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Anais do VII Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes

Internacionais SIMPOI 2004 FGV-EAESP

Implementao da Estratgia: Um estudo de casos comparativo ao arcabouo conceitual


do Balanced Scorecard
Rafael Guilherme Burstein Goldszmidt
Universidade de Sorocaba
Rogrio Augusto Profeta
Universidade de Sorocaba

Resumo: Este trabalho tem como objetivo analisar, em um conjunto de empresas, a


implementao da estratgia comparativamente aos princpios da Organizao Orientada para
a Estratgia, tal como propostos por Kaplan e Norton, e aos fatores crticos para a
implementao e uso do BSC identificados na literatura. Lanou-se mo, para tanto, de um
levantamento amostral para identificar as empresas usurias do BSC na indstria de Sorocaba
e um estudo multi-caso em trs delas, todas de origem de capital norte-americano. Nenhum
dos casos apresentou uma aplicao rigorosa do BSC, enquanto fatores crticos especficos
mostraram-se diferentemente relevantes em cada contexto individual.
Introduo
O Balanced Scorecard tem apresentado, de acordo com diversos levantamentos
amostrais realizados nos ltimos anos por organizaes tais como Bain & Company,
Renaissance WorldWide e Gartner Group, ampla aplicao no meio empresarial. Apesar da
disseminao e importantes resultados, as implicaes de sua utilizao so controversas. Em
parte, o BSC tem assumido o carter de moda gerencial e sido utilizado apenas pelo fato do
termo estar em voga. Este trabalho tem como objetivo analisar a implementao da estratgia
em trs empresas multinacionais, com plantas no Brasil mais especificamente em
Sorocaba/SP - comparativamente aos princpios da Organizao Orientada para a Estratgia e
luz dos fatores crticos para a implementao e uso do BSC identificados na literatura.
Busca tambm, em carter exploratrio, analisar a confiabilidade dos resultados obtidos por
meio de levantamentos amostrais relativos aplicao do BSC.
1 Fatores Crticos para a Implementao e Uso do Balanced Scorecard
Em 1992, Robert Kaplan e David Norton publicam The Balanced Scorecard:
Measures that drive performance e apresentam o Balanced Scorecard como um sistema de
mensurao de desempenho com foco estratgico que abrange indicadores no-financeiros,
em quatro perspectivas, a saber: aprendizado e crescimento, processos internos, finanas e
clientes. A partir da experincia de implementao do BSC em diversas empresas, porm,
ampliaram o seu escopo ao de pedra angular de um sistema de gesto da estratgia,
permitindo a sua implementao e avaliao. O termo Organizao Orientada para a
Estratgia , ento, cunhado por Kaplan e Norton (2001) para denominar as organizaes
que aplicam com sucesso o BSC e seguem cinco princpios: traduzir a estratgia em termos
operacionais, alinhar a organizao estratgia, transformar a estratgia em tarefa de todos,
converter a estratgia em processo contnuo e mobilizar a mudana por meio da liderana
executiva.
Resultados importantes vm sendo alcanados pelas usurias do BSC, tal como
exemplificado pela Mobil, DuPont e AT&T Canada, entre outras, embora, em muitos casos, a

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sua implementao no ocorra de forma bem sucedida, tal como defendido por Lewy e Du
Mee (1998), ao afirmar que 70% das implementaes do BSC falham. Diversos trabalhos,
incluindo levantamentos amostrais, estudos de caso, papers tericos e entrevistas de
executivos que lideraram a implementao do BSC tm sido publicados nos ltimos anos
abordando razes para o sucesso ou fracasso do BSC, entre os quais Catucci (2003); Discenza
(2000); Isom (1999); Barlas et al. (2001); Renaissance Worldwide (1998); Beer (1998); Lewy
e Du Mee (1998); McCann (2000); McCunn (1998); Norton (2000); Olve, Roy e Wetter
(2001); Paladino (2000); Porter (2002); Rousseau e Rousseau (2000); Stivers e Joyce (2000) e
Schneiderman (1999).
A partir de uma reviso de literatura, Goldszmidt (2003) sistematizou quatorze fatores
crticos para a implementao e uso do Balanced Scorecard, divididos em dois grupos: fatores
Organizacionais (tal como se apresentavam antes da iniciativa do BSC, abrangendo processos
organizacionais, cultura organizacional, estratgia e sistemas de informao) e fatores
diretamente relacionados ao processo de implementao e uso do BSC (incluindo conscincia
da real finalidade do projeto e do esforo necessrio; liderana e apoio da alta administrao,
equipe de projeto; individualizao do projeto; abrangncia do projeto e projeto piloto;
elaborao dos indicadores; simplicidade; comunicao e disseminao; dinmica da
aplicao do BSC e integrao com os processos gerenciais). Tais fatores, embora apresentem
algumas caractersticas especificamente vinculadas ao BSC mostram-se relevantes em
qualquer iniciativa de gesto. fundamental, porm, considerar as peculiaridades de tal
espcie de fatores em organizaes especficas ao analisar a implementao e uso do BSC.
2 Metodologia
A pesquisa de campo deste trabalho incluiu duas fases: a primeira, estatsticodescritiva, apresentou como principal objetivo identificar o grau de utilizao do BSC em
empresas industriais de Sorocaba com mais de 30 funcionrios, assim como oferecer
subsdios para determinar as empresas que participariam da segunda fase, de estudo de casos.
Tal mtodo acompanha a proposta de Braneen (1992), em que a fase qualitativa se desenvolve
depois da fase quantitativa, pois os dados quantitativos servem de suporte para a amostragem
de casos e grupos de comparao que formaro o estudo qualitativo.
A fase estatstico-descritiva teve, como mtodo de coleta de dados, o inqurito
telefnico com respondentes, predominantemente, do nvel hierrquico de gerncia e
diretoria. O instrumento de coleta de dados incluiu apenas questes relativas ao nmero de
funcionrios, origem do capital da empresa, existncia de indicadores de desempenho nofinanceiro e uso do BSC, de maneira que fosse passvel de ser respondido durante o contato
telefnico, sem a necessidade de um posterior complemento por correio ou e-mail, que
apresenta, em geral, reduzida taxa de resposta.
A segunda fase da pesquisa de campo caracterizou-se pela realizao de um estudo de
casos, que teve como principal fonte de evidncias a entrevista em profundidade, aliada
anlise documental. Em termos gerais, o estudo de caso definido por Yin (2001, p.32) como
uma estratgia de pesquisa emprica que investiga um fenmeno contemporneo em seu
contexto na vida real, quando os limites entre o fenmeno e o contexto no so claramente
evidentes e mltiplas fontes de evidncia so utilizadas. importante distinguir o estudo de
caso do uso incorreto do termo pesquisa qualitativa. O primeiro pode incluir dados

