1.

- Introduccin
En la era actual el parque empresarial, ya sea del sector pblico o privado, utiliza modelos de
gestin para lograr sus respectivas misiones las cuales al ser distintas entre una empresa u
otra de distinto rubro o sector usan diferentes modelos, sin embargo sigue siendo el objetivo
principal de estos modelos el de mejorar la productividad de la empresa.
Por ello en el presente informe tcnico se presenta la evolucin de los modelos de gestin
empresariales que han surgido desde el surgimiento de la administracin como ciencia en
1915. Se muestran modelos que han surgido como respuesta a otros, modelos que han sido
perfeccionados y otros que han perdurado desde su nacimiento hasta la actualidad con casi
ningn cambio como el modelo funcional.
Esperamos que esta recopilacin estructurada sirva al lector de amplia utilidad en el estudio de
los modelos de gestin empresarial, as como invitamos a que profundice en el tema
recurriendo a leer las fuentes de la respectiva bibliografa.

2.- Objetivos
2.1.- Objetivo General
Presentar la evolucin de los modelos de gestin empresariales.

2.2.- Objetivos Especficos

Presentar cada modelo de gestin empresarial con una estructura completa referente al
autor, ao y contexto de surgimiento.
Definir cada modelo con sus partes o procesos.
Definir las restricciones del modelo y su aplicacin en sectores especficos del parque
empresarial.

3.- Alcance
Explicar cada modelo de gestin empresarial que ha surgido a lo largo del tiempo.

4.- Marco terico:

4.1.-Modelo de GestinEl trmino modelo proviene del concepto italiano modello. La palabra puede utilizarse en
distintos mbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de las ciencias sociales, un
modelo hace referencia al arquetipo que, por sus caractersticas idneas, es susceptible de
imitacin o reproduccin. Tambin al esquema terico de un sistema o de una realidad
compleja.

El concepto de gestin, por su parte, proviene del latn geso y hace referencia a la accin y al
efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de la concrecin de diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La nocin implica adems
acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar.
De esta forma, la gestin supone un conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un
asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u organizacin.
Por lo tanto, un modelo de gestin es un esquema o marco de referencia para la administracin
de una entidad. Los modelos de gestin pueden ser aplicados tanto en las empresas y
negocios privados como en la administracin pblica.
Esto quiere decir que los gobiernos tienen un modelo de gestin en el que se basan para
desarrollar sus polticas y acciones, y con el cual pretenden alcanzar sus objetivos.
El modelo de gestin que utilizan las organizaciones pblicas es diferente al modelo de gestin
del mbito privado. Mientras el segundo se basa en la obtencin de ganancias econmicas, el
primero pone en juego otras cuestiones, como el bienestar social de la poblacin.

4.2. Reingeniera
es el rediseo radical y la re concepcin fundamental de los procesos de negocios para
lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo tales como en costes, calidad,
servicio y rapidez. Es la actividad destinada a incrementar las capacidades de gestin
del nivel operativo y complementario de las apuestas estratgicas y polticas de una
organizacin. Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones
novedosas en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la pretensin
de elevar la eficiencia, la eficacia, la productividad y la efectividad de la red de
produccin institucional y alcanzar un balance global positivo.
5.- Modelo de Gestin Funcional

5.1.- Antecedentes
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin, naci en
Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el "Padre de la
Administracin Cientfica", por haber investigado en forma sistemtica las operaciones
fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo cientfico.
El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de los mtodos
utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar
mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado por
los empleados fuera del horario normal de trabajo; los mtodos que comprob
mejoraban la produccin; fueron puestos en prctica en el trabajo cotidiano, previa
capacitacin de los operarios.

Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier
organizacin humana. Entre sus conclusiones se encuentran:
No exista ningn sistema efectivo de trabajo, No haba incentivos econmicos para
que los obreros mejoraran su trabajo.
Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento
cientfico; Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus
habilidades y aptitudes.
Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los
materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado tiempos
y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.
Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica", y se
fundamenta en estos 4 principios:
- Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos.
- Obtencin de armona, en lugar de discordia.
- Cooperacin en lugar del individualismo.
- Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.
La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina siendo de gran
trascendencia. En la actualidad est presente en todo el mundo, pero su enfoque ha
sido adaptado a los tiempos actuales.
Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido
de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a toda
organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso
administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las
empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del "Proceso
Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration Industrielle et
Genrate (Administracin Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones
sobre la administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas.
Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le interesaba
mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios para orientar
el quehacer administrativo, los que se muestran a continuacin:
1. Divisin del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Inters general sobre el individual.

7. Justa remuneracin al personal.

8. Delegacin vs. Centralizacin.
9. Jerarquas.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espritu de equipo.
Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos, ya
que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo
ms importante es que constituyen guas universales; en cualquier tipo de organizacin
humana se pueden aplicar.
reas funcionales: Para Fayol, deben existir 6 reas funcionales dentro de la empresa:
1) Tcnica: Se encarga de la produccin
2) Comercial: Se encarga de la compraventa
3) Financiera: Se encarga del uso del capital
4) Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
5) Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado
6) Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.

5.2.- Etapas del Modelo

5.2.1.- Planificacin
Es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, polticas y planes
detallados para alcanzarlos, establece una organizacin para la instrumentacin de las
decisiones e incluye una revisin del desempeo y mecanismos de retroalimentacin
para el inicio de un nuevo ciclo de planeacin
Clasificacin de planes:
propsitos o misiones
objetivos o metas
estrategias
polticas
procedimientos
reglas
programas
presupuestos

5.2.2.- Organizacin
Es la identificacin y clasificacin de las actividades requerida, la agrupacin de las
actividades necesarias al cumplimiento de los objetivos, la asignacin de cada grupo de
actividades a un administrador dotado de la autoridad.
Tipos de organizacin:
organizacin formal
organizacin informal

5.2.3.- Direccin
Es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales
Factores humanos de la administracin:
Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto
entre una organizacin y otra, los individuos involucrados tambin poseen
necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. Por lo tanto los
administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la
individualidad y personalidad de esta
multiplicidad de papales
importancia de la igualdad de personal
Motivacin:
Se basa en necesidades, ya sean consiente o inconscientemente experimentadas.
Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiolgicos de
agua, aire, alimentos, sueo y abrigo. Otras pueden considerarse secundarias, como la
autoestima, el status, la asociacin con los dems y la afirmacin personal.
Naturalmente estas necesidades varan en intensidad y en el transcurso del tiempo
entre diferentes individuos

5.2.4.- Coordinacin
Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus resultados .
Sincroniza costos y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los
medios a los fines.
La coordinacin de los servicios de cada uno de los departamentos implica ver a
stos como clientes internos y, por lo tanto responsabilizarse por sus acciones
para no crear ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar juntas
peridicas (semanales o quincenales) con el fin de no simplemente utilizarlas

como un medio de crear los planes de trabajo, sino escuchar y resaltar todo lo
bueno y malo que sucede dentro de la empresa.

5.2.5.- Control
Es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los
objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos
El proceso bsico de control implica tres pasos:
-establecimiento de normas
-medicin del desempeo
-correccin delas variaciones

5.3.- Restricciones

Este modelo solo es vlida para:

Economas relativamente estables.
Economas de poca competencia
Economas de pocos cambios

