Diseo y estructura organizacional

Definicin de Estructura Organizacional

Es la distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin.
Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura organizacional,
participan en el diseo organizacional, este involucra decisiones sobre
cuatro elementos claves:
Especializacin del trabajo
Departamentalizacin
Cadena de mando

Tramo de control

Especializacin del trabajo

En la actualidad este trmino se utiliza para describir el grado en el que las
actividades de una organizacin se dividen en tareas separadas.
La esencia de la especializacin del trabajo es que un individuo no realiza
todo el trabajo, sino que ste se divide en etapas y cada etapa la concluye
una persona diferente.
Departamentalizacin
Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especializacin del
trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan
coordinar.
El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina
departamentalizacin.
Existen 5 formas comunes de departamentalizacin:
Departamentalizacin Funcional: Agrupa los puestos de acuerdo con las
funciones.
Departamentalizacin Geogrfica: Agrupa los puestos de acuerdo con la
regin geogrfica.
Departamentalizacin por Productos: Agrupa puestos por lneas de
productos.
Departamentalizacin por Procesos: Agrupa los puestos con base en el flujo
de productos o clientes.
Departamentalizacin por Clientes: Agrupa los puestos con base en clientes
especficos y exclusivos con necesidades comunes.
Cadena de mando

La cadena de mando es la lnea continua de autoridad que se extiende de

los niveles organizacionales ms altos a los ms bajos y define quien
informa a quien.
Ayuda a los empleados a responder preguntas como A quin recurro si
tengo un problema? y Ante quin soy el responsable?

Tramo de control
A cuntos empleados puede dirigir un gerente de manera eficiente y
eficaz?
La amplitud de control es el nmero de empleados que puede dirigir un
gerente de manera eficaz y eficiente.

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

a) CENTRALIZACION
1. CONCEPTO: Es el grado en que la toma de decisiones se da en los
niveles superiores de la organizacin .Si los gerentes de nivel alto
toman decisiones clave con poca informacin proveniente de
niveles inferiores, entonces la organizacin est ms centralizada.
2. VENTAJAS:
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una
visin global de la empresa.
Quienes toman decisiones estn mejor entrenados que quienes estn
en los niveles ms bajos.
Posibilita que la organizacin funcione con pocos jefes
El entorno es estable

3. DESVENTAJAS:
Quienes toman decisiones raramente tienen contacto con las
personas y situaciones involucradas.
Disminuye la motivacin debido a la poca participacin en las
decisiones por los niveles inferiores.
Al haber mayor n de personas involucradas, crece la posibilidad de
que haya distorsiones y errores personales en el proceso
Lnea de comunicacin ms larga produce demoras prolongadas
b) DESCENTRALIZACION
1. CONCEPTO: Es la delegacin de autoridad para tomar decisiones
en los niveles jerrquicos inferiores de un organismo social.
2. VENTAJAS:
Decisiones con ms rapidez.
Mayor involucramiento en las decisiones crea mayor moral y
motivacin entre los mandos medios.
Mejora y ampla la toma de decisiones al llevarla hacia los niveles
inferiores.
Ms informacin sobre la situacin
3. DESVENTAJAS:
Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales,
controles gubernamentales, polticas fiscales).
Puede dar como resultado la prdida de cierto control por parte de los
administradores de los niveles ms altos.
Puede presentarse falta de informacin y coordinacin entre los
departamentos
Puede dar como resultado la prdida de cierto control por parte de los
administradores de los niveles ms altos

FORMALIZACION
La formalizacin se refiere a que tan estandarizados estn los
trabajos de una organizacin y hasta qu grado las reglas y
procedimientos guan el comportamiento de los empleados.
Formalizacin alta: Los empleados son poco discretos, es
decir baja discrecionalidad, con respecto a lo que se
hace, cuando se hace y como se hace.
Formalizacin baja: Los empleados son ms discretos
sobre cmo hacen su trabajo (alta discrecionalidad).
ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGANICAS
A. ESTRUCTURA MECANICISTA
Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por
alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas,

tareas estandarizadas y controles similares. Tiene una autoridad

centralizada, amplitud administrativa estrecha y minuciosa divisin
del trabajo.
Las desventajas:
Visin estrecha por la excesiva divisin y especializacin
del trabajo.
Falta de iniciativa de las personas
Excesivo papeleo
nfasis en los cargos antes que las personas

B. ESTRUCTURA ORGANICA

La autoridad es descentralizada, pocas normas y procedimientos,

amplitud administrativa amplia y poca divisin del trabajo.
Las caractersticas son:
Capacidad de aprender y adaptarse a los cambios.
Se valora la innovacin y creatividad
nfasis en las personas y se valora la capacitacin y
conocimiento.

