El mundo del
TPM
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Unidad I : El mundo del TPM
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INTRODUCCIN
En esta primera parte del curso, vamos a mostrar los logros del TPM en el mundo.
Se tratar de mostrar que con una adecuada instalacin del TPM, no se solucionarn los principales,
sino todos los problemas de mantenimiento y de productividad del equipo.
Se explicar como el TPM puede enfrentar los desafos actuales de las empresas y cmo puede
alcanzar sus metas.
Uno de los resultados ms sorprendentes e impactantes del TPM es sin duda, la influencia que
tiene sobre la motivacin de los trabajadores. En todos los casos el personal est orgulloso de los
logros alcanzados y sto, es algo invalorable. Se pueden alcanzar beneficios econmicos
sorprendentes, pero ninguno se compara con la mejora en la actitud de las personas hacia el
trabajo.
Esto y mucho ms puede hacer el TPM por usted.
OBJETIVOS
Conocer los conceptos en los que se basa el TPM, para poder aplicarlo a nuestra realidad.
Conocer los elementos del TPM y el orden que se debe seguir para su implantacin.
Conocer las consideraciones que se tienen que tener en cuenta para la instalacin del TPM
que se ajuste a sus necesidades.
Entender los objetivos del Mantenimiento Autnomo y su diferencia con el modelo japons.
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UNIDAD I
EL MUNDO DEL TPM
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Tambin se puede mencionar la afinidad natural de formar grupos en la cultura Japonesa. Ellos
estn entrenados desde la niez. En los colegios, los nios forman grupos para servir el
almuerzo. Grupos de nios limpian los jardines y las plantas. Los nios japoneses participan
formando grupos despus del colegio, sea tocando un instrumento, practicando deportes, o
actuando en el teatro. Los nios crecen en grupos, lo cual hace fcil, casi natural para ellos
reunirse en pequeos grupos que forman el corazn del TPM. Nuestra cultura tiende a ser ms
independiente, y acta bajo sus propios intereses en vez de un inters comn.
Por lo tanto, para tener xito con el TPM, debemos primero ser conscientes de estas diferencias
en el campo tnico, estilo de gestin y experiencia cultural. No podemos copiar a los
Japoneses. Debemos ser pragmticos y desarrollar un programa que trabaje para nosotros en
nuestro ambiente, con nuestra gente. Podemos desarrollar un proceso TPM adaptado que
produzca los mismos excelentes resultados en nuestras plantas tal como lo hace en las
Japonesas.
El TPM no es solo un desafo interesante, sino un valioso uso del tiempo, esfuerzo y dinero.
Debe tener el apoyo de la gerencia, el cual deber emplear el 90% del tiempo una vez que
entiende claramente que es el TPM y que puede hacer por el proceso productivo.
Si existe un sindicato, asegrese que se involucran desde el inicio. No solo necesita su apoyo
entusiasta, sino que deben al menos participar y aceptar el cambio.
Antes de embarcarnos en el programa TPM, debemos estar conscientes que esto no ser gratis.
Tomar una apreciable inversin de tiempo, dinero y esfuerzo de capacitacin antes de
comenzar a ver resultados sustanciales. Tambin deber ser consciente que no puede realizar el
programa TPM sin prepararse. Este es un paso importante que cambiar su
cultura corporativa y requerir bastante preparacin y fuerza de voluntad.
Con estas precauciones, Ud. esta listo para desarrollar un plan manejable para mejorar las
actividades de la planta instalando un sistema con el cual los equipos funcionarn con un
mnimo de paradas imprevistas y un sustancial aumento de la productividad.
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El desafo de la calidad:
Supongamos que una empresa X informa que su meta de calidad es 6. Esto significa
99,9996% de productos buenos entregados a los clientes. En trminos de produccin,
equivale a una tasa de rechazo de 3,4 productos por milln. En otras palabras, se debe
fabricar 300,000 productos buenos antes de fabricar uno malo. Si su planta hace un
esfuerzo por alcanzar este nivel de calidad, ver que en el proceso llegar a un punto, al
igual que un maratonista, que bota la valla, una barrera que parecer frustrar sus
esfuerzos. Cul es este obstculo? Sus equipos. Necesita tener equipos perfectos para
producir productos perfectos. Incluso los mejores equipos pueden decaer rpidamente
si no son mantenidos apropiadamente. Pero, mucha gente piensa que no existe el
equipo perfecto. Un equipo totalmente limpio, perfectamente mantenido, correctamente
ajustado, sin componentes que se desgasten. Imposible!.
