios significativos. Lo que l descubri puede ayudarnos a enfrentar los cambios de manera ms efectiva.
Entonces qu fue lo que l descubri?. Descubri que los paradigmas actan como filtros que seleccionan
los datos que llegan a la mente del cientfico. Aquellos datos que concuerdan con el paradigma del cientfico
son reconocidos fcilmente. Lo que es ms, los cientficos ven este tipo de datos con gran claridad y
comprensin y eso est bien. Pero Kuhn tambin descubri un alarmante efecto negativo. Con algunos de los
datos los cientficos tenan gran dificultad. Por qu?. Por que esos datos no concordaban con las
expectativas creadas por sus paradigmas. Y ciertamente, cuanto ms imprevistos los datos, mayor era la
dificultad de los cientficos en percibirlos. En algunos casos simplemente ignoraban los datos inesperados.
Otras veces distorsionaban esos datos hasta que se acomodaban a sus paradigmas en vez de reconocer que
constituan excepciones a la regla. Y en casos extremos Kuhn descubri que los cientficos eran literalmente,
fisiolgicamente, incapaces de percibir datos imprevistos. En otras palabras: los datos eran invisibles.
(1) Kuhn, T. La estructura de las revoluciones cientficas. Brevarios del Fondo de Cultura Econmica,
Mxico 1971 2 reimpresin 1990.
Ponindolo en trminos generales, los paradigmas filtran nuestras experiencias. En todo momento
observamos el mundo a travs de nuestros paradigmas. Constantemente elegimos aquellos datos que mejor
se acomodan a nuestras normas y reglamentos tratando de ignorar el resto. Como resultado, lo que es
perfectamente obvio para una persona con un paradigma puede ser totalmente imperceptible para otra con un
paradigma diferente. Yo llamo a este fenmeno el efecto paradigma y he observado repetidas veces que
lo que Kuhn describe para los cientficos es cierto para cualquiera que haya sostenido estrictas reglas y
normas en su vida. Y quin no?.
En mi trabajo con compaas en todo el mundo he observado que el efecto paradigma puede cegar a los
empresarios frente a nuevas oportunidades, obstaculizar estrategias efectivas a nivel gerencial y puede
impedir que cada uno de nosotros elabore soluciones creativas para problemas difciles. Ya sea el Ejrcito o el
Movimiento Ecologista, la Asociacin Mdica Americana o la Liga de Mujeres Sufragistas, ya sea Citibank o
IBM, cmo el entrenador le pega a la pelota o como mam limpia la cocina.
Nos enfrentamos con paradigmas en todo momento y yo creo que son nuestras reglas y reglamentos los que
nos impiden anticipar exitosamente el futuro. Por que tratamos de descubrir el futuro a travs de nuestros
viejos paradigmas. Y as en los aos 60 llegamos a la conclusin de que la gasolina sera siempre barata,
cuatro hijos era la familia ideal, la televisin por cable nunca tendra xito, los productos japoneses siempre
seran una basura y como nos equivocamos! Nos equivocamos porque nuestros paradigmas tuvieron el poder
de impedirnos ver lo que realmente estaba ocurriendo. Ustedes pueden pensar que esto es una interesante
abstraccin, as que me gustara darles ejemplos concretos de cmo los paradigmas influyen en la manera
que tenemos de ver y entender el mundo. Me gustara comenzar con un ejemplo similar al que Thomas Kuhn
cita en su libro.
Utilizar elementos que la mayora de ustedes conocen bien, un mazo de carta. Lo que voy a hacer es
mostrarles 8 cartas rpidamente. Quiero que las identifiquen en silencio a medida que las voy mostrando. Les
dar un par de segundos entre carta y carta.
Ahora lo har una vez ms para aquellos de ustedes que puedan haber omitido alguna. Esta vez les dar el
doble de tiempo que la vez anterior.
Vamos a hacerlo una vez ms para confirmar. Esta vez les dar 4 veces mas que la vez anterior.
Cuntos de ustedes observaron algo extrao en estas cartas?. Por ejemplo, que la segunda carta era un
pique rojo, o que la quinta carta era un corazn negro o que la ltima carta era otro pique rojo.