6. GESTIN DE PROCESOS
La Direccin debe dotar a la organizacin de una estructura que permita cumplir con la
misin y la visin establecidas. La implantacin de la gestin de procesos se ha
revelado como una de las herramientas de mejora de la gestin ms efectivas para
todos los tipos de organizaciones.
Cualquier actividad, o conjunto de actividades ligadas entre s, que utiliza recursos y
controles para transformar elementos de entrada (especificaciones, recursos,
informacin, servicios,) en resultados (otras informaciones, servicios,) puede
considerarse como un proceso. Los resultados de un proceso han de tener un valor
aadido respecto a las entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada
del siguiente proceso, como muestra el grfico adjunto.
Todas las actividades de la organizacin, desde la planificacin de las compras hasta la
atencin de una reclamacin, pueden y deben considerarse como procesos. Para
operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar
numerosos procesos interrelacionados y que interactan. La identificacin y gestin

sistemtica de los procesos que se realizan en la organizacin y en particular las

interacciones entre tales procesos se conocen como enfoque basado en procesos.
ISO 9001 pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en procesos para
gestionar una organizacin. Este tipo de gestin por procesos, cuando se utiliza en el
desarrollo, la implementacin y la mejora de la eficacia de un Sistema de Gestin de la
Calidad (SGC), concentra su atencin en:

a.

La comprensin y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada

proceso.

b. La necesidad de considerar y de planificar los procesos en trminos que aporten

valor (el cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor).

c.

El control, la medicin y la obtencin de resultados del desempeo y de la

eficacia de los procesos.

d. La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Los servicios de transporte se caracterizan por unas condiciones (los medios, el

personal, las condiciones ambientales, etc.) que, en general, nunca se repetirn de
forma idntica. Para asegurar los resultados es vital generar y establecer procesos con
mecanismos de control que permitan corregir previamente las posibles desviaciones.
La gestin de procesos no va dirigida a la deteccin de errores en el servicio, sino que
la forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo,
con el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado
defectuoso.
Para que un conjunto de actividades ligadas entre s conduzcan a un resultado
determinado es necesario definir y controlar el proceso del que forman parte. La
importancia de dirigir y controlar un proceso radica que no es posible actuar

directamente sobre los resultados, ya que el propio proceso conduce a ellos. Para
controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso).
La gestin por procesos est dirigida a realizar procesos competitivos y capaces de
reaccionar autnomamente a los cambios mediante el control constante de la
capacidad de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la
orientacin de las actividades hacia la plena satisfaccin del cliente y de sus
necesidades. Es uno de los mecanismos ms efectivos para que la organizacin
alcance unos altos niveles de eficiencia.
Los procesos en la organizacin:
Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organizacin debe identificar todas y
cada una de las actividades que realiza. A la representacin grfica, ordenada y
secuencial de todas las actividades o grupos de actividades se le llama mapa de
procesos y sirve para tener una visin clara de las actividades que aportan valor al
producto/servicio recibido finalmente por el cliente. En su elaboracin debera intervenir
toda la organizacin, a travs de un equipo multidisciplinar con presencia de personas
conocedoras de los diferentes procesos. Una caracterstica importante de los procesos,
que queda de manifiesto en cuanto se elabora el mapa de procesos, es que las
actividades que lo constituyen no pueden ser ordenadas de una manera
predeterminada,

atendiendo

criterios

slo

de

jerarqua

de

adscripcin

departamental.
Se puede decir que el proceso cruza transversalmente el organigrama de la
organizacin y se orienta al resultado, alineando los objetivos de la organizacin con
las necesidades y expectativas de los clientes, sin atender en sentido estricto a las
relaciones funcionales clsicas.
Las actividades de la organizacin son generalmente horizontales y afectan a varios
departamentos o funciones (comercial, trfico, administracin, etc.), como ilustra el
siguiente grfico. Esta concepcin horizontal (actividades o procesos) se contrapone
a la concepcin tradicional de organizacin vertical (departamentos o funciones). Esto