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qualitativos, quantitativos e qualitativos ou exclusivamente quantitativos. Por outro lado, no


depende de critrios amostrais de natureza aleatria, dado o tipo peculiar de generalizao que
busca. Na elaborao de estudos de caso, ao contrrio dos levantamentos, o critrio de
amostragem no se fundamenta em representatividade estatstica, mas no interesse terico.
Tal pesquisa [estudo de caso] apia-se na amostragem terica. Os casos podem ser
escolhidos para repetir casos anteriores ou estender uma teoria emergente, ou ainda
podem ser escolhidos para enquadrar-se em categorias tericas e oferecer exemplos
de tipos extremos (EISENHARDT, 1989, p.537).

Este critrio amostral mostra-se coerente com os objetivos do estudo de caso, que
abrangem a generalizao analtica, e no estatstica, dos resultados.
Um erro fatal que se comete ao realizar estudos de caso conceber a generalizao
estatstica como o mtodo de se generalizar os resultados do caso. Isso ocorre
porque os casos no so unidades de amostragem e no devem ser escolhidos por
essa razo. De preferncia, os estudos de caso individual devem ser selecionados da
mesma forma que um pesquisador de laboratrio seleciona o assunto de um novo
experimento [] Sob tais circunstncias, o mtodo de generalizao a
generalizao analtica no qual se utiliza uma teoria previamente desenvolvida
como modelo com o qual se devem comparar os resultados empricos do estudo de
caso (YIN, 2001, p.54).

Um estudo de caso assemelha-se a um experimento, em que as concluses so


generalizadas para a teoria e no para uma populao especfica, assim no se pretende que as
concluses do estudo de casos do presente trabalho sejam generalizadas para uma populao
mais ampla que a amostra em questo.
3 Levantamento Amostral
Dentre as 164 empresas industriais de Sorocaba com mais de 30 funcionrios,
obtiveram-se 59 respostas (aproximadamente 36%), das quais apenas quatro (7% dos
respondentes) afirmaram utilizar ou ter-se envolvido no desenvolvimento do BSC, trs de
origem de capital americana e uma alem. O uso mais freqente do BSC por empresas
multinacionais atuando no Brasil consistente com o resultado obtido por Wanderley, Meira
e Souza (2003) em um levantamento amostral realizado em Pernambuco.
4 Estudo de Casos
Considerando-se o critrio de amostragem por interesse terico, foram escolhidas,
entre as quatro empresas que j tiveram contato com o BSC, trs de origem de capital norteamericana, duas que utilizam o BSC e uma que considerou seu uso, abandonando-o. Tal
opo teve por objetivo equalizar a influncia de variveis exgenas relacionadas
nacionalidade. A coleta de dados ocorreu, entre abril e junho de 2003, por meio de entrevistas
pessoais com o lder da implementao do BSC e/ou os indivduos que tiveram o
relacionamento mais prximo com o processo, alm da anlise documental, quando
permitido. As entrevistas foram semi-estruturadas, com perguntas concisas relacionadas aos
fatores crticos sistematizados por Goldszmidt (2003) e aos princpios da Organizao
Orientada para a Estratgia, permitindo que o entrevistado respondesse livremente. Houve
intervenes por parte do pesquisador quando o discurso se desviava do foco da pesquisa. A
anlise dos dados teve por base diretrizes oferecidas por Miles e Huberman (1994). Quanto
aos fatores crticos, apenas aqueles de maior destaque em cada empresa so aqui analisados.

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4.1 Empresa A
Filial de uma corporao norte-americana, a Empresa A atua no setor de autopeas e
conta aproximadamente 330 funcionrios na planta de Sorocaba. Possui um processo de
gesto interna que, para manter a confidencialidade da fonte das informaes, ser aqui
denominado simplesmente Sistema de Gesto. Tal sistema, aplicado obrigatoriamente em
todas as unidades da empresa, apresenta estrutura semelhante ao PNQ (Prmio Nacional de
Qualidade), baseado no Malcolm Baldrige Award, de origem norte-americana. Sete categorias
compem o Sistema de Gesto, a saber: liderana, planejamento, gerenciamento de
processos, informao e anlise, foco nos recursos humanos, foco no cliente e no mercado e
resultados. no referencial do Sistema de Gesto que a Empresa A aplica conceitos
oriundos do Balanced Scorecard.
4.1.1 Fatores Crticos
Entre os fatores crticos encontrados na literatura, destacaram-se positivamente, na
Empresa A, o papel de liderana do gerente geral e vice-presidente da Empresa A quanto ao
apoio e envolvimento com o Sistema de Gesto e tambm no que se refere ao mapa da
estratgia. A equipe de projeto mostrou-se representativa de todas as reas funcionais; possui
um lder para cada uma das sete categorias, com a responsabilidade de elaborar e coordenar as
atividades relacionadas sua categoria. H, ainda, o gerente de gesto, responsvel pelo
Sistema em termos globais, agindo como um lder central. Conceitos do Balanced Scorecard
so utilizados, em vrias unidades da Empresa A, como ferramentas para o desdobramento da
estratgia e compreenso das relaes causais, o que demonstra uma viso precisa do seu
escopo de atuao. Vale ressaltar que o Sistema de Gesto deve ser necessariamente
aplicado por todas as unidades, porm as ferramentas utilizadas podem ser individualizadas
em cada uma delas. Por outro lado, encontrou-se uma das importantes limitaes elencadas
dentre os fatores crticos - o sistema de informao da Empresa A ainda no apresenta
integrao automatizada entre as aplicaes fabris e administrativas, para o que seria
necessrio um investimento elevado. No entanto, na rea administrativa, o sistema permite a
incluso de alguns indicadores de desempenho no-financeiro.
4.1.2 Processo de implementao e avaliao da estratgia
A partir de uma anlise SWOT, o processo de planejamento estratgico apresenta
como resultado o compromisso anual (Hell Week), sobre o qual um acordo deve ser alcanado
com a matriz. Tomando como base os fatores-chave do negcio, identificados na anlise
SWOT, e os indicadores a eles relacionados, desenvolve-se o mapa da estratgia, que inclui as
quatro perspectivas do BSC. Um mapa de bolhas apresenta trs dimenses para cada
indicador mercadolgico - a vantagem atual em relao ao concorrente, a influncia na
deciso de compra do atributo em questo e a sustentabilidade da vantagem. Tal mapa
utilizado para o desenvolvimento da estratgia de produto, vinculando as perspectivas de
processos internos e clientes. No entanto, a elaborao de hipteses causais, alm das
derivadas do mapa de bolhas, so limitadas. Diferentemente do proposto por Kaplan e
Norton (2001), os objetivos da Empresa A so desdobrados por meio de matrizes de Quality
Function Deployment (QFD), em que as linhas (ou o qus) representam objetivos de nvel
hierrquico superior, enquanto as colunas (comos) indicam objetivos hierarquicamente
inferiores, necessrios ao alcance dos primeiros. Os objetivos expressos nas linhas e colunas,