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Pero las empresas japonesas, con ayuda del TPM, lo hacen con sus mquinas. Las
fabricas estn perfectamente limpias, tienen la mana por la limpieza y el mantenimiento
continuo. Podemos hacerlo en las empresas de occidente?.
Los crticos no lo creen, pero todo consiste en una atencin ininterrumpida del equipo.
Esto se puede lograr con la instalacin del TPM. Si ya consigui tener xito con un
programa de calidad, esto har la instalacin del TPM ms fcil. En efecto, la calidad y
el TPM se complementan, y no necesita crear un nuevo programa. Los programas TPM
han sido instalados con mucho xito como parte de un programa de calidad total, la
calidad de los equipos.
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El SMED (Single minute exchange of Die) es un enfoque muy exitoso para reducir los
tiempos de preparacin a un mnimo absoluto. Hay muchos ejemplos en la industria,
uno de ellos es una empresa donde la preparacin que tomaba 1,5 horas, se redujo a 45
minutos y luego a 10 minutos. La meta del SMED es un nmero de 1 dgito de minutos,
lo que significa un tiempo menor a 10 minutos para cualquier preparacin. Bajo el TPM,
se logra que los operadores estn involucrados en reducir el tiempo de preparacin.
Expansin de la capacidad
Produccin produce productos. Mantenimiento crea la capacidad de produccin Conoce
la utilizacin real de un equipo?. Conoce la disponibilidad real del equipo, cuando el
equipo es utilizado? Conoce la eficiencia real del equipo cuando es utilizado?. Estudios
cuidadosos de los equipos han mostrado una productividad efectiva total del equipo
(TEEP) increblemente baja, sorprendiendo y consternando a la gerencia. No slo en
equipos viejos y desgastados, sino en equipos nuevos y modernos. No slo en equipos
redundantes y sin importancia sino en equipos principales de la lnea de produccin.
Algunas veces, hay capacidad disponible escondida en los equipos existentes, que
podran retrasar la compra de equipos planeados o incluso expansin de planta, por
aos, simplemente aprendiendo como descubrir esta capacidad no utilizada.
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Otros recursos
Los recursos ambientales estn teniendo un impacto mayor en muchos pases. Las
regulaciones estn siendo cada vez ms estrictas. Los equipos no deben polucionar el
aire, la tierra, el agua, pero deben trabajar ms rpido y producir ms. Slo con equipos
bien mantenidos, apropiadamente ajustados e inspeccionados, se puede alcanzar estas
metas.
La otra cara de la moneda es la conservacin de la energa. Los motores elctricos son
los mayores consumidores de energa en la mayora de las plantas, incluso muchos
motores elctricos trabajan con eficiencia baja, debido a un bajo aislamiento,
acumulacin de suciedad o desbalance. El desafo es reducir el consumo de energa.
Cmo puede manejar esta demanda y obtener mayor capacidad de sus equipos?.
Adicionalmente, se debe incidir en:
La productividad.
La condicin de los equipos.
La seguridad.
La participacin total de los empleados.
El cuidado y limpieza de la empresa.
El tiempo de preparacin y recambio.
El perfeccionamiento del trabajador.
La relacin con los sindicatos o los trabajadores.
Estos son algunos de los problemas y desafos que su empresa tiene que encarar para
poder ser competitiva. El Mantenimiento Productivo Total, adecuadamente instalado,
tiene un efecto positivo e impresionante en muchos de sus logros sin tener que gastar
una exorbitante cantidad de dinero por aumentar la calidad y la productividad. Visto de
otra manera, el retorno de la inversin del TPM exitosamente instalado es mayor que
con cualquier otro programa de mejoramiento de la productividad.
