MDULO CUATRO

Negociacin
Las actividades que se presentan a continuacin estn destinadas a desarrollar competencias y
tcnicas de negociacin que permitan una solucin apropiada a los conflictos, problemas y
dificultades que enfrente la organizacin.

Objetivo General

Comprender el proceso de negociacin como un aspecto integrante de la vida organizacional, y

como herramienta para el desarrollo de la organizacin.

Objetivos

Objetivos especficos:
Identificar y comprender las caractersticas y elementos de un proceso de negociacin, y
la forma en que ste puede transformarse en una experiencia positiva para la organizacin
Conocer una herramienta bsica de negociacin y los mecanismos para utilizarla con xito.

Competencias a desarrollar y/o fortalecer

Pensamiento estratgico, integridad, comunicacin, orientacin al cliente, habilidades mediticas,
planificacin y organizacin, bsqueda de informacin.

Contenidos y actividades del MDULO CUATRO

Para el cumplimiento de los objetivos anteriormente descritos, los participantes trabajarn en el

desarrollo y comprensin de los siguientes contenidos:
Qu es la Negociacin?
Negociacin como proceso y como tcnica
Las partes
Los intereses
Las alternativas
Las relaciones
Las opciones
La legitimidad
Los compromisos

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MDULO CUATRO
Negociacin
PROGRAMA DE ACTIVIDADES
DESCRIPCIN GENERAL
El mdulo consta de actividades orientadas al conocimiento de los contenidos y a la aplicacin
concreta de los mismos en una situacin simulada.
DURACIN
1.5 horas de trabajo en lnea
Trabajo de aplicacin en terreno

ACTIVIDAD N 1
Comprensin de conceptos centrales del proceso de negociacin
DURACIN
Trabajo en lnea: 30 minutos
Trabajo Personal: 30 minutos
Los participantes debern leer el texto de contenidos del mdulo que se encuentra en el
documento El Proceso de Negociacin, y una vez estudiado, desarrollar el ejercicio de refuerzo
de la lectura. Sopa de Letras.
ACTIVIDAD N 2
Autoevaluacin del estado inicial
DURACIN
Trabajo Personal:15 minutos
Los participantes acceden a la pauta de auto evaluacin. Una copia debe ser despachada al
facilitador del mdulo por correo electrnico para el registro y la comparacin posterior:
El facilitador podr, en base a la informacin recibida mediante esta pauta, ajustar o profundizar
algunos de los contenidos que se presentan, ya sea en la correccin de los trabajos prcticos o en
las sesiones de discusin (foros) que se realicen.
ACTIVIDAD N 3
Anlisis de caso (reevaluacin de la experiencia)
DURACIN
Trabajo en lnea: 60 minutos
Trabajo Personal:2 horas

Los participantes preparan un informe con la descripcin de un proceso de negociacin que hayan
vivido, comentndolo desde el proceso de negociacin y la tcnica que han conocido mediante el
modulo.

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MDULO CUATRO
El Proceso de Negociacin

Introduccin

La vida de una organizacin, como la de cualquier sistema, est sometida constantemente a

tensiones, es decir, a demandas del medio o propias del sistema que provocan que la organizacin
deba enfrentar situaciones nuevas, solucionarlas, e incorporarlas a su vida.
Dos de estas tensiones son especialmente significativas en la vida de las ONGs, ya que tanto o
ms que en cualquier otra organizacin, forman parte habitual de su quehacer y de su negocio.
La primera de ellas es el conflicto, que como se ha visto en los mdulos de este curso de Gerencia
Social, es una oportunidad de desarrollo de la organizacin, en tanto sea enfrentado de manera
positiva y sea aprovechado para generar nuevos estados de coordinacin, comprensin y
comunicacin.
La segunda es naturalmente la negociacin, materia central del presente mdulo, que puede ser
entendido como un proceso y, a la vez, como una tcnica que permite que las partes en conflicto
en encuentren una solucin a la situacin que viven.
En las pginas siguientes Ud. encontrar una descripcin de ambos aspectos de la negociacin,
desde el punto de vista de uno de los modelos de negociacin ms desarrollados a la fecha, y que
cuenta con el mayor respaldo de experiencia. Se trata del modelo de negociacin de Harvard,
concebido por el profesor de la facultad de leyes de dicha Universidad, Roger Fisher.
El modelo presenta la negociacin como un fenmeno y proceso que consta de una serie de
elementos, los que al ser desarrollados y aplicados, permiten obtener la mejor solucin posible a
cada problema.

