Competitividad Logística

Competitividad Logstica
Captulo 2
2. COMPETITIVIDAD LOGSTICA
2.1.
Consideraciones entorno a la logstica
Existen mltiples definiciones que intentan describir el trmino logstica pero

se ha elegido una definicin lo ms amplia posible para poder englobar en ella
todos aquellos aspectos a considerar en el desarrollo de sus funciones propias.
Bajo esta premisa se define la logstica como la ciencia que determinara y
gestionara los flujos de materiales e informacin internos y externos a una
empresa, tratando de adecuar la oferta de la empresa a la demanda del
mercado en condiciones ptimas.
Tomando esta definicin como punto de partida, la gestin de las actividades
de una empresa que abarca la logstica se reduce al diseo de un sistema
formado por un conjunto de medios (personas, dinero, informacin y
materiales) interconectados y utilizados segn un proceso dinmico con el fin
de alcanzar unos objetivos sealados. La planificacin y el control de este
sistema debe permitir poner a disposicin de los clientes los productos
demandados por stos en el tiempo y el lugar establecidos. De este modo la
empresa alcanza un balance ptimo entre los ingresos por ventas y los costes
asociados a la creacin y puesta en operatividad de dicho sistema.
Este sistema se conceptualiza por un sistema de nodos y arcos en donde los
nodos simbolizan la ubicacin de los puntos de venta, los almacenes, las
plantas productivas, etc., y los arcos representan los canales por los que fluyen
los materiales y productos (sistemas de transporte, eleccin de rutas, etc.) y la
informacin (procedimientos encaminados a proporcionar los elementos
necesarios para la toma de decisiones razonables en los procesos de
coordinacin y control de una organizacin).
La combinacin del flujo de mercancas y de informacin es lo que conformar
el sistema logstico. El diseo de este sistema logstico debe tener como uno
de los objetivos principales, el anlisis de los costes asociados al mismo.
Existen pocos estudios que determinen de una manera sensata la importancia
de los costes logsticos, dada la dificultad que representa, pues existe
interrelacin entre mltiples variables y muchas de ellas presentan intereses
conflictivos e incluso contrapuestos. Se estima que en Europa los costes
logsticos alcanzan el 21% del PIB y el 14% del precio de venta del producto. Si
se especifica el coste de las variables bsicas que conforman el sistema (stock,
gestin, procesos de pedidos, almacenaje y transporte y distribucin) respecto
al coste total, el transporte y distribucin pueden suponer hasta el 49% (Fuente:
Spim 2000)
A raz de lo expuesto anteriormente, el buen diseo del sistema logstico puede
representar grandes beneficios para la empresa, adems de eficacia y
competitividad en le mercado de consumo.
Captulo 2
Como ya se ha comentado con anterioridad, la gran importancia del factor

produccin-consumo dentro de la cadena logstica ha propiciado que el
transporte se convierta en un elemento decisorio dentro de la cadena logstica
y representa del orden del 45% de los costes totales. Esto hace que las
infraestructuras jueguen un papel vital en el marco de esta revolucin logstica
puesto que sern los canales que unirn el industrial o cargador con el
consumidor mediante las redes de transporte. Las infraestructuras junto con los
principales agregados macroeconmicos determinarn el potencial regional de
una determinada zona.
La relacin entre la logstica empresarial y el potencial logstico regional es muy
estrecha y es biunvoca. Para poder desarrollar un elevado potencial regional
hace falta un sistema empresarial competitivo que sea capaz general flujos de
mercancas y actividad industrial. De igual forma, la generacin de un sistema
empresarial altamente competitivo slo ser posible con una buena red de
infraestructuras que permita un rpido y eficaz movimiento de la mercanca y la
informacin, y un estado socioeconmico positivo que favorezca el consumo.
La distribucin fsica y eficiente de mercancas entre muchos orgenes y
muchos destinos que es la poltica de distribucin que se est llevando a cabo
hoy en da conlleva a disponer terminales de consolidacin de operaciones.
Estos Centros Integrados de Mercancas (CIMs) efectan este papel
estructurado de los servicios de transporte. Sin embargo, la ubicacin de una
Central Integrada de Mercancas en territorio no es una faena gratuita y de ello
depender que la infraestructura llegue a ser ms o menos eficiente. Las CIMs
menos agraciadas por localizacin pueden an ser competitivas, pero
necesitan una masa crtica inicial en cantidad y calidad de servicios.
El concepto de CIM no es nuevo, pero s que lo es su perspectiva como
equipamiento metropolitano, como instrumento estratgico para garantizar la
competitividad de la economa local y global de un pas.
De qu factores clave depende la competitividad de una CIM?
Las claves del xito de una CIM pueden resumirse en un dimensionamiento y
posicionamiento adecuados, una gestin eficaz, un precio final del suelo
competitivo, accesibilidad central y local, cantidad y calidad de servicios e
intermodalidad.
Ubicacin: se ha comentado el factor ubicacin desde la perspectiva de la
centralidad a la demanda de distribucin. As pues, en el mbito local
buscaremos la proximidad a la ciudad aunque este no debe ser tal que
comporte impactos importantes sobre el medio urbano como pueden ser
impactos medio ambientales, visuales, etc. Una CIM algo perifrica para la
distribucin nacional puede ser competitiva desde una perspectiva de
distribucin europea.
En cualquier caso se deber tener presente la existencia de una accesibilidad
rpida y fcil entre la CIM y los focos de demanda. Por ello debern tener
acceso directo a las grandes infraestructuras del transporte (vas de enlace,
variantes, by-pass, apartadero ferroviario, etc.; debe procurarse que el nivel de
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Captulo 2
servicio de las infraestructuras sea bueno y exista continuidad funcional de las