no significa que los procesos suplan o anulen las funciones. Como un pastel, se puede
organizar por capas pero se ha de servir por porciones.
La gestin de procesos consiste en dotar a la organizacin de una estructura de
carcter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visin de
orientacin al cliente final. Los procesos deben estar perfectamente definidos y
documentados, sealando las responsabilidades de cada miembro, y deben tener un
responsable y un equipo de personas asignado.
En este contexto es fundamental la figura del propietario, que es la persona que,
adems de ocupar una determinada posicin en el organigrama convencional
(vertical), es responsable de analizar el proceso, mejorarlo y especialmente conseguir
sus objetivos. La organizacin debe conocer quin es el propietario de cada uno de los
procesos. El propietario asume la responsabilidad global de la gestin del proceso y de
su mejora continua. Por ello, debe tener la suficiente autoridad para poder implantar los
cambios en el proceso que l o el equipo de mejora del proceso estimen oportuno.
En consecuencia, las personas implicadas forman parte de un grupo multidisciplinar
que rinde cuentas al responsable del proceso independientemente de las funciones de
cada uno en relacin con el departamento al que pertenece. Esto se conoce como
integracin horizontal del personal de la organizacin. La organizacin horizontal se
visualiza como un conjunto de flujos que de forma interrelacionada consiguen el
producto y/o servicio final. Estos flujos estn constituidos por todas las secuencias de
actividades que se producen en la organizacin. La Direccin parte de objetivos
cuantificables (mejora de indicadores) para alcanzar los resultados globales de la
organizacin (producto o servicio que recibe el cliente final).
La organizacin vertical se visualiza como una agregacin de departamentos
independientes unos de otros y que funcionan autnomamente. La Direccin marca
objetivos, logros y actividades independientes para cada departamento y la suma de
los logros parciales da como resultado el logro de los objetivos globales de la
organizacin. La descripcin grfica de la organizacin vertical es el organigrama. En el

organigrama cada casilla representa departamentos y jerarquas dentro de la

organizacin.

6.1. EL MAPA DE PROCESOS:

Los procesos de una organizacin se pueden agrupar en tres tipos, como se
representa en el grfico:
1.- Procesos clave. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los
procesos operativos necesarios para la realizacin del producto/servicio, a partir de los
cuales el cliente percibir y valorar la calidad: comercializacin, planificacin del
servicio, prestacin del servicio, entrega, facturacin,).
2.- Procesos estratgicos. Son los procesos responsables de analizar las necesidades
y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la
respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratgicos (procesos de
gestin responsabilidad de la Direccin: marketing, recursos humanos, gestin de la
calidad,).
3.- Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la organizacin
de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima,
para poder generar el valor aadido deseado por los clientes (contabilidad, compras,
nminas, sistemas de informacin,).

7. LA GESTIN POR RESULTADOS

La Gestin por Resultados (tambin denominada administracin por objetivos o
direccin por resultados) es un enfoque de gestin que busca incrementar la eficacia y
el impacto de las polticas de la organizacin a travs de una mayor responsabilidad de
los funcionarios por los resultados de su gestin. Es un sistema dinmico que integra la
necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la

necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y

equilibrado de administracin de empresas. Se caracteriza por la adecuacin flexible
de los recursos, sistemas de gestin y estructura de responsabilidades, a un conjunto
de resultados

estratgicos precisos, definidos y dados a conocer con antelacin,

posibles de cumplir en un perodo establecido de tiempo.

Mediante la implementacin de esta forma de gestin, se tiende a dotar a la
Administracin Pblica y privada de un conjunto de metodologas y tcnicas, para
lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratgicos y los planes de cada
uno de los organismos o entidades de los sectores productivos.
La gestin por resultados supone medir los resultados. Esta simple evidencia, sin
embargo, la medicin de los resultados es una de las cuestiones institucionales ms
complejas: para analizar la gestin operativa es preciso medir productos (muchas
veces servicios intangibles), para analizar la gestin estratgica es necesario medir los
resultados que estos productos generan y para quines y para analizar las polticas es
preciso conocer los efectos e impactos que se logran sobre la sociedad. Para todo ello
es preciso construir y aplicar indicadores vlidos y legitimados, pues los indicadores
son la visin compartida de la forma en que se logran los fines.
Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los cuales la
eficiencia y la eficacia se combinan para asegurar una entidad altamente productiva,
con un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que aseguren la
sostenibilidad organizacional y de valor agregado para el alumno, el empresariado, los
miembros de la organizacin y el Pas.
Por gestin por resultados, comprende:

La definicin de resultados esperados realistas, basados en los anlisis

apropiados.

