Estrutura Programtica___________________________________________________ 5
Parte 2 Desenvolvimento _________________________________________________________ 6
1. Planeamento _________________________________________________________ 7
1.1. Objectivos e finalidades ................................................................................7
1.2. Tipos ..........................................................................................................9
1.2.1. Planeamento estratgico ............................................................................9
1.2.2. Planeamento operativo ............................................................................ 11
1.3. Fases do Planeamento ................................................................................ 11
Concluso _____________________________________________________________ 28
Bibliografia _____________________________________________________________ 29
Web Sites ______________________________________________________________ 29
Nota ___________________________________________________________________ 29
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PARTE 1
Introduo
Parte 1 - Introduo
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Enquadramento do curso
A competitividade das empresas decide-se, cada vez mais, pela reduo e controlo dos custos
e pela reengenharia dos processos produtivos no sentido de optimizar as tarefas ou fases do
processo que acrescentam valor ao produto e que o cliente valoriza.
O domnio da funo produo assume assim, hoje em dia, uma importncia relevante, nele
se focando a ateno dos gestores de empresa e de reas de produo.
A evoluo radical da relao da empresa com os seus clientes, com o meio ambiente e
finalmente com as pessoas constituram o pano de fundo.
Observamos
empresas
capazes
de
reagir
rapidamente
solicitaes,
de
inovar
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Objectivos Pedaggicos
Objectivos Gerais
O curso de Planeamento e Gesto de Produo tem como objectivos gerais integrar e
relacionar os indicadores de gesto da produo com a gesto global de uma empresa.
Objectivos Especficos
Em termos de competncias especficas a adquirir, pretende-se que no final do curso os
formandos sejam capazes de:
Lidarem com a problemtica da organizao da empresa, particularmente na rea de
Gesto da Produo, atravs da apresentao de um conjunto de teorias e tcnicas
relacionadas com a Funo produtiva da empresa.
Participarem de uma forma mais eficiente na gesto do sector de produo.
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Estrutura Programtica
A estrutura programtica do curso de formao foi desenvolvida tendo por base as
caractersticas do pblico-alvo, as suas necessidades de formao e os objectivos
pedaggicos que se pretendem alcanar com a interveno formativa. Os contedos
programticos a desenvolver visam, globalmente, o reforo do nvel de conhecimentos e
aptides dos formandos, de forma a potenciar a melhoria do seu desempenho profissional.
No mbito do curso de formao, ser prosseguido o seguinte plano de estudos:
Introduo aos conceitos relacionados com Planeamento e Gesto da Produo;
Apresentao das tcnicas de planeamento e sua aplicao;
Controlo de gesto.
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PARTE 2
Desenvolvimento
Parte 2 Desenvolvimento
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1. Planeamento
Funes Administrativas
Planeamento
Controlo
e
Avaliao
Ciclo
Administrativo
Organizao
Direco
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No entanto, quando visualizadas numa abordagem integral, tendo em vista o alcance dos
objectivos, estas quatro tarefas constituem o processo administrativo.
No processo administrativo, existe uma sequncia lgica de funes administrativas que se
encontram intimamente relacionadas numa interaco dinmica em que cada uma afecta as
demais, sendo o todo maior que a soma das partes.
O Processo Administrativo
Planeamento
Controlo e Avaliao
Direco
Organizao
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1.2. Tipos
O planeamento envolve a definio dos objectivos da organizao, estabelecendo a
estratgia global (que pode ser definida como o conjunto de caminhos seguidos pela empresa
para alcanar os objectivos), e o desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as
actividades da organizao.
Existem 2 tipos de Planeamento:
Planeamento Estratgico Envolve toda a organizao ou cada uma das suas reas de
negcios, a mdio e longo prazo.
Os contactos pessoais;
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Bancos;
Revistas;
Conferncias;
razo
da
existncia
da
Misso da empresa
organizao?
Que bens produz ou que servios ir
Produtos, servios
prestar?
A quem se destinam tais bens ou
Clientela
servios?
Onde se situa a sua rea de actuao?
Mercado-alvo
Formas de distribuio
Anlise SWOT
Que alteraes fundamentais se iro
OPORTUNIDADES
AMEAAS
10 anos?
Que papel e que pode e deve ter a
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
acontecer?
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Ao documento onde se recolhe o que foi planificado a curto prazo d-se o nome de plano.
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Este grupo deve ainda ter possibilidades se um contacto rpido e harmonioso com todas as
estruturas da empresa por forma a evitar atritos que impeam um planeamento correcto.
Um planeamento correcto implica fundamentalmente as seguintes etapas:
Estabelecimento dos objectivos ou seja, a determinao das metas que se espera que
a empresa venha a atingir, isto , alvos que se seleccionam e se procuram atingir
dentro de um certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis
ou possveis.