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Como se vio anteriormente, el TPM que nosotros debemos aplicar es el que ha definido el
Sr. Edward Hartmann, y que se recomienda para ser aplicado en las empresas de Occidente:
"El TPM mejora permanentemente la efectividad global de los equipos, con la
activa participacin de los operadores".
Esta definicin pone nfasis en "la efectividad global del equipo" y en "una activa
participacin de los operadores".
Mientras el TPM involucre, adems de los operadores y del personal de Mantenimiento, a
ingenieros, vendedores, supervisores y otros, la mejora de la efectividad global del equipo
estar claramente acompaada de un buen equipo de trabajo.
2.1. LA INSTALACIN EFECTIVA DEL TPM
La instalacin efectiva del TPM toma en consideracin las necesidades y prioridades
actuales de los equipos y en particular nuestra organizacin especfica y cultural
(especialmente s se tiene sindicatos). Este es un procedimiento pragmtico en
comparacin con el llamado procedimiento dogmtico de los japoneses.
Despus del terreno y los edificios, los equipos de produccin son normalmente los
activos de mayor valor. Una medida financiera usada para medir el rendimiento es el
retorno de la inversin de los activos. Por ello una de las consideraciones ms
importantes que tenemos que tomar en cuenta cuando desarrollemos la instalacin
del TPM es mejorar la gestin de los equipos para mejorar su utilizacin.
El TPM lo conducir a reestructurar su gestin actual de equipos. La utilizacin del
equipo (operando a un alto porcentaje de las 24 horas del da), su rendimiento y su
disponibilidad son los ingredientes claves que se manejarn en la gestin del equipo y
en la utilizacin de los activos.
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100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1
10
11
Aos
Confiabilidad
Nueva Conf.
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Es muy importante enfocar esta fase con suficientes datos validados y con un
cuidadoso plan de trabajo. Deber establecer una lista priorizada con el fin de
comenzar con aquellas mejoras que se pueden realizar rpidamente. Este enfoque
permitir tambin conocer el punto de quiebre en el cual los costos exceden a los
beneficios.
Los 3 primeros pasos desarrollan la data necesaria para decidir y establecer las
prioridades. Lleve a cabo estos pasos como parte del estudio de Factibilidad. El grupo
TPM usar los datos de entrada de este estudio y otros tales como registros de
paradas, informes de fallas, historia del equipo, costos de reparacin y datos de
MTBF, para analizar los puntos dbiles del equipo (paso 4) y desarrollar mejoras
necesarias (paso 5). El anlisis costo - beneficio, los requerimientos, necesidad de
mejora de calidad, tiempo de disponibilidad y otras consideraciones determinar el
orden de los proyectos de mejora.
El paso 6 se orienta a mejorar la preparacin o el tiempo de cambio de produccin. El
mismo grupo de TPM (apoyado por ingenieros especialistas) analizar los tiempos de
la preparacin, desarrollar mejoras y disear proyectos de mejora. El paso 7 es la
ejecucin de los proyectos de mejora de acuerdo al programa. Normalmente este
paso toma un tiempo largo, entre 6 a 18 meses, dependiendo de las condiciones del
equipo, y de las mejoras propuestas.
En realidad nunca se acaba, ya que el equipo necesita un mejoramiento continuo. Sin
embargo este paso normalmente produce los resultados ms rpidos y significantes
del TPM. Tiene un impacto significativo en el rendimiento del equipo, la utilizacin del
activo, la calidad del producto, y los costos.
El ltimo paso para el mejoramiento de los equipos es medir y publicar los resultados
como una comparacin respecto a la lnea de referencia y continuar con las
actividades de mejora como esta especificado. Utilice todos sus recursos disponibles:
operadores, personal de mantenimiento, ingenieros, supervisores y proveedores.
FASE 2: MANTENER LOS EQUIPOS A SU MS ALTO NIVEL DE RENDIMIENTO
Y DISPONIBILIDAD.