Qu es la negociacin?
La negociacin es proceso mediante el cual se aprovecha la oportunidad conjunta de resolver un
problema, en el que las partes seleccionan, de entre todas las opciones posibles, una solucin
legtima que satisfaga de la mejor forma posible sus intereses, y establecen compromisos en torno
a ella.
La base de todo proceso de negociacin son los intereses que las partes poseen, ya que ellos son
los que se busca satisfacer. En consecuencia, una buena negociacin es aquella que logra
satisfacer de mejor forma los intereses de las partes, que como veremos ms adelante, no siempre
son contrapuestos.
La solucin, o compromiso final de la negociacin, debe ser legtima, es decir, basada en criterios
de objetividad y en el deseo de las partes de no utilizar engaos o tretas que disminuyan las
posibilidades del los otros de satisfacer sus intereses.
La negociacin se construye en base a una relacin entre las partes, relacin que se construye y
se mantiene con procesos de comunicacin apropiados, y que debe estar basada en la confianza
mutua.

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MDULO CUATRO
El Proceso De Negociacin
La negociacin no es compra, transaccin o regateo. En estos procesos lo que se destaca
son las posiciones que adopta cada parte, las soluciones que desean imponer a la otra, y no existe
inters en buscar una solucin en conjunto.
La negociacin, finalmente, no siempre es necesaria. Nadie debe sentarse a negociar si no
necesita hacerlo, o si no est dispuesto a buscar una forma de satisfacer los intereses de su
contraparte. Hacer esto no es legtimo, ni correcto, ni construye una relacin.
Cada uno de estos elementos sern desarrollados a continuacin, cuando analicemos la
negociacin en tanto proceso y en tanto tcnica.

NEGOCIACIN COMO PROCESO Y COMO TECNICA

Para comprender la negociacin en tanto proceso es necesario comprender los elementos que la
componen, y para conocerla en tanto tcnica, es necesario realizar algunas reflexiones que
redundarn en recomendaciones para la accin. Comencemos por el principio:
Las partes
Aunque parezca una recomendacin de perogrullo, un elemento central que se debe tener claro es
cules son las partes en una negociacin.
Muchas personas que enfrentan una negociacin tienden a olvidar que los acuerdos a que se llega
mediante este proceso no slo afectan a quienes en definitiva se sientan en la mesa sino que
tambin afectarn a otros que forman parte del problema que se desea enfrentar y resolver, o
que al menos tienen expectativas o relacin con la solucin o acuerdos a los que se llegue.
Una pequea historia sirve para ilustrar este concepto: Suponga que Ud. y su esposo (o esposa)
han trabajado duramente los ltimos dos aos, sin descanso y sin permitirse tomar vacaciones.
Ambos estn cansados, y creen que adems ya es tiempo de dedicar un poco de tiempo de
calidad a sus hijos, que ya han cumplido 15 y 16 aos. Ambos estn de acuerdo en que deben
planificar y tomar unas largas vacaciones junto a la familia, y comienzan a ponerse de acuerdo en
el lugar al que viajarn. Por supuesto a Ud. le gusta la idea de ir al extranjero, a un lugar de playa
en que est todo incluido, en el que no conozca a nadie y que nadie lo moleste en su descanso, y
en el que su nica preocupacin sea dormir, comer y disfrutar del sol y el mar.
Sin embargo, su pareja prefiere conocer un pas distinto, visitar sus ciudades y museos, adentrarse
en su cultura, cenar en buenos restaurantes, bailar y conocer gente interesante. Cada uno de
ustedes, sin conocimiento del otro, busca sus mejores alternativas, y un da determinado, se
sientan a conversar y a decidir.
Con intereses tan contrapuestos por supuesto que la negociacin no es fcil. Las ventajas y
desventajas de cada alternativa son analizadas a fondo, hasta que despus de un largo proceso,
deciden por una alternativa que los satisface a ambos. Cada uno ha transado y cedido un poco, y
cada uno se siente satisfecho por la solucin que encontraron, y felices por que lo han hecho en
conjunto.
Con la solucin en la mano deciden darle una sorpresa a sus hijos, y una semana antes de partir,
los renen para contarles las excelentes vacaciones que han planeado e informarles de todas las
cosas que podrn hacer en conjunto, pero...SORPRESA!...su noticia es un balde de agua fra para
los dos jvenes, que pensando que sera un ao ms de trabajo para sus padres, haban planeado
todo para unas vacaciones sin adultos en conjunto con sus compaeros y compaeras de