Os objectivos definidos para qualquer nvel hierrquico devem ter em linha de conta os
seguintes princpios bsicos:
Quantificveis;
Realistas;
Calendarizados;
Motivantes;
teis;
De verificao possvel;
Consistentes.
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Escolha de uma estrutura uma vez escolhida a estratgia, necessrio encontrar uma
estrutura ideal de acordo com o modelo seleccionado.
Controlo das actividades um planeamento bem feito deve ainda implicar a previso
de um controlo e superviso de todos os elementos intervenientes no processo, a fim de
se comprovar no s se o plano foi executado de acordo com o programado, mas
ainda se para se analisarem os desvios, caso tenham ocorrido.
Cada desvio detectado deve ser objecto de uma medida correctiva, a fim de
se poder repor a empresa no caminho desejado.
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Uma estimativa optimista (X) se tudo correr pelo melhor, qual o tempo
necessrio para a realizao da actividade.
Uma estimativa pessimista (Y) qual o tempo necessrio para completar a tarefa
em condies de grande azar.
6
1 Estatisticamente concluiu-se que (Z) tem uma possibilidade de ocorrncia quatro vezes maior que qualquer dos
outros dois tempos.
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Fazer uma listagem prvia das tarefas que devem ser realizadas.
Construir o grfico:
o
Exemplo:
Grfico de Gantt
Tarefas
Tempo (dias)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Planeamento
Pesquisa de recursos
Fabricao
1
2
3
Montagem
Parcial
A
B
Montagem Final
Inspeco
A sua elaborao permite-nos ter uma viso clara, no s das tarefas a desenvolver e da sua
ordenao, mas ainda do tempo previsto como necessrio para as executar.
O grfico de Gantt permite-nos ainda, durante a fase de execuo, efectuar a comparao
entre o previsto e o realizado, pois d-nos a conhecer as etapas que esto atrasadas em
relao ao programado e as que esto adiantadas em relao ao previsto.
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S aps a obteno destas informaes possvel construir a rede PERT, ou seja, a construo
de um grfico que represente cada uma das tarefas do projecto e as relaes que entre elas
se estabelecem, quer a montante quer a jusante.
Exerccio:
Suponhamos que a empresa Alfa desejava elaborar um oramento de vendas para o
prximo exerccio econmico.
A primeira tarefa que teria que desenvolver consistiria na estimativa do volume de vendas a
efectuar no prximo exerccio econmico (A). Faria de seguida, a previso do valor das
vendas (B) e, em simultneo, o clculo da produo para o prximo perodo (C). A tarefa
seguinte consistiria na estimativa do custo da produo (D). por fim, caberia ao planificador
a elaborao do documento oramental de acordo com os dados obtidos (E) e em que se
faria a previso dos tempos necessrios ao desenvolvimento do processo.
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Tarefas
Tempo de Execuo
Antecessor Imediato
A Previso de Vendas
14 dias
3 dias
C Clculo da Produo
7 dias
D Custo da Produo
4 dias
E Elaborao do Oramento
10 dias
B,D
4
B
1
10 d
3d
14 d
D 4d
7d
3
Nota explicativa:
O comprimento do caminho crtico, que dado pela soma dos tempos individuais que
vo ligando os crculos ao longo do caminho crtico.
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B
1
10 d
3d
14 d
D 4d
7d
2.3. JIT
Tendo inicialmente sido desenvolvida e aplicada na indstria automvel, actualmente
implementada em diferentes tipos de indstrias. A filosofia de Just-in-time assim utilizada hoje
em dia para referir sistemas de produo repetitivos nos quais ambos os movimentos de
materiais durante a produo e nas entregas dos fornecedores, so cuidadosamente
escalonados (programados) no tempo de forma a que em cada passo do processo existe uma
quantidade/lote (geralmente pequena) de material que chega para ser processada,
imediatamente depois da quantidade/lote precedente ter sido terminado. O resultado um
sistema na qual no existe items acumulados para serem processados, nem trabalhadores
parados ou mquinas espera de items para serem processados.
O JIT algumas vezes descrito como um sistema de controlo de stocks (ou inventrio) devido
ao seu controlo apertado sobre o inventrio. No entanto como filosofia de gesto da
produo possui um conjunto de objectivos muito simples:
Na quantidade pretendida,
No tempo previsto.
2.3.1. Objectivos
Compromisso de alcanar a Excelncia em todas as fases que vo da concepo de um
produto ou sistema de fabrico seu prprio funcionamento/operacionalidade.
De uma forma simplificada os objectivos do JIT podem ser resumidos da seguinte forma:
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Zero Defeitos
Zero Setup s
Zero Stocks
Zero Avarias
Zero Lead-time
Inventrio
Prioridades Competitivas
Posicionamento Estratgico
Design do Processo
Manuteno
Gesto de Materiais
Qualidade
A reduo dos tempos de setup possibilita no limite a produo de uma nica unidade
de uma forma econmica.
