Exposicin 20/10/14

Stafford Beer
Naci en 1926 en Londres , Estudio matemticas, filosofa y psicologa en la
Universidad de Londres, Llego a ser comandante en el ejercito(II Guerra Mundial)
ah fue donde se introdujo en el campo de la investigacin operacional .
Comenz una consultora basada en la investigacin operacional; SIGMA -ciencia
en gestin general-)., deja a SIGMA en 1966 para trabajar en la International
Publishing Corporation (IPC). Donde es director de desarrollo, lo que motiva la
adopcin de nuevas tecnologas computacionales e informticas .
Fue profesor en las universidades de Swansea, Concordia de Motreal, British
Columbia y Toronto.
El 23 de agosto del ao 2002 de una pulmona severa, dej de existir en
Toronto, Canad
Que es la Ciberntica

La ciberntica segn Stafford Beer

El Dr. Stafford Beer, considerado el padre de la Ciberntica de la Administracin.
Su principal contribucin al campo de la administracin:
un modelo de organizacin, que explica la condicin de viabilidad .
Entendemos por viabilidad la capacidad de sobrevivencia y adaptacin
de un sistema en un medio en cambio. Evidentemente, el medio de un
subsistema ser el sistema o gran parte de l.
Un modelo ciberntico se ocupa del estudio de los sistemas complejos,
que son aquellos que tienen tantas partes e interconexiones que slo pueden ser
estudiados a travs de la construccin de modelos Todas las organizaciones
humanas son sistemas complejos.
l afirmaba que se puede demostrar cientficamente que todos los
organismos
vivos, sea, vivos o sea los capaces de mostrar existencia independiente, tienen
una estructura similar. Les llama Sistemas Viables y propone que el modelo que
l os represente, sustituya el clsico organigrama.
El Dr. Beer plantea una clasificacin de 6 tipos de sistemas basados en
el nivel de complejidad y en el carcter determinista o probabilista de un sistema.
1. Sistemas Simples-Deterministas: son totalmente predecibles y faciles de
describir : Ejemplo: almacenamiento de mercaderas en una bodega.(distribucin
y espacio)
2. Sistemas Complejos-Deterministas: son complejos pero Complejos pero
posibles de describir y totalmente predecibles: Ejemplo:
sistema solar; produccin automtica de autos.
3. Sistemas Simple-Probabilistas: son sistemas elementales posibles de describir

pero no predecibles. Ejemplo: los resultados del control de calidad de la

produccin
automtica de automviles.
4. Sistemas Complejo-Probabilistas: son sistemas complejos aunque posibles de
describir y predecibles slo en trminos probabilsticos. Ejemplo: sistema
financiero de una empresa.
Sistemas Excesivamente Complejo-Deterministas: el autor lo declara vaco por
lo complejo de su descripcin y porque cualquier sistema determinstico puede
ser descrito; por tal motivo se produce una contradiccin imposible de
categorizar.
6. Sistema excesivamente Complejo-Probabilstico: son extraordinariamente
complejos e imposibles de describir en detalle. En esta categora cae las cajas
negras para predecir en forma probabilista su comportamiento. Ejemplo:
economa de un pas; impacto de partculas csmicas con la atmsfera.
Stafford Beer:
Filsofo de la teora organizacional y gerencial, de quien el propio Wiener
dijo que deba ser considerado como el padre de la ciberntica de gestin, define
a la ciberntica como la ciencia de la organizacin efectiva.
Segn el Profesor Dr. Stafford Beer, la ciberntica estudia los flujos de informacin
que rodean un sistema, y la forma en que esta informacin es usada por el
sistema como un valor que le permite controlarse a s mismo: ocurre tanto para
sistemas animados como inanimados indiferentemente. La ciberntica es una
ciencia interdisciplinar, y est tan ligada a la fsica como al estudio del cerebro
como al estudio de los computadores, y tiene tambin mucho que ver con los
lenguajes formales de la ciencia, proporcionando herramientas con las cuales
describir de manera objetiva el comportamiento de todos estos sistemas.
El propio Stafford Beer afirm: "Probablemente la primera y ms clara visin
dentro de la naturaleza del control ... fue que ste no trata de tirar de palancas
para producir unos resultados deseados e inexorables. Esta nocin del control se
aplica slo a mquinas triviales.
Nunca se aplica un sistema total que incluye cualquier clase de elemento
probabilstico -- desde la meteorologa, hasta las personas; desde los mercados, a
la poltica econmica. No: la caracterstica de un sistema no-trivial que est
bajo control es que a pesar de tratar con variables demasiado extensas para
cuantificar, demasiado inciertas para ser expresadas, e incluso demasiado difciles
de comprender, algo puede ser hecho para generar un objetivo predecible.
Wiener encontr justo la palabra que quera en la operacin de los grandes barcos
de la antigua Grecia. En el mar, los grandes barcos batallaban contra la lluvia, el
viento y las mareas -- cuestiones de ninguna forma predecibles. Sin embargo, si el
hombre, operando sobre el timn, poda mantener su mirada sobre un lejano faro,
podra manipular la caa del timn, ajustndola constantemente en tiempo real,