S que la mayora de ustedes no lograron ver estas excepciones en la primera pasada y que la mayora de
ustedes fallaron la segunda vez. Pero tambin apostara que la mayora de ustedes identificaron las cartas
legtimas cuando aparecieron, ven?. Fueron despistados por sus reglas y reglamentos respecto de cmo
tiene que ser un mazo de cartas. Eso es lo que obstruy su visin de las cartas excepcionales. Recuerdan lo
que dije respecto a que los paradigmas como filtran datos?, pues bien, ustedes trataban de ver estas cartas
de la manera correcta, de la manera correcta de acuerdo a su paradigma: piques negros, trboles negros,
corazones rojos, diamantes rojos. Y as ustedes vieron las cartas legtimas muy fcilmente, rpidamente.
Seguramente la mayora de ustedes vieron estas cartas en la primera pasada y eso fue ms rpido que 1/13

de segundo. Pero vuestro paradigma del mazo de cartas hizo que fuera muy difcil ver aquellas cartas que no
concordaban con las reglas.
Entonces en lugar de verlas como eran, ustedes distorsionaron los datos para que se acomodaran a su
paradigma. Ese es el efecto paradigma en accin. Y cada vez que se enfrenten a algo que vaya ms all de
los lmites de su paradigma tendrn dificultad en percibirlo, simplemente no lo vern.
Pues bien, este es un mazo de cartas fuera de lo comn, quizs consideren que esta experiencia es
interesante pero no pertinente a la vida real. Entonces hablemos sobre paradigmas y la vida real.
Por ejemplo, millones de americanos han adoptado ahora el paradigma de la salud, tienen nuevas reglas y
reglamentos respecto al ejercicio. Pero cuantos de ellos, cuantos de ustedes, estaran dispuestos a correr 70
millas, si, dije correr. Ahora bien, en la cultura occidental las palabras 70 millas y correr simplemente no van
juntas, 70 millas y conducir si, correr no. Pero en el norte de Mxico correr 70 millas es comn para los indios
Taraumara; lo hacen como parte de una celebracin religiosa. Bien, por qu es tan fcil para ellos e
imposible para nosotros? Por que es uno de los paradigmas de los indios Taraumara. Ellos corren a todos
lados, por diversin. Pueden creer que nuestra maratn de 26 millas es slo un juego de nios para los
Taraumara.
Ahora ustedes querrn argumentar que es algn tipo de diferencia gentica, pero estoy dispuesto a apostar
que si cualquiera de ustedes hubiera crecido en uno de esos pueblos correra tal como ellos por que hubieses
aprendido su paradigma de correr.
Los he trado a este centro tcnico vocacional en Minnesota para mostrarles otro paradigma. Este tiene que
ver con automviles. En 1976 un grupo de estudiantes de la clase del profesor Ernie Parker construy un
automvil de bajo consumo de energa. Datos sobre el automvil: pesaba 2000 libras, iba de 0 a 60
millas/hora en menos de 10 seg. Rodaba 77 millas/galn con un motor de 16 caballos. Bien cualquiera que
sepa algo sobre automviles sabe que esto es imposible. No se puede lograr que un automvil tan pesado
llegue a tal velocidad con un motor convencional. Estos estudiantes no estaban en el curso de mecnica
superior, ellos estaban aqu en el curso superior de tecnologa de energa de fluidos y ellos saban que
utilizando su paradigma podran almacenar y reutilizar la energa que los automviles comnmente desechan.
Y fue as. Realmente es un diseo muy sencillo. Cuando el auto frena no lo hace con los frenos clsicos que
generan calor y friccin, en su lugar las ruedas traseras activan una bomba hidrulica que bombea fluido
hidrulico a esta caja de almacenamiento la cual genera presin. Bien, al incrementar esta presin se crea
resistencia y eso frena el automvil. Cuando el automvil se detiene ante una seal de pare, el motor no
marcha en vaco. Por el contrario contina funcionando el 80 % de su capacidad y as el motor pone a
funcionar la bomba hidrulica que bombea ms fluido y presiona la caja de almacenamiento.