mejoras de capacidad locales hasta las ciudades de destino.
Oferta de suelo industrial: otro de los factores clave en el xito de una CIM es
la oferta inmobiliaria de suelo industrial. El precio de suelo industrial es el
criterio clave de xito a corto plazo desde el punto de vista de los potenciales
clientes que puedan acceder a este tipo de instalaciones. Una CIM con una
urbanizacin sobre dimensionada y construccin cara retraer la iniciativa de
sus clientes potenciales, a no ser que exista una gran saturacin de la oferta de
polgonos industriales de la zona; en tal caso, el precio deja de ser un elemento
diferencial para alcanzar el xito a medio o largo plazo. De hecho, la poltica
comercial de los promotores de CIMs suele ofrecer precios de suelo muy
competitivos para captar un nmero de empresarios significativos.
Mercado potencial: igual que el precio final del suelo es un factor clave para el
xito a corto plazo, no lo es menos la potencialidad de sus futuros usuarios. La
diferencia clave es que, si bien la iniciativa pblica tiene un cierto grado de
control sobre el precio de venta (poder de vender el suelo a precios inferiores a
los de mercado, recalificaciones urbansticas de suelos no urbanizables, control
sobre la urbanizacin y acabado del proyecto constructivo, etc.), este control se
diluye al hablar del tejido industrial de un rea metropolitana o una regin. El
problema se hace an ms obvio al hablar de entornos industriales
especializados como los que utilizan carga area.
Varias iniciativas, a menudo propiciadas por administraciones locales o
autonmicas, se empean en desarrollar grandes iniciativas donde no existe el
entorno de demanda adecuado, quizs pretendiendo que la oferta tire de la
demanda. Aunque esta posibilidad es factible a medio y largo plazo, conviene
recordar que las infraestructuras son condicin necesaria pero no suficiente de
desarrollo y que los mecanismos necesarios para consolidar un entorno
industrial pasan por iniciativas de competitividad empresarial.
Las principales caractersticas que deber tener una infraestructura de esta
ndole se vern ms adelante; aqu se presentan algunas de ellas con carcter
introductorio:
Un rea definida donde de centralicen todas las actividades relacionadas
con el transporte, la logstica y la distribucin de mercancas, tanto pata el
trnsito nacional como internacional.
Un centro intermodal donde confluyan diferentes modos de transporte:
carretera, ferrocarril, martimo, fluvial.
Un centro de transporte de esta ndole deber ser gestionado por una entidad
pblica o privada pero eficiente.
Los centros de transporte ofrecen a las empresas del sector, instalaciones
fsicas de diseo idneo, amplias reas de maniobra y viales e infraestructuras
avanzadas de telecomunicaciones, servicios de vigilancia y seguridad y otros
servicios colectivos complementarios como pueden ser la hostelera y la
restauracin adems de servicios sanitarios.
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Todo esto se traduce en unos efectos econmicos sobre las empresas que se
sintetizan en:
Realizacin de economas de escala.
Logro de economas externas de aglomeracin debido
concentracin geogrfica de actividades complementarias.
la
Ms eventualmente la induccin de actividades incluso fuera del sector

del transporte (seguros, hostelera, sanidad, etc.).
Sin embargo, la construccin y puesta en servicio de un centro de transporte no
slo presenta beneficios para las empresas sino que tambin genera unos
efectos positivos externos para el conjunto de la regin o territorio en el que se
ubica.
Estos efectos se refieren a mbitos varios como puede ser el urbano-ambiental,
el sector econmico y el desarrollo de la regin.
En el plano ambiental dentro de la zona urbana cabe citar que la centralizacin
de las actividades del transporte en estos centros hace que se liberalice el
suelo urbano y consecuentemente la contaminacin atmosfrica y acstica se
vea sustancialmente reducida en las urbes al descender el trnsito de
vehculos pesados por ella. Esto ltimo tambin favorecer a una mejor
circulacin por el interior de la ciudad.
En lo referente al crecimiento de la economa, un centro de transportes atrae
nuevas inversiones tanto nacionales como extranjeras y con ello promueve la
instalacin de nuevas empresa la cual cosa har descender el ndice de paro.
As pues estos centros de mercancas funcionan como polo de avance
regional.
En cuanto al sector del transporte y de la logstica se generan por una parte
unos beneficios cuantitativos derivados de la reduccin de los costes
operativos de las empresas y la mejora de sus expectativas empresariales que
viene propiciada por la mejor imagen de sus instalaciones. Por otro lado existen
otros beneficios ms cualitativos como pueden ser los derivados de la
idoneidad de estos centros para acoger nuevas organizaciones empresariales,
proporcionando un espacio de calidad y competitividad como medio de afrontar
los retos de mercado, la liberalizacin, la internacionalizacin y la revolucin
logstica.
2.2. Competitividad Logstica Regional
La competitividad regional de una zona viene determinada la coyuntura de una
serie de factores macroeconmicos y socioeconmicos, as como indicadores
sectoriales del transporte, la conectividad y accesibilidad de la regin y su red
de infraestructuras.
Para que el potencial regional que se obtenga del estudio sea representativo y
tenga validez cualitativa, no se deber focalizar el anlisis exclusivamente en la
zona o regin estudiada sino que se deber extender a su zona de influencia,
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Captulo 2
es decir a las Comunidades que interfieren con ella en cuanto a actividad

econmica y comercial se refiere.
A continuacin se listarn los principales factores necesarios para determinar el
grado de competitividad regional de un determinado mbito o regin.
2.2.1. Indicadores Socioeconmicos
Poblacin
La poblacin, si bien no es un factor absolutorio para determinar el potencial

regional de una zona, s que da una idea que cual es la capacidad del mbito
para generar y consumir. En cualquier caso, la poblacin medida nicamente
en trminos de densidad (hab/km2) no ser de ningn modo orientativa de la
competitividad regional; deber ir complementada con datos de poblacin
activa, ocupada y parada, edad de la poblacin, natalidad, etc.
As pues, el indicador poblacin por s slo, no ser de gran utilidad en el
anlisis de competitividad y ser necesario profundizar en indicadores de
mercado laboral que lo complemente.
Mercado de trabajo
Se ha mencionado en el punto anterior que el mercado de trabajo es un

indicador muy importante a la hora de analizar el potencial regional. El estudio
de este dato socioeconmico definir cul es el % de la poblacin activa que
est ocupada y en qu sectores. Saber cules son los sectores econmicos
que absorben un mayor o menor mercado de trabajo ser de gran ayuda a la
hora de disponer recursos econmicos que potencien los sectores ms
desfavorables.El mercado de trabajo definir pues el potencial sectorial de la
regin.
Sector Agrario, Industrial y Servicios
Complementando el punto anterior, se deber profundizar en el estudio de

cada uno de los sectores por separado; no slo en trminos de mercado de
trabajo y ocupacin activa que representan, sino tambin ser necesario
recalar en otros aspectos no menos importantes como son la produccin, la
participacin del sector en el PIB, entre otros.
Para el sector industrial ser de gran inters estudiar el valor de la produccin
al coste de los factores, el grado de ocupacin, el ndice de Actividad Industrial
y los polgonos industriales.
Se ha hecho mencin en el apartado 2.1 de la necesidad de instalaciones
industriales en buenas condiciones y que ofrezcan servicios de calidad para ser
competitivos tanto regional como empresarialmente. As pues, el nmero de
polgonos industriales y Centros de Mercancas en la zona y su estado sern
indicadores primordiales a estudiar en la determinacin del potencial regional.
En los sectores agrario y servicio se revisarn el grado de ocupacin y la
participacin de stos en el PIB regional.
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La competitividad de los tres sectores se estudiar determinando la