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MDULO CUATRO
El Proceso De Negociacin
escuela. Cmo una decisin tan bien tomada y negociada entre ustedes puede transformarse en
un desastre familiar de esta naturaleza?
La respuesta es evidente: no todas las partes fueron consideradas en la solucin del problema.
Situaciones parecidas se dan en cada proceso de negociacin: La ONG que vende un proyecto a
un donante, y cuando llega el momento de ejecutarlo, la comunidad no se interesa o considera que
no es necesario; la empresa que decide automatizar sus procesos mediante tecnologa y que
pierde dinero cuando sus empleados no estn dispuestos o no tienen las competencias necesarias
para utilizarla; el Gobierno que acuerda ampliar un puerto con la industria pesquera, y los
pescadores artesanales se oponen; etc.
Todo problema, y en consecuencia todo proceso de negociacin que se desee implementar para
solucionarlo, posee variadas partes, cada una con sus intereses, y cada una con un grado de
injerencia distinta.
Ser funcin de los negociadores descubrir y determinar las partes interesadas en el problema, y
considerarlas en su justa medida en la solucin que se acuerde e implemente.
Para esto analice bien la situacin o problema que se desea enfrentar y realice un anlisis de
entorno: Imagine una solucin posible al problema, la que a Ud. ms le gustara alcanzar, y piense
a quines afecta esa solucin. Parta por el entorno inmediato, sus compaeros de trabajo, su
organizacin, la comunidad cercana, las otras ONG que trabajan en su campo o rea de
especializacin, los donantes, etc.; y si es posible, llegue hasta los impactos ms laterales y
distantes, tales como los valores de la sociedad, la ecologa, los grupos de poder, el Gobierno, etc.
Construya un mapa con las partes: Quines somos nosotros? Quines son ellos?, Quines
son los otros?
Repita el mismo ejercicio imaginando ahora la solucin que ms le gustara alcanzar a ellos,
determinando el mismo mapa de actores o partes del proceso.
Los intereses
Tanto o ms importante que tener claridad acerca de las partes involucradas en la negociacin, es
importante tener claridad acerca de los intereses que poseen esas partes, partiendo por supuesto,
de la parte que Ud. representa.
Los intereses son lo que se desea lograr, son las motivaciones, las necesidades, los deseos y las
expectativas de las partes. Los intereses son los que originan las propuestas y las alternativas, son
los que originan las posiciones que se adoptan en un proceso de negociacin, y su satisfaccin es
lo que en definitiva determina el xito o fracaso de una negociacin.
Volviendo a nuestra pequea historia, a Ud. le interesaba descansar, y satisfacer su necesidad de
dormir y comer. No quera tomar decisiones, no quera imaginar dnde, cmo o qu hacer. Quera
un lugar de vacaciones dnde estuviera todo solucionado, y dnde la vida pasara sin
complicaciones.
Pero, Saba Ud. que quera eso? Tena claros sus intereses? O slo vio un folleto de ese lugar
todo incluido y pens que esas eran las mejores vacaciones del mundo.
Si la respuesta a las primeras preguntas es afirmativa, Ud. haba comenzado por el buen camino,
ya que tena claro qu es lo que necesitaba y quera, y en consecuencia, estaba dispuesto a