La identificacin clara de los beneficiarios de programas y la elaboracin de

programas que responden a sus necesidades.

El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en funcin

de los resultados y recursos usados.

La identificacin y la gestin de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados

esperados y los recursos necesarios.

El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la

integracin de ellos en las decisiones

La produccin de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos usados.

7.1. QU SE DEBE EVITAR EN LA GESTIN POR RESULTADOS?

Objetivos poco claros

Vnculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados

Seleccin de resultados e indicadores no realistas

Preponderancia de indicadores cuantitativos

Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos

7.2. ANTECEDENTES DE LA GESTIN POR RESULTADOS

La teora neoclsica fue desplazando progresivamente la atencin antes puesta en las
llamadas actividades-medio, hacia los objetivos o finalidades de la organizacin; los
enfoques que se basaban en el proceso y los medios fueron sustituidos por un
enfoque centrado en los resultados y objetivos

alcanzados (fines), por lo que la

preocupacin acerca de cmo administrar pas a ser la preocupacin de por qu o

para qu administrar.
La administracin por resultados o Gestin por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico
y democrtico de la teora neoclsica.

Este tipo de administracin apareci

recientemente en 1954 con Peter F. Drucker, quien public un libro en el cual la

caracteriz por primera vez. La gestin por resultados surgi en la dcada de 1950,
cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. . El
empresario en esa poca estaba medio consciente de las prdidas de sus mrgenes
de

ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los

resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca

gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero

la presin

ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados.

Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba
ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor

resistencia, mayor

control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir
una mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto
evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
Esta metodologa surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de
reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente

constituy un criterio

financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido pues los
criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social
y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese
criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios
de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir
las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que
encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de
las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera
cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo
de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitarn para alcanzar los
objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.

7.3. BENEFICIOS DE LA GESTIN POR RESULTADOS

Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados

Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin

Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos.

MODELO DE GESTIN DE LAS 5S

Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la
empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del
entorno de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos de casa
tambin en el trabajo.
Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unin Japonesa de Cientficos e
Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales
eran eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente, lo que trajo tambin aparejado
una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.
Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje de
automviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
8.1. QUE ES LA ESTRATEGIA 5S?

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con
cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante
para la creacin de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:
JAPONES

CASTELLANO

Seiri

Clasificacin y descarte

Seiton

Organizacin

Seiso

Limpieza

Seiketsu

Higiene y Visualizacin

Shitsuke

Disciplina y Compromiso

Las 5S es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por
su sencillez y efectividad.
Su aplicacin mejora los niveles de:

Calidad.

Eliminacin de Tiempos Muertos.

Reduccin de Costos.

La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera para que

nuestra empresa sea un autntico modelo de organizacin, limpieza, seguridad e
higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicacin
de esta es el ejemplo ms claro de resultados acorto plazo.
8.2. BENEFICIO DE LAS 5S
Aportan diversos beneficios. Vamos a sealar tres:

La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo. LA MEJORA CONTINUA SE

HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

Menor nivel de existencias o inventarios.

Menos accidentes.
Menos movimientos y traslados intiles.

Mediante la Organizacin, el Orden y la Limpieza logramos un MEJOR LUGAR DE

TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

Orgullo del lugar en el que se trabaja.

Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

8.3. OBJETIVOS DE LAS 5S:

La aplicacin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo
particular como veremos ahora.
La 1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte)
Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas
necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificacin y Descarte
1. Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte

y seguros.
2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
3. Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
4. Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor
cansancio fsico y mayor facilidad de operacin.