Esta fase asegura que las mejoras realizadas en la fase 1 no se evaporen!. O, si
tenemos nuevos equipos, debe asegurar que se mantengan en un alto nivel de
rendimiento a lo largo de su vida til. La clave a recordar aqu es que nada puede
sustituir a un buen Mantenimiento Preventivo para alcanzar este objetivo. Parte de un
buen sistema de MP es el Mantenimiento Predictivo (MPd), que emplea el diagnstico
de condicin del equipo para predecir fallas potenciales, permitiendo reemplazarlas
antes de que el equipo falle.
No siempre son necesarios equipos de diagnstico complicados y caros para mantener
los equipos en su mxima condicin de operacin. Frecuentemente todo lo que
necesitamos es una inspeccin cuidadosa para detectar los defectos escondidos o
para prevenir fallas potenciales.
La limpieza es otra actividad que ayuda a mantener las mquinas funcionando a su
ms alto rendimiento y a mejorar la calidad de los productos. No parece ser una
actividad muy importante, pero su efecto sobre la productividad global es
sorprendente.
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CICLO DE
VIDA DE UN EQUIPO
(a) FIG. 1.
PROCESO:
Hasta el 80% se
determina aqui
COSTO
DE
ADQUISICION
4. INSTALACION
5. OPERACION
6. MANTENIMIENTO
Costo ms alto
se acumula
aqui.
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El siguiente paso permite eliminar los problemas del pasado mejorando el diseo o las
especificaciones, basado en el conocimiento adquirido en los dos pasos previos. El
objetivo de un diseo amigable para el usuario debe considerarse en este momento.
No se olvide de la capacidad de cambio rpido de produccin (considerar un cambio
automtico) para deducir o eliminar esta prdida en el equipo.
En el paso 5 debe considerar la incorporacin de nuevas tecnologas en el diseo,
incluyendo aquellas que se refieren a la seguridad y la conservacin del medio
ambiente. El paso 6 permite disear sistemas de diagnstico, tales como manmetros,
sensores trmicos, hormetros, indicadores de sectores con problemas, etc. El paso 7
enfoca en el diseo con una elevada Mantenibilidad, con la meta de diseo de equipos
libres de mantenimiento o un mantenimiento amigable. Por ejemplo, se pueden
mencionar accesos para limpiar, lubricar, paneles con grapas en vez de tornillos, etc.
Es importante comenzar el proceso de entrenamiento en el nuevo equipo tan pronto
como sea posible (paso 8). Es muy ventajoso y altamente motivador, enviar al
personal de mantenimiento y a los operadores a un entrenamiento dado por el
proveedor del equipo. El entrenamiento temprano asegura rendimiento y estndares
de calidad elevados. El punto 9 no debera necesitar discusin, pero la experiencia
muestra que si lo es. Despus de un tiempo, el equipo es aceptado por el proveedor
luego de estar de acuerdo con las modificaciones realizadas. El tiempo requerido para
una instalacin y puesta a punto apropiado, y corrida de prueba no deben ser
subestimadas, ya que el resultado es un equipo con una OEE baja.
2.2. METAS DEL TPM
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Algunas plantas automotrices en Japn trabajan ocho horas por turno, luego "paran"
cuatro horas, luego otras ocho horas de trabajo, y as sucesivamente. Qu sucede en
esas cuatro horas de parada "planificada?. Mantenimiento Planificado!. Y en ese
momento limpian, inspeccionan, lubrican, etc.
Qu sucede con el equipo en las siguientes ocho horas? Absolutamente nada!. Slo
trabajan y trabajan. Cero paradas no planificadas!. Esto explica parcialmente por qu
las plantas automotrices Japonesas requieren mucho menos tiempo para producir un
vehculo que en otras plantas.
Necesita Ud. el 33% de paradas planificadas para lograr cero paradas no
planificadas? Ciertamente no. Cunto? Ud. puede establecerlo fcilmente siguiendo
los pasos de la fase II de la gestin de los equipos (Mantener los equipos a su ms
alto nivel de rendimiento) y agregando los puntos del mantenimiento regular. La
incorporacin del operador bajo el TPM reducir el tiempo requerido por da para las
paradas planificadas.
