Anda di halaman 1dari 6

JAWABAN KASUS 1 bagian A

Pada dasarnya setiap perusahaan yang bersaing dalam suatu lingkungan industri mempunyai
keinginan untuk dapat lebih unggul dibandingkan pesaingnya. Umumnya perusahaan
menerapkan strategi bersaing ini secara eksplisit melalui kegiatankegiatan dari berbagai
departemen fungsional perusahaan yang ada.
Pemikiran dasar dari

penciptaan strategi bersaing berawal dari pengembangan formula

umum mengenai bagaimana bisnis akan dikembangkan, apakah sebenarnya yang menjadi
tujuannya dan kebijakan apa yang akan diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut
Beberapa indikator yang digunakan untuk mengukur keunggulan bersaing adalah keunikan,
jarang dijumpai, tidak mudah ditiru, tidak mudah diganti, dan harga bersaing. Keunikan
produk adalah keunikan produk perusahaan yang memadukan nilai seni dengan selera
pelanggan. Harga bersaing adalah kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan harga
produknya dengan harga umum di pasaran. Tidak mudah dijumpai berarti keberadaannya
langka dalam persaingan yang saat ini dilakukan. Tida k mudah ditiru berarti dapat ditiru
dengan tidak sempurna. Sulit digantikan berarti tidak memiliki pengganti yang sama.
Dalam hal ini TMS memberikan bantuan kendaraan, suku cadang, serta service dan penjualan
kepada diler toyota dan lexus di Amerika Serikat yang kesemuanya dimiliki dan dioperasikan
masing masing.
Bantuan untuk 1200 diler Toyota diberikan oleh sembilan kantor regional dan tiga distributor
yang memiliki kontrak dengan TMS. Kesembilan kantor regional yang dioperasikan dibawah
anak cabang yang dimiliki sepenuhnya oleh TMS, Toyota Motor Distributor (TMD),
bertempat diareal perkotaan portland (oregon), san fransisco, Los Angles, Denver, Kansas
City, Chicago, Cincinanti, New York, dan Boston. Ketiga distributor terdiri atas Gulfstates
Toyota Houston, Southeast Toyota (deerfield Beach, florida), dan Central Atlantic Toyota
(baltimore). Gulf States Toyota dan South East Toyota merupakan distributor swasta.Central
Atlantic Toyota dulunya merupakan distributor swasta yang kemudian diakuisisi oleh
TMSpada tahun 1990.
TMC berkebijakan untuk mempertahankan tingkat produksi yang tetap dalam operasi
manufakturnya. kebijakan tersebut diciptakan sebab kebijakan ini mampu membuat aktiva
tetap dan tenaga kerja jadi digunakan lebih banyak dan efisien serta meringankan masalah
penjadwalan pemasok.

TMC mempunyai jaringan pemasok yang luas di jepang yang membutuhkan lead time yang
lama untuk memasok beberapa suku cadang, dan banyak dari perusahaan itu yang bergantung
pada TMC untuk keberlangsungan bisnis mereka.
Manajer TMS bekerja sama dengan manajer pabrik TMC untuk mengadakan kebijakan
fleksibilitas lebih dalam pemesanan kendaraan. Manajer ingin pabrik mengizinkan adanya
perubahan produksi pada bulan berikutnya ditambah atau dikurangi 10% lima hari atau
sebelum awal bulan. ini akan memungkinkan berubahnya produksi untuk agustus pada 25
Juli . Manajer TMS juga melakukan pelobian untuk mengurangi waktu empat bulan dari lead
time yang disyaratkan menjadi tiga bulan saja.

KASUS 1 Bagian B
Sistem-sistem pengendalian dapat dibangun untuk memantau fungsifungsi, proyekproyek
atau divisi divisi tertentu.Sebagai contoh , anggaran biasanya digunakan untuk mengobtrol
indikator indikator kinerja keuangan bersama dengan pusat pusat pertanggungjawaban.
Pusat pertangung jawaban adalah unit yang dapat dievaluasi terpisah dari unit perusahaan
lainnya.Setiap pusat pertanggung jawaban dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung
jawab atas kinerja unit tersebut, memiliki anggaran sendiri dan dievaluasi berdasarkan
penggunaan sumber daya pada anggarannya. Pusat pertanggungjawaban menggunakan
sumber daya (diukur dalam bentuk biaya atau pengeluaran) untuk menghasilkan jasa atau
produk (diukurdalam bentuk jumlah atau pendapatan yang diterima).Jenis pusat pusat
pertanggung jawaban yang digunakan ditentukan oleh cara sistem kontrol perusahaan
mengukur sumber sumber daya tersebut dan jasa atau produk yang dihasilkan.
ada 5 jenis utama pusat pengendalian yang ada pada Toyota Motor Sales USA meliputi:
1. Pusat Biaya Standar,
dalam hal ini terutama digunakan dalam fasilitas fasilitas manufaktur, biaya-biaya
standar (atau perkiraan) dihitung untuk setiap operasi berdasarkan data historis. Untuk
mengevaluasi kinerja pusat pertangung jawaban, total biaya standar pusat
pertanggungjawaban dikalikan unit produksi yang dihasilkan; hasilnya adalah
perkiraan biaya produksi, yang kemudian dibandingkan dengan biaya produksi aktual.
2. Pusat Pendapatan,

Produksi biasanya dalam bentuk unit produksi atau penjualan dalam dollar,diukur
tanpa

memperhatikan

biasaya

sumber

daya

(misalnya

gaji).

