Gerencia de Proyectos de TI en SL Diplomado SL Marzo 2012

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof.
Mndez
Gerencia de Proyectos
en Software Libre
DIPLOMADO EN SOFTWARE LIBRE
Objetivos del Curso

2
Al finalizar el curso, el estudiante estar en capacidad de:

Aplicar los conceptos relacionados a Gestin de Proyectos de

Tecnologas de Informacin (TI); como son: Definiciones, Fases,
Gerencia del Riesgo, Gerencia de la Configuracin, Equipo del
Proyecto, Estrategias Metodolgicas, Tcnicas de Control e
Indicadores de Gestin de proyectos de TI, Estimaciones y
Estndares al contexto de Proyectos en Software Libre.
Formular el Plan de un Proyecto de TI en Software Libre con sus

correspondientes mecanismos de control y gestin.
Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez
Metodologa
3
Se tiene planificado un total de cuatro (4) sesiones, a fin de

presentar conceptos y criterios relativos a la Gerencia de
Proyectos en SL.
En las sesiones se llevarn a cabo actividades prcticas para
reafirmar los conocimientos adquiridos.
El curso contempla actividades de evaluacin.
Los participantes elaborarn el Plan del Proyecto de TI en SL,
desde el inicio del curso, con la finalidad de poner en prctica
los conceptos tratados. El plan propuesto ser presentado en
la ltima sesin del curso.
Sesin 1
4
Definicin General de Proyecto. Definicin Especfica y

Tipos de Proyecto en TI. Proyectos en SL.
Sesin 1
Introduccin
5
El trabajo mejora a las organizaciones. Generalmente, el trabajo

implica operaciones o proyectos, aunque los dos pueden
superponerse. Las operaciones y los proyectos comparten muchas
caractersticas, por ejemplo, son:
Realizados por la gente;
Estn atados a recursos limitados;
Son planeados, ejecutados y controlados.
Las operaciones y los proyectos difieren sobre todo en que las
operaciones siempre se ejecutan y repiten mientras que los
proyectos son temporales y nicos.
Definicin de Proyecto
6
Qu es un Proyecto?
Un proyecto puede definirse en trminos de sus caractersticas distintivas: un
proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o un
servicio nico (PMBOK, 1996-2004; Schwalbe, 2006).
Temporal significa que cada proyecto tiene un principio definido y un fin
definido.
nico significa que el producto o el servicio es diferente de una cierta
manera que lo distingue de todos los productos o servicios similares.
7
A nivel organizacional: Un proyecto puede llevarse a cabo o tocar desde un

nivel hasta muchos o todos los niveles de la organizacin.
A nivel de tiempo: Puede involucrar desde una persona hasta muchas. As
como puede ser culminado en un da o tomar aos.
Los proyectos son frecuentemente, componentes crticos para transformar y
mejorar la estrategia de negocios de la organizacin. Como ejemplo de
Proyectos, se incluyen:
Desarrollar un nuevo producto o servicio.
Efectuar cambios de estructura, Personal o Clima Organizacional.
Desarrollar un nuevo vehculo de transporte.
Desarrollar o adquirir un sistema de informacin nuevo o modificado.
Emprender una campaa poltica.
Construir un Edificio o una ampliacin de ste.
Implementar un nuevo procedimiento o proceso del negocio.
8
Qu es un Proyecto?
Wysocki y McGary (2003) sealan que un proyecto es una secuencia de
actividades nicas y complejas que tienen un objetivo o propsito para un
tiempo especfico, dentro de un presupuesto y acorde a una especificacin.
Actividades:
la secuencia de actividades est basada en requerimientos tcnicos. Para
determinar esta secuencia, se debe pensar en trminos de entradas/salidas:
qu es necesario como entrada para iniciar una actividad?
qu actividades producen salidas?
Por ejemplo: Pedro trabajar en la actividad B tan pronto termine
la actividad A.
La decisin de qu recursos usar y cundo usarlos conlleva a la planificacin
del proyecto.
9
Qu es un Proyecto?
Actividades:
Las actividades de un proyecto sern nicas
nicas..
Un proyecto nunca ha ocurrido antes, y nunca ocurrir en las mismas
condiciones.
Siempre hay algo diferente cada vez que las actividades de un proyecto se
repiten. Usualmente las variaciones son de naturaleza aleatoria, por ejemplo:
Una parte se demora, alguien est enfermo, se produce un apagn. Estos son
sucesos que pueden ocurrir, pero nunca se est seguro de cundo, cmo, y
con qu impacto en el calendario. Estas variaciones aleatorias son un reto
para el director/gerente/lder del proyecto.
10
Qu es un Proyecto?
Actividades:
Las actividades de un proyecto sern COMPLEJAS
COMPLEJAS..
Las actividades que componen el proyecto no son simples,
actos repetitivos, como cortar el csped, pintar la casa, lavar
el coche, etc. Ellas son complejas. Por ejemplo, el diseo de
una interfaz de usuario intuitiva para un sistema/una
aplicacin es una actividad compleja.
11
Qu es un Proyecto?
Actividades:
Las actividades de un proyecto estarn CONECTADAS
CONECTADAS..
La conexin implica que hay una relacin lgica o tcnica
entre pares de actividades. Hay una orden para la secuencia
en la que las actividades que componen un proyecto deben ser
completadas. Se consideran conectadas porque el producto de
una actividad es la entrada para otra.
Act 2
Act 1
Act 3
12
Qu es un Proyecto?
Objetivo nico
Los proyectos deben tener un objetivo simple.
A menudo, los proyectos complejos o largos deben ser divididos en varios subproyectos, por lo que cada uno es un proyecto en si mismo. Esta divisin se hace
para un mejor control de la gestin.
Por ejemplo, los sub-proyectos pueden ser definidos por departamento,
divisin, nivel geogrfico, etc.
Esta descomposicin en sub-proyectos ofrece simplicidad a la
programacin/planificacin de los recursos y reduce las necesidades de
comunicaciones interdepartamentales para una actividad especfica.
La norma ahora es tratar de reducir esa interdependencia.
13
Qu es un Proyecto?
Tiempo especfico
Los proyectos tienen especificada una fecha de culminacin. Esta fecha puede
ser impuesta por el cliente interno/externo o por regulaciones gubernamentales.
La fecha lmite est ms all del control de cualquier persona que trabaje en el
proyecto.
El proyecto contempla una fecha de culminacin, as el trabajo del proyecto haya
sido completado.
Definicin General de Proyecto

14
Qu es un Proyecto?
Dentro de un presupuesto
Los proyectos tambin tienen lmites de recursos, como una cantidad limitada
de personas, dinero, o mquinas que se dedicarn al proyecto. Si bien estos
recursos pueden ser ajustados hacia arriba o hacia abajo por la Gerencia, ellos
deben ser considerados como recursos fijos por el gerente o lder del proyecto.
Por ejemplo, una compaa tiene slo un diseador web, esto hace que su
disponibilidad est muy ajustada y eso sea tomado en cuenta para los cambios
que se consideren en cuanto a su dedicacin.
Definicin General de Proyecto

15
Qu es un Proyecto?
Acorde a Especificaciones
Los clientes esperan que se cumplan ciertos niveles de funcionalidad y calidad
en los proyectos. Estas expectativas pueden ser impuestas como por ejemplo una
fecha de entrega, o para un cliente en especial, un reporte de ventas en base a
algunos parmetros.
Aunque el gerente del proyecto trata las especificaciones como algo fijo, la
realidad es que cualquier momento un nmero de factores puede hacer que la
especificacin cambie.
Por ejemplo, el cliente no tiene completas las especificaciones, el negocio
puede cambiar, el entorno puede hacer que la empresa ajuste las
especificaciones del proyecto.
Lo importante es que estos cambios sean solicitados y aprobados por el
gerente.
Entonces
16
Piense y comparta:
Cules seran los Atributos de un

Proyecto?
Atributos de un Proyecto
17
Tiene un nico PROPSITO.

Es TEMPORAL.
Es desarrollado siguiendo una elaboracin progresiva con
TAREAS INTERDEPENDIENTES.
Requiere o demanda RECURSOS, frecuentemente de varias
reas.
Puede tener un CLIENTE O PATROCINADOR Primario.
Envuelve INCERTIDUMBRE y RIESGOS.
El personal involucrado cumple ROLES.
Cambios Organizacionales.
Funcionamiento en un AMBIENTE ms grande (Cultura,
ambiente, Polticas, entre otros).
(Marchewka, 2003 y Schwalbe, 2006)
Definicin de Proyectos de TI
18
Las Tecnologas de Informacin (TI) incluyen no solamente la

informtica, los componentes del software y de hardware, sino
tambin la integracin de stos subsistemas en un sistema total,
funcional y usable. El sistema total contendr dos o ms de lo
siguiente: software, hardware, comunicaciones, entrenamiento,
conversin o migracin y despliegue del sistema (Taylor, 2004).
Proyectos de TI
19
Los Proyectos de TI involucran el uso de hardware, software y/o redes para crear
un producto, servicio o un resultado nico dentro de un tiempo establecido, con
una cronograma de actividades que envuelve recursos dentro de un presupuesto
con el propsito de cumplir con unas especificaciones que se convierten en metas
de calidad.
Algunos ejemplos de Proyectos de TI, son los siguientes:
Se agregan nuevas caractersticas o funcionalidades a una aplicacin de
software.
Una universidad mejora su infraestructura tecnolgica para proporcionar
acceso a Internet.
Una compaa decide qu software adquirir y cmo implementarlo.
Una compaa desarrolla un nuevo sistema.
Tipos de Proyectos de TI
20
TI
Productos
Hardware
Software
Servicios
Base de Datos
Telecomunicaciones
Riesgo, Valor del negocio, duracin, Complejidad, Tecnologa utilizada,

Nro. de Departamentos afectados, Costos
Propietario
FLOSS
Tipos de Proyectos de TI
21
Ejemplo de una clasificacin, de acuerdo a algunas variables

Tipo
Duracin
Riesgo
Complejidad
Tecnologa
Probabilidad de
problemas
18 meses
Alto
Alto
En progreso
Seguro
9-18 meses
Medio
Medio
Actual
Probable
3-9 meses
Bajo
Bajo
Adopcin
Algunos
3 meses
Muy bajo
Muy bajo
Prctica
ninguna
Ejemplo de una clasificacin en organizaciones en las cuales se repiten proyectos del mismo
tipo:
Instalacin de Software
Solicitar, Evaluar y seleccionar vendedores
Desarrollar sistemas de aplicaciones
Aprovisionamiento de Hardware
- USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez
Diplomado
SoporteSLtcnico
Algunas cifras
22
Sobre la base de los resultados de la direccin de proyectos en compaas

de informtica, el estudio The Chaos Report (Standish Group) observa de
todos los proyectos estudiados, qu cantidad fueron finalizados
exitosamente y cuntos no llegaron a cumplir con algunos o todos los
objetivos. Lo ms interesante es que hace un anlisis de los motivos que
originaron esos fracasos, permitindonos poner foco en ellos al dirigir
nuevos proyectos.
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2009
Exitosos
16%
27%
26%
28%
34%
29%
35%
32%
Cancelados
53%
33%
46%
49%
51%
53%
46%
44%
Fallaron
31%
40%
28%
23%
15%
18%
19%
24%
Factores Crticos de xito

para los Proyectos TI
23
Cmo se promueve el xito de los Proyectos?