productividad de los mismos medida como la relacin existente entre la
produccin y el trabajo empleado.
2.2.2. Indicadores Macroeconmicos
Comercio exterior
La relacin comercial de una regin con otros pases es un indicador que

determina claramente el potencial industrial de la zona. Slo empresas
competitivas y con ndice de produccin elevados pueden permitirse realizar
transacciones econmicas y comerciales con el extranjero, por lo que el
estudio del comercio exterior reflejar el grado de actividad industrial y
productividad de las empresas.
Igualmente, la balanza comercial determinar la salud del comercio de la zona
y nos aportar nociones de ingresos monetarios en la regin. Con una balanza
comercial positiva se deduce un buen desarrollo industrial y econmico, y una
aportacin de dinero que podr ser invertido en mejoras para sector industrial
incrementando as su competitividad.
Destacar que, el enfoque de la exportacin, el establecimiento de una red
comercial por donde canalizar los flujos comerciales con el extranjero es muy
importante para potenciar el mercado exterior. De nuevo, haciendo referencia a
esta ltima afirmacin, sern de vital importancia los Centros de Mercancas
que ofrezcan buenos servicios e instalaciones adecuadas para capital
extranjero.
PIB
El PIB es el indicador por excelencia para averiguar el estado de la economa

del pas. Valores altos del PIB. denotarn un auge econmico que se reflejar
en todos los sectores productivos de la regin. Ser de gran ayuda comparar el
PIB. de la regin respecto al PIB. nacional. Igualmente, el estudio comparativo
con el PIB. medio de la Unin Europea indicar cul es la posicin de la
Comunidad respecto a los pases con los que tiene relacin econmica y
comercial.
Del mismo modo se determinar la tasa de variacin del PIB. hecho que
reflejar la estabilidad de la economa de la regin.
Grado de apertura exterior
Como ltimo dato macroeconmico se analizar la apertura de la regin con el

exterior. En trminos comerciales vendra este estudio sera similar al del
comercio exterior; sin embargo no slo las exportaciones/importaciones sern
de utilidad para aumentar la competitividad regional. Otro tipo de relaciones
econmicas como pueden ser acuerdos polticos, culturales, etc. tambin
contribuirn al aumento de potencial regional en la medida que dan a conocer
la zona en el extranjero.
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2.2.3. Redes de Infraestructuras del Transporte

La localizacin de infraestructuras del transporte en la Comunidad estudiada
ser de gran importancia para adquirir ratios de crecimiento econmico
elevados. Las buenas comunicaciones, ya sea va terrestre, martima, area o
las telecomunicaciones harn posible un fuerte desarrollo industrial y
empresarial favoreciendo los flujos de trfico importante y proporcionando un
acceso rpido a los principales ncleos industriales.
A continuacin se detallan las principales redes e infraestructuras que debern
ser analizadas para determinar el potencial regional.
Red viaria
Con el objetivo de estudiar la competitividad regional que aportan las redes

viarias en una determinada Comunidad, se analizarn los kilmetros existentes
de autopistas, de peaje o no, de autovas y de carreteras convencionales. La
presencia de mayor longitud de red de alta capacidad facilitar en gran manera
el transporte de mercancas siempre y cuando las autopistas sean todas de
peaje. El pago del peaje penalizar el trfico por las autopistas y colapsar las
carreteras convencionales, hecho que perjudicar enormemente al comercio
tanto nacional como internacional.
Red ferroviaria
Un estudio similar al de la red viaria se realizar para la red ferroviaria; til

ser hallar el nmero de lneas y kilmetros de vas existentes, y su recorrido.
De inters sern las velocidades comerciales alcanzadas y la fiabilidad del
sistema de explotacin de la red.
Para el transporte de mercancas por ferrocarril ser determinante revisar las
instalaciones y determinar si estn adecuadas para este servicio.
Signos de un buen potencial ferroviario en cuanto al transporte de mercancas
son los Centros Intermodales. stos dotan a la zona de un alto potencial
regional y favorecen en gran manera al sector industrial.
Aeropuertos
La presencia de un aeropuerto comercial en la zona no ser muy influyente en

el transporte de mercancas a nivel nacional. Este medio de transporte es caro
y muy rgido por lo que las demandas actuales del mercado regidas de
criterios Just in Time no podrn ser satisfechas por ste. Sin embargo, en el
mbito internacional se baraja ms la posibilidad de que este medio pueda
llegar a ser competitivo. De momento la caresta de este transporte frena el
intercambio de productos va area, pero probablemente, cada vez ms vayan
apareciendo empresas especializadas a precios competitivos y que ofrezcan
buenos servicios en cuanto al transporte areo de mercancas se refiere.
En cualquier caso una buena gestin de un aeropuerto comercial puede hacer
alcanzar el xito del mismo dotando a la Comunidad o regin de un alto
potencial infraestructural.
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Polgonos industriales y redes de telecomunicacin
Si bien estos dos tipos de instalaciones no se han considerado

tradicionalmente como infraestructuras del transporte, con el auge y desarrollo
de la logstica, stas han pasado a formar parte de las herramientas
potenciales del sector del transporte. Su presencia en las redes de
infraestructuras promocionar el buen funcionamiento de los sistemas
logsticos empresariales y favorecer enormemente el transporte de
mercancas por carretera.
Los polgonos industriales bien gestionados provocan efectos econmicos
importantes sobre las empresas como son: la realizacin de economas de
escala, logro de economas de aglomeracin, induccin de actividades ajenas
al transportes y beneficios ambientales.
2.2.4. Accesibilidad y Centralidad

Como consecuencia directa de las redes de transporte aparece el concepto de
accesibilidad. ste trmino es muy importante a la hora de determinar el
potencial regional de una Comunidad. Mayores accesibilidades atraern
mayores flujos de trfico y con ellos mayores ingresos comerciales. La
conectividad rpida con los ncleos importantes industriales aumentar en gran
medida el potencial industrial y disminuir enormemente los costes del
transporte, hecho que conferir una ventaja competitiva relevante.
Interesante ser pues conocer cul es el plano de accesibilidad de la zona
estudiada y determinar con l los puntos negros y los cuellos de botella de la
red.
2.2.5. Flujos de trfico

Por ltimo, aunque no por ellos menos importante se realizar un estudio de
cules son los flujos de trfico de la red, tanto de mercancas como de
pasajeros.
De cara al anlisis de competitividad regional ser determinante el flujo de
mercancas; indicadores como el nmero de vehculos pesados y empresas
autorizadas para el transporte de mercancas y el origen y destino de las
mercancas darn una estimacin del movimiento real por la red; servirn para
determinar el tipo de trfico circulante (si es de paso o no) y ayudarn a definir
la zona de influencia de la regin estudiada atendiendo al destino y origen de
los flujos.
En cualquier caso, el flujo de mercancas es imprescindible para diagnosticar el
potencial regional de una Comunidad.
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2.3. Competitividad Logstica Empresarial