hasta alcanzar la luz. Esta es la funcin del timonel. En los tiempos rudos de
Homero la palabra griega para designar al timonel era kybernetes, que Wiener
tradujo al Ingls como cybernetics, en espaol ciberntica."
En una reflexin muy potica dada por Gordon Pask la ciberntica es la ciencia
de las metforas a ser defendidas.
Interdisciplinario es un adjetivo que refiere a aquello que involucra a
varias disciplinas. El trmino suele aplicarse a actividades, investigaciones y
estudios donde cooperan expertos en distintas temticas.
La interdisciplinariedad implica el traspaso de los lmites habituales de una
corriente de pensamiento o de una disciplina acadmica. Esta cualidad suele
aparecer con el surgimiento de nuevas necesidades que obligan a realizar un
trabajo diferente al que se llevaba a cabo hasta el momento.
El control
El concepto de control es la piedra angular de la ciberntica. El esquema de
control bsico que hemos definido en este nodo es la unidad de la cual los
sistemas cibernticos complicados son creados por la naturaleza y el hombre. Por
esta razn, nuestra definicin es bastante amplia: queremos que nuestra unidad
de construccin sea lo ms universal posible. En particular, vemos como casos
especiales de control de algunos de los sistemas que la mayora de los autores
actuales
seran,
probablemente,
no
llamar
a
control.
Los diferentes componentes (por ejemplo, la percepcin, la accin, ...) del bucle
de control hemos enumerado en el lmite puede estar ausente. Esto lleva a
diferentes casos o "degenerados", "lmite", que no nos suele ver como los
sistemas de control, pero que an comparte muchas propiedades con el esquema
de control ms elaborado. Casos especficos de este esquema de control pueden
diferir an ms en la presencia o ausencia de diferentes atributos o propiedades
que caracterizan a los sistemas de control: separabilidad, la contingencia, la
capacidad de evolucin, la asimetra, ... Esto lleva a una visin muy amplia de
control en el que muchos tipos muy importantes de sistema puede ser clasificado,
como se muestra por muchos ejemplos de sistemas de control. El esquema
abstracto tambin se puede asignar a diferentes otros esquemas de control por
los autores como Ashby, Poderes y Meystel, y en una mayor definicin en
trminos de declaraciones y comandos.
Gerencia por objetivo
Es un mtodo prctico a travs del cual se construye la efectividad de una
organizacin, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos
bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros
administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha
organizacin
Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un

supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo

caractersticas
1. - UN SISTEMA DE PLANIFICACION
Esta primera caracterstica de la Gerencia por objetivo exige disear un plan de
actuacin mediante la definicin de unas estrategias, entendiendo por tales "los
caminos o vas que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos"
mediante la realizacin y desarrollo de determinados proyectos de actuacin,
proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a
obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:
Las actividades que deben realizarse, aun por mnimas que stas sean.
Quin debe realizarlas
Cundo deben acometerse
Cmo deben ejecutarse, es decir, con qu medios o recursos

2. UN SISTEMA FLEXIBLE DE DIRECCION

Esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de informacin ascendente y
descendente que permita:
Detectar las desviaciones
Analizarlas
Comunicarlas a quin tiene la responsabilidad tanto de la ejecucin del
proyecto como de la obtencin de los objetivos fijados por la organizacin,
para

que

se

pueden

introducir

cuantas

medidas

correctoras

sean

necesarias.
4. UN SISTEMA DE EVALUACION
La Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continuo de
evaluacin que permite analizar el proceso de ejecucin de las actividades
planificadas y el grado de obtencin de los resultados previstos. Este sistema de
evaluacin se apoya bsicamente en la definicin de indicadores, que, en cuanto
instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realizacin de un proyecto
o el grado de consecucin de los resultados previstos