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MDULO CUATRO
El Proceso De Negociacin
evaluar todas las alternativas posibles utilizando para ello la satisfaccin de sus necesidades como
punto de comparacin. Cuando todo eso fue realizado, Ud. tom una decisin, se dijo una playa
con sistema todo incluido es lo que mejor satisface mis intereses y, en consecuencia, adopt una
posicin.
Una posicin es una opcin personal por una de las alternativas disponibles, basada en la
evaluacin que se ha hecho a la luz de los propios intereses de todas las alternativas posibles. Su
posicin est basada en sus intereses y en las formas que Ud. prefiere para satisfacerlos.
Ahondaremos sobre este tema de las preferencias personales y las posiciones cuando discutamos
las alternativas.
Volvamos ahora a los intereses y a nuestra historia: Su pareja quera estimular su intelecto, salir de
la rutina, hacer muchas cosas nuevas y desafiantes. Sus hijos queran ejercitar su independencia,
tener vacaciones despus de dos aos sin ellas, y estar con personas con las que se sienten
cmodos. Todos queran tener vacaciones.
Saba Ud. todo eso? Conoca al menos una parte? Qu hubiese pasado si la conversacin (o
negociacin) se hubiese iniciado por conocer los intereses de los dems? Probablemente se
hubiera evitado el desastre.
Como se puede apreciar, una negociacin es un proceso de bsqueda de soluciones que permiten
satisfacer los intereses de las partes, y en consecuencia, la mejor negociacin es aquella que logra
satisfacer sus intereses, satisfacer bastante bien los intereses de las otras partes, y satisfacer en
alguna mediada los intereses de los otros.
Pero, Es esto posible? No son siempre los intereses contrapuestos?
Afortunadamente si es posible, porque frecuentemente, en muchas ms ocasiones de las que Ud.
imagina, los intereses son complementarios o al menos paralelos.
Para descubrir esto es necesario analizar en primer lugar la profundidad o nivel de los intereses, y
en segundo lugar, el conjunto de satisfactores de los mismos.
Cuando hablamos de nivel de profundidad nos referimos a que frecuentemente existe un inters
profundo, o de nivel ms bsico, que es posible compartir con la contraparte, y que se una vez
descubierto, es posible comenzar a idear soluciones para satisfacerlos.
En nuestro ejemplo, la familia estaba de acuerdo en que quera vacaciones; a todos les interesaba
tener vacaciones luego de dos aos sin ella.
Tambin nos referimos con la profundidad a que existen intereses principales y otros secundarios,
y que normalmente ser posible lograr acuerdos sobre algunos de ellos, en la medida que esto
mejore la situacin actual.
Cuando nos referimos al conjunto de satisfactores de los intereses disponibles, estamos pensando
en un error que comnmente comenten las partes de una negociacin, que es comenzar a
negociar sin conocer de qu tamao es la torta que se debe repartir.
En efecto, este problema de foco se traduce en que las partes consideran a priori que las
soluciones se encuentran en un marco determinado, y no exploran las posibilidades de ampliar ese
marco. En nuestro ejemplo, la negociacin es entre la playa o la ciudad, el descanso pasivo o el
descanso activo; y slo una vez que ambas partes estuvieron dispuestas a analizar que

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MDULO CUATRO
El Proceso De Negociacin
probablemente exista un lugar en dnde las caractersticas de ambos lugares se mezclaran fue
posible comenzar a encontrar una solucin.
En las negociaciones salariales este es uno de los principales problemas que se presentan. Si la
negociacin se centra en la cantidad de dinero que recibir cada trabajador a fin de mes, la torta
es esttica, y cada aumento de salario que se descuenta de las utilidades de la empresa. Pero
cuando se incorporan a la negociacin otros beneficio no monetarios, tales como la capacitacin,
los sistemas de felicitaciones, las posibilidades de desarrollo personal, los fondos de ayuda en
tiempos de crisis, etc., es posible lograr avances que de igual o mejor forma que el dineropueden ayudar a aumentar la calidad de vida de las partes.
Con todo lo anterior no queremos negar que existan situaciones en que los intereses sean
realmente contrapuestos, sino que queremos destacar que estas situaciones son muy escasas y
que en la mayora de los casos, se trata slo de que las partes no han analizado sus intereses ni
han dedicado tiempo a determinar aquellos en que coinciden o se complementan. Tenga claro sus
intereses, y haga todo lo posible para conocer los de su contraparte.
Las alternativas
Lo primero que debemos aclarar es que las alternativas no son lo mismo que las opciones ni que
las posiciones.
Las opciones son los caminos de solucin que, en mayor o menor medida, satisfacen los intereses
de las partes. Son los resultados posibles de la negociacin.
Como ya lo indicamos, las posiciones son las opciones preferidas por las partes, basadas en las
preferencias personales que ellas tienen y los gustos, estilos de personalidad o cultura
organizacional que representan.
Las alternativas son, en este marco, los posibles caminos de accin que NO CONSIDERAN A LA
OTRA PARTE para su ejecucin. Responden a la pregunta que pasara si no me siento a la
mesa a negociar?, tengo otra solucin que negociar?
Como ayuda para la recordacin, el modelo de Harvard plantea que se debe buscar, antes de
cualquier negociacin, la MAAN de las partes, es decir, la Mejor Alternativa la Acuerdo Negociado.
Y no slo se sugiere tenerla presente, sino que tambin dedicar tiempo antes de la negociacin a
mejorar su MAAN, a desarrollarla, a tener clara su factibilidad, a analizar sus costos e implicancias
futuras, y a tenerla efectivamente disponible antes de iniciar la negociacin.
La MAAN entrega al proceso de negociacin un patrn de comparacin para el xito o fracaso de
la misma. Una buena negociacin ser aquella que mejora significativamente la MAAN de mi
parte, una mala negociacin ser aquella que satisface de peor forma mis intereses que la MAAN
que tena antes de sentarme a negociar.
Antes de comenzar una negociacin, desarrolle su MAAN y tngala siempre presente antes de
comprometerse o tomar algn acuerdo sobre alguna de las opciones que se han puesto sobre la
mesa.
Nunca negocie con una MAAN dbil o falsa. Una MAAN dbil es incierta y es poco probable que
resulte tal y cual Ud. la imagina. Presentar una MAAN falsa es contrario a las reglas del juego, es
engaar a la contraparte, es construir un acuerdo en base a la mentira, y no tenga duda, es un
boomerang que se devolver sobre Ud. en futuras negociaciones.