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porm, referem-se a uma mesma perspectiva do mapa da estratgia, sem inter-relacion-las.


Os objetivos desdobrados nos QFD so analisados por meio dos seis blocos,
baseados no conceito de DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve e Control Definir,
Mensurar, Analisar, Melhorar e Controlar), da metodologia Seis Sigma. Os cubos - cubos
fsicos de papelo - com funo semelhante ao BSC pessoal retratam, ento, o resultado da
anlise derivada dos seis blocos. Todos os funcionrios da organizao do vice-presidente
ao operador possuem um destes cubos que abrangem, em suas faces, a descrio da situao
de negcios; oportunidade identificada em termos globais; os objetivos pessoais; abrangncia
do trabalho realizado pelo funcionrio (por exemplo, reduzir sucata na planta inteira, numa
linha de produo ou numa mquina); o plano de ao em termos globais e os participantes da
equipe. Destarte, os cubos ilustram os objetivos pessoais - alinhados s metas organizacionais
por meio do desdobramento por QFDs - assim como o contexto organizacional que apia a
criao da conscincia estratgica. Em reunies mensais de acompanhamento, as correes
ttico-operacionais necessrias - baseadas em aprendizado de circuito simples (ARGYRIS,
1991), j que o cubo no alterado durante todo o ano - so analisadas, tambm, com os seis
blocos. O aprendizado de circuito duplo, em que se questionam as hipteses estratgicas
ocorreria de forma anual, no processo de planejamento estratgico.
A principal particularidade identificada na Empresa A foi o uso do Balanced
Scorecard como complemento a um sistema de gesto baseado em categorias anlogas s do
Baldrige National Quality Award e Prmio Nacional da Qualidade e o uso de ferramentas da
Qualidade no desdobramento dos objetivos, tema discutido por Goldszmidt e Profeta (2004).
A empresa em questo foi finalista do PNQ nas suas duas ltimas edies. Segundo Kaplan e
Lamotte (2001, p.9), o BSC mostra-se simbitico com os programas tais como o Baldrige,
potencializando-os e fornecendo-lhes foco e vnculos claros aos resultados estratgicos
relacionados a clientes e finanas. Tais programas da qualidade e o BSC apresentam
importantes semelhanas, a saber, ambos baseiam-se na mensurao para promover um
dilogo sobre a melhoria no desempenho e em catalisar a mudana, assim como dependem de
uma contnua retro-alimentao, aprendizado e comprometimento da alta gerncia.
Embora a aplicao do BSC na Empresa A no ocorra rigorosamente como previsto
no referencial de Kaplan e Norton, princpios da organizao orientada para a estratgia so
aplicados, abrangendo um conjunto balanceado de indicadores de desempenho interrelacionados no mapa da estratgia, com algumas hipteses causais, e uma metodologia
sistemtica para desdobramento dos indicadores e alinhamento da organizao estratgia.
Os principais resultados percebidos pelo uso Balanced Scorecard, como contribuio
ao Sistema de Gesto de forma isolada, consistem em alinhamento e integrao, assim
como apoio para focar as questes do Sistema de Gesto. A principal lacuna preenchida no
sistema de gesto, porm, foi a da disseminao, como resultado do QFD, seis blocos e cubos,
mais que do BSC isoladamente.
4.2 Empresa B
O processo de implementao do BSC no chegou a se completar na Empresa B, de
forma que o atual processo de implementao e avaliao da estratgia ser analisado apenas
comparativamente aos cinco princpios da Organizao Orientada para a Estratgia e aos seus
fatores crticos.

