RADO

UNIVERSIDAD YACAMB
VICERECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA

Unidad II: El Cambio

Modelos de gestin del cambio organizacional.
Facilitador: Dr. Edgar Gmez

Introduccin
El lder estratgico dispone hoy de ms y mejores herramientas,
instrumentos, tcnicas, conceptos, sistemas y filosofas gerenciales, ms
adaptables a diferentes entornos y situaciones.
Coaching Empresarial
El creciente uso de la expresin business coaching o coaching
empresarial, ejecutivo o gerencial refleja la fuerza que el aprendizaje de sta
meta competencia estratgica est adquiriendo tambin en nuestro medio.
Coaching es la actividad que lleva a cabo un coach con un coachee o grupo
de coachees. La palabra coach es muy utilizada en el campo deportivo. En
nuestro medio se la asocia a entrenador, pero la expresin va mucho ms
all de eso. No todo entrenador tiene competencias de coach, an cuando le
resultara muy til tenerlas y usarlas, para poner a valer -al mximo- a su(s)
entrenados(s).
El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach gerencial- requiere
adquirir maestra en aquellos aspectos que ms all de sus competencias
tcnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de
liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas
humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente
interrelacionados, por mltiples y muy complejas redes conversacionales
-verbales y no verbales- que intentan lograr objetivos individuales y
colectivos.
Un gerente, candidato a lder transformador, requiere tanto entender a
fondo lo que esto significa como tambin aprender a ejercer influencia
idealizada, generar motivacin inspiradora, lograr estimulacin intelectual, y
prestar consideracin individualizada De all que al gerente para actuar como
coach en un contexto de liderazgo transformador no le basta con incrementar
sus competencias puramente lingsticas o cognitivas necesariamente
perfectibles sino que requiere adems dominar competencias emocionales y
corporales que le faciliten a l y a los grupos a cargo alcanzar situaciones de
ptimo desempeo individual, grupal y organizacional, conducentes al logro
de elevados niveles de prosperidad y felicidad.
Los atributos gerenciales, para ejercer liderazgo con xito, son hoy
mucho ms exigentes que los de antes: las exigencias que demanda el
cambiante entorno son ahora mayores y muy diferentes, como lo es el tipo
de liderazgo utilizable y lo que l involucra.
El Coaching Gerencial aislado de otras competencias gerenciales no
rinde los frutos esperados, cmo muchas personas han podido apreciar a

travs de su experiencia en programas de coaching con dbil barniz en lo

referente a gerencia, liderazgo, estrategia, y negocios. En cambio el business
coaching en un contexto de gerencia estratgica genera efectos sinrgicos
sorprendentes. Un gerente que quiera actuar como coach, pero que no
disponga de competencias organizacionales, estratgicas y de liderazgo
adecuadas o suficientes, no podr hacerle ver al coachee todo lo que sera
deseable y que hara viable su avance hacia la situacin deseada:
probablemente basar su actividad de coaching en la superacin y desarrollo
personal del coachee, sin esperanza alguna de hacerlo salir victorioso en el
complejo -y a veces cruel e inmisericorde- campo de batalla organizacional...
es posible que incluso algunos coaches sin experiencia en negocios anulen
las bienvenidas inquietudes competitivas de sus coachees e incluso debiliten
sus sanos propsitos de gobernabilidad objetando sus iniciativas tendientes
a lograr el control de los procesos a cargo, con ejemplos traidos de los
cabellos, en el campo de los negocios.
Empowerment
La necesidad del Empowerment surge en una empresa productiva de
tamao mediano, donde el seor Marvin Pitts era el protagonista en su
esfuerzo de llevar la empresa a ser una de las ms productiva y de
incrementar estos sentimientos de triunfo en las mentes de los empleados,
tarea lgicamente difcil para el que no tiene bases de cmo se debe actuar
para que los empleados se sientan facultados de tomar decisiones y de
aportar ideas que mejoren continuamente.
Marvin se haba encargado de la Gerencia General y haba adquirido
buena reputacin en este puesto, lo que lo llevo a convencerse de que "la
falta de liderazgo en la cima era generalmente la causa de los problemas de
una compaa" y, de paso tambin se dio cuenta de que "el modo de pensar
que te llevo xito en el pasado no es el que te llevara al xito en el futuro".
Una consultora de empresas hizo un estudio en el que determin que
el mundo de los negocios haba cambiado con tanta rapidez que un gerente
ya no poda pensar en todo por s solo. La junta directiva haba insistido a
Marvin para que contratara a ese consultor, pero, como Marvin es de la
persona que no le gusta pedir ayuda, sino, en casos extremo bacilo antes de
hacerlo hasta que se decidi, sorpresa tal se llevo cuando descubri que
dicho consultor no era mas que una mujer, se sinti contrariado peor no tuvo
otro camino que seguir adelante.
El gerente que daba facultades era la seora Sandy Fitzwilliam,
gerente de una compaa manufacturera y distribuidora de textiles, esta
gerente haba tenido un xito extraordinario facultando a su personal. Marvin
le explico a Sandy que haban modernizado la compaa, peor los
empleados se rehusaban a tomar iniciativa. Sandy por medio de ejemplos le