118

MDULO CUATRO
El Proceso De Negociacin
Como habr podido descubrir, su MAAN es una herramienta muy poderosa en la negociacin, pero
le tenemos una mala noticia...su contraparte tambin tiene una.
Efectivamente, su contraparte tiene su propia alternativa a negociar con Ud. y en consecuencia,
Ud. deber considerarla cuando comience el proceso.
Para ello le hacemos una sugerencia: Imagine la MAAN de su contraparte, y determine las
fortalezas y debilidades que Ud. posee frente a ella. Pregntese Por qu es necesario negociar
conmigo? Cmo puedo lograr que mi contraparte no elija el camino que le ofrece su MAAN y
negocie conmigo? Qu argumentos tengo para disminuir las fortalezas de su MAAN y aumentar
sus debilidades?
Las relaciones
Ahora puede que est preparado para iniciar una reunin de negociacin, ya que ha vivido la parte
inicial del proceso. Ya conoce cules son las partes involucradas, tiene claros sus intereses y ha
imaginado algunos de los de su contraparte, conoce su MAAN y confa en que el acuerdo al que se
llegue ser mejor que ella.
Sin embargo, ha llegado el momento de completar las bases sobre las que se negociar, y pese a
lo que la gente piensa, estas bases no se completan con la preparacin de opciones (no todava al
menos) sino que con dos elementos que no deben estar ausentes: la relacin entre las partes y la
comunicacin.
Sobre la comunicacin podemos agregar poco a lo que ya hemos dicho en el mdulo respectivo.
Recuerde por un momento lo que aprendi en esa oportunidad, intgrelo a este tema, y contine
adelante con la lectura.
Sobre las relaciones podemos hacer una afirmacin: Las relaciones se construyen y no slo se
dan. Construir una relacin es un proceso que puede planificarse, que puede ser consciente y que
puede ser administrado por un buen negociador. Construya sus relaciones en base a la confianza
mutua y en el respeto por las personas y sus intereses.
No mezcle los problemas de relacin con la esencia de la negociacin que est llevando a cabo, ya
que este error comn es el que elimina o anula muchas negociaciones. Si desconfa del otro,
solicite muestras de confianza, o entrguelas si es el otro el que desconfa de Ud. Si se equivoca
pida disculpas, si agrede o lo agreden no responda con otra agresin.
Discuta la relacin separada del problema, y vuelva sobre ella cuantas veces sea necesario.
Diagnostique la relacin siempre, en cada minuto de la negociacin, y disee las formas de llegar a
la mejor relacin posible. Pregntese; Qu aspectos de estas relacin no funcionan? Cmo
puedo llegar al estado de relacin que yo deseo? Y dedique tiempo de sus reuniones a la relacin.
Conozca a su contraparte.
Recuerde que la negociacin, como la definimos en un comienzo, es una bsqueda conjunta de
opciones que satisfaga los intereses de las partes. Difcilmente se producir una bsqueda
conjunta si no existe ninguna relacin que la sustente.
Las opciones
Ya mencionamos que las opciones son los caminos de solucin que, en mayor o menor medida,
satisfacen los intereses de las partes. Son los resultados posibles de la negociacin, y que se
diferencias de las alternativas y de las posiciones. Debemos agregar que se diferencias de los