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4.2.1 Fatores crticos


De origem alem, a Empresa B produtora de baterias automotivas - posteriormente
incluiu como scios uma empresa mexicana (com 50% do capital) e outra americana (com
25%). Diversas mudanas organizacionais ocorreram em um perodo recente, principalmente
devido venda, para os norte-americanos, da participao societria da empresa alem, que
decidiu concentrar-se em outro nicho de mercado. Assim, 50% do capital da Empresa B
passou a ser mexicano e 50% norte-americano. A gesto anterior era realizada pelos
mexicanos, que contavam 50% do capital; com a mudana da estrutura societria, a
administrao passou a ser americana. Neste contexto, em 2002, o atual gerente de
planejamento estratgico foi contratado pela Empresa B, com o intuito de alterar o foco desse
tipo de planejamento.
O pragmatismo, como caracterstica da cultura organizacional da Empresa B, toma
uma posio central no contexto do projeto do BSC - que foi abandonado em prol de um
dashboard - devido sua complexidade e relao custo/benefcio positiva no-evidente no
curto prazo. A idia de lanar mo do Balanced Scorecard surgiu pela necessidade de
visualizar de forma concisa e simultnea um conjunto de indicadores que oferecesse uma
viso geral da companhia.
4.2.2 Processo de implementao e avaliao da estratgia
Diferentemente do Balanced Scorecard, o dashboard utilizado pela Empresa B no
apresenta seus indicadores distribudos por perspectivas. O processo de planejamento
estratgico implicou, em 2003, a determinao de uma lista de dezessete fatores crticos de
sucesso, todos vinculados a indicadores de desempenho. Alm dos fatores crticos
mercadolgicos e financeiros, existem aqueles que se poderiam incluir na perspectiva de
aprendizado e crescimento, focalizando, em especial, o desenvolvimento de um plano de
sucesso para a gerncia e diretoria. Alguns indicadores simples, tais como rotatividade de
funcionrios, mostram-se associados a fatores crticos relacionados s pessoas. Se distribudos
de acordo com as perspectivas do BSC (segundo o critrio deste pesquisador), os indicadores
mostrariam uma reduzida incidncia na perspectiva de aprendizado e crescimento.
O processo de disseminao e quebra das metas para os nveis operacionais ocorre a
partir de uma reunio que inclui os diretores funcionais e o diretor geral. A seguir, cada
diretoria rene-se com suas gerncias e estas com os respectivos coordenadores.
Fundamentados nos objetivos dos nveis hierrquicos superiores, so estabelecidos os
objetivos operacionais, sempre contando com o contexto dos dezessete fatores crticos de
sucesso, que norteiam o alinhamento estratgico. H reunies semanais para avaliar os
resultados da gesto e realizar eventuais correes. O processo de quebra dos indicadores,
porm, no possui um mecanismo formal, mas realizado de acordo com os critrios de cada
responsvel pelo desdobramento dos indicadores, que ocorre por meio de reunies em
cascata da alta gerncia ao nvel operacional.
Os indicadores relacionados aos 17 fatores crticos de sucesso da Empresa B so
caractersticos do scorecard KPI (key performance indicators ou indicadores-chave de
desempenho), ao incluir as principais perspectivas do Balanced Scorecard, mas no
apresentar explicitamente as relaes de causa e efeito (NORTON, 2000, p.15), embora haja

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modelos mentais implcitos dos gestores, alguns deles expressos verbalmente durante as
entrevistas. A presena de modelos mentais no-formalizados quanto causalidade encontrase tambm na pesquisa de Martins (1999) em uma empresa instalada no Brasil, usuria do
BSC.
As significativas mudanas ocorridas no histrico recente da Empresa B,
especialmente no aspecto cultural destacam-se como pontos fundamentais. As implicaes da
mudana j so perceptveis tanto no que se refere priorizao da estratgia como ao prprio
processo de planejamento. Embora a necessidade de criao de conscincia estratgica no
nvel operacional seja clara, ela ainda no est presente. Neste aspecto, a explicitao da
estratgia no mapa talvez seja necessria para que a Empresa B efetivamente divulgue-a de
forma ampla pela organizao, embora o pragmatismo com foco no resultado financeiro de
curto prazo possa continuar limitando tal iniciativa.
Como principais resultados, destacam-se uma melhoria significativa em termos
financeiros e respeito s restries oramentrias. Tais resultados so devidos, em grande
parte, ao novo processo de planejamento, de acordo com os entrevistados.
4.3 Empresa C
Filial de uma multinacional de origem americana que manufatura equipamentos para
controle de processos, a Empresa C possui 199 funcionrios na unidade de Sorocaba. As
atividades de venda so realizadas externamente por 90 representantes comerciais. A planta
de Sorocaba apresenta uma caracterstica peculiar, pois abrange diferentes divises que atuam
em cinco segmentos distintos, com seus escopos separados no mundo. Os preos dos
equipamentos da Empresa C so superiores aos dos concorrentes, o que justificado pelo seu
desempenho tecnolgico, garantia, cobertura e treinamentos oferecidos ao cliente. A
estratgia competitiva genrica da Empresa C poderia ser enquadrada, no referencial de Porter
(1998), como de diferenciao.
O principal diferencial competitivo da Empresa C consiste no apoio tecnolgico
corporativo, baseado em um processo eficaz de pesquisa e desenvolvimento que ocorre
principalmente na matriz nos Estados Unidos. Grande parte dos componentes utilizados
importada das suas diversas unidades de negcio pelo mundo. Em Sorocaba, realiza-se
principalmente a funo de montagem e adaptao de projetos tomando como base a
tecnologia americana. A principal fonte de vantagem competitiva da empresa, seu
departamento de Pesquisa e Desenvolvimento no tem atividades incisivas no Brasil, em que
so realizadas, primordialmente, funes operacionais. Todo o processo de produo sob
encomenda, pois os equipamentos so individualizados para cada aplicao especfica, com
clientes pertencentes a diversificados setores industriais.
Um processo de crescimento significativo da Empresa C nos ltimos dois anos
implicou a necessidade de algum tipo de desenvolvimento do seu sistema de gesto no que se
refere mdia e alta gerncia. Neste contexto, o Balanced Scorecard comeou a ser utilizado
no incio de 2002.
Os indicadores do BSC na Empresa C no esto balanceados, concentrando-se em
processos internos em detrimento da perspectiva de aprendizado e crescimento. Tal vis , de
certa forma, natural, dado que o BSC foi sempre coordenado pela gerncia da qualidade,