Estudio de Casos

Caso a: "La gerencia es una jungla"

En los pragmticos 90 se han vuelto a poner de moda los cursos de
supervivencia; pero, en esta oportunidad, el propsito es triunfar en
el capitalismo, afinar estrategias de liderazgo que, se usarn despus en las
empresas.
En Venezuela, desde hace ocho aos, la empresa Proyectos Lead viene dando
cursos de supervivencia y liderazgo a unos 6.500 gerentes, que han pasado por el
Programa Avanzado de Gerencia, del Instituto de Estudios Superiores de
Administracin (I.E.S.A.) y en diversas empresas, entre las que se cuentan
varios bancos e industrias de las ms importantes del pas.
All, los gerentes aprenden a trabajar en equipo, a desempearse en
circunstancias adversas y a comunicarse entre s, a travs de actividades que
involucran lo fsico y lo espiritual, en una proporcin que combina de manera
diferente para cada quien entre un 50% y 50%.
El objetivo es que, al salir de este curso, los gerentes puedan estar tranquilos
sobre lo que va a venir, porque se puede enfrentar sin temores la incertidumbre o
poner las emociones (miedo, clera, inseguridad) a favor de las propias metas.
Hoy en da somos mucho ms dependientes del ingreso petrolero, como lo estn
CASO B: "Gerencia o liderazgo; sobrevivir o transformar"
demostrando las dificultades que estn surgiendo por una nueva baja de
los precios del petrleo. Y visto este cuadro, una conclusin a la cual se ha llegado
es que la solucin de problemas que tienen que ver con la estructura de
la economa no puede ser considerada una simple cuestin de gerencia, sino que
estamos ante la necesidad de un liderazgo capaz de plantear a
la sociedad venezolana la obligacin de encarar cambios profundos mediante
la instrumentacin de una estrategia de largo plazo, que implica aceptar el reto
de pasar de un sistema poltico financiado por el petrleo, a un sociedad basada
en un sistema econmico que genere riquezas (cambio de objetivos), para lo cual
hay que asumir como prioridad, por encima de ideologas, de promesas
incoherentes y anuncios inconsistentes, los cambios estructurales que hasta
ahora se han evitado, tratando de sobrevivir con un sistema de reparto, los cuales
deben estar dirigidos a profundizar la descentralizacin poltica-administrativa,
dndole una orientacin capaz de contribuir a alcanzar los objetivos de esa
estrategias que no puede ser otra sino la de lograr una expansin de economa
real.
Ahora bien, adoptada la Gerencia por objetivo para tomar grandes decisiones, los
dirigentes de la sociedad deben estar consientes de que la superacin del cuadro
de dificultades requiere de un largo plazo y arduo trabajo (en grupo) que rebasa
varios perodos constitucionales, razn por la cual es imperativo adoptar
una actitud de vigilancia permanente de manera que se mantenga el proceso
emprendido.
Caso C: "Ruta a la eficiencia: Descentralizacin de servicios sociales"
En Mrida se analiza la experiencia del mejoramiento del sector educativo a partir
del ao 1990, con el diseo del programa de educacin preescolar y bsica, a
travs de la conformacin de las Escuelas Integrales. En el Estado Carabobo, se

recoge la experiencia de la solicitud y administracin de los servicios de la salud.