Algunos Factores de xito:

Soporte Ejecutivo
Usuario Involucrado
Gerente de Proyecto con Experiencia
Objetivos del negocio claros
Alcance minimizado
Infraestructura de Software Standard
Requerimientos bsicos de la firma
Metodologas Formales
Estimaciones confiables
En todo caso, los proyectos fallan porque no fueron atendidos los

riesgos tcnicos o los riesgos del negocio.
Factores Crticos de xito

para los Proyectos TI
24
Fuente: Marchewka, 2003
Posicin
Factor de xito
Factor de Cambio
Factor que debilita
Usuario involucrado
Carencia de entradas de
usuario
Requerimientos incompletos
Soporte Ejecutivo
Requerimientos
incompletos
Carencia de usuarios
involucrados
Requerimientos Claros
Requerimientos y
especificaciones
cambiantes
Falta de recursos
Planificacin Apropiada
Carencia de soporte ejecutivo
Expectativas irreales
Expectativas reales
Incompetencia tecnolgica
Falta de soporte ejecutivo
Hito de proyectos pequeos
Falta de recursos
Requerimientos y
especificaciones cambiantes
Staff competente
Expectativas irreales
Falta de planificacin
Propiedad
Objetivos poco claros
No necesito ms tiempo
Visin y objetivos claros
Estructura del tiempo irreal
Falta de gerencia de TI
10
Trabajo fuerte de parte del

team
Nuevas tecnologas
Analfabetismo tecnolgico
Entonces
25
Piense y comparta:
Cmo se definira un Proyecto en

Software Libre?
Proyecto en Software Libre

26
Un proyecto en SL es
Sesin 1
27
Nociones de Gestin de Proyectos de TI

(Proyectos en SL)
Sesin 1
Gestin
La gestin involucra analizar, planificar, dirigir, controlar y
modificar todo aquello que est relacionado con el proyecto. Son
tareas que estn relacionadas con las actividades cotidianas que
deben desempear los profesionales del rea.
Diferencia entre Gestin y Gerencia.
Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de

Proyectos de SL - Prof. Mndez
28
Gestin de Proyectos
29
La Gestin de Proyectos es un enfoque especializado para manejar el negocio. La visin

tradicional de gestin incluye planificar, organizar, dirigir y controlar. La gestin de
proyectos incluye estas funciones pero tambin Iniciacin y terminacin.
La Gestin de Proyectos se puede definir como el arte y la ciencia de gestionar proyectos
con un plan especfico y un presupuesto predeterminado, de acuerdo a unos requerimientos
de usuarios y recursos disponibles.
Iniciacin
Planificar y
tomar
decisiones
Controlar
Organizar
Culminacin
Dirigir
Funciones
de ladeGerencia
de Proyectos
Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia
de Proyectos
SL - Prof. Mndez
Gestin de Proyectos
30
Qu significa Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar?

Planificar: es la clave del xito. Existen tres actividades bsicas: definir los productos, definir
la estructura del trabajo y definir el calendario.
Organizar: consiste en definir la forma en que el equipo de desarrollo se integrar e
interactuar con el medio que lo rodea, as como el ambiente de trabajo.
Dirigir: es fundamentalmente comunicar. Engloba el manejo de todas las relaciones
interpersonales del equipo de trabajo con el fin de obtener el mejor desempeo de cada uno de
ellos. Tambin representa delegar el trabajo e identificar todo aquello que atente contra el
proyecto; as como, el estilo de liderazgo.
Controlar: representa saber dnde est el proyecto y hacia dnde se va. Esta funcin va de la
mano con la Planificacin. Representa labores de prevencin as como de verificacin de la
calidad de los productos y/o servicios.
Gestin de Proyectos
31
La Gestin de Proyectos es la aplicacin de conocimientos,

habilidades, herramientas y tcnicas a travs de las actividades del
proyecto para reunir los requerimientos (Schwalbe, 2006 PMBOK,
2006).
El gestin del proyecto significa, entonces, el manejo del esfuerzo
total y adems, asegurarse de que todos los componentes se
integran para producir el producto final deseado. Tambin pone de
manifiesto las siguientes interrogantes:
En qu se diferencia la actual gerencia de la anterior?
Cul es la ayuda de organizacin en relacin a las
implicaciones que origina el proyecto?
Gestin de Proyectos
32
Direccin de Proyectos (PMBOK, v. Espaol, 2004)

La direccin de proyectos se logra mediante la aplicacin e integracin de

los procesos de direccin de proyectos de inicio, planificacin, ejecucin,
seguimiento y control, y cierre.
El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los
objetivos del proyecto.
La direccin de un proyecto incluye:

Identificar los requisitos

Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar
Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes
Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas
de los diferentes interesados.
Gestin de Proyectos
33
Direccin de Proyectos (PMBOK, v. Espaol, 2004)

Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o resultado

requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto.
La relacin entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de
ellos, se ve afectado por lo menos otro de los factores.
Los directores de proyectos tambin gestionan los proyectos en respuesta a
la incertidumbre.
El riesgo de un proyecto es un evento o condicin incierto que, si ocurre,
tiene un efecto positivo o negativo al menos en uno de los objetivos de
dicho proyecto.
Parmetros para Proyectos

34
En todo proyecto operan cinco constantes:
Alcance
Calidad
Costo
Tiempo
Recursos
Alcance::
Alcance
Es una declaracin que define los lmites del proyecto.
Seala no slo lo que se har, sino tambin lo que no hay
que hacer.
En la industria de los sistemas de informacin, el alcance es
a menudo mencionada como una especificacin funcional. En
la profesin de ingeniera, en general se llama una declaracin
de trabajo.

35
Calidad:
Un programa de gestin de la calidad en los procesos de seguimiento es
una buena inversin para la gestin de los proyectos.

No slo contribuyen a la satisfaccin de los clientes.
Ayuda a las organizaciones a utilizar sus recursos con mayor eficacia y
eficiencia mediante la reduccin de residuos y el retrabajo.
La gestin de la calidad es un rea que no debe verse comprometida.
Costos
Es una variable que define el proyecto.
Es la mayor consideracin en toda la gestin del ciclo de vida de los
proyectos.
Dependiendo de la solicitud del cliente, el costo real para el proyecto podra
ser alto o bajo. Los consultores se encuentran a menudo con situaciones en
las que el cliente est dispuesto a invertir slo cierta cantidad.
En la mayora de los casos, de una manera formal, se prepara una
propuesta que incluye el costo estimado del proyecto.
El cliente toma su decisin en base a las mejores estimaciones.

36
Tiempo
El cliente especifica el marco de tiempo o la fecha de entrega en la cual el
proyecto debe ser culminado.
En la medida que se reduzca el tiempo de entrega, los costos se ven
incrementados.
Es un recurso interesante: el gerente debe poner todo su empeo y
apoyarse en lineamientos claros y debe estar monitoreando
resultados/tiempo constantemente.
Recursos
Son los activos como personas, equipos, facilidades fsicas, inventarios, etc.
con una disponibilidad limitada, los cuales pueden ser asignados a un
proyecto.
La planificacin debe prever su uso y consumo de una manera eficaz.
En los proyectos de desarrollo de sistemas, la gente es el mayor recurso.
El tringulo del Alcance

37
El tringulo del Alcance (Wysocky & McGary, 2003)
Framework de Gestin de Proyectos

Portafolio de Proyectos
9 reas de Conocimiento
Funciones Bsicas
Gerencia
Gerencia
del Alcance del Tiempo
Gerencia Gerencia de
de Costos
Calidad
Integracin de la Gestin de Proyectos

Necesidades
y
Expectativas
de los
Stakeholders
Tcnicas y
Herramientas
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4
xito del
Proyecto
xito de
la Empresa
Gerencia
Gerencia Gerencia de Gerencia de
de RRHH del Riesgo Comunicacin Procura
SL - USB Marzo 2012 Gerencia de
Funciones Diplomado
Facilitadoras
38
PMBOK
Project Management Body On Knowledge
39
reas de Conocimiento de la Gestin

de Proyectos
40
Estas cuatro reas ayudan a definir los objetivos del proyecto:

Gerencia del Alcance, Tiempo, Costos y Calidad.
1.
Gerencia del Alcance: envuelve la definicin y manejo de todo

el trabajo requerido para completar el proyecto con xito.
2.
Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto incluya

todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar el proyecto
satisfactoriamente. Se compone de los procesos de direccin de proyectos
Planificacin del Alcance, Definicin del Alcance, Crear EDT, Verificacin del
Alcance y Control del Alcance (PMBOK, 2004).
Gerencia del Tiempo: incluye la estimacin de cunto tiempo

tomara completar el trabajo, desarrollar un plan del proyecto
aceptable, y asegurar su culminacin a tiempo.
Describe los procesos relativos a la puntualidad en la conclusin del proyecto. Se

compone de los procesos de direccin de proyectos: Definicin de las
Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las Actividades, Estimacin de
Recursos de las Actividades, Estimacin de la Duracin de las Actividades,
Desarrollo del Cronograma y Control del Cronograma (PMBOK, 2004).
reas de Conocimiento de la Gestin de

Proyectos
41
Estas cuatro reas ayudan a definir los objetivos del proyecto:

3.
Gerencia de Costos: consiste en preparar y manejar el

presupuesto del proyecto.
4.
Describe los procesos involucrados en la planificacin, estimacin,

presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro
del presupuesto aprobado. Se compone de los procesos de direccin de
proyectos Estimacin de Costes, Preparacin del Presupuesto de Costes y
Control de Costes (PMBOK, 2004).
Gerencia de Calidad: asegurar que el proyecto satisfaga el

estado o las necesidades implicadas cuando fue emprendido.
Describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla

con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Se compone de los
procesos de direccin de proyectos Planificacin de Calidad, Realizar
Aseguramiento de Calidad y Realizar Control de Calidad (PMBOK, 2004).
reas de Conocimiento de la
Gestin de Proyectos
42
Estas cuatro reas ayudan a facilitar las reas bsicas, as como

alcanzar los objetivos del proyecto: RRHH, Comunicacin,
Riesgos y Procura.
5.
Gerencia de Recursos Humanos: se refiere al manejo efectivo

del uso de la gente envuelta con el proyecto.
6.
Describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Se

compone de los procesos de direccin de proyectos Planificacin de los
Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del Proyecto, Desarrollar el Equipo del
Proyecto y Gestionar el Equipo del Proyecto (PMBOK, 2004).
Gerencia de Comunicacin: viene dada por la generacin,

coleccin, diseminacin y resguardo o almacenamiento de la
informacin del proyecto.
Describe los procesos relacionados con la generacin, recogida, distribucin,

almacenamiento y destino final de la informacin del proyecto en tiempo y forma.
Se compone de los procesos de direccin de proyectos Planificacin de las
Comunicaciones, Distribucin de la Informacin, Informar el Rendimiento y
Gestionar a los Interesados (PMBOK, 2004).