La 2da S: SEITON (Organizacin)

La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cun rpido uno puede
conseguir lo que necesita, y cun rpido puede devolverla a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su
uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y prximo en el
lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el
momento y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:
1. Menor necesidad de controles de stock y produccin.
2. Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del

trabajo en el plazo previsto.

3. Menor tiempo de bsqueda de aquello que
nos hace falta.
4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de
los daos a los materiales o productos almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y
mental, y mejor ambiente.
La 3 S: SEISO (Limpieza)
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo
que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte
de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza
nunca ser real.
Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada
trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara
cualquier tipo de suciedad generada.
Beneficios
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:
1. Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer

cosas dos veces

2. Facilita la venta del producto.
3. Evita prdidas y daos materiales y productos.
4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

La 4 S: SEIKETSU (Higiene y Visualizacin)

Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin.
La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad
cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad. Quien no
cuida bien de s mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.
Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se ha
mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en la
produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a
toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.
Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin por colores.
Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una serie de
tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas
especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tiene tarjetas
rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa rea soluciona
rpidamente el problema para poder quitarla.
Las ventajas de uso de la 4ta S
1.
2.
3.
4.

Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.

Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.
Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.

La 5 S: SHITSUKE (Compromiso y Disciplina)

Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados
para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de
hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de
trabajo en base de buenos hbitos.

Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la

puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue romper
con los malos hbitos pasados y poner en prctica los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una
rutina, en una prctica ms de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano
y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfaccin.
Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos
asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.

9. MODELO DE MALCON BALBDRIGE

El Modelo de Excelencia en la Gestin Malcolm Baldrige ha sido reconocido como una de las
herramientas ms significativas para evaluar y mejorar el desempeo de las organizaciones en
los factores crticos que involucran el xito empresarial. Estos factores son evaluados
considerando 7 criterios bsicos, los que en conjunto forman un sistema para el desempeo de
excelencia.
Debido a su xito entre las empresas estadounidenses, el Modelo de Excelencia Malcolm
Baldrige ha sido considerado como clave en la recuperacin econmica de los Estados Unidos,
producida en los 80s como una respuesta al avance de Japn y de otras economas asiticas.
El Modelo de Excelencia, es visto adems, como una de las herramientas ms poderosas para
el enfoque de negocios y el alineamiento de esfuerzos y recursos hacia el logro de los objetivos
estratgicos.

9.1. PROPSITOS DEL MODELO DE EXCELENCIA

El Modelo de Excelencia constituye una base para la realizacin de autoevaluaciones
organizacionales y para proporcionar retroalimentacin a sus usuarios. Adicionalmente,
el Modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la competitividad de las
organizaciones:

Ayudar a mejorar sus prcticas de gestin, capacidades y resultados.

Facilitar la comunicacin y el intercambio de informacin sobre mejores prcticas entre

organizaciones de todo tipo.

Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeo la

planificacin y las oportunidades de aprendizaje.

9.2. OBJETIVOS GENERALES

El Modelo de Excelencia est diseado para ayudar a las organizaciones a usar un
enfoque integrado para la gestin del desempeo organizacional que resulte en:

Proporcionar permanentemente mayor valor a los clientes y grupos de inters,

contribuyendo a la sostenibilidad de la organizacin.

La mejora de la eficacia y de las capacidades de toda la organizacin.

Aprendizaje, tanto organizacional como personal.

