empezar a
innovar
Una persona puede tener como meta conseguir una felicidad continua podemos pensar uff,
felicidad continua, nada ms y nada menos. No entramos a valorar cual sera la definicin exacta de
las palabras empleadas. Tampoco el hecho de que nuestra programacin biolgica tiene como meta
la supervivencia. En cuanto a si una finalidad es inalcanzable siempre es relativo, y plantear la
idealidad de un sistema (alcanzable o no) es una magnfica de herramienta para plantear su
progreso. En principio, como propietarios del sistema, somos libres de elegir su meta.
Una empresa tendra como meta ganar dinero ahora y en el futuro. Esta visin monetarista en
ocasiones causa cierto rechazo. Pensemos: si creamos y/o invertimos en una empresa (tambin
incluye invertir a largo plazo en bolsa) para qu es? Para que perdure en el tiempo, crezca todos
los aos, satisfaga a los clientes, no estaremos muy satisfechos si la empresa no gana dinero
aunque consiga todos o algunos de los enunciados anteriores, y tampoco lo estarn los proveedores
sin cobrar y los trabajadores sin recibir su salario, incluso los clientes si les dejamos de atender o dar
soporte por quebrar. La meta es diferente de las condiciones necesarias para conseguirla.
Las organizaciones sin nimo de lucro no tienen una meta genrica fcilmente enunciable. Pueden
utilizar el motivo de su existencia, por ejemplo el bienestar actual y futuro de todos los ciudadanos.
Puede haber ms de una meta? Por supuesto. Los propietarios de un sistema pueden tener tantas
metas como deseen. Sin embargo, la existencia de ms de una meta es una invitacin al conflicto. Es
frecuente que las personas encuentren metas en conflicto en una organizacin en un momento u
otro. Como es una cuestin de conveniencia, sera ms fcil si hubiera slo una meta y todos los
dems requisitos para el xito fueran tratados como condiciones necesarias.
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La propia definicin de sistema contiene que su propia existencia implica llegar a un fin, lo que se conoce como
el Resultado Ideal bajo la denominacin de la Teora de Resolucin de Problemas Inventivos (TRIZ) o la Meta
como lo denomina La Teora de las Limitaciones (TOC). Ambas visiones son tanto sistmicas como sistemticas.
El sistema de una empresa puede limitarse con tres grandes zonas: interna, con operaciones y
gestin, en algn caso puede coincidir con los lmites fsicos de su ubicacin geogrfica; interfase,
referente a sus relaciones con los clientes, mercado (canales, venta postventa por terceros, etc.); y
externa, mercados que atiende y los no mercados (aquellos de no atiende). La zona interna estara
dentro de la esfera de control, pero la esfera de influencia tiene unos lmites ms difciles de definir,
los cuales las empresas suelen intentar expandir.
El conocimiento de si la ubicacin del foco para innovar es interno (operaciones) u externo (mercado)
es un interesante punto de partida. No obstante existirn dificultades cuando el foco se localice en
los lmites e interfase entre ambas zonas, para lo que propondremos un esquema general para
encontrar dnde enfocar la innovacin.
El foco est el mercado, como sucede alrededor de un 70% de las veces?
Vamos a hacer una comprobacin rpida respondiendo a la pregunta, si maana pudiramos
aumentar nuestras ventas un 20 por ciento, podramos hacer frente al aumento?, es decir,
entregaramos todos los pedidos sin demoras en los tiempos de entrega.
Si la manera a la que se hara frente a este aumento es ampliar los tiempos de entrega, las horas
extraordinarias de trabajo, o incumplir las fechas acordadas, entonces tenemos que enfocarnos hacia
nuestras operaciones internas, an no es momento de enfocarse en el mercado.
Si la respuesta a la pregunta es "s", podemos incrementar un 20 por ciento las ventas y no tener
ningn efecto negativo, entonces tenemos que focalizarnos en el mercado o la interfase con el
mismo, por ejemplo podemos estar limitados por el mercado o por el proceso de ventas.
Tenemos que determinar las cualidades de nuestra propuesta de valor para el cliente. Imaginmonos
que presentamos nuestra oferta a un magnfico cliente potencial, y somos el tercer proveedor del da
que presenta su oferta. No solicitan ir al grano, y que digamos por qu debo comprar su
solucin? Por qu debo elegirla sobre las otras?.