Proyectos
43
Estas cuatro reas ayudan a facilitar las reas bsicas, as como

alcanzar los objetivos del proyecto:
7.
Gerencia de Riesgos: incluye identificar, analizar y dar

respuesta a los riesgos relacionados con el proyecto.
8.
Describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestin de riesgos

de un proyecto. Se compone de los procesos de direccin de proyectos
Planificacin de la Gestin de Riesgos, Identificacin de Riesgos, Anlisis
Cualitativo de Riesgos, Anlisis Cuantitativo de Riesgos, Planificacin de la
Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento y Control de Riesgos (PMBOK, 2004).
Gerencia de la Adquisiciones/ Procura: implica adquirir o

lograr buenas ideas, productos o servicios para un proyecto
desde el entorno de la organizacin.
Describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o

resultados, as como para contratar procesos de direccin. Se compone de los
procesos de direccin de proyectos Planificar las Compras y Adquisiciones,
Planificar la Contratacin, Solicitar Respuestas de Vendedores, Seleccin de
Vendedores, Administracin del Contrato y Cierre del Contrato (PMBOK, 2004).

Proyectos
44
9.
Gerencia de Integracin: es la funcin principal que afecta y es

afectada por todas las dems reas.
Describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos

elementos de la direccin de proyectos, que se identifican, definen, combinan,
unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Direccin de
Proyectos. Se compone de los procesos de direccin de proyectos Desarrollar
el Acta de Constitucin del Proyecto, Desarrollar el Enunciado del Alcance del
Proyecto Preliminar, Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto, Dirigir y
Gestionar la Ejecucin del Proyecto, Supervisar y Controlar el Trabajo del
Proyecto, Control Integrado de Cambios y Cerrar Proyecto (PMBOK, 20004).
El gerente del proyecto debe tener conocimiento y

habilidades en estas nueve reas.
reas de Experiencia
45
Cules son las habilidades y conocimientos que

debe poseer el gerente de proyectos de tu
empresa?
Una direccin de proyectos efectiva requiere que el equipo de direccin
del proyecto comprenda y use los conocimientos y las habilidades
correspondientes a, por lo menos, cinco reas de experiencia:
Fundamentos de la Direccin de Proyectos
Conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacin
Comprensin del entorno del proyecto
Conocimientos y habilidades de direccin general
Habilidades interpersonales.
reas de Experiencia
46
La relacin que existe entre estas cinco reas de experiencia: Si bien aparentan ser elementos discretos, por lo
general, se superponen; ninguno de ellos puede existir sin los dems. Los equipos de proyectos efectivos
integran estos elementos en todos los aspectos de su proyecto.
No es necesario que cada miembro del equipo del proyecto sea experto en las cinco reas. En realidad, es poco
probable que una sola persona cuente con todos los conocimientos y habilidades necesarios para el proyecto.
Sin embargo, es importante que el equipo de direccin del proyecto tenga un conocimiento profundo de la Gua
del PMBOK y est familiarizado con los Fundamentos de la Direccin de Proyectos y con las otras cuatro reas
de direccin para gestionar un proyecto de forma efectiva.
Conocimientos y Habilidades
Gerente del Proyecto
47
La direccin general en la Gestin del Proyecto comprende la planificacin,

organizacin, seleccin de personal, ejecucin y control de las operaciones de
una empresa en funcionamiento. Incluye disciplinas de respaldo como por
ejemplo:

Gestin financiera y contabilidad

Compras y adquisiciones
Ventas y comercializacin
Contratos y derecho mercantil
Fabricacin y distribucin
Logstica y cadena de suministro
Planificacin estratgica, planificacin tctica y planificacin operativa
Estructuras y comportamiento de la organizacin, administracin de personal, compensaciones,
beneficios y planes de carrera
Prcticas sanitarias y de seguridad
Tecnologa de la informacin
La direccin general proporciona los fundamentos para desarrollar habilidades

de direccin de proyectos y a menudo es esencial para el director del proyecto.
En cualquier proyecto, es posible que se requieran habilidades relativas a una
gran cantidad de temas generales de direccin.
Habilidades Interpersonales
Gerente del Proyecto
48
Las habilidades interpersonales incluye:

Comunicacin efectiva. Intercambio de informacin
Influencia en la organizacin. Capacidad para lograr que las cosas
se hagan.
Liderazgo. Desarrollar una visin y una estrategia, y motivar a las
personas a lograr esa visin y estrategia.
Motivacin. Estimular a las personas para que alcancen altos niveles
de rendimiento y superen los obstculos al cambio.
Negociacin y gestin de conflictos. Consultar con los dems para
ponerse de acuerdo o llegar a acuerdos con ellos.
Resolucin de problemas. Combinacin de definicin de problemas,
identificacin y anlisis de alternativas, y toma de decisiones.
Gestin de Proyectos de TI Puntos

de Vista
Los elementos de recursos humanos, recursos materiales
presupuestos -, productos y calendarios van a hacer observados
desde diferentes puntos de vista.
Estrategia del negocio
Gerente de TI
Jefe Dpto. asociado
Lder del proyecto
Los dems stakeholders

49
50
Un portafolio es un conjunto de proyectos y/o

programas y otros trabajos, que se agrupan para
facilitar la gestin efectiva de ese trabajo, a fin de
cumplir con los objetivos estratgicos de negocio.
Un grupo de proyectos relacionados constituyen un
programa. Estos proyectos son coordinados para
obtener beneficios y control que no seran posibles
de hacerlo individualmente o por separado.
Los proyectos o programas del portafolio no
necesariamente tienen que ser interdependientes o
estar directamente relacionados. La recaudacin y el
respaldo pueden asignarse sobre la base de
categoras de riesgo / recompensa, lneas de negocio
especficas o tipos generales de proyectos, como la
mejora de la infraestructura y del proceso interno.
51
Las organizaciones gestionan sus portafolios

sobre la base de metas especficas. Una de
las metas de la gestin del portafolio es
maximizar el valor del portafolio evaluando
con cuidado los proyectos y programas
candidatos a ser incluidos en el portafolio, y la
exclusin oportuna de proyectos que no
cumplan con los objetivos estratgicos del
portafolio. Otras metas son equilibrar el
portafolio entre inversiones incrementales y
radicales, y usar los recursos de forma
eficiente.
Los altos gerentes o altos equipos de
direccin, por lo general, asumen la
responsabilidad de la gestin del portafolio
para una organizacin.
Subproyectos
52
Con frecuencia, los proyectos se dividen en componentes o subproyectos ms

fciles de gestionar, aunque los subproyectos individuales pueden ser
considerados proyectos y dirigidos como tales. A menudo, los subproyectos se
contratan a una empresa externa o a otra unidad funcional dentro de la
organizacin ejecutante. Algunos ejemplos son:

Subproyectos basados en el proceso del proyecto, como una fase individual del
ciclo de vida del proyecto
Subproyectos de acuerdo con los requisitos de habilidades de recursos humanos,
como los electricistas necesarios en un proyecto de construccin
Subproyectos que involucren tecnologa especializada, como la comprobacin
automatizada de programas de ordenador en un proyecto de desarrollo de
software.
En proyectos muy grandes, los subproyectos pueden componerse de una serie de
subproyectos an ms pequeos.
Oficina de Gestin de Proyectos

53
Una oficina de gestin de proyectos (PMO, por sus siglas en ingls) es una unidad
de la organizacin para centralizar y coordinar la direccin de proyectos a su cargo.
Una PMO tambin puede denominarse oficina de gestin de programas, oficina del
proyecto u oficina del programa. Una PMO supervisa la direccin de proyectos,
programas o una combinacin de ambos.
Es posible que la nica relacin entre los proyectos respaldados o administrados por la
PMO sea que son dirigidos al mismo tiempo. Sin embargo, algunas PMO coordinan y
dirigen proyectos relacionados.
En muchas organizaciones, esos proyectos estn agrupados o relacionados de alguna
forma, de acuerdo con la manera en que la PMO vaya a coordinar y dirigir esos
proyectos.
La PMO pone el nfasis en la planificacin coordinada, la priorizacin y la
ejecucin de proyectos y subproyectos vinculados con los objetivos de negocio
generales de la organizacin matriz o del cliente.

54
Entre las caractersticas claves de una PMO se incluyen, entre

otras:
Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos
administrados por la PMO
Identificacin y desarrollo de la metodologa de direccin de proyectos,

de las mejores prcticas y de las normas
Oficina de informacin y administracin de polticas, procedimientos y

plantillas de proyectos, y de otra documentacin compartida
Direccin de configuracin centralizada para todos los proyectos

administrados por la PMO
Repositorio y gestin centralizados para riesgos compartidos y nicos

para todos los proyectos

55
Entre las caractersticas claves de una PMO se incluyen, entre otras:

Oficina central para la operacin y gestin de herramientas del
proyecto, como el software para la direccin de proyectos en toda la
empresa
Coordinacin central de la gestin de las comunicaciones entre

proyectos
Una plataforma gua para directores del proyecto
Supervisin central de todos los cronogramas y presupuestos de

proyectos de la PMO, normalmente en el mbito empresarial
Coordinacin de los estndares generales de calidad del proyecto

entre el director del proyecto y cualquier organizacin de evaluacin
de calidad de personal o de estndares interna o externa.