Obviamente, hay un punto de "Mnimo retorno" que hace que el cumplimiento de
"Cero absoluto" de paradas pueda resultar muy costoso. Pero debe estar convencido
de que cero paradas no planificadas es posible y que se puede hacer lo posible por
lograrlo. Si Ud. posee una base de datos de la gestin de mantenimiento, puede
establecer dnde se encuentra el punto de quiebre, y descubrir que esta mucho ms
cerca de cero paradas no planificadas de lo que Ud. piensa.
La segunda meta de TPM es cero productos defectuosos producidos por el equipo. En
algunas empresas que hacen lo posible por lograr elevados niveles de calidad, el
equipo llega a ser la barrera para lograrlo. Calidad perfecta demanda equipos
perfectos.
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En pocas palabras "TOTAL" significa involucrar no slo los equipos y las reas de
produccin, sino otros departamentos relacionados, tales como el de ingeniera,
compras, etc.
2.4. LOS ELEMENTOS DEL TPM
Un mtodo empleado exitosamente en industrias no Japonesas para instalar el TPM es
el TPEM el cual consta de los siguientes elementos:
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Se debe delegar las tareas rutinarias, tales como la limpieza, ajuste, lubricacin y
puesta a punto a los operadores. Incluso puede transferir muchas tareas de
inspeccin, algunas tareas de Mantenimiento Preventivo, y posiblemente algunas
tareas de reparacin menor (por ejemplo un cambio de filtros).
Este tiempo libre que logra el personal de mantenimiento debe invertirse en realizar
actividades de alta tecnologa, tales como monitoreo de condicin de los equipos y
mejoramientos. El personal calificado debe realizar las mayores actividades de
Mantenimiento, Overhaul y reconstrucciones necesarias de los equipos, para lo cual
aparentemente nunca hay tiempo disponible.
El MPD, para determinar la condicin del equipo y las reparaciones necesarias, son
tambin trabajos de alta tecnologa, que deben realizar los especialistas. Incluso dar
asistencia al diseo de nuevos equipos est dentro del alcance del personal de
mantenimiento.
Parte de esta nueva actividad de mantenimiento de alta tecnologa es el
entrenamiento de los operadores, el cual llega a ser importante bajo el TPM. Cuando
el personal de mantenimiento vea los beneficios de transferir sus trabajos rutinarios a
los operadores, el entrenamiento ser de alta prioridad.
3.5. LAS MEJORAS EN SEGURIDAD
Otro beneficio del TPM es el aumento de la seguridad. Adems de los cero defectos,
el objetivo de TPM es cero accidentes. Tennessee Eastman, una Empresa qumica
que tiene la primera y ms exitosa instalacin de TPM en los E.U., sufri slo tres
accidentes menores mientras ejecut 1,000,000 tareas de TPM (tareas asignadas
anteriormente al personal de mantenimiento) en los ltimos cuatro aos. Esta es una
gran mejora respecto su registro previo. Bajo el TPM, los operadores estn
entrenados y motivados para trabajar seguramente. Si un operador estuviera
inseguro de cmo desempear una tarea de TPM correctamente, un operador ms
experimentado lo ayudar. Ese es el concepto del equipo y la seguridad y la razn de
la mejora dramtica con el TPM.
3.6. LA LNEA DE REFERENCIA
El retorno de la inversin paga normalmente su programa TPM muchas veces. Dai
Nippon, una empresa Japonesa grande de pintura, invirti $2.1 millones en TPM,
logrando un ahorro de $5.5 millones en el mismo perodo. Un ROI de 262 %!.
Tennessee Eastman gasta $1 milln anualmente en TPM. Su reduccin de costos
documentada est sobre los $5 millones al ao, es decir, un ROI sobre 500 %. Estos
no incluye los beneficios de productividad mejorada, que estn estimados a ser un
mltiplo de los beneficios de la reduccin de costos.
Tenemos que invertir en TPM para hacerlo trabajar. No es una cura rpida cueste lo
que cueste. Hay gastos por administrar el TPM, por entrenar, y para mejora del
equipo. Usted debe determinar donde hay un potencial de ahorros, y
aproximadamente cuanto puede esperar ganar.