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De um modo resumido pode-se listar alguns dos benefcios do JIT como sendo os seguintes:
Reduo das necessidades para certo tipo de MO indirecta como sejam pessoas
afectas movimentao de materiais;
Etc.
2.4. Kanban
Um ponto fraco dos sistemas de planeamento e controlo da produo e em particular dos
sistemas de MRP/MRPII, a existncia de uma previso em relao procura o que implica por
precauo a existncia de inventrio.
O KANBAN s por si constitui apenas uma tcnica que funciona num ambiente JIT e permite o
fornecimento de peas sem se basear em quaisquer previses mas tendo em conta as
necessidades reais que existem. Assim no se verifica quaisquer excessos de inventrio em
armazm ou em curso de fabrico.
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Limitaes do KANBAN:
Os items que faam parte do sistema KANBAN devem ser usadas todos os dias. Um
contentor cheio deve ser consumido no mesmo dia em que consumido a fim de
permitir uma diminuio do inventrio.
Os items muito caros no devero partida ser includos ou geridos por um sistema
KANBAN. O seu custo faz com que seja dispendiosa o seu transporte e armazenamento,
sendo por isso recomendado que a sua gesto seja feita de uma forma muito apertada
pelo planeamento.
KANBAN carto Simples - Permite um controlo mais apertado; possibilita ainda um bom
controlo de entregas de peas de um posto para o seguinte.
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KANBAN carto Duplo - Possibilita uma maior adaptao a flutuao de do output nas
fases de produo que se sucedem; mais efectivo na melhoria da produtividade por
permitir a remoo dos kanbans para expor e resolver problemas.
Reduz inventrio;
Concluso:
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3. Gesto da Produo
3.1. Introduo
O mtodo da gesto assenta na definio de objectivos e no acompanhamento da sua
implementao. Com o acompanhamento possvel controlar e, por sua vez, ajustar os
objectivos.
Os objectivos podem ser de natureza estratgica ou operacional. Os objectivos estratgicos
estabelecem uma direco a seguir no longo prazo e devem ser estabelecidos com um
profundo conhecimento da empresa e da realidade que a envolve - mercados, aspectos
sociais, culturais, etc. Os objectivos operacionais permitem estabelecer um plano prtico, com
um horizonte temporal mais curto, que define a forma como a empresa vai organizar os seus
factores de produo no sentido de cumprir os objectivos estratgicos.
O ciclo da gesto inclui trs vrtices distintos, todos ligados entre si e sem princpio ou fim
aparente - o Planeamento, a Implementao e o Controlo.
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Essa capacidade depende muito da existncia de processos e suportes fsicos que permitam
seleccionar, recolher, registar, processar e utilizar a informao relevante para as decises de
gesto. Uma parte substancial desta informao gerada internamente na empresa, em
consequncia da sua prpria actividade: factores consumidos nas diversas actividades
produtivas, custos que lhes esto associados, forma de utilizao da estrutura produtiva por
parte das diversas actividades e receitas geradas pelas vendas dos seus produtos, so
exemplos disso mesmo.
A Contabilidade uma ferramenta muito til de controlo de gesto tendo em conta que
produz um retrato da actividade da empresa e da sua situao.
Designa-se por Contabilidade o conjunto de processos normalizados utilizados para recolher,
classificar e processar informao interna da empresa. Historicamente a Contabilidade foi
desenvolvida com o objectivos de permitir conhecer a situao patrimonial da empresa e os
seus resultados globais. Neste mbito so apurados os proveitos e os custos globais da
empresa, sendo os custos apenas classificados por natureza (pessoal, servios externos,
consumveis, etc.) e nunca por actividade ou centro de custo. Um outro objectivo maior desta
Contabilidade servir de base ao apuramento do montante de impostos a pagar ao Estado. A
esta Contabilidade d-se o nome de Contabilidade Geral, Externa, Histrica ou Fiscal.
regulada pelo Plano Oficial de Contas (POC), que define os princpios e a forma de classificar
os diversos elementos patrimoniais da empresa num conjunto de contas.
De acordo com a forma como estas contas so organizadas e o seu valor apurado, assim so
elaborados os principais documentos da Contabilidade Geral: o Balano (reflecte o patrimnio
da empresa numa determinada data), a Demonstrao de Resultados (que evidencia a forma
como foram obtidos os resultados da empresa durante um determinado intervalo de tempo) e
o Mapa de Origem e Aplicao de Fundos (revela em termos financeiros a forma como a
empresa financiou a sua actividade e aplicou os fundos por si gerados durante um
determinado perodo de tempo).