56
Las diferencias entre los directores del proyecto y una PMO

pueden incluir lo siguiente:
Los directores del proyecto y las PMO persiguen distintos objetivos y,

por lo tanto, estn sujetos a distintos requisitos. Todos esos esfuerzos,
sin embargo, estn alineados con las necesidades estratgicas de la
organizacin.
Un director del proyecto es responsable de cumplir con los objetivos
especficos del proyecto dentro de las restricciones del proyecto, mientras
que una PMO es una estructura de la organizacin con lineamientos
especficos que pueden incluir una perspectiva para toda la empresa.
El director del proyecto se centra en los objetivos especficos del proyecto,
mientras que la PMO gestiona cambios significativos en el alcance del
programa y puede considerarlos como posibles oportunidades para
cumplir mejor con los objetivos de negocio.

57
Las diferencias entre los directores del proyecto y una PMO

pueden incluir lo siguiente:
El director del proyecto controla los recursos del proyecto asignados, para
cumplir mejor con los objetivos del proyecto, mientras que la PMO
optimiza el uso de recursos compartidos de la organizacin en todos los
proyectos.
El director del proyecto gestiona el alcance, el cronograma, el coste y la
calidad de los productos de los paquetes de trabajo, mientras que la
PMO gestiona el riesgo general, la oportunidad general y las
interdependencias entre proyectos.
El director del proyecto informa acerca del avance del proyecto y sobre
otros aspectos especficos del proyecto, mientras que la PMO proporciona
informacin consolidada y una visin empresarial de los proyectos que se
desarrollan en su mbito.
Gestin de Desarrollo de Software SWEBOK

58
El SWEBOK (SoftWare
Knowledge, 2004)
Engineering
Body
of
El SWEBOK cataloga esta gestin como Gestin de Ingeniera de

Software.
Gestin de Ingeniera de Software puede definirse como la aplicacin

de las actividades de gestin: planificacin, coordinacin, medicin,
seguimiento, control y presentacin de informes/mediciones, para
garantizar que el desarrollo y mantenimiento de software es sistemtico,
disciplinado, y cuantificado (IEEE610.12-90).
SWEBOK Gestin de Ingeniera de

Software
59
SWEBOK (SoftWare Engineering Body Of Knowledge, 2004):

Propone 10 reas de conocimiento: Requerimientos, Diseo, Construccin,

Pruebas, Mantenimiento, Gestin de Ingeniera de Software, Gestin de
Configuracin, Proceso de Ingeniera, Calidad del Software, Herramientas y
Mtodos. Un captulo adicional sobre las Disciplinas relacionadas con la Ingeniera
de Software.
En el rea de Gestin de Ingeniera de Software propone 6 tpicos:

Iniciacin y Definicin del alcance

Planificacin del proyecto de software
Ejecucin
Cierre
Mediciones
Gestin de Ingeniera de Software toma como referencia al PMBOK por lo que

incorpora en si misma las 9 reas de ste estndar. Adems, indica que sta rea
est estrechamente relacionada con Gestin de Configuracin, Proceso de
Ingeniera y Calidad del Software.
60
Piense y comparta:
Se deben tomar en cuenta todas las reas de
conocimiento del PMBOK para la gestin de un
Proyecto en SL?
Las funciones implcitas en la Gestin se deben
poner en prctica indistintamente que el
proyecto sea en SL o no?
Sesin 1
61
Fases y Actividades de Proyectos de TI

(Proyectos en SL)
Sesin 1
Ciclo de Vida del Proyecto

62
Los proyectos y la direccin de proyectos se llevan a cabo en

un entorno ms amplio que el atribuible al propio proyecto.
El equipo de direccin del proyecto debe entender este
contexto - ms amplio - a fin de poder seleccionar las fases
del ciclo de vida, los procesos, las herramientas y tcnicas que
se ajusten adecuadamente al proyecto. Algunos aspectos clave
del contexto de la direccin de proyectos son:
Interesados en el proyecto
Influencias de la organizacin

63
Para facilitar la gestin, los directores de proyectos o la organizacin

pueden dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes
a las operaciones de la organizacin ejecutante.
El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto
(PMBOK, 2004).
Un Ciclo de Vida de un Proyecto (CVP) es una coleccin de fases de un
proyecto (Schwalbe, 2006).
Muchas organizaciones identifican un conjunto de ciclos de vida

especfico para usarlo en todos sus proyectos.

64
Generalmente, en las primeras fases del CVP, la necesidad de recursos es baja y el

nivel de incertidumbre es alto.
Los stakeholders/participantes del proyecto tienen una gran oportunidad de influir en
las caractersticas finales de los productos y/o servicios del proyecto o en los
resultados de las fases tempranas del CVP.
Es ms difcil hacer grandes cambios en las ltimas fases del CVP.
Caractersticas del Ciclo de Vida del Proyecto

65
El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un
proyecto con su fin.
La transicin de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto
generalmente implica y, por lo general, est definida por alguna forma de
transferencia tcnica.
Generalmente, los productos entregables de una fase se revisan para
verificar si estn completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar el
trabajo de la siguiente fase.

66
No obstante, no es inusual que una fase comience antes de la aprobacin de

los productos entregables de la fase previa, cuando los riesgos involucrados se
consideran aceptables.
No existe una nica manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida ideal
de un proyecto. Algunas organizaciones han establecido polticas que
estandarizan todos los proyectos con un ciclo de vida nico, mientras que otras
permiten al equipo de direccin del proyecto elegir el ciclo de vida ms
apropiado para el proyecto del equipo. Asimismo, las prcticas comunes de la
industria a menudo conducen a usar un ciclo de vida preferido dentro de dicha
industria.

67
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

Qu trabajo tcnico o entregable se debe realizar en cada fase (por
ejemplo, en qu fase se debe realizar el trabajo del arquitecto?)

Un entregable es un producto o un servicio, como por ejemplo: un
reporte, una sesin de training, una pieza de hardware o un segmento
de cdigo de software (mdulo), producidos o provistos como parte de
un proyecto. La Gestin del Alcance ayuda a definir los entregables.
Cundo se deben generar los productos entregables en cada fase y
cmo se revisa, verifica y valida cada producto entregable.
Quin est involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingeniera
concurrente requiere que los implementadores estn involucrados en las

fases de requisitos y de diseo).
Cmo controlar y aprobar cada fase.

68
Las descripciones del ciclo de vida del proyecto pueden ser muy
generales o muy detalladas.
Las descripciones muy detalladas pueden incluir formularios,

diagramas y listas de control para proporcionar estructura y
control.
La mayora de los ciclos de vida de proyectos comparten

determinadas caractersticas comunes:
En trminos generales, las fases son secuenciales y, normalmente,
estn definidas por alguna forma de transferencia de informacin
tcnica o transferencia de componentes tcnicos.
El nivel de costo y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel

mximo en las fases intermedias y cae rpidamente cuando el
proyecto se aproxima a su conclusin. La Figura siguiente ilustra
este patrn.

69

70
Al inicio del proyecto: el nivel de incertidumbre es el ms alto y, por lo

tanto, el riesgo de no cumplir con los objetivos es ms elevado. La certeza
de terminar con xito aumenta gradualmente a medida que avanza el
proyecto.
El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las
caractersticas finales del producto del proyecto y en el coste final del
proyecto, es ms alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que
avanza el proyecto. Esto se debe a que frecuentemente el coste de los
cambios y de la correccin de errores generalmente aumenta a medida que
avanza el proyecto.

71

72
An cuando muchos ciclos de vida de proyectos tienen nombres de fases similares y

requieren productos entregables similares, muy pocos ciclos de vida son idnticos.
Algunos tienen cuatro o cinco fases, pero otros pueden tener nueve o ms. En una
misma rea de aplicacin pueden darse variaciones significativas.
El ciclo de vida del desarrollo de software de una organizacin puede tener una nica
fase de diseo, mientras que otro puede tener fases separadas para el diseo
arquitectnico y el detallado. Los subproyectos tambin pueden tener distintos ciclos
de vida de proyectos.
Caractersticas de las Fases de un Proyecto
Entradas
Fase
Salidas de la
Direccin de
Proyectos
Idea
Equipo de Direccin de Proyecto
INICIAL INTERMEDIA FINAL

Plan
Acta
Enunciado
del Alcance
Aceptacin
Lnea
Base
Aprobacin
Avance
Producto entregable
Entrega
Producto
del Proyecto
Secuencia de fases tpica en un ciclo de vida del proyecto

73

74

Las fases del Proyecto varan por proyecto o por industria.

La conclusin y la aprobacin de uno o ms productos entregables caracteriza
a una fase del proyecto.
Un producto entregable es un producto de trabajo que se puede medir y
verificar, tal como una especificacin, un informe del estudio de viabilidad, un
documento de diseo detallado o un prototipo de trabajo.
Algunos productos entregables pueden corresponder al mismo proceso de
direccin de proyectos, mientras que otros son los productos finales o
componentes de los productos finales para los cuales se cre el proyecto.
Los productos entregables, y en consecuencia las fases, son parte de un
proceso generalmente secuencial, diseado para asegurar el adecuado
control del proyecto y para obtener el producto o servicio deseado, que es el
objetivo del proyecto.

75
En cualquier proyecto especfico, las fases se pueden subdividir en

subfases en funcin del tamao, complejidad, nivel de riesgo y
restricciones del flujo de caja.
Cada subfase se alinea con uno o ms productos entregables
especficos para el seguimiento y control.
La mayora de estos productos entregables de las subfases estn
relacionados con el producto entregable de la fase principal, y las
fases normalmente toman el nombre de estos productos entregables
de las subfases:
requisitos, diseo, construccin, prueba, puesta en marcha, rotacin,
entre otros, segn corresponda.

76
Por lo general, una fase del proyecto concluye con una revisin del trabajo logrado y
los productos entregables, a fin de determinar la aceptacin, tanto si an se requiere
trabajo adicional como si se debe considerar cerrada la fase.
Con frecuencia, la direccin lleva a cabo una revisin para tomar una decisin a fin de
comenzar las actividades de la siguiente fase sin cerrar la fase actual, por ejemplo,
cuando el director del proyecto elige la ejecucin rpida como curso de accin. Otro
ejemplo es cuando una compaa de tecnologa de la informacin elige un ciclo de vida
iterativo donde ms de una fase del proyecto puede avanzar de forma simultnea.
Los requisitos de un mdulo se pueden recopilar y analizar antes de que el mdulo sea
diseado y construido. Mientras se lleva a cabo el anlisis de un mdulo, se puede comenzar a
recopilar los requisitos de otro mdulo de forma paralela.
Del mismo modo, se puede cerrar una fase sin la decisin de iniciar alguna otra fase. Por
ejemplo, el proyecto est completo o se considera que el riesgo es demasiado alto para
permitir la continuidad del proyecto.
La conclusin formal de la fase no incluye la autorizacin de la fase

posterior.
Para un control efectivo, cada fase se inicia formalmente para producir

una salida, dependiente de la fase, del Grupo de Procesos de Iniciacin,
que especifique lo que est permitido y lo que se espera para dicha fase,
como se muestra en la Figura siguiente.
Se
puede realizar una revisin al final de cada fase con el objetivo

explicito de obtener la autorizacin para cerrar la fase actual e
iniciar la fase posterior. En ocasiones, se pueden obtener ambas
autorizaciones en una sola revisin. Las revisiones al final de cada
fase son tambin conocidas como: salidas de fase, entradas a la fase
o puntos de cancelacin.