FACTORES DE CONTINGENCIA
Para ayudar a los gerentes a decidir sobre qu tipo de estructura
organizacional emplearan para llevar a su empresa al cumplimiento de los
objetivos, se plantearon cuatro variables de contingencia.
Los gerentes de alto nivel de la mayora de las organizaciones dedican
mucho esfuerzo al diseo de una estructura adecuada. Saber cul es la
estructura adecuada depende de cuatro variables de contingencia:
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de objetivos. Como
los objetivos son una parte importante de las estrategias de una
organizacin, slo es lgico que la estrategia y la estructura estn muy
relacionadas.

Ciertos diseos estructurales funcionan mejor con distintas

estrategias organizacionales.

Por ejemplo:
La flexibilidad y el libre flujo de informacin de la estructura orgnica
funcionan bien cuando una organizacin busca innovaciones significativas y
nicas.
La organizacin mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos
controles, funciona mejor para compaas que quieren controlar de cerca los
costos.
TAMAO Y ESTRUCTURA
Hay bastantes pruebas de que el tamao de una organizacin afecta su
estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor
especializacin, departamentalizacin, centralizacin y reglas y normas que
las organizaciones pequeas.

TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA
Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para convertir sus
insumos en productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus
tecnologas, segn lo rutinarias que sean los procesos. En general entre
ms rutinaria sea la tecnologa, ms mecanicista es la estructura y es ms
probable que una estructura orgnica tenga tecnologas menos rutinarias.
Cuando se habla sobre diferenciacin vertical se hace referencia al orden
jerrquico o a la cadena de mando presente en la organizacin. Al
mencionar la diferenciacin horizontal se refiere a la especializacin del
trabajo y a la departamentalizacin que se tiene en la organizacin.
INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y ESTRUCTURA
Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca
incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinmicos y
complejos con demasiada incertidumbre.

En entornos sencillos y estables, los diseos mecanicistas pueden ser ms

efectivos. Por otra parte, a mayor incertidumbre la organizacin necesita
ms la flexibilidad de un diseo orgnico.
La competencia global, la acelerada innovacin de productos por parte de la
competencia y la creciente demanda de los clientes por mejor calidad y
entregas ms rpidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinmicas. Las
organizaciones mecanicistas no estn equipadas para responder al rpido
cambio ambiental y a la incertidumbre del entorno. Como resultado, muchas
organizaciones se estn volviendo ms orgnicas.

DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Una vez que los gerentes terminaron con la planeacin, que sigue? Este es
el momento en que los gerentes deben comenzar a trabajar en plan. Y el
primer paso para hacerlo implica disear una estructura organizacional
adecuada.

DISEOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

Cuando disean una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los
diseos organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser
mecanicistas por naturaleza.

Estructura simple. La mayora de las compaas comienzan como

iniciativas emprendedoras con una estructura simple, la cual es un
diseo organizacional con una departamentalizacin baja, amplios
tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalizacin. Sin embargo, conforme aumentan los empleados, la
mayora de las compaas no siguen con estructuras simples. La
estructura tiende a volverse ms especializada y formalizada. Se
establecen reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado, se
crean departamentos, aumentan los niveles gerenciales y la

organizacin es cada vez ms burocrtica. En este punto, los

gerentes podran elegir una estructura funcional o una divisional.
Estructura funcional. Una estructura funcional es un diseo
organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o
relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una
departamentalizacin funcional aplicada a toda una organizacin.
Estructura divisional. La estructura divisional es una estructura
organizacional formada por unidades o divisiones de negocios
separadas. En esta estructura cada divisin tiene autonoma limitada,
con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es
responsable de su desempeo. Sin embargo, en el caso de
estructuras divisionales la corporacin matriz generalmente acta
como un supervisor externo que coordina y controla las diversas
divisiones, y suele proporcionar servicios de apoyo tales como
servicios financieros y legales.

Estructura

Fortalezas

Debilidades
No es adecuada

SIMPLE

Rpida, Flexible,

cuando la organizacin

Econmica,

crece, Depender de

Responsabilidades Claras

una sola persona es

arriesgado
La bsqueda de
objetivos funcionales

FUNCIONAL

Ventajas de ahorro en

puede ocasionar que

costos derivados de la

los gerentes pierdan

especializacin, los

de vista lo que es

empleados se agrupan

mejor para toda la

para hacer tareas

organizacin.

similares.

Se Aslan y tienen poco

conocimiento de lo que
hacen otras unidades.

Se Enfoca en resultados,
los gerentes divisionales
DIVISIONAL

son responsables de lo
que ocurre con sus
productos y servicios

La duplicacin de
actividades y recursos
aumenta costos y
reduce la eficiencia.