9.3. METODOLOGA

El trabajo con el Modelo Baldrige tiene numerosas alternativas metodolgicas, en

algunas de ellas el trabajo es realizado inicialmente por el consultor, para luego
paulatinamente ir incorporando a la organizacin, en otros casos, la organizacin
trabaja desde un inicio muy cerca del consultor. En todo caso las alternativas, todas,
producen buenos resultados, la eleccin de una u otra, depender de las
caractersticas especficas de cada organizacin.
El ciclo Baldrige, que debe tomar un ao, puede repetirse, como lo hacen las empresas
de excelencia que trabajan con l, durante varios aos para asegurar resultados
sostenibles y un cambio cultural profundo.
9.4. MARCO GENERAL DEL MODELO DE EXCELENCIA (Una Perspectiva de
Sistemas)
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran
comprendidos en los siguientes siete Criterios:

CRITERIO 1: Liderazgo
La categora liderazgo examina cmo los lderes seniors de la organizacin guan y
sostienen la organizacin. Tambin se examina el gobierno de la organizacin y cmo la
organizacin gestiona sus responsabilidades ticas, legales y con la comunidad

CRITERIO 2: Planificacin estratgica

La categora planificacin examina cmo la organizacin desarrolla los objetivos
estratgicos y los planes de actuacin. Tambin se examina cmo los objetivos
estratgicos elegidos y los planes de actuacin son desarrollados y modificados si las
circunstancias lo requieren y cmo se mide el progreso

CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado

La categora enfoque en el cliente y el mercado examina cmo la organizacin
determina los requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de
los clientes y de los mercados. Tambin se examina cmo la organizacin construye
relaciones con los clientes y determina los factores clave que llevarn a la adquisicin,
satisfaccin, fidelizacin y retencin del consumidor

CRITERIO 4: Medida, anlisis y gestin del conocimiento

La categora medida, anlisis y gestin del conocimiento examina cmo la
organizacin selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, informacin y sus
activos basados en el conocimiento. Tambin examina cmo la organizacin revisa su
desempeo

CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos

La categora enfoque en los recursos humanos examina cmo los sistemas de trabajo
de la organizacin y el aprendizaje de los empleados y la motivacin permiten a todos
los empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineacin con los objetivos
generales de la organizacin, la estrategia y los planes de actuacin. Tambin se
examinan los esfuerzos de la organizacin para crear y mantener un entorno de trabajo
y un clima de apoyo a los empleados que lleven a la excelencia del desempeo y a un
crecimiento personal y organizativo

CRITERIO 6: Gestin por procesos

La categora gestin por procesos examina los aspectos clave del proceso de gestin
de la organizacin, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y
organizativos para crear valor a los consumidores y a la organizacin y a apoyo clave a
los procesos. Esta categora incluye a todos los procesos clave y a todas las unidades
de trabajo

CRITERIO 7: Resultados
La categora resultados examina el desempeo de la organizacin y su mejora en
todas las reas clave- resultados del producto y servicio, satisfaccin de los clientes,
resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados
operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeo se
examinan en relacin a la competencia y a otras organizaciones que proporcionan
productos y servicios similares

El grfico que figura a continuacin ofrece el marco que conecta e integra los Criterios.

De la parte superior a la inferior el marco contiene los siguientes elementos bsicos:

Perfil Organizacional
El Perfil Organizacional (parte superior del grfico) fija el contexto para la forma como
la organizacin opera. El entorno, relaciones de trabajo claves, y los desafos
estratgicos sirven como un paraguas gua para el sistema de gestin del desempeo
organizacional.
Sistema
El sistema est comprendido por los seis Criterios del Modelo de Excelencia en el
centro del grfico que definen los procesos, y, por un sptimo Criterio de resultados.
Liderazgo (Criterio 1), Planeamiento Estratgico (Criterio 2), y Orientacin hacia el
Cliente y el Mercado (Criterio 3) representan la trada del liderazgo. Estos Criterios
estn ubicados juntos para subrayar la importancia del liderazgo orientado hacia la
estrategia y hacia los clientes. La alta direccin establece la direccin y busca
oportunidades futuras para la organizacin. Orientacin hacia las Personas (Criterio 5),
Gestin de Procesos (Criterio 6) y Resultados (Criterio 7) representan la trada de los