119

MDULO CUATRO
El Proceso De Negociacin
acuerdos, ya que todas las opciones son viables, y los acuerdos son los que en definitiva se
adoptarn.
Un proceso de negociacin que cuenta con una relacin apropiada entre las partes, en el que la
comunicacin fluye de manera adecuada y en el que se conocen los intereses de las partes,
debiera iniciarse por la exploracin de las diferentes opciones que se tienen para solucionar el
problema.
Elaborar opciones no implica comprometerse con ellas, sino slo poner sobre la mesa todas las
soluciones posibles o imaginadas, y posteriormente, analizarlas a la luz de los propios intereses, su
MAAN, los intereses de los dems, y la factibilidad de aplicacin. Inicie los procesos con una lluvia
de ideas sobre las opciones, y luego, una vez que se han puesto todas sobre la mesa, comience el
proceso de anlisis, aplicando sobre ellas estos criterios.
Sin embargo, en esta lluvia de ideas existe una limitacin: la opciones deben ser legtimas.
La legitimidad
La legitimidad consiste en un conjunto de criterios que las partes definen como vlidos para hacer
que una opcin sea aceptable. Se compone de criterios objetivos y criterios subjetivos
Los criterios objetivos son aquellos que la realidad impone al proceso, tales como el costo de la
solucin, o el mercado, o las factibilidad tcnica de implementar una solucin (opcin)
determinada. Volviendo a nuestro un poco olvidado ejemplo, una opcin no legtima desde el punto
de vista objetivo sera que la familia determinara partir de vacaciones con los 30 compaeros y
compaeras de escuela de cada uno de sus hijos... No hay presupuesto familiar que soporte 15
das de gastos de alimentacin de 60 adolescentes!
La parte subjetiva de la legitimidad dice relacin con los valores, creencias, paradigmas y cultura
de las personas que intervienen en la negociacin, y como se podr apreciar, corresponde a la
ms difcil de acordar. Lo ms probable es que en esta rea, nuevos criterios de legitimidad sean
puesto sobre la mesa a medida que avanza la negociacin, ya que frente a cada opcin
aparecern algunos de sus elementos que se pondrn en juego.
Desde el punto de vista del negociador, entonces, ser recomendable utilizar siempre en la medida
de lo posible los criterio objetivos de legitimidad y estar preparado para tomar acuerdos sobre los
criterios subjetivos. Procure que nadie se sienta engaado y que el resultado sea apropiado y
justificable. Pregntese si una persona que no tiene inters en el tema en discusin podra
comprender que la opcin que se analiza es razonable.
En trminos de la tcnica de negociacin, y una vez que de entre las opciones a determinado o
seleccionado cuales sern sus posiciones (o aquellas opciones que Ud. prefiere para solucionar el
problema), utilice los criterios de legitimidad para defender sus opciones y criticar las de su
contraparte.
Finalmente, los compromisos
Uno de los principales riesgos de un proceso de negociacin es pensar que ya que se trata de un
proceso orientado a lograr acuerdos y compromisos, stos deben ser logrados de la forma ms
rpida posible.

120

MDULO CUATRO
Proceso De Negociacin
Sin embargo, los expertos en negociacin sugieren postergar la toma de compromisos y acuerdos
para la parte final del proceso, ya que slo as se tendr claridad sobre todos los intereses y partes
en juego, se habrn analizado a la luz de la legitimidad todas las opciones, y se habrn comparado
las correspondientes MAAN con los acuerdos ms posibles de tomar.
Cabe hacer notar, aunque parezca bsico, que antes de llegar a compromisos se debe contar con
la facultad para hacerlo, y que es entonces muy importante que las opciones que se propongan
estn dentro de su mbito de facultades. Si no posee dichas facultades, recurra a la persona u
organismos que si las tiene, y si est fuera de su mbito de accin, no tome acuerdos que no
podr cumplir.
Una tcnica muy utilizada en la negociacin es poner por escrito los borradores de acuerdo a los
que se llega, una vez que se ha determinado mediante la conversacin los aspectos generales del
mismo. Es una forma de acercarse sucesivamente al mejor acuerdo posible, y a establecer
claramente sus alcances y plazos.
Procure siempre lograr compromisos y acuerdos que sean bien planeados, realista (posibles de
cumplir) y funcionales (que aporten a la solucin del problema)

A modo de conclusin
Como habr podido apreciar, una negociacin no es algo que simplemente sucede cuando nos
enfrentamos a solucionar un problema. Se trata de un proceso que posee componentes
claramente definidos, y que requiere del esfuerzo consciente de las partes que intervienen en ella.
A modo de conclusin entonces, es necesario hacer una ltima recomendacin: NO IMPROVISE.
Prepare cada parte de la negociacin, y entregue a ella el tiempo suficiente para que se desarrolle
en los mejores trminos posibles. La solucin del problema ser mejor mientras mejor prepare su
participacin en el proceso.
Y no lo olvide: Siempre son mejores unas vacaciones en familia, que un ao ms sin vacaciones o
una semana solo en un hotel de 5 estrellas.