explico que la culpa no es de los empleados, sino, del gerente que no hacia
nada para que los empleados se sintieran como dueos del negocio.
Al mismo tiempo le explico que facultar no es darle poder a la gente, la
gente ya tiene suficiente poder por sus conocimientos, nosotros facultamos
para que los empleados liberen ese poder. "Facultar lleva consigo un sentido
bsico de ser dueo" y empieza con el sistema de creencias de la alta
gerencia. La mayor parte de las compaas estn organizadas para pillar a
las gentes haciendo as cosas mal, no para premiarla por hacer las cosas
bien.
Facultar es una cuestin que empieza desde arriba y es impulsada por
valores, a menos que facultar empiece en la cumbre no ir a ninguna parte.
La funcin de un gerente que concede facultades consiste en coordinar
esfuerzos, adquirir recursos, hacer la planeacin estratgica, trabajar con los
clientes, entrenar al personal y cosas por el estilo. Todo lo que se hace
encamina a ayudar a los empleados a ser ms eficientes.
La organizacin debe ser:
1. Orientada hacia los clientes: La sofisticacin de los consumidores actuales
y la variedad de productos disponibles, cualquier organizacin poco sensitiva
a los deseos y necesidades de los clientes, estaba considerada de segunda
clase y destinada a desaparecer del mundo de los negocios.
2. Eficiente en costo: Los aumentos de costos junto con terribles batallas de
precios, han forzado a muchas compaas a recortar sus mrgenes a una
fraccin de lo que haba sido antes y tener que hacer mucho mas con mucho
menos para poder sobrevivir.
3. Rpida y flexible: En lo que tardan en subir y bajar las decisiones por las
jerarquas, el cliente se cansa y se va. Al cliente no le interesa quien sea el
gerente, solo que le resuelvan el problema, y mientras menos tiempo y
empleados intervengan mejor.
4. Mejorar continuamente: Todo el mundo en la empresa debe aceptar el
hecho de que la empresa ser hoy mejor que ayer y maana mejor que hoy.
Empleados facultados hacen que una empresa sea mejor y se encamine a
mejoras continuas y permanentes.
Calidad Total
Para W. Edwards Deming, la calidad no es otra cosa ms que: Una
serie de cuestionamientos hacia una mejora continua. Kaoru Ishikawa,
define a la calidad como: Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio
para el consumidor. Armando V. Feigenbaum, la define como: El resultado

total de las caractersticas del producto o servicio que en si satisface las

esperanzas del cliente. Con lo anterior se puede concluir que la calidad se
define como: Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las
reas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y
servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor
productividad.
La Calidad Total es una realidad que implica a todas las empresas
actuales, en todos los sectores de la economa por:

Compenetrarse con el cambio,

La creacin de mejores condiciones de competencia,
Producir mejor y con menores costos,
Ofrecer mejores servicios tanto en el sector privado como en el
pblico; en fin por inculcar y profundizar en el pas una cultura de
Calidad que lo coloque a la altura de los mercados ms atractivos del
mundo.

Esto implica sobre todo el compromiso de los lderes de las

organizaciones, en los procesos de cambio orientados a la competitividad de
empresas. Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del nuevo
cambio y de la modernizacin, a travs de la puesta en prctica de procesos
de mejora continua, como base de cualquier proceso de Calidad.
En ste momento las organizaciones deben estar dispuestas a medir
su competitividad contra las mejores del mundo en su ramo y aprender de
sus experiencias, tratando de introducir a la gente en un proceso de mejora
motivando, para as redescubrir el enorme potencial del ser humano trayendo
como consecuencia un trabajo bien hecho y enormes beneficios para toda la
sociedad.
La calidad total no es un problema es una solucin. Todo lder como
facilitador de las condiciones de trabajo, debe resaltar la importancia de
contar con un sistema de calidad total slido, permitiendo que se mantenga
la motivacin de todo el personal de la organizacin.
Lo que se busca finalmente es la dignificacin del trabajo, a travs de
la mejora constante y continua de todos los procesos de la planificacin del
servicio, calidad y productividad al mismo tiempo que se abaratan los costos.
Metodologia Six-Sigma:
La elaboracin de los productos en el rea industrial involucra
principalmente tres etapas:

La entrada (personal, material, equipo, polticas, procedimientos,

mtodos y el medio ambiente),
Realizacin del producto o servicio (proceso) y
La salida (brindar un servicio y/o elaboracin de un producto).