Resultado: cuando este automvil comienza a acelerar luego de detenerse en la seal de trfico la
aceleracin no proviene del pequeo motor sino de toda la energa que ha sido almacenada en el cilindro. Y
dejen que les muestre, puedo acelerar sin necesidad de encender el motor. Es as que el pequeo motor
simplemente mantiene la velocidad del automvil y puede hacerlo obteniendo ms de 70 millas por galn, no
est nada mal. Entonces la pregunta del paradigma sta: si los estudiantes que disearon este automvil
hubieran estado en mecnica automotriz habran podido concebirlo?. Pienso que la respuesta es NO, porque
el paradigma de la mecnica automotriz no incluye el almacenamiento de energa desechable. No digo que
este automvil sea perfecto, tiene muchos problemas, pero si demuestra cuan poderosos pueden ser los
paradigmas; lo que puede ser imposible con un paradigma puede ser fcil lograrlo con otro paradigma.
Dejen que les muestre otro cambio de paradigma en tecnologa. Este es pequeo pero interesante,
especialmente para m. Qu es esto?. Vanlo de esta manera, Si, es un asiento de bicicleta y obviamente
rompe con el paradigma de los asientos de bicicleta. Fue inventado por un escultor y un futurlogo, yo fui el
futurlogo, Jeffrey Belcher, el escultor. Yo tuve la idea y la desarrollamos juntos, lo llamamos el asiento
cmodo. No es gran cosa, no va a salvar al mundo ni nada por el estilo, a pesar de que s evita dolor en
ciertas reas sensibles del cuerpo.
Si lo observan tiene sentido, cierto?. Sin embargo, desde la invencin de la bicicleta otro diseo ha
dominado totalmente el mercado. Esta es su forma y se llama asiento tipo montura. Yo creo que ha sido la
palabra montura que ha evitado a los fabricantes de bicicleta explorar otros diseos como el del asiento
cmodo. Ven, esto es un diseo lgico de una montura de caballo para una bicicleta y una vez establecido el
paradigma de la montura, los fabricantes de bicicletas lo perfeccionaron y se olvidaron de formular la pregunta
principal: cul es la manera ms cmoda de sentarse sobre una bicicleta?. Y esa era mi ventaja. Yo era
parte de la industria de bicicletas. Simplemente no saba, no me senta cmodo con su paradigma. Y entonces

invent un asiento poco usual pero cmodo. A propsito, se pueden imaginar la opinin de los ciclistas
acerca del asiento cmodo?. Es distinto, por lo tanto no les gusta... todava.
En el ambiente empresarial se cuenta una historia que me gustara repetir. En los aos 30 un inventor
procuraba interesar a las compaas con su nueva idea. Experiment rechazo tras rechazo por que nadie se
interesaba en su invencin. Lo llev al departamento de investigacin de una gran compaa fotogrfica
Estaba seguro que se interesaran porque su invencin representaba una nueva forma de fotografa. Este es
el equipo original que utiliz para demostrar el proceso. Mientras uno de los investigadores lo observaba
comenz por sensitivizar una placa de metal especial. Luego tom una transparencia y coloc la placa de
metal sobre ella y expuso a ambas a una fuerte luz. Luego volc un fino negro sobre la placa y sacudi el
resto. Lo que qued sobre la placa era una leve impresin de la imagen que estaba en la transparencia. Haba
creado una especie de fotografa de esa imagen. Ahora bien, no sabemos lo que dijo el investigador a todo
esto. Puede que le haya resultado gracioso y se haya redo o tal vez pens que era muy complicado o muy
rudimentario o puede que se haya molestado con todo el polvo negro sobre su escritorio. Pero si estamos
seguros de algo: no le interes aquella tonta invencin y le indic la puerta al inventor. Pero el inventor
Chester Carlson tuvo la ltima palabra. Esta es una copia de su patente original. Su descubrimiento result
ser una de las innovaciones ms redituables en la historia de la industria. Lo que Chester Carlson invent fue
la fotografa electrosttica, el proceso de fotocopiado. Imagnense una oficina hoy en da sin una
fotocopiadora. Pero aquel investigador de fotografa estaba cegado ante el potencial de esta nueva invencin
por que no coincida con sus reglas y reglamentos de lo que la fotografa deba ser. Era incapaz de ver ms
all de su paradigma. Como resultado su compaa perdi una de las mayores oportunidades comerciales del
siglo XX.
Dejen que les muestre otro ejemplo del poder e influencia de los paradigmas.
Acompenme mientras hago una presentacin a un grupo de gerentes ejecutivos. Les voy a mostrar 3
palabras. Les voy a pedir que recuerden los aos 60 y se pregunten que tipo de juicios y emociones hubieran
tenido durante esos aos ante estas 3 palabras. Las 3 palabras son: hecho en Japn. Bien, en 1960 qu
palabras hubieran utilizado para describir aquellos productos; basura, barato, mala calidad, copias,
poca tecnologa, juguetes, imitacin.