121

MDULO CUATRO
Actividad Uno

Sopa de Letras

El primer ejercicio corresponde a una sopa de letras en la que los participantes deben identificar
las palabras que dicen relacin con los conceptos que se han conocido en la lectura inicial. La
sopa de letras se publica en una pgina Web como se indica a continuacin:
Instrucciones: A continuacin Ud. encontrar una sopa de letras en la que deber identifica 20
palabras o conceptos asociados a la negociacin. Las palabras estn escritas en forma horizontal,
vertical y diagonal, y se leen de arriba hacia abajo o de izquierda a derecha.
N E

G O C I

A A E D L
C R V A E

D F
C I

C I

O N A F

G U I
A C I

Y X W R U O P C E S U K O L

O P C E S U B J E T
O N E S D E F R U T

O E

D E G E R N Y F

O R T

A L

M A

R T

G A N C I

P U A C T
R J V L I

O T

R A

C O T E E N S O L
L E E N U R R R L

I
A

V O D E O F R A F
C A R S N U N O S

S U M S A E

V O R W M A

A G O A C P

U I

O N Y

S E S

W M N O B

D P C R L

M A

H O S

U I

C O L

G I

I I H O D C D V I R A F A
S O W M A S U I C N O S E
O W M L

D R A

C I

A G O L

A G M J

P A R T E
I K E R T

W M A C O M U N I

I B E W M N O S S O L U S
R R C I A G M A O L E M E

O L

U C I O N D A O A I V C I T P T
D R A O A S R A C N O A E D G O

O R R E M E A
A G I

S U I

A R S U I

E E E

N A

R A F

S Y E A G A
T U G L T E

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M E

N O S
W M A

D
A

C A C I

O N E R O L

U D

I A X
N I T

F V P I V
A O Y A P

S A A
T N L

Q P
O A

L D R A
W M N O

U P G O C O M P L

E M E N T

A R I

O S

A G M

Cuando haya encontrado las 20 palabras, avance a la pgina siguiente que contiene la solucin.

122

MDULO CUATRO
Actividad Uno
La misma pgina posee un vnculo a la solucin de la sopa de letras, en cada palabra es un
vnculo a otra pgina Web, que indica la relacin que tiene esa palabra con la negociacin, de
acuerdo a lo que se muestra a continuacin.

N E

G O C I

A A E D L
C R V A E
O E

D F
C I

C I

O N A F

G U I
A C I

D E G E R N Y F

M A R T I
P U A C T

L L O T E
C O T E E

R J

V L

O R R E M E A
M A
I I

O P C E S U B J E T
O N E S D E F R U T
O R T

O W M L

E N U R R R L
O N Y

S U I

D R A

S E S

S
A

C N O S E
I

S U M S A E

V O R W M A
U I T
V C I

D R A O A S R A C N O A
D P C R L

I A G M J
P A R T E

C O L
S Y E

K E

R T

S U I

V O D E O F R A F
C A R S N U N O S

W M N O B

W M A C O M U N I

I B E W M N O S S O L U S
R R C I A G M A O L E M E

E E E
A G A

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C A C I

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T P

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R

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U P

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N O S

I
D

M E

W M A

O N E R O L

F V P I V
A O Y A P

S A A
T N L

Q P
O A

L D R A
W M N O

U P G O C O M P L

E M E N T

A R I

O S

1.

PARTES: Intervienen en la negociacin. Recuerde que no son slo los que se sientan en la
mesa
SOLUCION: Es el compromiso final del proceso. Debe ser mejor que su MAAN, construida en
conjunto por las parte y la legtima.
LEGITIMIDAD: Criterio que debe tener toda opcin que se analice
MAAN: Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado
ALTERNATIVA: Opciones que existen fuera de la mesa de negociacin
POSICION: Eleccin personal de una de las opciones posibles
INTERES: Centro de la negociacin
COMUNICACION: Elemento central del proceso de negociacin
COMPROMISO: Acuerdo final, que es realista y funcional
RELACION: Aspecto central del proceso que se debe construir
PREPARACION: Lo que se debe hacer antes de iniciar una negociacin
SUBJETIVO: Caracterstica de un grupo de criterios de legitimidad provenientes de los valores
y creencias de las partes.
FORTALEZAS: Caractersticas de su MAAN que deben ser mejoradas
REALISTA: Condicin que deben cumplir los compromisos a que se llegue
AUTORIDAD: mbito de toma de decisiones que el negociador posee
RELACION: Contacto positivo que se debe producir entre las partes, y que est basada en la
confianza mutua y el respeto.
COMPLEMENTARIOS: Cualidad que pueden tener los intereses de las partes
PROCESO: Elemento central de la negociacin que debe ser respetado y promovido
OBJETIVO: Caracterstica del criterio de legitimidad que facilita su utilizacin, y que apunta a lo
justo
HARVARD: Universidad de origen del modelo utilizado para la construccin de este modulo

13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.