2.3.1. Las Funciones Logsticas en el mbito Empresarial
Las funciones logsticas ligadas al sistema logstico de una empresa se
encuadran en tres subsistemas: el aprovisionamiento, el productivo y la
distribucin fsica.
El subsistema aprovisionamiento se encargar de desarrollar las funciones
encaminadas al establecimiento y mantenimiento de pautas en la relacin con
los proveedores y adems tendr la misin de poner las materias primas,
componentes y otros elementos comprados a disposicin del sistema
productivo en las condiciones ms ptimas para ste.
El subsistema productivo ejercer las funciones necesarias que permitan un
adecuado flujo de materiales y de informacin durante la transformacin de
stos hasta que el producto se haya elaborado totalmente y est preparado
para ser puesto a disposicin del subsistema de distribucin fsica.
El subsistema de distribucin fsica finalmente proceder a satisfacer la
demanda de los clientes, poniendo a su disposicin el producto terminado en
las condiciones acordadas por ambas partes previamente. Para el buen
desarrollo de ste subsistema ser no slo necesario el control y la gestin de
las operaciones que controlen el movimiento del producto, sino que tambin
ser absolutamente imprescindible el contacto con el cliente, ya sea a travs de
conversaciones telefnicas, va fax o mediante correo electrnico.
Ser conveniente estructurar claramente estos tres subsistemas y asignar las
funciones logsticas a cada uno de ellos. Estas funciones logsticas se pueden
resumir de la siguiente manera:
a) Subsistema de aprovisionamiento:
Evaluacin de necesidades de materias primas
Seleccin de proveedores y homologacin de stos
Seleccin de la poca de compra
Diseo del flujo del aprovisionamiento segn la ubicacin de los
proveedores
Poltica de envos (segn capacidad de vehculo y localizacin del
proveedor adems de la caducidad de la materia prima)
Caractersticas del embalaje para una ptima recepcin de la
materia
Control de stocks de materias primas y otras componentes
Conexin personal on line con los proveedores
b) Subsistema productivo:
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Ubicacin de factoras
Diseo en planta de los flujos
Intervencin en el diseo del producto para una mejor eficiencia
en el proceso productivo y una mayor adaptacin a la maquinaria
existente
Organizacin de la produccin
Control de stocks
Gestin de materiales y productos semielaborados
Programacin de recursos y necesidades
Flexibilizacin de la produccin
c)
Sistema de distribucin fsica:

Niveles de servicio al cliente
Gestin de la informacin de mercado
Clculo de las previsiones de venta
Procesamiento de los pedidos
Control de stocks de productos terminados
Diseo del embalaje, etiquetado y presentacin del producto
Diseo y gestin de los almacenes
Ubicacin ptima de los productos terminados dentro del almacn
atendiendo a la logstica de distribucin
Equipos de manutencin en los almacenes
Diseo de los canales de distribucin
Gestin de la distribucin fsica (poltica de envos, planificacin
de los vehculos de transporte, subcontratacin de la
distribucin,...)
Conexin constante on line con el cliente para determinar su
grado de satisfaccin
Tradicionalmente las empresas se han estructurado en las reas de

produccin, marketing, administracin y finanzas y el rea comercial. Cada una
de estas reas presenta funciones ligadas a la logstica. En las empresas en
las que el rea logstica no se halla del todo consolidada, las funciones
logsticas de las reas anteriores suelen mezclarse y es habitual encontrarse
con la existencia de solapamientos de responsabilidades.
Es conveniente que queden claras para los responsables de las reas que
entren en conflicto con el rea de logstica, cules son sus funciones y sus
mbitos de actuacin.
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Captulo 2
Existen otras actividades en la empresa que an y no ser mbito de actuacin

directa del rea de logstica s que influyen en el buen desarrollo de la
produccin y sirven para optimizar los resultados perseguidos. Entre estas
actividades se encuentran todas aquellas que tengan que ver con la calidad del
producto y la satisfaccin del cliente. La mala calidad del producto puede hacer
parar la produccin con nimos de encontrar la causa del problema con el
consecuente aumento de los costes de produccin que esto representa y la
insatisfaccin del cliente por el incumplimiento de plazos.
2.3.2. La Logstica como Fuente de Competitividad
Con la entrada en los mercados occidentales de productos provenientes del
Extremo Oriente y Japn a unos precios mucho menores y de una
extraordinaria calidad que los hacan mucho ms competitivos, hizo que la
logstica se desarrollara en las empresas no solamente como un arma para
reducir los costes ligados al desplazamiento de los productos y de otras
materias primas sino que tambin como un elemento fundador de la poltica
general de la empresa. As pues se presenta la logstica como una gran
generadora de ventajas competitivas que suelen estructurarse en tres grandes
grupos:
el servicio al cliente
la productividad en la explotacin de su sistema logstica
rentabilidad de los capitales invertidos
En mercados recesivos o muy competitivos la reaccin de un cliente ante lo
que l considera un buen servicio es inmediata. No tan rpida es la respuesta
ante una mejora de calidad de un producto. Los responsables logsticos
debern analizar en todo momento cul es el nivel de servicio que est
ofreciendo a sus clientes. Este control no slo debe ser a corto plazo puesto
que los mercados son fluctuantes, pueden aparecer nuevos productos en el
mercado que se ajusten mejor a las necesidades de su cliente o puede darse el
caso que el cliente cambie de necesidades ante alguna variacin del mercado.
Se debern pues planificar estrategias de futuro para mantener o mejorar si
cabe el nivel de competitividad en el mercado, y ser capaces de responder a
otras alternativas factibles que se presenten en l.
Para alcanzar un alto grado de competitividad teniendo como punto de
referencia el servicio al cliente, ser necesario plantearse cul debe ser la
capacidad de servicio deseada para el sistema logstico (rapidez de respuesta
a un pedido, regularidad y fiabilidad de las operaciones, horarios y frecuencias
de los servicios, velocidad de explotacin de los medios de transporte o la
necesidad de rupturas de cargas y esperas), el nivel de calidad de servicio
aportado por dicho sistema (disponibilidad de productos en cada nivel de la red,
nmero de rupturas del artculo en cada destino, errores en la preparacin de
pedidos o daos en los productos), el nivel de adaptabilidad del sistema
logstico a los requerimientos del mercado(respuesta rpida ante pedidos
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Captulo 2
especiales, adaptacin a cambios bruscos de la demanda y respuesta ante