As informaes disponibilizadas pela Contabilidade Geral so normalmente insuficientes para
as necessidades sentidas pelos gestores. Estes necessitam de informao detalhada sobre
custos e proveitos, por perodos de tempo mais curtos, por forma a poderem medir a eficcia
dos diversos segmentos da sua empresa periodicamente, ao longo de um exerccio
econmico.
a este tipo de necessidades que a Contabilidade de Gesto pretende dar resposta,
revestindo-se de algumas caractersticas prprias.
3.3.Gesto oramental
Uma das ferramentas mais usuais do controlo o Controlo Oramental.
A elaborao do Oramento anual, ao permitir estabelecer os resultados esperados para o
planeamento de curto prazo, sendo importante em si mesma, est longe de esgotar a utilidade
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Intervalo de controlo - periodicidade com que se efectua a medio dos desvios entre
os valores oramentados e os valores verificados; este intervalo no poder ser inferior
ao intervalo de tempo mnimo considerado em sede de oramento;
3.3.1.Sistemas de incentivos
Uma vez que as empresas so compostas por pessoas e essas pessoas so responsveis por um
dos principais factores de produo - o Trabalho, uma das dimenses mais importante da
gesto a Gesto dos Recursos Humanos. Nas exploraes agrcolas no s no usual usar
esta designao, como muitas vezes esta dimenso praticamente desprezada.
Em casos de exploraes de pequena dimenso, com poucos trabalhadores e, por vezes
familiares, a dimenso social dos relacionamentos ultrapassa a necessidade de explicitar
ferramentas de gesto de recursos humanos. Isto , as relaes sociais e humanas so to
prximas, profundas e transversais que s por si so garantia de um bom ambiente social de
trabalho - com os consequentes bons resultados ao nvel da tomada de decises que
envolvem os recursos humanos.
A questo dos recursos humanos tem de ser analisada por duas vertentes - a da gesto das
espectativas dos trabalhadores e a da gesto dos objectivos.
No importante ser exaustivo na descrio das expectativas, o importante que o
empresrio agrcola se habitue a incorporar esta perspectiva nas suas decises. Por exemplo
ao contratar algum para uma determinada funo, tentar encontrar uma pessoa cujas
expectativas se possam ajustar a essa posio.
Como j foi referido no decorrer deste curso, a definio de objectivos uma pea de capital
importncia para a gesto. Para que os objectivos possam ser prosseguidos fundamental que
os trabalhadores estejam em sintonia com esses objectivos. A comunicao dos objectivos
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importante mas no sufi ciente, muitas vezes necessrio implementar sistemas que
funcionem como um incentivo para cada trabalhador Sistemas de Incentivos.
Baseados nos objectivos estratgicos e operacionais e no plano anual da empresa devem ser
elaborados um conjunto de indicadores de performance que possam medir o grau de
cumprimento dos referidos objectivos. Ao fazer a anlise dos resultados de cada trabalhador
estamos a fazer avaliao de desempenho que a base de qualquer sistema de incentivos.
A avaliao de desempenho deve ser acompanhada por alguma forma de incentivo, que so
usualmente designados por prmios, e que devem preferencialmente ser definidos com base
nos resultados lquidos da empresa. Este tipo de prtica no usual nas empresas agrcolas,
mas numa fase do desenvolvimento do sector em que se comea a dar maior nfase ao
desenvolvimento tecnolgico e, consequentemente, ao nvel de formao dos recursos
humanos, este tipo de ferramentas poder vir a ser de grande utilidade para atrair e fixar os
melhores recursos para as empresas.
Ao se apoiar nos objectivos da empresa de forma a fazer centrar a actuao dos
trabalhadores nesses mesmos objectivos a similitude desta ferramenta com o Painel de
Controlo Multi-dimensional notria. Alguns dos indicadores de performance podem ser
inclusive partilhados pelos dois sistemas.
Esta ferramenta juntamente com a poltica salarial e de carreiras so peas fundamentais para
estabelecer um sentido de justia entre os trabalhadores - uma das grandes expectativas dos
trabalhadores.
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PARTE 3
Concluso
Parte 3 - Concluso
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Concluso
As tcnicas para desenvolvimento do Planeamento e Controle da Produo devero ser
utilizadas em consonncia com as estratgias globais da organizao, interagindo com os
demais sistemas da empresa, na busca da realizao das metas organizacionais.
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Bibliografia
Courtois, A., Pillet, M., Martin, C., Gesto da Produo, 4 edio, LIDEL edies
tcnicas, Lisboa, 2002.
Web Sites
www.agrogestao.com
www.portaliefp.pt
www.sistrada.pt
Nota
Os contedos deste manual de formao so da exclusiva responsabilidade do/a formador/a
Maria Jos Antunes.
As fontes mencionadas foram fornecidas pelo autor.
Os direitos so cedidos pelo autor Bestcenter para efeitos de reproduo e disponibilizao
aos formandos em frequncia do curso de Planeamento e Gesto da Produo.
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