En Aragua, se analiza el proceso de demanda al Ejecutivo Nacional de la
transferencia de servicios de proteccin a los menores, para dar una respuesta a
la existencia de las bandas juveniles y de un nmero creciente
de nios abandonados de la regin.
A partir del estudio de los tres casos mencionados se evidencias rasgos comunes
del proceso de Gerencia por objetivo, tales como: descentralizacin,
impulso, igualdad en los objetivos individuales y grupales, y como factor esencial,
el apoyo de los Gobernadores de esos Estados, para lograr el desarrollo de los
proyectos de gestin de los servicios sociales.
Caso D: "Descentralizacin y Redimensin Estatal y Diversificar Ingresos"
Descentralizacin: La oportunidad representada por la descentralizacin tiene,
asimismo, una dimensin compatible con el programa de apertura econmica
venezolana, cuyo xito depende indefectiblemente de la reestructuracin del
Estado. Si bien los traumas suelen caracterizar a los cambios de largo aliente, la
descentralizacin ha producido valiosas experiencias que explican por si mismas
la clara relacin existente entre las metas polticas del proceso y las exigencias
por si mismas la clara relacin existente entre las metas polticas del proceso y las
exigencias econmicas impuestas por las circunstancia mundiales. Al margen de
los resultados -en ocasiones positivos, y en otras adversos- es un hecho que la
mayora de las administraciones regionales y locales han desplegado una ansiosa
bsqueda de la eficiencia, que se expresa no slo en un esfuerzo por optimar la
utilizacin de sus limitados recursos financieros, sino tambin en al exploracin de
mecanismos novedosos, como la Gerencia por objetivo, dirigidos a aumentar el
flujo de ingresos y a alcanzar, de este modo, la autonoma econmica necesaria
para potenciar la capacidad de respuesta de los gobiernos locales.
Diversificar: Incentivados por la posibilidad de alcanzar la reeleccin, gran parte
de los gobernadores y alcaldes de Venezuela, se han concentrado en hallar
nuevas frmulas de financiamiento, capaces de facilitar el mejoramiento de la
prestacin de los servicios, y muy particularmente, de aqullos cuya
administracin ha sido transferida recientemente a sus jurisdicciones, desde el
nivel central. Los denodados esfuerzos por encontrar vas para diversificar los
ingresos estatales y municipales, as como la instrumentacin de mecanismos
gerenciales inditos en la administracin pblica descentralizada (Gerencia por
objetivo), han sido las caractersticos que han distinguido a las ms exitosas
administraciones regionales y locales. Estos gobernadores y alcaldes aplican
estrategias gerenciales caractersticas de la Gerencia por objetivo, empendose
en disminuir, al menos progresivamente, sus grados de dependencia frente a los
recursos de la renta petrolera, que el gobierno central distribuye a travs del
Situado Constitucional.
En esa bsqueda, muchos estados y municipios venezolanos, han comenzado a
establecer estrechas relaciones con el sector privado, escogiendo sus objetivos y
necesidades a nivel colectivo e individualmente de cada ciudadano.
Caso E: "La Banca venezolana"
Un
50%
de
los
grandes
bancos
venezolanos
estn
modificando
sus estructuras organizativas, transformando inicialmente la jerarqua que ocupa
la alta direccin; y para ello, han cambiado a un estilo de gerencia llamada por

algunos "del nuevo milenio y gerencia 2.000", donde el organigrama han

cambiado radicalmente, linendose de manera horizontal (en filas);
contrariamente, a los del pasado, donde siempre de manera hermtica luca un
jefe o jefes "todopoderosos" quienes decidan todo y debajo de ellos, un grupo de
supervisados que seguirn siempre los lineamientos y rdenes de los anteriores;
pero en ningn momento de su trayectoria en la institucin, aportaran u
opinaran en alguna situacin en particular. Por ende, los objetivos individuales de
cada uno de esos empleados no coincida con los macros de la institucin. De esta
manera, el empleado trabajaba por un sueldo y casi mecnicamente. La Gerencia
por objetivo es un sistema destinado a hacer funcionar esa estructura y a generar
ms vitalidad y dedicacin personal de quienes integran la jerarqua de la
institucin financiera.
Hoy en da, la Banca venezolana, nos ensea otra cara ms agradable tanto para
los que trabajamos en ella, como para los que usan sus servicios, visualizndola
como una gran familia que innova continuamente para destacarse como una
"institucin inteligente y segura"; y sto lo logra a travs de su personal que la
identifica y promueve. Por esto, los gerentes (ahora lderes) se esmeran en que el
empleado participe, colabore y se prepare constantemente, porque l es su
principal Activo.
La principal condicin que debe existir la establecer la Gerencia por objetivo
dentro de una institucin financiera es el apoyo, respaldo de cada subordinado
con su supervisor para tener xito, pero esto significa tambin que el jefe debe
estar de acuerdo con las metas del subordinado, y que no debe oponerse a
los mtodos que utilizar para alcanzarlas, siempre y cuando no se salga de las
polticas de la institucin.