77
Consideraciones importantes
78
Los Proyectos de TI ayudan a generar productos y/o servicios como un nuevo software,
hardware, redes, reportes de investigaciones, entrenamiento sobre el nuevo sistema,
entre otros.
A los profesionales del rea de TI les es familiar el concepto de ciclo de vida de un
producto, especialmente en el desarrollo de software.
Los proyectos de desarrollo de software son un subconjunto de los proyectos de TI.
Muchos argumentan que el desarrollo de software requiere de gerentes de proyectos

para modificar los mtodos tradicionales de gestin de proyectos, dependiendo del
ciclo de vida del producto.
Debido a la complejidad e importancia de muchos proyectos de TI y de sus resultados,
es relevante tomarse el tiempo necesario para revisar el status del proyecto en cada
fase.
Interesados en el Proyecto
79
Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que

participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse
afectados como resultado de la ejecucin del proyecto o de su conclusin.
conclusin
Tambin pueden influir sobre los objetivos y resultados del proyecto.
El equipo de direccin del proyecto debe identificar a los interesados,
determinar sus requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible,
gestionar su influencia en relacin con los requisitos para asegurar un
proyecto exitoso.
80
Proyecto
Patrocinador
del
Proyecto
Director
del
Proyecto
Equipo de Direccin
del proyecto
Equipo del proyecto
Interesados en el proyecto
Relacin entre los interesados y el

proyecto
81
Entre los interesados clave de los proyectos se encuentran:

Director del proyecto. La persona responsable de dirigir el proyecto.

Cliente/usuario. La persona u organizacin que utilizar el producto del proyecto. Puede
haber mltiples niveles de clientes. Por ejemplo, dentro de los clientes para un nuevo producto
farmacutico pueden encontrarse los mdicos que lo recetan, los pacientes que lo toman y las
entidades aseguradoras que pagan por l. En algunas reas de aplicacin, cliente y usuario
son sinnimos, mientras que en otras, cliente se refiere a la entidad que adquiere el producto
del proyecto, mientras que los usuarios son aquellos que utilizan directamente el producto del
proyecto.
Organizacin ejecutante. La empresa cuyos empleados participan ms directamente en el
trabajo del proyecto.
Miembros del equipo del proyecto. El grupo que realiza el trabajo del proyecto.
Equipo de direccin del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto que participan
directamente en las actividades de direccin del proyecto.
Patrocinador. La persona o el grupo que proporciona los recursos financieros, monetarios o
en especie, para el proyecto.
Influyentes. Personas o grupos que no estn directamente relacionados con la adquisicin o
el uso del producto del proyecto, pero que, debido a su posicin en la organizacin del
cliente u organizacin ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el
curso del proyecto.
Oficina de Gestin de Proyectos (PMO). Si existe en la organizacin ejecutante, la PMO
puede ser un interesado si tiene responsabilidad directa o indirecta sobre el resultado del
proyecto.
82
Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad variables al

participar en un proyecto, que pueden cambiar a lo largo del curso del ciclo de
vida del proyecto.
A veces, la identificacin de los interesados puede resultar difcil.
No identificar un interesado clave puede causar problemas significativos a un
proyecto.
Los interesados pueden influir de manera positiva o negativa en el proyecto. Los
interesados de influencia positiva son aquellos que normalmente se beneficiaran de
un resultado exitoso del proyecto, mientras que los interesados de influencia
negativa son aquellos que ven resultados negativos como consecuencia del xito del
proyecto.
Influencias de la Organizacin
83
Generalmente, los proyectos son parte de una organizacin que es mayor

que el proyecto. Algunos ejemplos de organizaciones son: las
corporaciones, las agencias del gobierno, las instituciones de salud, los
organismos internacionales, y las asociaciones profesionales. Incluso cuando
el proyecto es externo (Uniones Temporales de Empresas (UTE) o convenios
para un proyecto determinado), estar igualmente influido por la
organizacin u organizaciones que le dieron inicio.
La madurez de la organizacin con respecto a su sistema de gestin de

proyectos, su cultura, su estilo, su estructura de la organizacin y su oficina
de gestin de proyectos pueden tambin influir en el proyecto. Las
secciones siguientes describen aspectos clave de estas estructuras mayores
de las organizaciones que es probable que influyan en el proyecto.
84
Sistemas de Organizacin
Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas

operaciones se componen principalmente de proyectos. Estas
organizaciones pertenecen a dos categoras:
Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la

ejecucin de proyectos para otros en virtud de un contrato, como las
empresas de arquitectura, las empresas de ingeniera, los consultores,
los contratistas de construccin y los contratistas del gobierno.
Organizaciones que han adoptado la direccin por proyectos. Estas

organizaciones tienden a tener sistemas de gestin para facilitar la
direccin de proyectos. Por ejemplo, sus sistemas financieros con
frecuencia estn especialmente diseados para contabilizar, hacer
seguimiento e informar sobre mltiples proyectos simultneos.
85
Culturas y estilos de la Organizacin
La mayora de las organizaciones han desarrollado culturas nicas y

descriptibles. Estas culturas se ven reflejadas en numerosos factores, entre los
que se incluyen:

Valores, normas, convicciones y expectativas compartidas

Polticas y procedimientos

Percepcin de las relaciones de autoridad

tica laboral y horario laboral
La cultura de las organizaciones frecuentemente tiene una influencia directa
sobre el proyecto. Por ejemplo:
Es ms probable que un equipo que propone un enfoque inusual o de
alto riesgo obtenga la aprobacin dentro de una organizacin
agresiva o emprendedora.
Un director del proyecto con un estilo altamente participativo tiende a
encontrar problemas dentro de una organizacin jerrquica rgida,
mientras que un director del proyecto con un estilo autoritario se vera
igualmente confrontado en una organizacin participativa.
Fases y Actividades
86
Metodologa para Proyectos de TI

Una metodologa provee un plan a nivel estratgico para manejar y

controlar los proyectos de TI.
Se puede pensar en una metodologa como una Plantilla para iniciar,
planificar y desarrollar un proyecto.
Dependiendo de la naturaleza del producto y/o servicio asociado al
proyecto se estar implementando adicionalmente otra metodologa la
cual se ubicar en la fase de implementacin/ejecucin del proyecto y
que permitir construir un producto o prestar un servicio determinado.
La metodologa que se muestra en la siguiente figura recomienda las
fases, entregables, procesos, herramientas y reas de conocimiento para
dar soporte a un proyecto de TI, especficamente en el desarrollo de SI.
Se dice recomienda porque existen diferentes tipos de proyectos como
por ejemplo: del rea de e-comercio, CRM, aplicaciones data
warehouse, que requieren diferentes herramientas y enfoques.
Fases y Actividades CVP y CVDSI

87
Metodologa que se utilice para los proyectos
CVP
Conceptualizacin e
Inicializacin del Proyecto
Plan y Lineamientos
Ejecucin y Control
Cierre
Evaluacin
del Proyecto
del Proyecto
del Proyecto
del Proyecto
Lineamientos y Plan
Caso del Negocio
del Proyecto
Entregable
Entregable
Inspirada en algn modelo de desarrollo de SI.

Determinada por el tipo de producto/servicio asociado
al Proyecto
Evaluacin del
Reporte Final del
Proyecto y lecciones
Proyecto
aprendidas
CVDSI
Diseo
Metodologa que se utilice para desarrollar el SI
Presentacin y
Implementacin Planificacin
Anlisis
Sistema de Informacin
Entregable
CVDSI: Ciclo de Vida de Desarrollo de SI
Entregable
Entregable
88
Piense y comparta:
Cules seran las fases para el ciclo

de vida de un proyecto en SL?
Cules son los cambios que aplican
para el CVP en SL por su contexto?
Sesin 1
89
Recurso Humano Equipo del Proyecto

Sesin 1
Introduccin
90
En un estudio publicado por la IEEE(2005) se les

pregunt a tres (3) vicepresidentes de (3) empresas
tecnolgicas sobre el factor que ms contribuye al
xito de un proyecto de Software y ellos
respondieron: la gente, gente lista y buenos
profesionales, respectivamente.
Qu es un Equipo?
91
Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas

para lograr una meta.
Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes.
El equipo se forma con la conviccin de que las metas propuestas pueden
ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades,
habilidades, informacin y, en general, las competencias, de las distintas
personas que lo integran.
El trmino que se asocia con esta combinacin de conocimientos, talentos y
habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo comn, se le conoce
como SINERGIA.
No hay equipo sin meta compartida.
Ventajas del trabajo en Equipo

92
Ms motivacin. Los equipos satisfacen necesidades de

rango superior. Los miembros de un equipo de trabajo
tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y
competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando
un sentimiento de auto eficacia y pertenencia al grupo.
Mayor compromiso. Participar en el anlisis y toma de
decisiones compromete con las metas del equipo y los
objetivos organizacionales.
Ms ideas. El efecto sinrgico que se produce cuando
las personas trabajan juntas tienen como resultado la
produccin de un mayor nmero de ideas que cuando
una persona trabaja en solitario.
Ventajas del trabajo en Equipo

93
Ms creatividad. La creatividad es
estimulada con la combinacin de los
esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a
generar
nuevos
caminos
para
el
pensamiento y la reflexin sobre los
problemas, procesos y sistemas.
Mejora la comunicacin. Compartir ideas
y puntos de vista con otros, en un entorno
que estimula la comunicacin abierta y
positiva, contribuye a mejorar el
funcionamiento de la organizacin.
Mejores resultados. Cuando las personas
trabajan en equipo, es indiscutible que se
mejoran los resultados.
Cules son las cualidades que hacen posible

que un equipo tenga un alto rendimiento?
94
Liderazgo. Los lderes deben ser entrenadores. El buen

liderazgo hace posible que los empleados realicen su
trabajo con orgullo. Los lderes no hacen las cosas por si
solos; hacen las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y
ellas se ganan el respeto de los dems. Tienen un
profundo conocimiento que les permite dirigir. Un lder
adecuado debe tener la visin de hacia dnde va la
organizacin. El lder debe ser capaz de comunicar a su
equipo las metas de la organizacin, para que los
esfuerzos se dirijan hacia la direccin correcta.
Metas especficas, cuantificables. Sin una meta, no hay
equipo. Por qu es importante para un equipo tener un
propsito, una meta? Porque ayuda a sus miembros a
saber hacia dnde van. Les proporciona una direccin. Un
equipo tendr ms probabilidad de alcanzar el xito en
la medida en que todos sus componentes conozcan y
comprendan su propsito y metas. Si existe confusin o
desacuerdo, el xito del equipo ser ms difcil de
conseguir.