U D

I A X
N I T

C I

3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

U
T

A R S U I

2.

A G O L

A L

I
A

F R A G A N C I A G O A C P
N S O L U C I O N D A O A I

A G I G I H O S U I
H O D C D V I R A F

S O W M A

Y X W R U O P C E S U K O L

A G M

123

MDULO CUATRO
Actividad dos

Pauta de Autoevaluacin

Lo invitamos a reflejar en esta pauta su realidad actual, y los temas que efectivamente le gustara
profundizar.
Las afirmaciones que se presenta a continuacin deben ser respondidas utilizando una escala de 1
a 5 puntos, en donde 1 representa que la afirmacin no lo interpreta en nada, y 5 indica que se
siente totalmente representado por la afirmacin. Para responder, digite una X en el casillero que
se encuentra sobre el nmero que desea, como en el ejemplo que se presenta:

X
1

No digite ms de una X, ni deje afirmaciones sin calificar.

En las preguntas en que se solicita su opinin, escriba dentro del casillero en blanco, y aunque
ste crecer a medida que Ud escribe en l, utilice su capacidad de sntesis y precisin.
Si desea hacer comentarios ms amplios, o preguntas adicionales, no dude en comunicarse
directamente con el conductor del mdulo por correo electrnico.
I.

Experiencia previa en la materia

He tenido la oportunidad de estudiar acerca de la Negociacin

1
Nunca

2
Pocas veces

3
Regularmente

4
Frecuentemente

5
Siempre

He participado en procesos de negociacin exitosos

1
Nunca

2
Pocas veces

3
Regularmente

4
Frecuentemente

5
Siempre

He dirigido procesos de negociacin exitosos

1
Nunca

2
Pocas veces

3
Regularmente

4
Frecuentemente

5
Siempre

124

MDULO CUATRO
Actividad Dos
He enseado a otros sobre los procesos de negociacin

1
Nunca
2.-

2
Pocas veces

3
Regularmente

4
Frecuentemente

5
Siempre

Responsabilidades actuales
Debo participar en negociaciones

1
Nunca

2
Pocas veces

3
Regularmente

4
Frecuentemente

5
Siempre

Debo conducir negociaciones

1
Nunca
3.-

2
Pocas veces

3
Regularmente

4
Frecuentemente

5
Siempre

Motivacin a participar en el mdulo

Me interesa aprender sobre esta materia

1
Nada

2
Poco

3
Algo

4
Bastante

5
Mucho

Necesito aprender sobre esta materia para mejorar mi desempeo

1
Nada

2
Poco

3
Algo

4
Bastante

5
Mucho

125

MDULO CUATRO
Actividad Dos
4.-

Intereses particulares

Indique a continuacin qu materias le gustara abordar sobre este tema, que Ud. considera
relacionadas con la Negociacin y que no fueron abordadas en la presentacin de los contenidos.

5.-

Materias poco relevantes

Indique que materias de las incorporadas en la actividad de lectura que acaba de concluir no le
interesa abordar o profundizar, ya que las considera poco relacionadas con el tema.

126

MDULO CUATRO
Actividad Tres

Anlisis de caso (Re-evaluacin de la Experiencia)

Prepare un informe con la descripcin de un proceso de negociacin que haya vivido,

comentndolo desde el proceso de negociacin y la tcnica que han conocido mediante el modulo.
El trabajo se deber desarrollar con el mtodo de las dos columnas.
Describa en esta columna los hechos del caso
y la historia, tal y como se produjo

Anote frente a cada situacin, los comentarios

o aplicaciones de la teora que sea posible o
necesario hacer frente al hecho que se
describe.

Enve su informe al facilitador del mdulo para recibir sus comentarios

127

BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA

Fisher, Roger, William L. Ury y Bruce Patton; SI, DE ACUERDO, CMO NEGOCIAR SIN
CEDER. Ed. Norma, 2 edicin.

Fisher, Roger y Danny Ertel, GETTING READY TO NEGOTIATE: THE GETTING TO YES
WORKBOOK, Penguin Books, New York, 1995.

Raiffa, Howard EL ARTE Y LA CIENCIA DE LA NEGOCIACIN Ed. Fondo de cultura

econmica.

Ury, William L. SUPERE EL NO Editorial Norma.

De Caro, Julio, LA CARA HUMANA DE LA NEGOCIACIN Editorial McGraw Hill.

128