Hablemos del presente, qu tipo de juicios se nos ocurren al encontrarnos con estas 3 palabras hecho en
Japn: excelente calidad, alta tecnologa, caro, - pasamos de barato a caro, liderazgo, balanza de
pagos, innovacin - qu lindo halago!.
Se dan cuenta que lo ms interesante de esto son los contrastes?. En muchos casos nombraron opuestos.
Lo que ocurra en los aos 60 ha cambiado drsticamente en los aos 80. Y el punto principal aqu es este: lo
que esto representa, yo creo, es un cambio de paradigmas.
Lo que hicieron, que en realidad comenz en los aos 50 cuando Edwards Deming, un norteamericano fue a
Japn, fue adoptar una nueva serie de reglas y reglamentos llamados produccin sin defectos, tambin
conocida como directiva japonesa o directiva participatoria. Lograron que la gente se involucrar en el
perfeccionamiento de los productos. Yo pienso que los japoneses han creado una epidemia mundial de
calidad y eso es una enfermedad que si una no la contrae puede que no sobreviva.
La gente me dice paradigmas, es una idea simptica pero, a quin le importa?. Dime a quin.
Hay una verdad crucial y profunda escondida detrs de cada paradigma que les he mostrado. La llamo la
regla del retorno a cero y si no recuerdan nada ms, recuerden esto: cuando un paradigma cambia, todo
el mundo vuelve a cero. No importa cuan grande sea su mercado, cuan fuerte su reputacin o cuan bueno
sea en el viejo paradigma. Con el nuevo vuelven a cero. Sus xitos pasados no garantizan absolutamente
nada. Ahora bien, podrn pensar que exagero, dejen que les muestre.
Qu pas dominaba la industria de la relojera en 1968?. Por supuesto, Suiza reconocida durante ms de 100
aos por su excelencia en relojera. En 1968 tenan el 65 % del mercado mundial y de acuerdo a los expertos
mas del 80 % de las ganancias. A eso se le llama dominar el mercado. Sin embargo, 10 aos mas tarde su
mercado disminuy a menos del 10 % y en los 3 aos siguientes tuvieron que despedir a 50.000 de los 65.000
trabajadores de la industria.
Hoy, qu nacin domina el mercado mundial de los relojes?: Japn. En 1968 prcticamente no tenan
participacin en el mercado. Cmo pudieron los suizos que dominaron la industria durante el siglo XX, que
eran conocidos por la calidad e innovacin de sus productos perder el liderazgo tan drsticamente?. Pues la

respuesta es dolorosamente simple. No cambiaron su paradigma. Muchos de ustedes lucen ese cambio de
paradigma en sus muecas. Los relojes de cuarzo. Piensen, totalmente electrnicos, mil veces ms exactos
que los relojes mecnicos que reemplazaron y son a batera, increblemente verstiles, merecen ser el nuevo
paradigma del tiempo. Es una idea brillante.
Les gustara saber quien invent este reloj maravilloso?. Algunos de ustedes saben la respuesta, pero
aquellos que no, se sorprendern: el reloj de cuarzo fue inventado por los suizos, aqu mismo en Neuchatale
en sus laboratorios de investigacin. Sin embargo, cuando los investigadores presentaron esta idea a los
fabricantes suizos en 1967, la rechazaron. Despus de todo no tena cojinetes, no tena engranajes ni siquiera
tena muelles, no poda ser el futuro de los relojes. Tan confiados estaban esos fabricantes en su conclusin
que ni siquiera protegieron la idea. Y as ese mismo ao los investigadores exhibieron el reloj al mundo, en el
Congreso Anual de Relojes. Texas Instruments de Amrica y Seiko de Japn pasaron, miraron y el resto es
historia.
Por qu los suizos no apreciaron esta maravillosa invencin que su propia gente haba creado?. Es el poder
de los paradigmas nuevamente. Ellos estaban cegados por el xito del viejo paradigma y todas sus
inversiones en l. Cuando se vieron confrontados con una manera radicalmente nueva y diferente de
continuar con su triunfo en el futuro, la rechazaron. Por que no se ajustaba a las reglas a las que estaban
acostumbrados.