95
Respeto, compromiso y lealtad. El respeto

mutuo entre los miembros del equipo y los
lderes, es otra caracterstica de los equipos
eficaces. Tambin existir disposicin a hacer un
esfuerzo extra si est presente la lealtad y el
compromiso con las metas.
Comunicacin eficaz. Son numerosas las
investigaciones que demuestran que este es el
problema principal que perciben los empleados
actualmente. El lder y los miembros del equipo
deben
intercambiar
informacin
y
retroalimentacin. Deben preguntar: Cmo lo
estoy haciendo? Qu es correcto y qu es
incorrecto?. Cmo lo puedo hacer mejor? Qu
necesitas para hacer mejor el trabajo?.

96
Aprender durante el camino. Hay progreso? Cmo lo estamos

haciendo? Debe obtenerse retroalimentacin sobre el resultado del
trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentacin permitir
rectificar cuando se detecte que no se est en la direccin correcta. Por
otra parte, el lder del equipo deber reconocer los esfuerzos
realizados, alabar cuando se est trabajando bien y redirigir cuando no
es as.
Pensamiento positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna
idea debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir
riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos
como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones
para la censura y la reprensin.
Reconocimiento. El reconocimiento es una clave para la motivacin. La
otra es el reto, el desafo. El reconocimiento puede ser tan simple como
una expresin verbal del tipo: "Bien hecho". O tener la oportunidad de
presentar los resultados a la direccin, o una mencin del trabajo
realizado por el equipo hecha al resto de la organizacin, una carta de
felicitacin,... En definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus
esfuerzos y resultados.
Qu caractersticas tiene un equipo con

una gran cohesin, un alto rendimiento y
que se ha ido moldeando?
97

Una alta visin u objetivos compartidos

Un sentido de identidad del equipo
Una estructura dirigida por resultados
Miembros del equipo competentes
Un compromiso con el equipo
Confianza mutua (honestidad, franqueza, firmeza y respeto)
Interdependencia entre miembros del equipo
Comunicacin efectiva
Sentido de autonoma
Tamao pequeo
Un alto nivel de disfrute
Cules son las causas que hacen

que fallen los equipos?
98

Falta de visin comn

Falta de identidad
Falta de reconocimiento
Barreras de productividad
Comunicacin ineficiente
Falta de confianza
Personas problemticas
Razones para mantener unido a

un equipo largo plazo
99
Mayor Productividad
En vez de separar al equipo cada vez que se termina un
proyecto y se lanzan los dados para conformar un nuevo
equipo cada vez que se comience con un proyecto, slo se
disuelven si no cumplen con el objetivo. Mantenerlos unidos
permite conseguir mejores ganancias.
Costes iniciales menores
Por qu no intentar reutilizar el equipo y evitar los costos
iniciales adicionales?
Menor riesgos de problemas con el personal
Si trabajan bien juntas entonces se evitan estos riesgos.
Menos cambios de personal
Las personas que se han integrado a la compaa, perduran
en el tiempo.
El tema de inactividad
Pagar inactividad/ Coste de construccin de equipos
Directrices bsicas para miembros y

responsables de equipos (Team Work,
2006)
100
Responsable del Equipo

Evitar comprometer los objetivos del equipo con temas

polticos
Mostrar el compromiso personal con el objetivo del equipo
No diluir los esfuerzos del equipo con demasiadas
prioridades
Ser justo e imparcial con todos los miembros del equipo
Estar dispuesto a hacer frente y resolver temas asociados con
el rendimiento inadecuado por parte de los miembros del
equipo
Estar abierto a nuevas ideas e informacin por parte de los
miembros del equipo.
Directrices bsicas para miembros

y responsables de equipos
101
Miembros del Equipo

Demostrar una comprensin realista de mi funcin y posibilidades

Demostrar las opiniones objetivas y basadas en hechos
Colaborar eficientemente con los dems miembros del equipo
Poner los objetivos del equipo por encima de cualquier objetivo personal
Mostrar la voluntad de desarrollar el esfuerzo necesario para conseguir el
xito del equipo
Estar dispuesto a compartir informacin, percepcin y realimentacin
apropiadamente
Proporcionar ayuda a los dems cuando la necesiten
Demostrar altos niveles de excelencia
Apoyar y admitir las decisiones del equipo
Demostrar que se es consecuente con sus principios, enfrentndose a temas
importantes
Demostrar aspectos de responsabilidad de forma que contribuya al xito del
equipo
Responder constructivamente a la realimentacin de los dems
102
Piense, Escriba y Comparta
Cules cualidades deben estar presentes

en los miembros de un Equipo de un
Proyecto en SL?
Cules son los Roles para un proyecto en
SL?
Seleccin y Adquisicin del Team

103

Habilidades Tecnolgicas
Habilidades para el Negocio/Organizacin
Habilidades interpersonales
Habilidades Tecnolgicas
104
Permanente actualizacin en:

Hardware: workstations, servers,
microcomputadores, mini.
Lenguajes de programacin
Sistemas operativos
DBMS
Comunicacin de datos y redes
Herramientas y ambientes para el desarrollo de
sistemas
Sistemas de soporte de decisiones y herramientas
de anlisis de datos
Etc.
Habilidades Interpersonales
Preferiblemente en :
Facilidad de comunicacin
Capacidad para trabajar en forma individual y en equipo
Facilitador de grupos
Manejo de expectativas
tica
Qu otra habilidad de este tipo considera importante?

105
Habilidades para el Negocio/Organizacin

106
Habilidades Anlisis:

Habilidades Gerenciales:

Pensamiento de sistemas
Conocimiento organizacional
Identificacin de problemas
Anlisis y resolucin de problemas
Gerencia de Control
Control de la Gerencia
Gerencia de Cambios
Gerencias de Recursos Humanos
Gerencia de Proyectos
Gerencia de Riesgos
Otras gerencias: Configuracin, Calidad, Tiempo, Procura, etc.
Conocimiento y Experiencia en el negocio

Experiencia con empresas del Sector/organizacin
Team del Proyecto y Gestin del

Conocimiento
107
Qu es la Gestin de Conocimiento?
Conocimiento?
La Gestin o Administracin del Conocimiento (en ingls Knowledge Management) es un

concepto utilizado en las empresas, que pretenden transferir el conocimiento y experiencia
existente en los empleados, de modo de ser utilizado como un recurso disponible para otros
en la organizacin. La Gestin del Conocimiento pretende poner al alcance de cada
empleado la informacin que necesita en el momento preciso para que su actividad sea
efectiva.
Es informacin que ha sido organizada y analizada para hacerla entendible y aplicable

para resolver problemas o tomar decisiones [Turban y Aronson, 1998].
Por qu est asociada al Team del Proyecto?

las organizaciones deben incorporar tres prcticas sistmicas en la gestin del conocimiento,
estas son: Mejorar continuamente procesos y productos, Aprender a explotar el xito y,
Aprender a innovar.
Team del Proyecto y Gestin del

Conocimiento
108
1
Entender y
Estructurar
el Problema
4
Aprender
Y
Lecciones
Aprendidas
Planificar
Reflejar
3
Actuar
Fase
109

Piensa y Escriba Individualmente

Comparta en Equipo
Cules habilidades se valoran y

necesitan aplicar para Proyectos en SL?
La gestin del conocimiento aplica para
proyectos en SL?
Sesin 2
110
Aspectos Metodolgicos
Sesin 2
Metodologa
111

Qu es una metodologa?
Qu contempla una metodologa?
Fases
Actividades
Roles
Artefactos
Flujos de Trabajo
cules seran entonces esos aspectos
metodolgicos a considerar en la
gestin de proyectos?
Metodologa EDT/WBS
112
Dependiendo de la metodologa
que se seleccione, se puede
incorporar ms eficiencia y/o
efectividad al proyecto.
La metodologa de ejecucin del
proyecto, condiciona nuestro WBS
(Work Breakdown Structure) o EDT
(Estructura de Trabajo).
La EDT debe ser un reflejo de la
metodologa que se utiliza.
Metodologa EDT/WBS
113
Organizar el EDT/WBS
114
cmo se van a separar

las fases?
Por
producto
Por fase/sub-proceso
Una combinacin
Se utilizar una
herramienta para su
control.
Herramientas/Tcnicas
115
De cules herramientas se disponen? Se adaptan

a las necesidades del proyecto?
Se utilizarn varias herramientas o suite de
herramientas?
Herramientas/Tcnicas
116
Es la primera vez que se utiliza un

determinada herramienta en el
proyecto?
La herramienta soporta a la
metodologa y a la tcnica de
modelado?
Existen otros aspectos adicionales
vinculados a la
herramienta/tcnica?
Gestin del Tiempo

117

Por qu?
La metodologa propone estructuras de
tiempo que se adaptan a las necesidades
del proyecto.
cmo se recorrer el EDT/WBS en base
al tiempo disponible?
Se debe planificar en base a la fecha
de entrega (de atrs hacia adelante)?
Todos manejan el mismo uso horario?
Dnde?/ cundo?
118
Se deben considerar traslados de

ciudad, de pas, de continente?
cmo impacta esto al proyecto, al
recurso humano (todos pueden tener
esa movilidad)?
Se refleja en el EDT el tiempo
stop cuando se hacen los
traslados?
Se dispone de espacio en las
instalaciones del cliente?
Se laborar en nuestras oficinas?
Recurso Humano
119

Cunto tiempo se puede esperar por un

nuevo recurso humano (vacante)?
RRHH est dando respuesta al proyecto?
Quin puede ejercer un rol? disponibilidad?
se tienen identificado quines ocuparn los
roles? cules criterios se utilizan para la
asignacin de roles?
cmo est reflejado en el EDT la asignacin
y distribucin del RRHH?
Equipos
120

Cmo se van a alinear/constituir los equipos?