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limitao para a qual alertam Kaplan (2000); Catucci (2003); Stivers e Joyce (2000, p.28) ao
afirmar explicitamente que o desenvolvimento de um sistema de gesto deve comear do
topo da organizao; este no trabalho para a mdia gerncia; opinio compartilhada por
Rousseau e Rousseau (2000); Paladino (2000); Lewy e Du Mee (1998) e Olve, Roy e Wetter
(2001).
Mais alm, as relaes causais no so explicitadas de forma sistemtica no mapa da
estratgia, mas por meio de modelos mentais individuais, o que pode ser visto como
decorrncia do foco na mensurao de desempenho mais do que na estratgia. O
desdobramento dos indicadores ocorre em reunies em cascata da alta gerncia ao nvel
operacional, sem o apoio, no entanto, de qualquer metodologia explcita. O termo scorecard
KPI seria mais adequado do que BSC na Empresa C, o que reconhecido na mesma, que no
tem utilizado o termo Balanced Scorecard em seus relatrios mais recentes, substituindo-o
por "indicadores de desempenho.
A utilidade do scorecard KPI , segundo Norton (2000), maior no nvel departamental
ou de equipes quando um programa estratgico existe na alta administrao. O enfoque do
scorecard KPI pode, ento, ser utilizado pelos indivduos para definir sua prpria
contribuio para os objetivos de mais alto nvel. Porm, a menos que o vnculo estratgia
tenha sido cuidadosamente analisado, o scorecard KPI pode ser uma iluso perigosa
(NORTON, 2000, p.16, traduo nossa). Tal vnculo com a estratgia de alto nvel, porm,
no se mostrou claro na Empresa C, cujo foco apresentou-se concentrado na mensurao de
desempenho, possivelmente como conseqncia do desenvolvimento do BSC pela mdia
gerncia, sem uma participao mais incisiva da alta administrao.
Os principais resultados do BSC na Empresa C consistem na possibilidade de
visualizao do desempenho em vrias reas de atuao comparativamente s metas, em um
ponto de referncia de discusso para a gerncia e alta administrao, assim como o incentivo
a benchmarking interno no que se refere forma de mensurao dos indicadores e, de forma
indireta, integrao das divises. Por outro lado, no perodo de utilizao do BSC, os
resultados globais da empresa apresentaram melhorias significativas, o que poderia ser, em
parte, creditado ao Balanced Scorecard.
Quanto aos possveis benefcios de um desenvolvimento do Balanced Scorecard
abrangendo o mapa da estratgia, o responsvel pelo BSC no foi incisivo, referindo-se a
aspectos genricos sem destacar o foco estratgico: se todo mundo tiver um conhecimento
mais a fundo do BSC, sempre uma evoluo, uma melhoria contnua....
4.4 Anlise de casos cruzados
O quadro 1 apresenta uma viso comparativa da implementao e uso do BSC na
empresas pesquisadas, com base em nove categorias de anlise, a saber: fatores crticos para a
implementao e uso do BSC, planejamento estratgico, traduzir a estratgia em termos
operacionais, alinhar a organizao estratgia, transformar a estratgia em tarefa de todos,
converter a estratgia em um processo contnuo e principais resultados percebidos.

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Quadro 1 - Viso comparativa da implementao e uso do BSC nas empresas


pesquisadas
Categoria
Informaes gerais
Origem do capital
Nmero de
funcionrios
Contexto
organizacional

Empresa A

Empresa B

Empresa C

Americana
330

Americana e mexicana
700

Sistema de gesto como


contexto de todos as programas
gerenciais.
Desde 1995

Mudana de donos,
cultura e gesto.

Americana
199 e 90 representantes
comerciais
Crescimento incisivo, estratgia de diferenciao,
produo sob encomenda.
Desde 2002

Tempo de uso do
BSC
Fatores organizacionais
Sistema de
Inclui indicadores noinformao
financeiros, porm no
integrado.
Cultura
Compartilhamento de
organizacional
informaes depende do
Sistema de Gesto.
Existncia prvia da Processo de Planejamento
estratgia
Estratgico estruturado.

Incio da implementao
em 2002

Basicamente operacional, Integrado, incluindo indiincio do desenvolvimento cadores no-financeiros.


de ERP.
Pragmatismo incisivo.
Diferentes culturas, em
processo de integrao.

Recente. Processo de
planejamento reformulado
h um ano.
Fatores diretamente relacionados implementao e uso do BSC
Motivo para a
Complemento ao Sistema de
Obter um conjunto de
adoo do
Gesto para compreenso de
indicadores que oferecesse
BSC/Conscincia da relaes causais. Prioridade
uma viso concisa e geral
real finalidade
secundria do BSC.
da empresa. Projeto interrompido pela conscincia
da sua complexidade e
custo.
Liderana e apoio da Incisivo ao Sistema de
Amplo ao planejamento
alta administrao
Gesto.
estratgico. Interrompeu o
projeto do BSC.
Equipe de projeto
Inclui representantes de todas as No se aplica.
reas da empresa.
Resistncia
mudana
Individualizao do
projeto
Abrangncia do
projeto e projeto
piloto
Elaborao dos
indicadores

Tratada com comunicao e


treinamento. Se incisiva,
resolvida com o desligamento.
Customizado, h benchmarking
nas ferramentas.

Mudana aceita por temor


da situao anterior e pela
constante dinmica.
Customizado. Conta com
benchmarking interno.

No houve projeto piloto, a


dinmica no permite.

No se aplica.

Ativos intangveis mensurados


por meio de pesquisas.

No abordado.

Ampla anlise SWOT, tem


como resultado o compromisso
anual que deve ser aceito pela
matriz.
Traduzir a estratgia em termos operacionais
Indicadores
Balanceados nas perspectivas
Processo de
planejamento
estratgico

Em modificao. Implica
FCS para o horizonte de
um ano. Para um prazo
maior (2010), vago.
Lista de KPI (dashboard)

No vinculada claramente
ao BSC.
Monitoramento,
necessidade para envio de
relatrios matriz. Escasso foco estratgico.

Limitado. BSC projeto


da gerncia da Qualidade.
Gerente de garantia da
qualidade com apoio da
diretoria.
No abordada.
Customizado. Alguns indicadores so impostos pela
matriz.
No houve projeto piloto,
abrangeu toda a unidade.
H formulas padronizadas
para clculo dos
indicadores. Ativos
intangveis pouco
mensurados.
Parte de indicadores prdeterminados pela matriz.

Lista de 20 KPI focalizada

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Categoria

Empresa A
do BSC.

Mapa da estratgia

Existe, com anlise de


causalidade, porm limitada
entre perspectivas.

Alinhar a organizao estratgia


Papel da corporao Independncia incisiva das
UEN. Gerncia de carteira com
tendncia de integrao no
futuro.
Transformar a estratgia em tarefa de todos
Integrao com
Na Hell Week, prioridades da
oramento
matriz limitam o oramento.

Empresa B
relacionados a 17 FCS,
com apenas um relacionado perspectiva de aprendizado e crescimento. H
projeto de mensurao de
ativos intangveis.
No h. Existem hipteses
causais subjetivas na forma de modelos mentais.