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He aqu un ejemplo de la planta Tennessee Eastman para darle una idea de como
calcular lo que ahorra. Uno de sus equipos incluye un disco adhesivo pequeo que
sirve como una vlvula de seguridad. Si el vaco en la mquina (un reactor qumico)
est demasiado alto, el disco se rompe y la mquina se para. Antes del TPM, se
tomaba cuatro horas para tener el equipo operativo de nuevo. Por que tanto
tiempo?. El operador de la mquina notificaba al supervisor de produccin, quien
notificaba al jefe de mantenimiento, quien sacaba a alguno de su trabajo actual para
arreglar el problema. El tcnico entonces iba al almacn por el componente de
reemplazo, lo llevaba a la mquina, retiraba cuatro pernos y dos pestaas, sacaba la
parte rota, pona la nueva, la alineaba, y finalmente ajustaba los pernos y las
pestaas. Esto ocurra 200 veces al ao, lo que se traduce en 800 horas gastadas
para reemplazar un disco de seguridad con un costo anual de cerca de $20,000.
Cuando se instal el TPM, los operadores decidieron (junto con mantenimiento) que
sta tarea la podran hacer ellos mismos si tuvieran las herramientas y repuestos
correctos disponibles. As, despus de un perodo de entrenamiento, asumieron el
trabajo. Y ocurri una cosa extraa. El nmero de fallas del disco de seguridad cay a
20 en un ao y un ao despus a 10. Los operadores no quisieron cambiar 200 veces
el disco en un ao, de modo que comenzaron a mirar detenidamente sus diales para
evitar que el vaco no se eleve demasiado alto y rompa el disco. Y ya que el operador
tuvo las herramientas y los repuestos, en el sitio de trabajo, el tiempo de parada del
equipo disminuy desde cuatro horas a una.
El nuevo clculo (10 veces una hora de cada ocurrencia a $25/hora) otorga un costo
total de $250 por reparaciones. Esa es una reduccin de costos de $ 19,750 o 99 %.
Tambin da al departamento de mantenimiento 800 horas ms para dedicarlas a otro
trabajo. Y produccin aade 790 horas a su tiempo, que sola es bastante significativa
y que no est incluida ni siquiera en el clculo de ahorros. Multiplique la reduccin de
costos por cientos de otras tareas de mantenimiento que esos operadores hacen en la
planta, y el ROI llega a ser sinceramente impresionante.
3.7. LA PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS
Uno de los resultados ms impactantes del TPM es el orgullo del empleado por su
desempeo. En cada instalacin del TPM, los operadores se sienten orgullosos de sus
realizaciones. Se acercarn a Ud. y le dirn como han mejorado sus mquinas. Es
realmente intangible en trminos de la reduccin de costos o de la mejora del
desempeo, pero est all y usted puede verlo.
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Sus empleados estarn ms satisfechos por el trabajo porque estn involucrados con
el equipo. Van desarrollando un sentido de "propiedad" de la mquina, que contribuye
a este sentido de orgullo. El trabajo de equipo tambin aumentar. Ud. tendr ms
interaccin, ms poder que sirva de soporte para resolver los problemas del equipo y
del mantenimiento. Y finalmente, los miembros del equipo se ayudarn uno a otro en
el trabajo.
Ya que el TPM requiere entrenamiento, encontraremos empleados a quienes habr
que mejorar ciertas habilidades. Con el avance rpido de la tecnologa, estas mejoras
de las habilidades sern ms grandes en los siguientes diez aos. Para muchas
empresas, el salto hacia equipos automatizados requerir empleados que sean
verstiles y mejor entrenados.
Esta participacin de empleados en el proceso del TPM resultar en una menor
rotacin. Su lugar de trabajo estar ms interesante debido a que los empleados
tendrn mayor devocin en el proceso de trabajo. Su mayor activo, el personal, estar
trabajando con Ud. para mejorar la calidad y la productividad, y reducir las fallas del
equipo y las perdidas de tiempo de trabajo.
FIN DE LA UNIDAD
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