circunstancias impredecibles (como huelgas o accidentes), y finalmente el nivel
de captura del mercado o comercial que puede aportar el sistema logstico.
Otra de las ventajas competitivas que aporta la logstica es la referente a la
productividad de la explotacin del sistema logstico. Los esfuerzos dirigidos a
una mejora de la productividad deben centrarse en un buen programa de
formacin del personal as como el desarrollo de sistemas informticos para
poder planificar con mayor precisin y adems poder controlar y localizar los
propios costes, dato que ser de gran utilidad para la toma objetiva de
decisiones a la hora de reducirlos.
Por ltimo, el tercer elemento de competitividad hace referencia a la
rentabilidad de los capitales invertidos. La eficiencia de un sistema logstico
pasa por la necesidad de invertir en mayor o menor grado segn sean las
posibilidades de la empresa. Sin embargo estas inversiones en instalaciones,
equipos, personal suelen ser muy especializadas y para servicios puntuales por
lo que suelen resultar poco rentable. Ante este hecho la logstica promueve la
subcontratacin de las actividades que le son propias sin perder el control de
las mismas.
Adems de la rentabilidad de las inversiones que se realicen, la logstica tiene
tambin un problema no menos importante: el problema de la inmovilizacin de
stocks. La existencia de stock provoca la inmovilizacin de un material que
genera costes financieros, adems de perder la oportunidad de invertir ese
capital en mejoras del sistema productivo (costes de oportunidad). El
mantenimiento de stocks requiere adems lugares especficos de
almacenamiento, instalaciones que suponen la compra de terrenos y la
construccin de la misma. Debido a los costes que esto supone y a la
dedicacin que requiere se tiende hoy en da a subcontratar los servicios de
almacenaje.
2.3.3. Los Costes en un Sistema Logstico
La gestin de un sistema logstico debe ser tal que, equilibrando los costes
ligados a sus actividades se consiga una optimizacin global de las mismas.
Sin embargo existe un antagonismo en el comportamiento de los costes de
varias de las funciones logsticas. El conflicto ms tradicional era el que
enfrentaba el transporte con los inventarios: si se aumentaban los servicios de
transporte incrementndose as las frecuencias de envos para los clientes,
aumentaban los costes del transporte pero a su vez disminuan los costes de
inventario y mantenimiento de los mismos. En este caso, la solucin es fcil: el
ptimo se alcanza hallando el mnimo de la funcin suma de ambos costes. Al
incorporar otros factores como nivel de servicio al cliente, las cosas se
complican puesto que un mayor nivel de servicio implica una mayor
disponibilidad de stocks para hacer frente a demandas puntuales o
extraordinarias pero a la vez el riesgo de perder a ese cliente sera menor por
lo que los costes por prdida de clientes seran mnimos. El anlisis de
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Captulo 2
conflictos dos a dos no resulta problemtico sin embargo si se quiere hacer un

anlisis multicriterio teniendo en cuenta todas las interrelaciones entre las
variables ser harto complejo. Encontrar los conflictos de costes generados por
esa interrelacin entre las variables, ser el primordial objetivo a realizar por
responsable logstico acorde con su necesidad de aplicar el concepto de coste
total.
Despus de conocer cules son las interacciones y los conflictos existentes
entre las distintas variables que rigen un sistema logstico, es necesario
conocer cul es la verdadera incidencia de los costes logsticos dentro de la
globalidad de los costes de la empresa.
No existen demasiados estudios encargados de reproducir la realidad de los
costes logsticos empresariales. En Europa, un estudio realizado por la
consultora A.T. Kearney en 1986 en seis pases europeos y en un total de 500
empresas, pona de manifiesto que los costes totales alcanzaban alrededor del
14% de las ventas. La actividad que una mayor influencia tena era el
transporte con una representacin del 6%, seguido del almacenaje y
mantenimiento de stocks con un 3% de las ventas.
2.3.4. Factores de Decisin en la Funcin Logstica
Las diferentes y mltiples variables ante las que se ha de enfrentar un
responsable logstico se agrupan en los que se puede denominar factor de
decisin. En estos factores de decisin se engloban todas aquellas variables
que se consideren oportunas de tener en cuenta en la toma de decisin para
poder planificarlas, organizarlas o gestionarlas conjuntamente. Adems estos
factores de decisin se escogen tal que puedan ser englobados dentro de los
tres subsistemas a los que hemos hecho referencia anteriormente
(aprovisionamiento, produccin y distribucin fsica).
Con estas premisas, las variables que gobiernan la actividad logstica sern
agrupadas dentro de los siguientes factores de decisin:
el producto
instalaciones
(fbricas
+
almacenes)
transporte
inventarios
gestin de recursos
informacin y comunicacin
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2.3.4.1.
Captulo 2
El Producto como Factor de Decisin
Lo que una empresa debe ofrecer a sus clientes a travs del producto es
satisfaccin. El producto es uno de los ejes principales de la logstica puesto
que l es el que fluye por todos los mbitos de la cadena logstica y adems
constituye la principal fuente de ingresos de la compaa. Por estos motivos,
las decisiones logsticas en este campo pasan por comprender completamente
el producto, sus caractersticas ms importantes y su influencia en el resto de la
cadena logstica. Los atributos fsicos como la forma, el peso o el volumen,
forma de empaquetado, entre otros, tienen una estrecha relacin con los costes
logsticos. En cualquiera de los subsistemas de la cadena logstica se llevarn
a cabo actividades y tomas de decisiones en las que el producto sea punto de
referencia.
Si nos adentramos en el subsistema de la distribucin fsica, el responsable
logstico deber conocer bien cul es la posicin del producto en el mercado La
estrategia logstica aplicar ser muy distinta segn el producto se halle en fase
introduccin, crecimiento o declive. Se deber tener en cuenta qu tipo de
empaquetado es el ms apropiado para el producto en funcin de sus
caractersticas fsicas, su valor, su fragilidad, etc. De igual inters en la
distribucin fsica ser la ubicacin de los almacenes y la localizacin de los
productos en los mismos, atendiendo no slo a criterios de demanda sino
tambin teniendo en cuenta el valor de los productos intentando no caer en un
exceso de inmovilizado de capital.
El producto tambin ser de vital importancia en la toma de decisiones del
subsistema productivo. Uno de los retos principales de la logstica en este
subsistema consiste en la elaboracin de diseos para conseguir una
estandarizacin de los objetos a transformar y de los propios productos
terminados. La estandarizacin de los materiales agiliza notablemente el
proceso de produccin. Esto simplifica el manejo e incluso llega a reducir el
coste unitario de su compra puesto que stas pueden ser ms voluminosas.
Finalmente, el factor producto tambin tiene importantes implicaciones sobre el
subsistema de aprovisionamiento puesto que una de las decisiones que debe
tomar el responsable logstico es la determinacin de los proveedores. Cada
vez menos, la eleccin de stos pasa por un menor precio del material y hoy en
da priman cuestiones como la calidad de la materia adquirida aunque el coste
sigue siendo un factor a tener en cuenta.
2.3.4.2.
Las Instalaciones como Factor de Decisin
Otras de las decisiones que debe tomar el responsable logstico son las que
afectan a las instalaciones de produccin y almacenaje como pueden ser su
nmero, la ubicacin de los centros y la titularidad de los mismos. La ubicacin
de los centros influir en gran manera sobre el servicio que recibir el cliente. Si
bien una manera de adaptar la oferta a la demanda es la descentralizacin de
17
Captulo 2
las plantas esto supone unos grandes costes puesto que las unidades de
produccin son las que requieren mayores recursos de inversin. Sin embargo,
al estar ms desatomizada la localizacin de la produccin, la entrega a los
clientes se hara desde la propia factora por lo que el coste de un almacenaje
intermedio sera menor.
A consecuencia de la determinacin de la ubicacin de los centros productivos
o de almacenaje, otras variables logsticas se ven afectadas como pueden ser,
la red de distribucin de los productos (diseo de rutas), el tamao de los
envos a clientes, el nivel de inventario en los almacenes o la localizacin
idnea de los proveedores atendiendo a una mayor cercana de las
instalaciones.
Finalmente ser necesario estudiar la conveniencia de invertir en la
construccin de nuevos almacenes o el alquiler de los mismos a terceros.
2.3.4.3.
El Transporte como Factor de Decisin
Las variables que deber definir el responsable logstico sern la eleccin de