Empresa C
na perspectiva de
processos internos.

Independncia incisiva das


UEN. Gerncia de carteira
com preocupao de disseminao das melhores
prticas.

Na unidade de Sorocaba,
sinergia por compartilhamento de atividades.
Mundialmente, transferncia de conhecimentos.

No h. Existem eventualmente hipteses sobre causalidade, analisadas subjetivamente em reunies.

No abordada.

No h mecanismo
explcito de vinculao
com o BSC.
Disseminao/
Apresentaes semestrais sobre Reunies em cascata de Limitada, ocorre em
Criao da
o Sistema de Gesto inclusive cima para baixo, contando reunies em cascata da
conscincia
para o nvel operacional.
sempre com o contexto
diretoria ao nvel operaestratgica
Contexto estratgico oferecido dos 17 FCS, mesmo no
cional.
no cubo.
nvel operacional. Clara
prioridade quanto
importncia da conscincia estratgica, ainda no
implementada totalmente.
Quebra de metas
Por meio de QFD, seis blocos e Reunies em cascata.
De maneira subjetiva nas
cubos.
No h um mecanismo
reunies em cascata.
formal.
No h mecanismo
formal.
Vinculao com a
O PPR depende das metas
O PPR depende das metas No h. A remunerao
remunerao
individuais descritas no cubo.
financeiras globais da
fixa.
empresa.
Converter a estratgia em processo contnuo
Aprendizado
Ocorreria anualmente, no
No h um meio explcito Possivelmente ocorra nas
estratgico de
planejamento estratgico. H
de realiz-lo. Existe a
reunies semestrais de
circuito duplo
correes tticas baseadas no
formulao do plano e dos planejamento estratgico
acompanhamento mensal.
fatores crticos de forma
da diretoria.
anual.
Focalizao das questes do
Foco, agilidade nas
Viso geral do desempePrincipais
Sistema de Gesto.
decises e significativa
nho, linguagem comum,
resultados
Alinhamento e integrao (pelo melhoria financeira.
incentivo a benchmarking
QFD, seis blocos e cubos).
interno. No vinculados
estratgia.
Fonte: elaborao do autor

4.4.1 Fatores Crticos para a Implementao e uso do BSC


Em termos gerais, fatores crticos especficos mostraram-se diferentemente relevantes
em cada contexto individual.

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Os sistemas de informao apresentaram limitaes nas empresas A (em que no h


integrao automatizada da parte administrativa com a fabril) e na Empresa B (com um
sistema basicamente operacional, com caractersticas gerenciais em desenvolvimento), este
fator, porm, no foi destacado como obstculo ao uso do BSC.
J a cultura organizacional mostrou forte influncia, em especial na Empresa B, cujo
pragmatismo implicou o abandono do desenvolvimento do BSC. Por outro lado, a presena
prvia da estratgia (com um processo de elaborao da estratgia estruturado) foi
significativamente relevante na Empresa A, enquanto a Empresa B passou por um processo
concomitante de reformulao da estratgia e tentativa de elaborao do BSC, o que pode ter
tambm limitado o seu desenvolvimento. J na Empresa C, o vnculo entre a estratgia e o
BSC no foi explcito.
O motivo para a adoo do BSC mostrou-se compatvel com sua real finalidade na
Empresa A e concentrado na mensurao de desempenho mais do que na estratgia na
Empresa C. J a Empresa B interrompeu o desenvolvimento do BSC consciente que este
implicaria um esforo muito elevado em relao aos objetivos em questo.
A liderana e apoio da alta administrao destacaram-se como incisivas na
Empresa A - que tambm contava com uma equipe de projeto representativa de todas as reas
funcionais - e amplas, na Empresa B, quanto ao novo processo de planejamento estratgico e
no ao BSC. J na Empresa C, o BSC manteve-se como projeto da gerncia da qualidade,
com limitado apoio e envolvimento da alta administrao.
A liderana e apoio da alta administrao, composio da equipe de projeto, motivo
para a adoo do BSC e existncia prvia da estratgia foram os fatores crticos mais
diretamente correlacionados aos resultados alcanados quanto aplicao dos princpios da
Organizao Orientada para a Estratgia, superiores na Empresa A, com liderana incisiva e
mais limitados na Empresa C, com o BSC delegado gerncia da qualidade. Por outro lado, a
iniciativa relacionada ao BSC muito mais recente nas empresas B e C (no ano de 2002) do
que na Empresa A (em 1995), o que levanta a hiptese que o tempo de uso estaria
positivamente associado a uma maior eficcia do uso BSC.
4.4.2 Processo de planejamento estratgico
Nos processos de planejamento estratgico foi possvel perceber a imposio das
matrizes quanto aos resultados globais, porm com certa autonomia oferecida s unidades
para a formulao da estratgia. O horizonte temporal abrangeu um ano nos trs casos, sendo
o planejamento de longo prazo (5 anos ou mais) vago.
4.4.3 Traduzir a estratgia em termos operacionais
No que se refere mensurao de desempenho, os indicadores do BSC eram
equilibrados na Empresa A e enviesados nas empresas B e C em detrimento dos ativos
intangveis. Na ltima, a concentrao em processos internos apresentou-se provavelmente
vinculada origem da equipe de projeto, a gerncia da qualidade. Por outro lado, quanto a
hipteses causais, apenas a Empresa A possua um mapa da estratgia, embora com certas
limitaes quanto ao relacionamento entre perspectivas e com o uso do mapa de bolhas.