Por favor recuerden que sta no es solo una historia sobre los suizos. Es una historia acerca de cualquier
organizacin, compaa o nacin que asume que lo que ha tenido xito en el pasado deber continuar
teniendo xito en el futuro. Les recuerdo una vez ms, cuando un paradigma cambia todos vuelven a cero.
Su pasado no garantiza nada en el futuro si las reglas cambian. Ni los mejores relojeros del mundo pueden
parar el tiempo. De hecho, si no son cuidadosos, su pasado triunfal puede obstaculizar su visin de futuro y es
por eso que deben estar abiertos a las nuevas ideas, estar dispuestos a explorar maneras distintas de hacer
las cosas porque slo con esa actitud se pueden mantener abiertas las puertas al futuro.
Podra continuar con ejemplos, tengo ms de 350 en mis archivos. El punto fundamental es que los
paradigmas afectan dramticamente nuestros juicios y nuestros procesos de decisin al influenciar nuestras
percepciones. Realmente creo que si queremos hacer juicios certeros acerca del futuro y anticiparlo con xito,
debemos ser capaces de reconocer nuestros paradigmas presentes y estar preparados para superarlos.
Como ven un paradigma es un arma de doble filo. Por un lado selecciona informacin que nos es
familiar de forma precisa y detallada. Pero por otro lado deja de lado la informacin que no concuerda
con l. Uno ve lo que espera ver, como los suizos, pero ver poco o nada cuando los datos no se ajusten al
paradigma.
Ahora compartir con ustedes las observaciones principales acerca de los paradigmas.
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Los paradigmas son comunes. Los encontramos en todos los aspectos de nuestras vidas, ya sea en lo
profesional, lo personal, lo espiritual o lo social.
Los paradigmas son tiles. Ahora ustedes pueden decir que no les gustan los paradigmas despus de las
cosas que les he dicho. Pero ese no es el caso, justamente nos muestran que es lo ms importante y que
no lo es. Nos ayudan a identificar problemas importantes y nos proveen las reglas que nos ayudarn a
resolverlos. Enfoca nuestra atencin y eso es bueno.
Es una advertencia. A veces los paradigmas pueden convertirse en El Paradigma, la UNICA manera de
hacer algo. Entonces cuando nos encontramos alguna idea de alternativa la rechazamos de plano. Ahora
bien, esto puede llevarnos a un ingrato desorden. Yo llamo a este desorden parlisis paradigmtica. La
parlisis paradigmtica es una enfermedad mortal de certeza. Es fcil contraerla y ha destruido a ms de
una institucin. Es exactamente lo que pas con la industria relojera suiza en 1968. Esto me recuerda a
una frase. Aquellos que dicen que no se puede hacer, no deben interponerse en el camino de los que lo
estn haciendo.
La gente que crea nuevos paradigmas generalmente son forneos. No son miembros de la comunidad de
los paradigmas establecidos. Pueden ser jvenes o viejos, la edad no es importante pero es evidente que
no estn comprometidos con los antiguos paradigmas y por lo tanto no tienen nada que perder creando
los nuevos. Esto significa algo muy especial para ustedes por que si desean encontrar nuevos
paradigmas en su campo deben mirar ms all del centro hacia la periferia. Porque casi siempre las
nuevas reglas se escriben en los mrgenes. As empez Xerox, las computadoras Apple, El Movimiento
Feminista. Todos en el margen.
Todos los adeptos al viejo paradigma que eligen adoptar un nuevo paradigma en sus comienzos, yo los
llamo pioneros del paradigma. Deben ser muy valientes por que la evidencia proporcionada por el nuevo

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paradigma no es suficiente para que ellos deban cambiar. Ahora quiero citar a Thomas Kuhn por que es
el que mejor escribe sobre el tema.
La persona que adopta un nuevo paradigma en sus comienzos generalmente debe hacerlo desafiando la
evidencia proporcionada por las soluciones existentes. Debe tener fe en que el nuevo paradigma tendr
xito frente a los mltiples problemas que enfrentar, sabiendo solamente que el viejo paradigma en
ocasiones fall. Slo teniendo fe se puede tomar este tipo de decisin. La caracterstica de un autntico
pionero de paradigmas es la valenta y la confianza en su propio juicio.