los modos, los medios y las rutas de transporte y que sern las que estarn
englobadas en este factor de decisin.
En primer lugar, deber abordar primero las variables que definen el modo de
transporte a utilizar; esta eleccin vendr determinada tanto por la localizacin
de los proveedores y de los clientes, como por los costes relativos del
transporte. Sin embargo, esta decisin puede verse influenciada con gran
fuerza por otras variables ajenas al movimiento del producto como pueden ser
el valor y la urgencia de los envos, las caractersticas fsicas del producto, la
fidelidad del cliente, etc.
Una vez elegido el modo de transporte, el siguiente paso es decidir las rutas
tanto de distribucin como de abastecimiento. En la eleccin de rutas entran a
formar parte la ubicacin de los centros de produccin y la situacin de los
clientes a los que se desea servir. Igualmente deber ser elegido el tipo de
vehculos que obviamente depender del modo de transporte elegido y del tipo
de producto a transportar (naturaleza, volumen, perecederos o no, etc.)
Como ltimo punto se deber tratar la cuestin de realizar el transporte
mediante medios propios o mediante medios subcontratados a empresas
especializadas. Para ello deber valorar su decisin tanto en materia de costes
de inversin en los vehculos como en el nivel de control de la cadena del
transporte a la que aspira.
2.3.4.4.
Los Inventarios como Factor de Decisin
Hoy en da una de las principales preocupaciones de los directivos

empresariales es el coste asociado a la posesin de inventarios.
18
Captulo 2
Si bien tradicionalmente la posesin de inventarios era considerada como un

mal necesario dentro de las estrategias empresariales por el efecto que tena
en resolver problemas como pueden ser la respuesta inmediata ante una
demanda imprevista o la interrupcin de la produccin por fallos en la
maquinaria o eventos no esperados como huelgas de trabajadores, etc., hoy en
da se intenta minimizar al mximo el nivel de stocks por el coste adicional que
ste supone a la empresa. El producto en rotacin siempre aporta ms
beneficios que un inmovilizado.
Segn la funcin determinada que tengan los inventarios se les clasifica en:
Inventarios de ciclo. En las empresas manufactureras se lanzan rdenes de
pedido de un tamao superior a las necesidades del momento; estos
generan un stock o inventario de ciclo, ya que se presenta peridicamente.
Stocks de seguridad. Son inventarios que se constituyen como proteccin
frente a las fluctuaciones de la demanda.
Inventarios estacionales. Tienen como objeto el absorber un aumento
inesperado de las ventas.
Inventarios de trnsito. En ellos se incluyen los artculos que discurren entre
las distintas fases de los subsistemas de aprovisionamiento, produccin y
distribucin fsica.
Para determinar con qu frecuencia deber ser revisado el inventario o cada
cuanto debe lanzarse un orden de pedido y su cantidad, el responsable
logstico deber abordar numerosas variables dentro de la funcin logstica
como son:
a) Relacionadas con el producto: clasificacin permanente del producto segn
su importancia y valor, caractersticas del producto segn durabilidad para
evitar prdidas de productos por caducidad de los mismos.
b) Relacionadas con los sistemas de informacin: conocimiento de los
inventarios en cada instante y en cada uno de los almacenes, previsiones
de la demanda para cada artculo y para cada zona de distribucin; tiempos
empleados en la emisin del pedido; control de puntualidad de entregas,
entre otras.
c) Relacionadas con el transporte: tamao y frecuencia de los envos; nivel de
seguimiento de la carga durante su transporte. Relacionadas con las
instalaciones de almacenaje: el nmero y ubicacin de los distintos
almacenes.
d) Relacionadas con el sistema productivo: el nmero de existencias
necesarias ser funcin del tiempo requerido por el ciclo de produccin para
dar una respuesta. Se debern considerar factores como el tamao del lote,
los tiempos de preparacin de las mquinas y los ciclos de mantenimiento,
la sincronizacin de las operaciones, etc. Adems el responsable logstico
deber siempre tener como objetivo la estandarizacin de la produccin.
Finalmente se debe sumar a esta lista la posibilidad de subcontratacin de
19
ciertas actividades productivas

empaquetamiento entre otras.
Captulo 2
como
pueden
ser
el
envasado
e) Relacionadas con el contacto con los clientes y los proveedores. La buena

relacin con los clientes se manifiesta normalmente a travs de un nivel de
servicio aportado que a su vez vendr determinado por la capacidad de
almacenaje de productos en el almacn del cliente. Esto determinar
tambin la cantidad de inventario que deberemos tener en cuenta en
nuestro sistema productivo. De igual manera, los acuerdos alcanzados con
los proveedores de materias primas determinarn el nivel de inventario de
stas.
2.3.4.5.
La Gestin de Recursos como Factor de Decisin.
La gestin de recursos englobar todas aquellas variables que estn