Errores y defectos : En dichas etapas se comenten errores que afectan la

calidad del producto y/o servicio. Todos los das un defecto es creado durante
un proceso (etapa), esto toma un tiempo adicional para la prueba, anlisis y
reparacin. Estas actividades no-adicionales requieren espacio, equipo,
materiales y gente .Metodologa de clase mundial
Existen metodologas que ayudan a la prevencin de errores en los
procesos industriales, siendo una de ellas la Six-Sigma (6 ), que es una
metodologa de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 1986)
aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms
bajo.
El mtodo: La Sigma ( ) es una letra tomada del alfabeto griego
utilizado en estadstica como una medida de variacin .
La metodologa 6 se basa en la curva de la distribucin normal (para
conocer el nivel de variacin de cualquier actividad), que consiste en elaborar
una serie de pasos para el control de calidad y optimizacin de procesos
industriales.
En los procesos industriales se presenta el costo de baja calidad,
ocasionado por:

Fallas internas, de los productos defectuosos; retrabajo y problemas

en el control de materiales.
Fallas externas, de productos regresados; garantas y penalizaciones.

Debido a esto, se decide aplicar la metodologa 6 en los procesos

industriales para prevenir el costo de baja calidad y con ello tener procesos,
productos y servicios eficientes .
La metodologa del Six-Sigma permite hacer:

Comparaciones entre negocios, productos,

Procesos y servicios similares o distintos.
Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la
empresa y al mismo tiempo provee direccin con respecto a los
objetivos de crecimiento de la empresa.
A nivel mundial, la mayora de los pases industrializados aplican la
metodologa Six-Sigma ,entre ellos esta Mxico que cuenta con una

gran cantidad de empresas extranjeras y nacionales principalmente en

la frontera con los Estados Unidos.

Sistemas de Calidad
Para alcanzar Six-Sigma, se deben utilizar ciertos parmetros (control
de calidad total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos
a nivel mundial de calidad del producto, control estadstico de procesos y
tcnicas estadsticas).
La misin del 6 es proporcionar la informacin adecuada para
ayudar a la implementacin de la mxima calidad del producto o servicio en
cualquier actividad, as como crear la confianza y comunicacin entre todos
los participantes, debido a que la actividad del negocio parte de la
informacin, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el
manejo administrativo.
El Six-Sigma es un programa que se define en dos niveles:
operacional y gerencial.
En el nivel operacional se utilizan herramientas estadsticas para
elaborar la medicin de variables de los procesos industriales con el fin de
detectar los defectos (el 6 tiene un rango de 3.4 defectos por cada milln ).
El nivel gerencial analiza los procesos utilizados por los empleados
para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios.
Componentes bsicos para el programa de calidad Six-Sigma.

Definir el producto y servicio.

Identificar los requisitos de los clientes.
Comparar los requisitos con los productos.
Describir el proceso.
Implementar el proceso.
Medir la calidad y producto.

Cultura Otganizacional
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y
entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen
en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y
reaccin que guan la toma de decisiones y otras actividades de los
participantes en la organizacin.

Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que

atraen, retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir
metas. Uno de los roles ms importantes de la alta direccin es dar forma a
la cultura que, con personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y
el estilo administrativo. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para
la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo
administrativo es la manera distinta en la que se comporta un administrador.
Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos
comunes. Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y
su efecto sobre el comportamiento.
La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a
una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los
miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos
simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje
especializado.
La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan
forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:
* Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin
* Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
* Reforzar la estabilidad del sistema social
* Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones
Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones importantes en
la organizacin. Los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de
administracin, transmiten valores y filosofas, socializando a los miembros,
motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con
metas relevantes.

Gestin de conocimiento
Gestin del conocimiento es el proceso por el cual una organizacin,
facilita la trasmisin de informaciones y habilidades a sus empleados, de una
manera sistemtica y eficiente. Es importante aclarar que las informaciones y
habilidades no tienen por que estar exclusivamente dentro de la empresa,
sino que pueden estar o generarse generalmente fuera de ella.
Este matiz final es muy importante. Generalmente la mayora de las
empresas identifican gestion del conocimiento solamente con la informacin
y habilidades internas de la empresa, lo que se conoce como Business

Intelligence o inteligencia empresarial. De esta forma casi todos los

esfuerzos se orientan a canalizar la informacin y habilidades que ya posee
una organizacin centrndose en la eficiencia de los procesos de
comunicacin interna a travs de la implantacin de sistemas como CRM,
ERP y un CMI

Esto ha sido tradicionalmente as por que siempre ha sido mucho mas

fcil controlar los volmenes de informacin interna que la informacin
externa que se encuentra fuera de la organizacin que es ms difcil de
encontrar, buscar, seleccionar y organizar.