Uno puede elegir cambiar sus reglas y reglamentos. Los seres humanos no estn programados
genticamente para mirar al mundo de una sola manera. Uno puede obviar un paradigma y adoptar uno
nuevo. Uno puede elegir ver al mundo de una nueva manera. Por eso soy optimista respecto al futuro.

Para desafiarlos acerca de sus paradigmas me gustara hacerles la pregunta sobre los cambios de
paradigma. Siempre que estoy con una organizacin o compaa siempre les hago esta pregunta:

Qu resultara imposible hacer hoy en da en su compaa


pero que de hacerlo cambiara radicalmente lo que usted hace?
Piensen en esto, seriamente, hganse la pregunta, jueguen con ella, pero hganla regularmente en toda la
compaa porque la respuesta a esas preguntas nos conducir a los mrgenes de su paradigma y una vez all
estarn listos para verlos prximos paradigmas.
Recuerden: lo que es imposible hoy en da puede ser la norma del maana y el desafo consiste en
ayudar a que ello suceda o estar preparado a ser un pionero.
Hay una historia que me gustara contarles. Haba una vez un hombre joven con un auto muy veloz que le
encantaba conducir por caminos poco transitados. Se consideraba un gran conductor. Nada le resultaba
imposible. Un da se encontraba conduciendo por uno de sus caminos favoritos y al entrar en una de sus
curvas favoritas se enfrent con un automvil fuera de control. Justo antes de chocar ste volvi a entrar en
su carril y al cruzarse la mujer le grit: cerdo!, l le respondi vaca!. Como se atreve a insultarme, pens, yo
iba por el carril correcto, era ella la que estaba fuera de control. Pero estaba encantado de haberle podido
gritar algo antes de que desapareciera. Y de esta manera pis el acelerador a fondo, tom la curva y choc
contra un cerdo. Esa si que es una historia de paradigmas. El joven respondi de acuerdo a sus viejas reglas.
T me insultas, yo te insulto. Pero en realidad ella estaba tratando de advertirle. Creo que en los prximos
diez aos va haber mucha gente gritndonos cosas. Y si uno es flexible en sus paradigmas lo que escuchar
sern oportunidades. Pero si uno tiene parlisis paradigmtica lo que escuchar le parecern amenazas. La
eleccin ser totalmente de ustedes.
Hemos estado hablando sobre el futuro y algunos de ustedes se preguntarn que hacemos parados frente a
esta casa del siglo XIX. He decidido concluir aqu mis comentarios por que alguna gente se siente agobiada
por el futuro. Miran hacia delante y dicen: cmo podremos enfrentarnos a tantos cambios?. Creo que la
respuesta a esa pregunta podemos encontrarla si pensamos en nuestros tatarabuelos. En realidad ellos se
vieron enfrentados a cambios tan profundos como con los que nos enfrentamos ahora. Deben recordar que en
1890 la radio hubiera sido considerada magia. Imagnese, voces que atraviesan el aire sin cables. La radio no
se demostr hasta 1901. Entre 1890 y 1910 Henry Ford construy el primer automvil. Se invent la cmara
de cine. Los hermanos Wright contra la opinin de los expertos crearon un nuevo paradigma, volar con algo
ms pesado que el aire. Se descubrieron los rayos X, la luz elctrica recin empezaba a reemplazar a las
lmparas de queroseno y a la iluminacin a gas. Se descubri el electrn. Se identific la causa de la Malaria.
Y un hombre llamado Albert Einstein prob la Teora de la Relatividad. Y comenz la era atmica. Durante
esta poca los paradigmas de nuestros abuelos se vieron constantemente alterados. Y saben qu? A pesar
de todos esos cambios se las arreglaron perfectamente; si no fuera as no estaramos aqu. As aunque el
futuro nos parezca demasiado imponente, demasiado poderoso para hacerle frente, no lo es. Nosotros como
seres humanos hemos demostrado en repetidas ocasiones nuestra capacidad para crear y hacerle frente a los
cambios de paradigma. Siempre existir otra solucin al problema. Siempre habr otra puerta que nos
conduzca al futuro. Y de la misma manera que fue para nuestros abuelos yo tengo la seguridad que del otro
lado de esa puerta existen las oportunidades para aquellos de nosotros que estemos dispuestos a ser
flexibles, que nos permitirn vivir una vida feliz y productiva.