La metodologa apoya al equipo y viceversa?
Gestin del Riesgo

121
Se est considerando la
gestin de riesgos? Es
importante?
Qu estrategia se prev
para la gestin del riesgo?
Dnde se ve reflejada en el
EDT o WBS?
Perspectiva
122
La metodologa y el EDT que se estructurar

proporcionan una visin global del proyecto y su
entorno?
Se visualizan
todas las gestiones?
Toma de decisiones
Gestin del CAMBIO
123
Se visualiza la toma de decisiones

en el EDT o WBS? es necesario?
Se observa la gestin de cambios:
solicitud de estos y aprobaciones?
Est definido en el contrato hasta
qu punto/fase/iteracin EDT se
pueden aceptar determinados
cambios segn el impacto?
Inclusin de Alertas
124
Cules son los controles que se

estn considerando?
Relacionados
Calidad
con
Costo,
Tiempo,
Notificaciones/
Reportes
de
resolucin?
En qu momento se est frente a
un incidente o un problema?
Documentos
125
La
metodologa
propone
entregables?
cules son los acuerdos a nivel de
entregables, artefactos, modelos,
diagramas, etc.?

Confidencialidad
Plantillas
Responsable
Los documentos estn representados

como
entradas/salidas
en
las
actividades/tareas del EDT o en los
flujos de trabajo de la metodologa?
Acceso a la Informacin del

proyecto
126

Quines tendrn acceso?

Se crearn perfiles?
Quin ser el custodio?
Se harn respaldos?
cada
cunto tiempo?
Datos del Proyecto

127
Cmo se va a organizar el WBS o

EDT? quin lo har? cul ser la
estrategia?
Se va manejar un repositorio de datos
del proyecto?
Se debe establecer un vocabulario
comn?
Todos manejan los trminos de forma
consistente?
128
Piense Escriba - Comparta

Todos estos aspectos metodolgicos son relevantes

para los proyectos de SL?
Cmo intervienen en la Gestin de Proyectos en SL?
Sesin 2
129
Gestin del Riesgo

Sesin 2
Gestin del Riesgo

130
Para un proyecto, un factor de riesgo es cualquier cosa que

amenace su progreso; algo que puede, bajo ciertas circunstancias,
interferir o interrumpir la buena marcha del proyecto. En otras
palabras, un factor de riesgo est relacionado con algn evento
que podra ocurrir existe la probabilidad de que ocurra y
en caso de que ocurriese, tendra un impacto negativo para el
progreso del proyecto.
La gestin del riesgo tiene como propsito reconocer los factores
de riesgo, monitorearlos, establecer las medidas que permitan
mitigar el impacto de los posibles problemas y determinar los
cursos de accin alternativos que el proyecto podra seguir, si los
problemas llegasen a presentarse.
Gestin del Riesgo

131
El lder del proyecto tendr definidas las acciones que se seguirn si uno o
ms de los factores de riesgo deja de serlo, para convertirse en un problema
real.
La Gestin del Riesgo, incluye todas las actividades de gerencia de
proyectos relacionadas con:

Identificar factores de riesgo

Evaluar los posibles impactos
Evaluar la probabilidad de que ocurran
Definir las medidas para mitigar sus efectos
Definir los cursos de accin alternativos, para ser tomados en caso de
presentarse los problemas
Hacer seguimiento y monitorear los factores; esto es, evaluar
permanentemente la probabilidad de que ocurran, con el fin de poder
anticipar cualquier situacin negativa
Gestin del Riesgo

132
La Gestin del Riesgo es una disciplina que envuelve, la vida del proyecto y est
presente en todas las actividades de gestin de proyectos. Al momento de
planificar, tambin debe planificarse el riesgo con todas sus actividades y al
momento de dirigir tambin ya que se deben adoptar las acciones que puedan ser
necesarios para evitar que ocurra o minimizar su impacto.
Factores de Riesgo comunes para proyectos de desarrollo de SI:

Humanos: usuarios y personal.

Hardware/Software (hw/sw): Facilidades de trabajo, facilidades de desarrollo, facilidades
de prueba, facilidades de produccin.
Tecnologa: experiencia del personal con el sw y con el hw, participacin de terceros expertos
en tecnologa.
Usuario: dispersin de usuarios, separacin del equipo tcnico y usuarios, participacin de
terceros expertos en el negocio.
Logstica: Dotacin de oficinas, adquisicin de hw y de sw, contratacin de cursos de
adiestramiento.
Organizacin del proyecto: tamao de los equipos de trabajo, asignacin de usuarios,
definicin de roles.
Gestin del Riesgo

133
La funcin de la Gestin del Riesgo del Software es identificar,

estudiar y eliminar las fuentes de riesgo antes de que comiencen a
amenazar la finalizacin satisfactoria de un proyecto de software
(McConnell, 1997).
Este control se suele hacer estableciendo niveles de riesgo.

Generalmente, esta gestin se divide en valoracin de
riesgos y control de riesgos.
Niveles de Riesgo
Nivel
Descripcin
1. Control de Crisis
Apagar el fuego; controlar los riesgos slo cuando se han

convertido en problemas.
2. Arreglar cada error
Detectar y reaccionar rpidamente ante cualquier riesgo,

pero slo despus que se haya producido.
3. Mitigacin de riesgos
Planificar con antelacin el tiempo que se necesitara para

cubrir los riesgos en el caso de que ocurran, pero no
intentar eliminarlos inicialmente.
4. Prevencin
Crear y llevar a cabo un plan como parte del proyecto de

software para identificar riesgos y evitar que se conviertan
en problemas.
5. Eliminacin de las
causas principales
Identificar y eliminar los factores que pueden hacer posible

la presencia de algn tipo de riesgo.

134
Estimacin y Control
del Riesgo
Gestin del Riesgo

ESTIMACIN
Identificacin
Anlisis
Priorizacin
CONTROL
Planificacin
Resolucin
Monitorizacin

135
Estimacin del Riesgo

136
La identificacin de riesgos genera una lista

de riesgos capaces de romper la
planificacin del proyecto.
El anlisis de riesgos mide la probabilidad

y el impacto de cada riesgo y los niveles de
riesgo de los mtodos alternativos.
La asignacin de prioridades genera una

lista de riesgos ordenados por su impacto
como base para su control.
Control del Riesgo

137
La planificacin de la gestin del riesgos genera un plan

para tratar cada riesgo significativo.
Permite asegurar que los planes para cada uno de los
riesgos son consistentes entre si y con el plan del proyecto.
La resolucin de riesgos es la ejecucin del plan para

resolver cada uno de los riesgos significativos
La monitorizacin de los riesgos es la actividad del

seguimiento del progreso de los riesgos, as como posibles
cambios en los ya existentes y para nuevos riesgos.
La identificacin de Riesgos
138
Riesgos ms
habituales
en la
planificacin
Cambios en los requisitos

Rigurosidad en requerimientos
Escatimar en la Calidad
Planificaciones demasiados
optimistas
Diseo inadecuado
Error en la contratacin
Sndrome de la Panacea
Diferencias entre el personal de
desarrollo y los clientes
Orientado a la investigacin
La identificacin de Riesgos
139
Riesgos
Potenciales
en la
planificacin
Al hacer la planificacin
Organizacin y gestin
Entorno de desarrollo
Usuarios Finales
Cliente
Personal contratado
Requisitos
Producto
Fuerzas Mayores
Personal
Diseo e Implementacin
Proceso
Anlisis de Riesgos
140
Una vez que se hayan identificado los riesgos, el siguiente

paso es analizarlos.
Exposicin o Impacto del riesgo
Es igual a la probabilidad de prdida esperada (probabilidad de ocurrir) por la

magnitud de la prdida (tiempo de retraso)
Ejemplo: Riesgo: La aprobacin del proyecto tarda ms de lo esperado

25 % de probabilidad * 4 semanas de magnitud. La exposicin o impacto es de 1 Semana
cmo estimo la probabilidad de la prdida?

Es ms subjetiva que la estimacin de la magnitud.
Disponer de la persona que este ms familiarizada con el sistema
Usar tcnicas Delphi o por consenso en grupo
Realizar analogas con apuestas
Calibrar el riesgos en base a calificativos como p.e.: muy probable, bastante probable,
probable, improbable, muy improbable.
Anlisis de Riesgos
141
Exposicin o Impacto del riesgo

cmo estimo la MAGNITUD de la prdida?

Muchas veces es ms fcil estimar la magnitud que la probabilidad.
Se puede hacer con el uso de estimacin bottom-up. As se divide la prdida, en prdidas ms

pequeas que posibilitan calcular la prdida en general.
Es importante que considere el margen de retraso, se debe ser realista.
Priorizacin de Riesgos
142
Los proyectos gastan generalmente el 80% de su presupuesto

en arreglar el 20% de sus problemas, por lo que es
conveniente centrarse en ese 20%.
El trabajo ms fcil si se consideran los riesgos de planificacin
que si se centran en todos los tipos de riesgos.
Es importante ordenar la tabla por exposicin a riesgos, lo que
genera una lista aproximada por prioridades, recuerde que es
una estimacin.
Si consigue controlar los primeros 5 riesgos de la tabla, se
puede reducir considerablemente el retraso total esperado al
momento de planificar.
Planificacin de la Gestin del Riesgo

143
Su objetivo es desarrollar un plan que controle cada uno de los

riesgos con prioridad alta.
El plan de gestin de riesgos puede ser tan sencillo como
describir para cada riesgo: quin, qu, cundo y cmo se
gestiona cada uno de los riesgos.
Es recomendable que contenga previsiones para el monitoreo
de los riesgos e identificando nuevos riesgos.
Es importante enmarcar este plan de acuerdo a la
metodologa que se utilizar.
Resolucin de Riesgo
144

La resolucin de un riesgo en particular depende mucho del riesgo.

Por ejemplo: los mtodos que controlan un riesgos de un diseo inadecuado
no se adaptan al riesgo de que un equipo sea expulsado de una oficina.
En general, aparte del riesgo del camino crtico, planifique el proyecto de
forma que si ocurre un riesgo, el proyecto completo no se retrase.
Consiga informacin del riesgo, elimine el origen del riesgo, asuma el riesgo,
comunique el riesgo, controle el riesgo, recuerde el riesgo.
Revise la tabla 5.6 del material de McConnell para identificar mtodos de
control de riesgos ms habituales en la planificacin.
Monitoreo del Riesgo

145
El mundo del software sera ms fcil si los riesgos aparecieran despus de

haber ejecutado los proyectos pero los riesgos aparecen y desparecen en el
proyecto, por lo que se necesita hacer seguimiento para comprobar cmo
progresa el control de un riesgo e identificar cmo aparecen los nuevos
riesgos.
Se deben incluir comprobaciones intermedias.
Asignar un encargado de los riesgos y adems al dueo del riesgo.
Otra forma de Valorar un

Riesgo
146
Una vez identificado el riesgo es necesario especificarlo; es decir, establecer en

qu puede afectar el proyecto, cul es la probabilidad de que ocurra y
expresar cuantitativamente el impacto.
Anlisis y Valoracin de Riesgos:
1.
2.
3.
Factor de Riesgo: servidor en produccin.