Cules las razones por las que nuestros clientes actuales y potenciales han de comprarnos? Son
respuestas del tipo: Poseemos una excelente calidad y es mejor que la competencia, Tenemos con
una gran reputacin, Reaccionamos rpidamente ante las peticiones de nuestros clientes,
Estamos muy innovadores, ayudando a nuestros clientes en..., Usted puede confiar en nosotros
Normalmente, estas aseveraciones no son diferentes de las de la competidores. Esta es la clave. Si lo
que decimos son las mismas cosas que nuestros competidores, no hay razn de peso a nuestro favor.
La certidumbre de una oferta superior es disponer de una evidencia real de que nuestra solucin
proporciona mayor satisfaccin que los competidores en aquellos Resultados que son importantes
para el cliente en la Tarea que este realiza, para la cual est contratando nuestra Solucin2.
INTERNO
Causas Races
Cadena de suministro
Contradicciones-Conflictos
Operaciones de produccin Limitaciones
Distribucin Logstica
Solucin orientada a
Venta Postventa
Proporcionar al mercado todo lo que demanda
Canales
Mtodo genrico
1. rbol Condiciones Necesarias
2. Efectos Indeseados
3. rbol de la Realidad Actual
EXTERNO
EMPRESA
Pero no basta con esta Solucin, sino que tambin la comunicacin de la misma ha de ser la correcta.
Slo despus de que hayamos comprobado que nuestra Solucin se centra en lo que es importante e
insatisfecho para el cliente, sin haber descuidado lo que es importante y ya estaba satisfecho,
podemos confirmar que estamos no limitados por el mercado, la nuestro proceso de ventas.
Mercados actuales
Mercados adyacentes
Mercados lejanos
El conocimiento y la intuicin sobre nuestro sistema pueden hacer que ya conozcamos, de antemano
o con una pequea dedicacin de tiempo, cual es aquello que est impidiendo nuestra evolucin
hacia la meta definida.
Si no es as, o quedan dudas, se puede proceder a realizar el proceso sistemtico descrito a
continuacin:
1. rbol de Condiciones Necesarias
2. Efectos Indeseados y
3. rbol de la Realidad Actual.
An con el conocimiento de un foco para innovar, este proceso tambin puede resultar interesante
para un mejor conocimiento de este foco, nuestra situacin actual y oportunidades de innovacin.
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Efectos Indeseados
La situacin ms frecuente es que no estamos seguros de si el problema es interno o externo al
sistema, o bien queremos realizar un estudio ms profundo para corroborar nuestra intuicin.
El rbol de Condiciones Necesarias:
Ofrece una representacin grfica del destino que no hemos fijado, que estamos buscando (meta).
Permite tener confianza con las condiciones intermedias que deben ayudar a conseguir la meta.
Establece la referencia para determinar deficiencias en el desempeo del sistema.
En otras palabras, se trata de separar el grano "de la paja", diferenciar lo que es importante de lo que
no lo es, mostrando las conexiones lgicas entre la meta, las condiciones necesarias y las actividades
necesarias para alcanzarlos. Un rbol de Condiciones Necesarias representa un "deber-ser" bajo el
punto de vista del sistema, sin tener en cuenta lo que est sucediendo realmente. Esto ser una
etapa posterior.
Sabiendo lo que sabemos ahora acerca de nuestro sistema y su entorno, si se quiere alcanzar esta
meta, estas son las piezas fundamentales. Con todo esto se puede iniciar la bsqueda de las lagunas
que existen en nuestro presente, determinando aquello que resulta indeseable para nuestro sistema.
Al igual que en un diagnstico mdico, primero pensamos en los sntomas
Vendemos poco.
Tenemos retrasos.
El proveedor falla.
Crecen los impagos.
La competencia es ms barata.
Han aumentado las reclamaciones.
Los Efectos Indeseados de un sistema son aquellos sntomas detectados a nivel de la Meta
del mismo y sus Condiciones Necesarias, a partir de estas dos preguntas bsicas
"Estamos consiguiendo ahora *+?"
"Estamos consiguiendo *+ con la intensidad que debemos?"
La causalidad desde el origen de la flecha (causa) al final de la flecha (efecto) se lee: Si [Causa]
entonces [Efecto].
Un conector Y agrupa varias entidades que necesitan existir simultneamente como causas para
que exista un efecto. Se leen Si [Causa] A y [Causa] A entonces [Efecto] B
Relaciones de tipo O implica que dos entidades, causas, pueden causar de forma independiente un
mismo efecto. Se leen Si [Causa] B [Causa] C entonces [Efecto] D.