Pusat

pertanggungjawaban dinilai dalam hal efektifitas daripada efisiensi. Efektivitas


wilayah penjualan , misalnya ditentukan oleh perbandingan penjualan aktual dengan
proyeksi penjualan atau penjualan tahun lalu. Laba tidak diperhatikan karena
departemen penjualan memilki pengaruh terbatas terhadap biaya yang dikeluarkan
untuk produk yang mereka jual.
3. Pusat Pengeluaran,
sumber sumber daya diukur dalam dollar tanpa memperhatikan biaya produk atau
jasa layanan yang dihasilkan.Dengan demikian, anggaran dipersiapkan untuk
pengeluaran pengeluaran rekayasa (biaya biaya yang dapat dihitung) dan
pengeluaran discretionary (biaya biaya yang hanya dapat dietimasi). Pusat
pengeluaran ini baisanya berasal dari departemen departemen yang bersifat
administratif, pelayanan dan penelitian. Pusat pertanggung jawaban jenis ini memang
membebani pendapatan organisasi, namun memberikan kontribusi terhadap
pendapatan yang diterima secara tidak langsung.
4. Pusat Laba ,
pada pusat pertanggungjawaban ini kinerja diukur berdasarkan selisih antara
pendapatan (yang diukur dalam produksi) dan pengeluaran (yang diukur dalam
pemakaian sumber daya). Pusat laba biasanya ditetapkan ketika sebuah unit organisasi
berusaha mengontrol sumberdayanya dan produk atau jasa layanan yang
dihasilkannya. Dengan memiliki pusat pertanggungjawaban seperti itu, perusahaan
dapat diorganisasi ke dalam divisi divisi lini produk yang terpisah.
Para manajer setiap divisi diberi otonomi yang besarnya berdasarkan kemampuan
mempertahankan laba pada tingkat yang memuaskan (atau lebih baik)..Departemen
pemanufakturan, misalnya dapat diubah dari pusat biaya standar (atau pusat
pengeluaran) menjadi pusat laba , yang memungkinkan untuk menetapkan harga
perpindahan untuk setiap produk yang dijual pada departemen penjualan.
Selisih antara biaya pemanufakturan per unit dengan harga perpindahan yang telah
disetujui sebelumnya merupakan laba unit tersbeut .Penetapan harga perpindahan
secara umum digunakan dalam perusahaan perusahaan yang terintegrasi vertikal dan
dapat berfungsi dengan baik ketika harga dapat ditentukan dengan mudah pada
sejumlah produk yang telah ditetapkan .Hanya sekitar 30 40 persen perusahaan yang
menggunakan harga pasar untuk menentukan harga perpindahan , walaupun banyak
para pakar berpendapat bahwa harga perpindahan berdasarkan pasar adalah pilihan
terbaik. (Sedangkan sisanya,50 persen menggunakan biaya dan 10 sampai 20 persen

menggunakan negoisasi antar unit)(30). Jika harga tidak mudah untuk ditetapkan ,
kekuatan tawar menawar setiap pusat pertanggungjawaban, dengan sedikit
mengabaikan pertimbangan strategis, cenderung mempengaruhi harga yang telah
disetuhui sebelumnya.(31). Manajemen puncak mempunyai kewajiban untuk
memastikan bahwa besarnya pertimbangan politis tidak akan melebihi besarnya
pertimbangan strategis. Jika tidak, maka besarnya laba yang diperoleh setiap pusat
pertanggung jawaban akan bias dan akan memberikan informasi yang buruk bagi
pengambilan keputusan strategis pada tingkat korporasi .
5. Pusat Investasi :
oleh karena banyak divisi dalam perusahaan perusahaan pemanufakturan besar
menggunakan asetnya dengan cukup signifikan dalam memproduksi produk produk
mereka, maka penilaian atas aset harus dimasukkan sebagai faktor atau unsur penting
dalam menilai kinerja divisi tersebut . Bila hanya memfokuskan pada laba yang
diperoleh, sebagaimana dalam pusat laba, maka penilaian kinerja tidak akan cukup
memadai. Kinerja pusat investasi diukur berdasarkan selisih antara penggunaan
sumber daya dan produk atau jasa yang dihasilkan. Sebagai contoh, jika dua divisi
dalam sebuah perusahaan menghasilkan laba yang sama , namun salah satu divisi
membutuhkan investasi modal sebesar $3 juta untuk membuat sebuah pabrik,
sedangkan divisi yang lain hanya membutuhkan investasi modal sebesar $1 juta untuk
membuat pabrik yang sama, yang lebih efisien jelas, investasi modal yang lebih
kecil,dengan kata lain , divisi tersebut memberikan kepada para pemegang sahamnya
pengembalian yang lebih baik atas investasi mereka.
Ukuran kinerja pusat investasi yang paling banyak digunakan adalah ROI.
Pengukuran yang lain yang biasa disebut sebagai sisa pendapatan (residensial
income), atau after capital charge, yang diperoleh dengan mengurangi biaya bunga
dari pendapatan bersih yang diterima. Biaya bunga dapat didasarkan pada tingkat
bunga perusahaan yang akan dibayarkan pada pemberi pinjaman atas asset yang
digunakan perusahaan. Tingkat biaya bunga dapat pula didasarkan pada jumlah
pendapatan yang akan diperoleh jika asset perusahaan diinvestasikan di tempat
lainnya.Walaupun metode sisa pendapatan ini lebih baik dari ROI oleh karena
kemampuannya menghitung biaya modal yang digunakan, metode ini tidak pernah
mampu menyamai popularitas ROI .
KASUS 1 Bagian C