Categora: Hardware/software Facilidades de produccin.
Descripcin: Para poner en produccin el nuevo sistema se requiere la
instalacin de un nuevo servidor. Si este servidor no est operativo para el
momento en el cual la aplicacin haya sido desarrollada y probada, el
sistema no podr ser instalado. El proceso de adquisicin e instalacin del
servidor ser manejado por los departamentos de operaciones y compras;
ambos departamentos dependen del proveedor y de la disponibilidad de
equipos con las caractersticas requeridas.

Riesgo
147
Anlisis y Valoracin de Riesgos Cont:

Continuando con el ejemplo del servidor, el anlisis de este factor se puede
presentar de la siguiente forma:
4.
5.
6.
7.
Descripcin del impacto: Si el nuevo servidor no est operativo para el

momento en que hayan finalizado las pruebas, el sistema no podr ser puesto
en produccin, por lo que la empresa no podr cumplir con los nuevos
requerimientos legales, lo cual podr ocasionar sanciones y multas. Nota: si se
conoce el monto de las prdidas potenciales, puede indicarse como parte de
la descripcin.
Calificacin del impacto: 4, muy alto.
1: bajo, 2; mediano, 3: alto, 4 : muy alto.
Probabilidad: 60%
puede expresarse porcentualmente entre 1 y 100%.
Nivel de riesgo:0.6
Se muestra en escala de 0 a 1, donde 1 es el valor mximo.
Se calcula multiplicando el impacto por la probabilidad de ocurrencia y
dividiendo entre 400 el producto resultante.
Cuando es superior a 0.5 puede considerarse elevado.

Riesgo
148
Anlisis y Valoracin de Riesgos Cont:

Continuando con el ejemplo del servidor, el anlisis de este factor se puede
presentar de la siguiente forma:
8.
Acciones:
1.
Negociar con algn proveedor el alquiler de un servidor provisional
hasta que se disponga del hardware definitivo.
2.
Identificar con los departamentos de operaciones y soporte tcnico la
posibilidad de utilizar recursos de hardware disponibles, que podran ser
utilizados para la instalacin inicial con nivel de servicio mnimo.
3.
Revisar con el departamento de operaciones y soporte tcnico, la
posibilidad de utilizar los recursos disponibles en otras empresas del
grupo. En caso de que sea factible esta alternativa, iniciar los trmites
de inmediato.
Otras formas de expresar los

riesgos
149
Riesgos
Estrategias de Mitigacin
Servidor en
Produccin
Hacer seguimiento cada 2 semanas de

las acciones emprendidas por el
Departamento de Operaciones para la
compra y/o entrega de un servidor.
Constatar que faltando tres meses
para la puesta en produccin se debe
tener disponible el servidor.
Contingencias (Riesgo es
realizado)
Negociar con algn proveedor
el alquiler de un servidor
provisional hasta que se
disponga
del
hardware
definitivo.
Identificar
con
los
departamentos de operaciones
y soporte tcnico la posibilidad
de
utilizar
recursos
de
hardware disponibles, que
podran ser utilizados para la
instalacin inicial con nivel de
servicio mnimo.
Revisar con el departamento
de operaciones y soporte
tcnico, la posibilidad de
utilizar los recursos disponibles
en otras empresas del grupo.
En caso de que sea factible
esta alternativa, iniciar los
trmites de inmediato.
Otra forma de expresar los

riesgos
150
Tiempo de duracin del proyecto subestimado

Magnitud
Alta
Descripcin
Dado que el tamao del proyecto es grande y exige una alta

cantidad de participantes y entregables, el subestimar la duracin
del proyecto es un riesgo que puede impactar en la calidad del
mismo
Impacto
Retraso en las entregas.

Baja calidad del proyecto
Indicador
Tiempo de retraso en la entregas de los artefactos
Estrategia de
Estricto seguimiento de los tiempos
Mitigacin
Plan de Contingencia
Pautar reunin inmediata donde se establecer el nuevo plan de

ataque para cumplir con las fechas de entrega, o en su defecto
ajustar el cronograma
151
Piense Escriba - Comparta

Cules son los riesgos ms importantes en Proyectos

en SL?
Qu aspectos propios del SL intervienen en la
Gestin de Riesgos de Proyectos de este tipo?
Sesin 2
152
Gestin del Control

Sesin 2
El control
153
Es una funcin gerencial que comprende observar y

medir el desempeo organizacional y las actividades
del entorno y modificar los planes y las actividades de
la organizacin cuando sea necesario (OBrien, 2006).
No puede existir una Gestin de Proyectos, sin control.
Gestin de Control
154
Controlar: representa saber dnde est el

proyecto y hacia dnde se va. Esta funcin va
de la mano con la Planificacin. Representa
labores de prevencin as como de verificacin
de la calidad de los productos y/o servicios.
Gestin de Control
155
Est asociada a la Gestin de

la Calidad, de Configuracin y
Cambio,
de
Riesgos,
Estimaciones y Planificacin.
Depende de la naturaleza del
proyecto
y
madurez
organizacional.
Gestin de Control
156
Implica planificar, organizar, dirigir y supervisar todos los

controles que se deben hacer o poner en marcha durante las
fases de un proyecto para garantizar el cumplimiento del
objetivo del proyecto.
A su vez, responde:
Actor/Stakeholder
Qu se debe controlar?
Resultados finales
Producto/servicio
Tiempo/
Cundo?
duracin
Cmo?
A travs de una
tarea/actividad
Uso de herramientas
Uso de tcnicas
Verificacin
Supervisin
Avances
Seguimiento y Control
157
.1 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto

Es el proceso necesario para recoger, medir y difundir informacin sobre
el rendimiento, y para evaluar las mediciones y tendencias para mejorar
el proceso. Este proceso incluye el seguimiento de riesgos para asegurar
que se identifiquen los riesgos de forma temprana, que se informe de su
estado y que se ejecuten los planes de riesgos apropiados. El seguimiento
incluye informes de estado, medicin del avance y previsiones. Los
informes de rendimiento proporcionan informacin sobre el rendimiento
del proyecto respecto al alcance, cronograma, coste, recursos, calidad y
riesgo.
.2 Control Integrado de Cambios
Es el proceso necesario para controlar los factores que producen cambios,
a fin de asegurarse que esos cambios sean beneficiosos, para determinar
si se ha producido un cambio y gestionar los cambios aprobados,
incluyendo cuando se producen. Este proceso se realiza a lo largo de todo
el proyecto, desde su inicio hasta su cierre.
158
.3 Verificacin del Alcance

Es el proceso necesario para formalizar la aceptacin de los productos
entregables terminados del proyecto.
.4 Control del Alcance
Es el proceso necesario para controlar los cambios en el alcance del proyecto.
.5 Control del Cronograma
Es el proceso necesario para controlar los cambios en el cronograma del proyecto.
.6 Control de Costes
Es el proceso de ejercer influencia sobre los factores que crean variaciones y
controlar los cambios en el presupuesto del proyecto.
159
.7 Realizar Control de Calidad

Es el proceso necesario para supervisar los resultados especficos del proyecto,
para determinar si cumplen con los estndares de calidad relevantes e identificar
modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio.
.8 Gestionar el Equipo del Proyecto
Es el proceso necesario para hacer un seguimiento del desempeo de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y
coordinar cambios para mejorar el rendimiento del proyecto.
.9 Informar el Rendimiento
Es el proceso necesario para recoger y distribuir informacin sobre el rendimiento.
Esto incluye informes de situacin, medicin del avance y previsiones.
160
.10 Gestionar a los Interesados

Es el proceso necesario para gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer los
requisitos de los interesados en el proyecto y resolver problemas con ellos.
.11 Seguimiento y Control de Riesgos
Es el proceso necesario para realizar el seguimiento de los riesgos identificados,
supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de
respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad durante todo el ciclo de vida del
proyecto.
.12 Administracin del Contrato
Es el proceso necesario para gestionar el contrato y la relacin entre el
comprador y el vendedor, revisar y documentar cul es o fue el rendimiento de un
vendedor y, cuando corresponda, gestionar la relacin contractual con el
comprador externo del proyecto.
Gestin de Control
161
Pone de manifiesto que tan lejos est lo ejecutado vs.

lo planificado.
Qu
se debe cambiar?
Qu medidas se tomarn?
Qu se debe mantener?
Resumen
162

Un proyecto es
La Gestin de Proyectos es
Las reas de conocimiento para la Gestin de
Proyectos son
Los Factores Crticos de xito para Proyectos en SL
son

Gerencia de Proyectos de TI en SL Diplomado SL Marzo 2012

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Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof.

Objetivos del Curso

Al finalizar el curso, el estudiante estar en capacidad de:

Aplicar los conceptos relacionados a Gestin de Proyectos de

Formular el Plan de un Proyecto de TI en Software Libre con sus

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

Se tiene planificado un total de cuatro (4) sesiones, a fin de

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

Definicin General de Proyecto. Definicin Especfica y

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El trabajo mejora a las organizaciones. Generalmente, el trabajo

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

A nivel organizacional: Un proyecto puede llevarse a cabo o tocar desde un

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

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Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

Definicin General de Proyecto

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

Definicin General de Proyecto

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

Cules seran los Atributos de un

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

Tiene un nico PROPSITO.

Las Tecnologas de Informacin (TI) incluyen no solamente la

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

Riesgo, Valor del negocio, duracin, Complejidad, Tecnologa utilizada,

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

Ejemplo de una clasificacin, de acuerdo a algunas variables

Sobre la base de los resultados de la direccin de proyectos en compaas

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

Factores Crticos de xito

Cmo se promueve el xito de los Proyectos?

En todo caso, los proyectos fallan porque no fueron atendidos los

Factores Crticos de xito

Fuente: Marchewka, 2003

Factor que debilita

Carencia de soporte ejecutivo

Falta de soporte ejecutivo

Hito de proyectos pequeos

Objetivos poco claros

Visin y objetivos claros

Estructura del tiempo irreal

Trabajo fuerte de parte del

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

Cmo se definira un Proyecto en

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

Proyecto en Software Libre

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

Nociones de Gestin de Proyectos de TI

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de

La Gestin de Proyectos es un enfoque especializado para manejar el negocio. La visin

Qu significa Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar?

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

La Gestin de Proyectos es la aplicacin de conocimientos,

Diplomado SL - USB Marzo 2012 Gerencia de Proyectos de SL - Prof. Mndez

Direccin de Proyectos (PMBOK, v. Espaol, 2004)

La direccin de proyectos se logra mediante la aplicacin e integracin de

La direccin de un proyecto incluye:

Identificar los requisitos