relacionadas con los recursos propios de la empresa y su correcta gestin
mediante la toma de decisiones a nivel de planificacin tctica.
Si el subsistema que estamos tratando es el de distribucin fsica, se tendrn
que gestionar adecuadamente los recursos de almacenamiento y de transporte.
La determinacin de los sistemas de almacenaje se harn segn las
caractersticas del producto, su embalaje y la posibilidad de que las cargas
estn unificadas y otras premisas. En cuanto al transporte se deber gestionar
quin va a realizar el transporte, si los medios de la propia empresa o medios
de terceros y en ambos casos se determinarn las rutas ptimas a seguir, la
frecuencia y la cantidad con la que tienen que ser servidos los clientes.
Si estudiamos el subsistema productivo ser decisivo el gestionar el cmo de la
utilizacin de los materiales, la maquinaria; la informacin a disponer en cada
momento y la colocacin de la cantidad adecuada en el lugar adecuado de los
productos terminados, adems de una correcta coordinacin del trabajo. Para
determinar las cantidades a fabricar, el decisor deber estar familiarizado con el
ciclo de fabricacin de los distintos productos. Sobre este ciclo de fabricacin
influirn variables relacionadas con las instalaciones y la maquinaria, como son
el nmero disponible en planta de elementos productivos y los medios de
manutencin entre operaciones en el proceso. Igualmente actuarn variables
relacionadas con los materiales: tipo de material, momento en el que se deben
incorporar en la cadena productiva, etc. Finalmente intervendrn variables
relacionadas con la organizacin del trabajo (coordinacin y sincronizacin de
procesos) y variables relacionadas con la informacin (estados puntuales de
stocks de productos terminados, lanzamiento de pedidos materiales, control y
seguimiento de las operaciones de produccin entre otras).
Por ltimo, la gestin de recursos en el subsistema de aprovisionamiento tiene
como finalidad de gestionar y controlar los recursos para mejorar la eficiencia
del sistema. Se debern pues disear convenientemente los almacenes
destinados a materias primas y los elementos de transporte a instalar en los
mismos al igual que tomar decisiones sobre el tamao y la frecuencia de los
abastecimientos.
20
2.3.4.6.
Captulo 2
La Informacin y la Comunicacin como Factores de Decisin
Los sistemas de informacin a travs de los ordenadores se han ido

estructurando y formalizando en la empresa. El sistema de informacin es de
vital importancia en la toma de decisiones. El sistema de decisin puede ser de
dos tipos: el primero pone una especial atencin a la recogida de datos y una
posterior generacin de informes con los que se puede llegar a un anlisis
matemtico y estadstico mediante los modelos pertinentes. Adems dentro del
sistema de informacin tambin tenemos el sistema de control similar al
sistema de toma de decisiones con la salvedad de que en este ciclo, partiendo
de unas reglas de decisin establecidas, el sistema responder a los datos del
entorno e iniciar alguna accin.
As pues, debido a que los sistemas de informacin proporcionan los elementos
de juicio necesarios para la posterior coordinacin, control y toma de
decisiones en una organizacin, se les puede considerar parte esencial de la
misma.
Para la determinacin del diseo de las redes de informacin y la informacin
que debe circular por las mismas, ser necesario diferenciar entre flujos de
informacin externos (los relacionados con clientes, proveedores o
subcontratistas) y flujos internos a la propia empresa.
Por lo que se refiere al contacto cliente-empresa, uno de los flujos ms
importantes es el que refiere al procesamiento de pedidos. Al cliente no le
importar tanto la ubicacin de los almacenes de distribucin como el recibir
informacin directamente de los productos y su disponibilidad de los mismos.
Ser de vital importancia la entrega de las mercancas a tiempo y recibir la
informacin constante sobre la localizacin y estado de la mercanca durante
su distribucin. La gestin y organizacin del procesamiento de pedidos ser
pues un arma clave para conseguir un buen nivel de servicio.
El sistema de procesamiento de pedidos, adems de permitir ofrecer un buen
nivel de servicio al cliente, tambin le sirve a la propia empresa para hacer un
seguimiento de cmo se estn atendiendo a los pedidos. Sin duda, hoy en da,
una de las principales fuentes de competitividad ms valiosa y eficaz, es la
gestin y control del denominado ciclo de pedido, que es tiempo que
transcurre desde que el cliente emite su pedido al departamento de ventas
hasta que los productos demandados llegan al almacn de ste. Cuanto menor
sea este ciclo de pedido, ms atractivo ser el servicio para el cliente
atendiendo a que la distribucin mayoritaria que predomina en los mercados
actuales es la distribucin Just in time.
Las decisiones en este aspecto que el responsable logstico deber tomar son:
decisin sobre la prioridad y urgencia de los pedidos.
rapidez en la transmisin de documentacin entre cliente-empresa a la hora
de tramitar el pedido.
decisin sobre el sistema de procesamiento de pedidos ya sea manual o
informatizado.
21
Captulo 2
Para poder llevar este control es necesario que existan una serie de
informaciones bsicas que se debern gestionar en el interior de la planta
como son:
informaciones comerciales sobre la evolucin en el tiempo de la demanda

nmero de pedidos que entra en el sistema productivo
informacin de los estados de stocks
informacin sobre el seguimiento y control de la produccin
Adems para poder obtener todas estas informaciones se debern tener en

cuenta tres premisas en el diseo de la misma:
a) Fiabilidad del sistema. Un error en las informaciones enviadas podra
causar un aumento de costes importantes para la empresa puesto que
supondra la fabricacin de productos que no son necesarios en el
momento, por lo que los costes de inventario aumentaran o un retraso
en la fabricacin y entrega de los productos, cosa que implicara un mal
nivel de servicio al cliente.
b) Rapidez en el sistema de informacin. Cuanto ms rpida sea la
transmisin de la informacin, ms se reducir el ciclo de produccin y
con ello mejorar el nivel de servicio al cliente.
c) Simplicidad de entrada de la informacin. Con ello se evitarn errores y
se lograr la rapidez deseada.
Similares sern las caractersticas que deber tener la red de informacin de la
empresa con los proveedores para asegurar el aprovisionamiento de materias
primas en el momento adecuado (evitar grandes stocks de materias primas) y
en la cantidad precisada.
El responsable logstico ser el que participar activamente en el diseo de
esta red de informacin. La eficiencia de su diseo ser fcilmente probada; la
entrega de pedidos especiales, urgentes o fuera de programa delatarn la
ineficiencia del sistema de informacin diseado y ser necesario corregirlo.
Adems, el responsable logstico deber hacer una evaluacin de los costes.
Claramente los costes de la empresa aumentarn en la medida que se
implementen los sistemas que proporcionen dicha informacin. Sin embargo, al
ofrecer un mejor nivel de servicio los clientes aumentarn por lo que los
ingresos por ventas sern mayores. Mientras que el coste vare en la misma
proporcin en la que crecen las demandas, el logista no debe alertarse.
Ante la necesidad de implantar sistemas informatizados, ya sea por el
crecimiento rpido de la empresa o porque el nmero de empleados
involucrados en la gestin de esta informacin sea demasiado elevado y no
resulte rentable, el responsable logstico deber plantearse la implantacin de
un sistema informatizado de tratamiento de datos. Si la inversin es factible, el
responsable logstico intentar instalar el sistema actualmente ms sofisticado,
ocupado por la telemtica; nos estamos refiriendo a Internet o al EDI
(Electronic Data Interchange). El EDI consiste en la comunicacin electrnica
de transacciones comerciales o administrativas entre ordenadores, usando un
22
Captulo 2
estndar acordado para estructurar los mensajes, de manera que los ficheros
recibidos puedan ser procesados directamente. Con el uso del EDI las ventajas
son mltiples; adems del citado ahorro de tiempo por el procesamiento directo
de datos, el ahorro de papel es importante en cuanto a documentacin se
refiere evitando as problemas de extravo o traspapeleo y el riesgo de error en
la transcripcin de datos en los envos se minimiza de gran manera. Anlogas
son las ventajas que se obtienen con el uso de Internet. El objetivo del EDI
pasa por crear un lenguaje comn entre los ordenadores en tiempo real, hecho
harto importante en al mayora de empresas puesto que funcionan con la
filosofa Just in time.
2.3.5. Variables de Decisin en la Funcin Logstica
En el apartado anterior ya se han hecho mencin a las variables que quedaban
englobadas dentro de cada uno de los factores de decisin. A continuacin
estas variables sern detalladas aunque de una forma esquemtica.
Sin embargo, antes de adentrarnos en el propio anlisis de estas variables se
dedicarn unas lneas a tratar aspectos relacionados con el nivel de servicio al
cliente que es uno de los factores que ms condiciona la toma de decisiones en
materia logstica.
2.3.5.1.
El Servicio al Cliente
Como ya se ha comentado anteriormente, el establecimiento de unos