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Nas empresas B e C algumas hipteses puderam ser identificadas, porm, de maneira


genrica, na forma de modelos mentais no-explcitos.
As empresas B e C, contam, em termos objetivos, com um sistema de mensurao de
desempenho baseado em indicadores chave de desempenho (KPI ou Key Performance
Indicators), cuja utilizao, sem desenvolver a arquitetura estratgica do BSC, analisada por
Kaplan e Norton (2001b), ao afirmar que um esforo maior necessrio no incio do processo
para que o BSC se torne uma ferramenta para a traduo da estratgia.
Com os KPIs temos cerca de 20 medidas aleatrias. Fora isso, a carga de
trabalho a mesma. preciso criar um sistema de informaes, sentar-se
com os funcionrios para rever os dados a cada ms e ligar isso ao sistema
de remunerao. A nica diferena entre um Balanced Scorecard ruim e um
bom aquele que capaz de descrever sua estratgia o esforo que
precisa ser feito no incio, sendo que os executivos precisam concordar
quanto estratgia e forma de medi-la. Quem no quiser fazer isso estar,
em essncia, vendo o scorecard como um sistema de medida e no um
sistema para gerenciar mudanas (KAPLAN; NORTON, 2001b).

interessante destacar que o uso complementar de ferramentas tais como o QFD, a


exemplo do que ocorre na Empresa A, no descaracteriza o Balanced Scorecard, o que
exemplificado, por exemplo, em Pereira (1999), que alia o enfoque do BSC ao Analytic
Hierarchy Process (Processo de Anlise Hierquica).
Por outro lado, a limitao das hipteses causais entre perspectivas, em especial no
que se refere aos ativos intangveis, esteve presente nas trs empresas pesquisadas, em prol de
modelos mentais implcitos. A relevncia da explicitao de tais relaes de causa e efeito
exemplificada pela Sears, em que uma anlise estatstica identificou correlaes significativas
entre o comprometimento dos funcionrios, satisfao do cliente e aumento nas vendas. Tais
anlises so relevantes para justificar investimentos em ativos intangveis. Por outro lado, o
mesmo estudo realizado pela Sears mostrou que a satisfao dos funcionrios no era to
importante quanto o comprometimento em sua influncia sobre o resultado financeiro
(ULRICH, 2000, p.9). Desta forma, o teste mais cuidadoso das hipteses pode permitir que a
empresa focalize seus esforos de maneira mais eficaz, evitando suposies intuitivas
equivocadas.
4.4.4 Alinhar a organizao estratgia
As empresas apresentaram diferentes nveis de relacionamento entre as unidades de
negcio. A gerncia de carteira caracterizou a corporao da Empresa A, enquanto a
transferncia de conhecimentos esteve presente nas empresas B e C. A ltima contava
tambm com atividades compartilhadas na planta de Sorocaba. No foram encontrados
indcios de aplicao de BSC corporativo em nenhuma das empresas, embora, na Empresa C,
pelo fato de haver vrias divises na mesma planta, os indicadores fossem conjuntos. Quanto
ao processo de planejamento, as empresas contavam com autonomia, embora as metas globais
fossem exigncias da matriz. Talvez este padro de pouca interferncia da corporao se deva
ao fato de tratar-se de empresas americanas.
4.4.5 Transformar a estratgia em tarefa de todos

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Apenas a Empresa A possua um sistema formal para desdobramento dos indicadores


(embora distinto do proposto por Kaplan e Norton), enquanto as empresas B e C lanavam
mo de reunies de cima para baixo em cascata para este fim. A conscincia estratgia era
criada na Empresa A por meio do contexto fornecido no cubo e de apresentaes semestrais
do Sistema de Gesto, inclusive para o nvel operacional. J na Empresa B, a conscincia
estratgica era priorizada e vinha recebendo nfase em reunies de disseminao dos Fatores
Crticos de Sucesso, abrangendo o nvel operacional. Na Empresa C, havia srias limitaes
neste sentido.
No que se refere vinculao com a remunerao, trs abordagens distintas foram
identificadas: na Empresa A, o Plano de Participao nos Resultados era condicionado s
metas individuais, na Empresa B, ao resultado financeiro global, enquanto a Empresa C no
contava com qualquer programa de remunerao varivel.
4.4.6 Converter a estratgia em processo contnuo
Nenhuma das empresas pesquisadas apresentou mecanismos formais para a realizao
do aprendizado estratgico de circuito duplo (ARGYRIS, 1991). Tal processo ocorreria
durante a elaborao do planejamento estratgico, de forma anual nas empresas A e B, e com
reunies semestrais na Empresa C. O acompanhamento semanal ou mensal apresentou, nas
trs empresas, caractersticas de aprendizado de circuito simples, com base na comparao
entre o desempenho real e o planejado e a tentativa de eliminar eventuais lacunas com aes
corretivas. Por outro lado, situaes crticas ou inesperadas originavam correes tticas. A
aplicao de mecanismos formais para o aprendizado de circuito duplo mostrou-se como o
ponto mais limitado nas trs empresas, em que as correes restringiam-se a aspectos tticooperacionais. Tal fato anlogo ao descrito por Iglesias e Teixeira (2002), em sua pesquisa
com 184 executivos brasileiros, que, ao abordar o princpio converter a estratgia em um
processo contnuo, foram favorveis avaliao constante da estratgia, no para obter
novas percepes sobre ela, mas para corrigir um rumo pr-determinado.
importante, ainda, destacar que a avaliao da estratgia, no contexto do BSC,
depende fundamentalmente da existncia de um mapa da estratgia adequado, j que no
possvel testar formalmente hipteses que no foram explicitamente propostas. Assim,
limitaes na aplicao do princpio traduzir a estratgia em termos operacionais terminam
por dificultar a implementao do princpio converter a estratgia em processo contnuo.
4.4.7 Principais resultados percebidos
Na Empresa A, em que o BSC utilizado como complemento ao Sistema de Gesto,
houve uma melhoria no foco das suas questes e maior integrao e alinhamento (em especial
devido ao uso de QFD, seis blocos e cubos). Na Empresa B (com o scorecard KPI) concentrada em um novo processo de planejamento estratgico - se aprimoraram o foco, a
agilidade das decises e o resultado financeiro. J na Empresa C, em que o objetivo do BSC
vincula-se mensurao de desempenho, os benefcios percebidos foram a viso geral do
desempenho, uma linguagem comum e benchmarking interno quanto forma de mensurao.
Mostra-se, neste ponto, fundamental analisar o contexto organizacional ao considerar
tais resultados. Na Empresa A, a elaborao da estratgia, sua traduo ao nvel operacional e
disseminao contam com o apoio de um Sistema de Gesto bem estruturado, assim como