resultados. Las personas y procesos clave de la organizacin llevan a cabo el trabajo

de la organizacin que genera los resultados de negocio.
Todas las acciones apuntan hacia los resultados de negocio: el conjunto de resultados
de desempeo de productos y servicios, clientes y mercado, financieros y de
desempeo operativo interno, as como los resultados de las personas y de
responsabilidad social.
La flecha horizontal en el centro de la figura, une la trada del liderazgo con la trada de
los resultados, un vnculo crtico para el xito organizacional. Adems, la flecha indica
la fundamental relacin entre Liderazgo (Criterio 1) y Resultados (Criterio 7). La flecha
de doble cabeza representa la importancia de la retroalimentacin en un eficaz
sistema de gestin del desempeo.
Base del Sistema
Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento (Criterio 4) es crtico para la gestin
eficaz de la organizacin y para un sistema basado en hechos orientado a mejorar el
desempeo y la competitividad. La medicin, anlisis y la gestin del conocimiento
sirven como base para el sistema de gestin del desempeo.
9.5. CARACTERISTICAS DEL MODELO
9.5.1. El Modelo est orientado a resultados
El Modelo se enfoca en las reas claves del desempeo organizacional que se
mencionan a continuacin:
reas de Desempeo Organizacional:
a. Resultados de Productos y Servicios
b. Resultados de la Orientacin hacia el Cliente
c. Resultados Financieros y de Mercado
d. Resultados de la Orientacin hacia las Personas
e.

Resultados de la Eficacia Organizacional, incluidos indicadores de desempeo

operativo interno claves.

f. Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social

El uso de este conjunto de indicadores tiene como propsito garantizar que las
estrategias estn balanceadas; es decir, que no se ejecuten a expensas de costos

inadecuados para grupos de inters importantes, de objetivos, o de determinadas

metas de corto y largo plazo.
9.5.2. El Modelo es no prescriptivo pero adaptable
El Modelo est compuesto de requerimientos orientados hacia resultados. Sin
embargo, no prescribe:

Como una organizacin debera estar estructurada.

Si la organizacin debera o no tener departamentos de calidad, planificacin u de
otras funciones; o

Si diferentes unidades en la organizacin deberan manejarse de la misma forma.

Estos factores difieren entre las organizaciones y es probable que cambien en la
medida en que las necesidades y estrategias evolucionan.
9.5.3. El Modelo apoya una perspectiva de sistemas para mantener el
alineamiento de objetivos en toda la organizacin
Para lograr el alineamiento, la perspectiva de sistemas est enmarcada en la
estructura integrada de Valores y Conceptos Centrales del Modelo, en el Perfil
Organizacional, en los Criterios y en las vinculaciones causa efecto orientadas a
resultados existentes entre los Subcriterios.
El alineamiento en el Modelo se forma alrededor de la conexin y refuerzo de los
indicadores derivados de los procesos y la estrategia de la organizacin. Estos
indicadores se relacionan directamente con el valor para el cliente y grupos de
inters y con el desempeo global. El uso de indicador es canaliza diferentes
actividades en direcciones consistentes con menos necesidad de procedimientos
detallados, toma de decisin centralizada o de una compleja gestin de procesos.
Los indicadores sirven, por un lado, como herramienta de comunicacin y por otro
lado, como una base para desplegar requerimientos de desempeo organizacional
consistentes.

Semejante alineamiento garantiza la consistencia de propsito, a la vez que apoya

la agilidad, la innovacin y la toma de decisin descentralizada.
REFERENCIAS

El Portal de la Seguridad, la Prevencin y la Salud Ocupacional de Chile :

http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm

Praxis Consulting: http://www.praxis.com.pe/portal/?q=node/2

Sistemas Integrados de Gestin: http://www.mailxmail.com/curso-modelosimplantacion-gestion-calidad-total-sistema-integrado-gestion/modelo-malcolm-baldrige