Los supuestos son las razones por las que existen las relaciones causa-efecto. Los supuestos por
debajo de las flecha puede ser vlidos o invlidos. Podra decirse que la flecha representa el espacio
donde se ocultan los supuestos. Se leen A causa B porque *+, *+, *+.
En la base del un diagrama causa-efecto completado existen unas causas que se pueden denominar
punto de entrada o causa raz, y en el caso que qu que se aada una entidad el sistema, con la
intencin de modificar el mismo, se denominar inyeccin.
Existencia de la entidad
Se trata de una sentencia completa, gramaticalmente hablando?
Tiene sentido?
Es una idea o varias entremezcladas? No hay un Sientoncesy embebido en la
expresin de la entidad, por ejemplo y porque debido a para
Existe esa idea en mi y/o nuestra realidad?
Se puede documentar la existencia de la entidad con evidencias?
Existencia de la causalidad
Cuestiona la existencia de la relacin causa-efecto.
Produce la causa realmente ese efecto? Existe como tal la conexin Si *causa+
entonces *efecto+. Al leerlo tiene que tener sentido.
Es ese efecto el resultado directo e inevitable de esa causa?
Estn representados todos los pasos intermedios?
Si la causa es intangible, intentar confirmarla con un efecto predicho.
Causa insuficiente
Sugiere la necesidad de combinacin de causas dependientes.
Es suficiente por s misma la causa propuesta para producir el efecto?
Falta alguna entidad significativa que cause el efecto? Hay una relacin Y?
Estn escritas todas las causas suficientes para justificar todas las partes del efecto?
Al eliminar una causa seran suficientes las restantes para producir el efecto?
Hay alguna causa incluida de la que realmente no dependa el efecto?
Causa adicional
Sugiere la existencia de una causa independiente adicional.
Existe alguna otra causa independiente que pudiera producir el mismo efecto?
Existen grupos independientes de causas que pudieran producir el mismo efecto?
Son las causas independiente para al producir el efecto?
Si la causa se elimina Se elimina completamente el efecto?
Efecto predicho
Prueba la existencia de una causa y/o la existencia de un efecto, prediciendo un efecto
adicional (efecto predicho) que debera tambin resultar de la causa.
Es la causa intangible? Intentar verificarla con un efecto predicho.
Podemos imaginar uno o ms efectos adicionales visibles derivados de esa causa?
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Cada uno de nosotros ve el mundo a travs de una visin nica y propia. Por esta razn, el mejor
rbol de la Realidad Actual generalmente es el resultado de las aportaciones de un grupo diverso de
colaboradores.
Distintas personas con conocimientos de diferentes reas funcionales de una organizacin tienen,
cada una, su propia perspectiva sobre los problemas del sistema. Si se pueden combinar estas
perspectivas de forma eficaz y efectiva en un rbol de la Realidad Actual, la imagen resultante de
todo el sistema, sus deficiencias, y sus interdependencias ser mucho ms "rica", y sin duda una
representacin ms precisa. Lo que es an ms importante, el proceso de construccin de un rbol
de la Realidad Actual unificado a partir de los aportes de un grupo de personas con conocimientos de
la realidad produce, sobre la marcha, un consenso sobre cules son los problemas (causas). Al
finalizar la construccin del rbol todo el mundo est ms o menos de acuerdo sobre lo que debe
cambiarse.
La construccin de un rbol de la Realidad Actual por consenso de ms de dos personas puede ser un
proceso lento. De hecho, el progreso es inversamente proporcional al nmero de personas
involucradas, llegando a un lmite prctico en algn lugar entre 6 y 8. En algunos casos, es mejor
tener una o dos personas con un amplio conocimiento para hacer la construccin, y, a continuacin,
que sus trabajos sean revisados por otras personas con conocimientos ms detallados de las partes
del sistema.
Ejemplo de Diagrama Causa Efecto para un Efecto Indeseados definido como Volumen bajo de
ventas. Las causas raz en este caso no estn en el mercado, sino que son internas y ms
relacionadas con el proceso de ventas.
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Innovacin
Sistemtica
Incubadora de innovacin
100 das para impulsar proyectos innovadores en nuestro negocio
Proceso, paso a paso, para definir uno o varios proyectos de innovacin, que
incluye formacin, tutoras y seguimiento personalizado.
Cuatro etapas: focos, oportunidades, soluciones y modelos de negocio.
Duracin
1 FOCOS
1 semana
2 OPORTUNIDADES
Descubrir oportunidades para atender mejor a los clientes
3 SOLUCIONES
4a6
semanas
4a6
semanas
4 MODELOS DE NEGOCIO
2a4
semanas
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