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de ferramentas eficazes tais como o QFD e cubos. Ao Balanced Scorecard resta uma tarefa
focalizada, que ainda tem campo para desenvolvimento, porm, em especial no que se refere
ao aprendizado estratgico.
J na Empresa B, o processo de planejamento estratgico passou por um
aprimoramento radical em um perodo curto de tempo. O Balanced Scorecard (ou o
scorecard KPI, termo mais adequado), mesmo que utilizado de forma muito limitada,
permitiu, comparativamente, um resultado percebido significativo, que no pode ser
dissociado da evoluo do prprio planejamento estratgico.
Por outro lado, a Empresa C, em um processo intenso de crescimento de vendas,
buscou acompanh-lo quanto forma de gesto, utilizando o BSC para mensurao de
desempenho. J a traduo, disseminao e avaliao da estratgia no contam com
ferramentas gerenciais mais aprimoradas. Seus resultados, em termos financeiros, mostram-se
muito mais relacionados a condies mercadolgicas favorveis do que a benefcios oriundos
da sua limitada aplicao do BSC.
5 Consideraes finais
Nenhum dos trs casos analisados correspondeu a uma aplicao rigorosa do Balanced
Scorecard na forma proposta por Kaplan e Norton (2001), o que contradiz os resultados do
levantamento amostral realizado na primeira etapa desta pesquisa, pelo menos no que se
refere s empresas A e C, que se declararam usurias. No campo metodolgico, este um
indcio que os estudos quantitativos relacionados ao nvel de utilizao do BSC devem ser
tomados com cautela, dada a sua limitao para identificar a real utilizao do BSC. Ou seja,
h uma grande lacuna entre afirmar que se utiliza o BSC e aplic-lo efetivamente. Diversos
fatores podem contribuir para este vis dos levantamentos amostrais sobre o uso do BSC,
entre os quais o seu carter de moda gerencial e o desconhecimento dos gestores acerca de
seus princpios ao responder aos questionrios, o que se sugere aqui como objeto de futuras
pesquisas.
Cada empresa apresentou caractersticas especficas, com determinados fatores crticos
tomando maior relevncia, como o apoio da alta administrao nas Empresas A e C e a
cultura organizacional na Empresa B. No que se refere aos indicadores de desempenho,
apenas a Empresa A os apresentava balanceados. Nas demais, a distribuio dos indicadores
esteve enviesada em detrimento dos ativos intangveis. Quanto ao mapa da estratgia, existia
apenas na Empresa A, embora com limitaes quanto ao relacionamento de indicadores entre
perspectivas. O Balanced Scorecard corporativo no foi identificado em nenhuma das
empresas, cuja gesto das unidades estratgicas de negcios contava com elevada autonomia,
embora houvesse transferncia de conhecimentos nas empresas B e C e compartilhamento de
atividades na ltima, porm apenas na planta de Sorocaba. O desdobramento dos indicadores
era realizado por meio de mecanismos explcitos apenas na Empresa A (QFD e seis blocos),
enquanto as Empresas B e C lanavam mo de reunies em cascata para tal fim. J o
aprendizado estratgico de circuito duplo no contava, em nenhuma das empresas, com um
enfoque sistematizado (em parte pela dinmica dos acontecimentos), sendo tal iniciativa
associada s reunies anuais de planejamento estratgico. Para o desenvolvimento de um
constante aprendizado de circuito duplo, um maior rigor mostrar-se-ia necessrio, com a
formulao de hipteses especficas e quantitativamente testveis. Os fatores crticos
mostraram relao fortemente contingencial nas empresas, com destaque, como fatores mais
claramente vinculados aos resultados obtidos, para a liderana e apoio da alta administrao,

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composio da equipe de projeto e motivo para a adoo do BSC nas Empresas A e C,


presena prvia da estratgia nas Empresas A, B e C e cultura organizacional na Empresa B.
Um ponto significativo no que se refere ao arcabouo do BSC em relao aos casos
pesquisados, especialmente das empresas B e C, consiste na proliferao de reunies com
escassez de ferramentas gerenciais que poderiam torn-las mais objetivas e focalizadas na
estratgia. Talvez seja esta a mais importante potencial contribuio do Balanced Scorecard,
a de oferecer a possibilidade de concentrar o processo de gesto em termos explcitos
relacionados estratgia e ativos intangveis, sem os quais as discusses sobre modelos
mentais implcitos, no necessariamente convergentes, limitariam a possibilidade de
aprendizado de circuito duplo e alinhamento estratgico, mantendo-se o foco em questes
operacionais. Vale ressaltar que a metodologia proposta por Kaplan e Norton no a nica
ferramenta capaz de atingir este objetivo, o que exemplificado pela Empresa A que,
lanando mo de QFD, seis blocos e cubos, traduziu a estratgia e alinhou suas aes ela.
Os princpios da Organizao Orientada para a Estratgia - fundamentalmente, a
implementao e reavaliao da estratgia - dependem de mecanismos objetivos que
permitam a evoluo para a administrao mensurada, superando a dependncia excessiva de
modelos mentais implcitos que limitam o consenso e disseminao. A aplicao de tais
princpios, porm, no se restringe utilizao da metodologia proposta por Kaplan e Norton.
Na empresa A, foi possvel perceber o uso de ferramentas derivadas da Qualidade que
convergiam para os princpios da Organizao Orientada para a Estratgia. A presena de um
sistema de gesto estruturado, porm, permitiu que tais ferramentas fossem eficazes.
Percebeu-se, neste trabalho, a interao e forte dependncia do Balanced Scorecard em
relao aos sistemas de gesto e peculiaridades de cada contexto organizacional, assim como
a negao de seu carter de panacia, difundido, muitas vezes, juntamente com seu status de
moda gerencial. Os resultados atingidos concomitantemente com a utilizao do BSC no
podem ser a ele diretamente creditados e uma anlise cautelosa de mudanas no contexto
organizacional mostra-se imperativa. A implementao da estratgia est intimamente
vinculada eficincia e eficcia da gesto em termos de formulao da estratgia, apoio da
alta administrao e cultura organizacional, entre outras caractersticas, sem o apoio das quais
o BSC, como na empresa C, limita-se medio de desempenho e com as quais, ferramentas
derivadas de reas como Administrao da Qualidade tornam-se profcuas para a
implementao da estratgia, o que exemplificado pela Empresa A.
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