Permasalahan Yang dihadapi oleh perusahaan yakni pabrik TMC membutuhkan empat bulan
lead time perkiraan pemesanan kendaraan. empat bulan ini dibutuhkan untuk memungkinkan
penyimpanan pemesanan kepada pemasok serta penetapan dan pemenuhan jadwal produksi.
Produksi pada tingkat tertentu dapat tapi diubah sedikit dalam batas waktu tiga bulan.
Perubahan besar dalam produksi bisa membutuhkan waktu sampai delapan bulan.
Sebulan sebelum pabrik TMC mengirimkan kendaraan yang sudah selesai, TMS akan
memberikan perintah tugas kepada manager pabrik dengan berdasarkan pada kondisi pasar
terkini. apabila perkiraan empat bulan terbukti sangat tidak tepat, TMC mungkin tidak akan
mampu memenuhi campuranpesanan yang sudah direvisi tersebut. sistem TMC tidak
memungkinkan dilakukan distribusi ulang unit antar region setelah dibuatnya pesanan. region
bisa memperdagangkan kendaraan dengan sesama region lainnya sesudah tibanya barang di
port, tetapi tindakan ini jarang dilakukan akibat besaran biaya yang terlibat.
Mobil yang sudah dirakit dikirimkan ke salah satu port of entry di Amerika Serikat. Operasi
port melapor ke H. Imai, Wakil direktur perusahaan , manufaktur, hubungan, dan distribusi.
Ketika mobil sudah di port personel port menurunkan mobil dari kapal, memasang label
jendela dan mungkin beberapa aksesoris yang telah dipesan oleh diler tetapi tidak mau
dipasang oleh diler (misalnya, rak atap), mencuci mobil dan memasukkannya dalam gerbong
kereta untuk kemudian dikirimkan ke diler. Port merupakan pusat biaya. Personil Port
bertanggung jawab untuk terus memberikan fasilitas yang bagus, mengirimkan mobil dengan
tepat waktu serta mengurangi biaya tenaga kerja (terutama lembur), biaya penyimpanan
port, dan kerusakan mobil.

KASUS 1 Bagian D
TMC berkebijakan untuk mempertahankan tingkat produksi yang tetap dalam operasi
manufakturnya. kebijakan tersebut diciptakan sebab kebijakan ini mampu membuat aktiva
tetap dan tenaga kerja jadi digunakan lebih banyak dan efisien serta meringankan masalah
penjadwalan pemasok.

TMC mempunyai jaringan pemasok yang luas di jepang yang membutuhkan lead time yang
lama untuk memasok beberapa suku cadang, dan banyak dari perusahaan itu yang bergantung
pada TMC untuk keberlangsungan bisnis mereka.
Manajer TMS bekerja sama dengan manajer pabrik TMC untuk mengadakan kebijakan
fleksibilitas lebih dalam pemesanan kendaraan. Manajer ingin pabrik mengizinkan adanya
perubahan produksi pada bulan berikutnya ditambah atau dikurangi 10% lima hari atau
sebelum awal bulan. ini akan memungkinkan berubahnya produksi untuk agustus pada 25
Juli . Manajer TMS juga melakukan pelobian untuk mengurangi waktu empat bulan dari lead
time yang disyaratkan menjadi tiga bulan saja.
Layaknya penghasil mobil pada umumnya, Toyota memakai intensif diler untuk membantu
menjual kendaraan yang sudah dialokasikan ke region-region. TMS memberikan intensif
kepada karyawannya jika berhasil mencapai target volume penjualan yang sudah ditetapkan
sebelumnya berdasarkan lini mobi, dan terkadang berdasarkan peringkat (misalnya, model
yang hanya empat pintu). Intensif biasanya diberikan kepada diler dalam bentuk uang tunai,
tetapi kadang dalam bentuk cash trip yang diberikan kepada karyawan penjualan maupun
manajer penjualan diler perorangan. pada tahun 1990, total biaya dari program intensif diler
Toyota di Amerika Serikatmencapai sekitar $250 Juta, atau sekitar $250 per kendaraan per
kendaraan yang terjual. Program intensif biasanya berlangsung dalam siklus 60 hari. Oleh
karena itu, ada program januari /Februari , Program Maret/April, dan seterusnya.