Conocimiento interno vs gestin del conocimiento externo

Esta visin endogamica puede ser mala para una empresa.
Imaginemos un avin cuyos pilotos solo tuvieran informacin relativa al nivel
de combustible, el peso de la carga, la activacin de los motores, trenes de
aterrizaje y dems sistemas de la aeronave. Este avin estara
irremediablemente condenado al desastre ya que sus pilotos no sabran las
condiciones climticas previstas en ruta, no dispondran de un radar para
detectar otras aeronaves en vuelo o bien saber la direccin del viento y por lo
tanto la direccin correcta para el aterrizaje o el despegue.
En el caso de una empresa que solo se centre en la gestin del
conocimiento interno el desastre puede ser similar. Simplemente por que el
resto de los agentes de su mercado (consumidores, competidores,
proveedores, etc) actan fuera de la organizacin y sino tenemos
conocimiento de que hacen o lo que quieren estos agentes, simplemente
acabaremos por vender cada vez menos. Afortunadamente casi todas las
empresas disponen de redes comerciales y de proveedores que les trasmiten
este conocimiento e incluso ahora sistemas de vigilancia tecnolgica y de
inteligencia competitiva que les proveen de la informacin necesaria para
detectar lo que ocurre en su mercado.
La gestin del conocimiento interno nos permite conocer como
estamos, si necesitamos ms flujo de caja, ms materias primas o colocar
determinado producto en el tercer nivel de la estantera del supermercado los
mircoles por que se vende ms etcpero la gestin del conocimiento
externo nos dir que ocurre en nuestro mercado donde realmente
generamos el dinero y las oportunidades y amenazas que se estn
formando.
Reingeniera

Entre uno de los Modelos Organizacionales encontrremos la

Reingeniera, es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos
bsicos de trabajo en el negocio, donde buscara formas diferentes a las
tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado competitivo.
Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar la organizacin
por funciones, no son suficientes para dar cambios en un entorno
globalizado, por lo que se debera estudiar y llegar a la prctica distintos
caminos para enfocar el trabajo.
En realidad, la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de
negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en la
empresa, con el propsito de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor
cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias, los clientes
adquieren una posicin determinante en el mercado, exigiendo mejores
servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas
a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. El cambio se ve
presionado por el avance tecnolgico, donde se ofrecen nuevas alternativas
en los procesos, automatizacin de los sistemas, mejora de la calidad y
costos ms bajos.
La reingeniera es un enfoque de procesos. El rediseo radical
significa que la reingeniera se aparta del concepto tradicional de hacer
mejoras a los procesos existentes. Reingeniera no es mejorar lo que ya
existe, sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es:
reinventar cmo podemos hacer nuestro trabajo, reformulacin completa de
los procesos existentes. Los procesos no estn completamente aislados en
una organizacin, existen estructuras, polticas y prcticas que lo sustentan.
La reingeniera busca resultados ptimos, a diferencia de otros enfoques que
se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos.
Aplicar la reingeniera en una organizacin requiere una creencia,
dedicacin y esfuerzo casi heroicos requiere recursos, tiempo y dinero.
Llevar mejoras graduales, sino que produce mejoras trascendentales en el
desempeo financiero y operacional. Ya que va al centro del funcionamiento
de las organizaciones. El objetivo de la reingeniera son los procesos y no las
organizaciones. Las compaas redisean el trabajo que realiza las personas
empleadas en cada una de las unidades organizacionales, tambin carecen
de direccin porque a una persona (encargada del departamento) no le
asignan responsabilidades (proceso).
Caractersticas
reingeniera.

comunes

de

procesos

renovados

mediante

1.- Varios oficios se combinan en uno: La caracterstica ms comn y

bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie.
Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y

comprimen en uno solo. Otro beneficio es un mejor control, pues como los
procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignacin de
responsabilidad y el seguimiento del desempeo.
2.- Los trabajadores toman decisiones: En lugar de separar la toma de
decisiones del trabajo, la toma de decisiones se convierte en parte del
trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que
los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen
sus propias decisiones. CRM
Customer Relationship Management (CRM) se trata de gestionar las
relaciones con sus clientes. CRM combina los procesos de negocios, las
personas y la tecnologa para lograr un nico objetivo: conseguir y mantener
clientes. Es una estrategia general que lo ayudar a aprender ms acerca de
su comportamiento, para que pueda desarrollar relaciones duraderas ms
fuertes que beneficiarn a ambos. Es muy difcil manejar un negocio exitoso
sin un foco fuerte en CRM, as como aadir elementos de redes sociales y
convertirse en una empresa social para conectarse con los clientes de
nuevas maneras.Una CRM exitosa involucra muchas reas diferentes de su
empresa, comenzando con las ventas y extendindose a otras reas
orientadas al cliente,

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