determinados niveles de servicio al cliente afecta en gran medida a los costes
totales que emanan de la funcin logstica. Pero cabe destacar que en la
mayora de las empresas, los beneficios que se puedan generar son
principalmente por un aumento de ventas, y este incremento de ventas viene a
su vez determinado por el nivel de servicio ofrecido. Sin embargo, si se asume
el mximo nivel de servicio posible, los costes que esto supone, no compensa
con los beneficios devengados en el mismo periodo. Por lo tanto, ser misin
del responsable logstico el encontrar el equilibrio entre nivel de servicio
ofrecido y los costes que ste supone.
23
Captulo 2
Una forma de cuantificar el nivel de servicio al cliente desde una ptica

logstica, aunque no es la nica clasificacin existente, es la que establece
criterios de servicio atendiendo al nivel de calidad, al nivel de capacidad, al
nivel de adaptabilidad y al nivel comercial de todo el sistema logstico. El
esquema siguiente Fig.1 muestra las diferentes premisas que se debern
alcanzar en cada uno de los niveles.
NIVEL DE
NIVEL DE CALIDAD
DEL SISTEMA
-
CAPACIDAD DEL
Disponibilidad de productos
Nm. productos por envo
Errores preparacin producto
Daos o roturas
SISTEMA
-
Rapidez de respuesta
Regularidad y flexibilidad
Velocidad y seguridad
medios transporte
NIVEL DE SERVICIO
NIVEL COMERCIAL
NIVEL DE
DEL SISTEMA
ADAPTABILIDAD DEL
SISTEMA
Relacin con cliente

Nicho de mercado
Servicio post-venta
Adaptacin a fluctuaciones de
demanda
Respuesta ante pedidos
especiales o urgentes
Reaccin ante imprevistos
Fig. 1 Esquema de cuantificacin del nivel de servicio al cliente (Fuente: Elaboracin

propia)
Naturalmente, los distintos niveles estn relacionados entre s, en la medida

que es muy difcil ofrecer un buen nivel de calidad si ste no est
complementado por un nivel de capacidad aceptable. El nexo entre los dems
niveles es anlogo.
A continuacin se mostrarn las variables de la funcin logstica, los elementos
a considerar antes de la decisin y las interacciones directas con otras
variables del sistema. Las variables se presentarn en las siguientes Tablas 1,
2 y 3 (a,b,c....) (Fuente: Elaboracin propia a partir del Modelo de Anlisis y
Evaluacin de las Prcticas Logsticas en el Entorno Empresarial y del
Transporte) dentro de cada uno de los tres subsistemas definidos y para cada
uno de los factores de decisin; muchas de ellas servirn de respuesta a los
criterios de niveles explicitados en la Fig.1.
24
Captulo 2
Subsistema Distribucin Fsica

Subsistema: Distribucin fsica
Factor de decisin: Producto
Variable: Empaquetado del producto
Aspectos a considerar en la decisin
Valor y fragilidad del producto
Facilidad de manejo
Estandarizado del tamao del paquete
Estanqueidad, peligrosidad del producto
Interacciones directas con otras

variables del sistema
Sistema de almacenaje
Sistema de manejo de mercancas
Medios y modos de transporte
Tabla 1 a) Distribucin fsica; producto; empaquetado del producto

Variable: Embalaje del producto acabado
Valor y fragilidad del producto
Facilidad de manejo
Exigencias del cliente (nivel de servicio)
Estanqueidad, peligrosidad del producto

Medios y modos de transporte de
aprovisionamiento
Tabla 1 b) Distribucin fsica; producto; embalaje del producto

Factor de decisin: Instalaciones
Variable: Nmero y ubicacin de almacenes

Proximidad a los clientes

Volumen de demanda de los clientes
Proximidad a las instalaciones de
produccin
Nivel de calidad ofrecido al cliente
Rutas en el sistema de distribucin
Accesibilidad a la red local de transportes
Costes de transportes
Costes de mantenimiento de stocks
Disponibilidad de mano de obre y suelo
Tabla 1 c) Distribucin fsica; instalaciones; nmero y ubicacin de almacenes
25
Captulo 2

Variable: Modo de transporte (nico o combinado)
Localizacin de las factoras
Rutas de distribucin
Ubicacin de los clientes
Nmero y ubicacin de almacenes
Duracin tiempo de acceso hasta cliente
Urgencia de envos
Caducidad y caractersticas fsicas del
producto (masa, volumen, fragilidad)
Subcontratacin del transporte
Fiabilidad de entregas
Exigencias especficas del cliente
Costes del transporte
Tabla 1 d) Distribucin fsica; instalaciones; modo de transporte

Factor de decisin: Transporte
Variable: Rutas de transporte
Ubicacin y nmero de factoras
Ubicacin y nmero de clientes
Flexibilidad modo de transporte elegido
Ubicacin de los almacenes
Nmero de clientes que abarca cada
almacn
Capacidad de los vehculos

Medios de transporte
Ubicacin y nmero de almacenes
Tabla1e) Distribucin fsica; transporte; rutas de transporte

Variable: Medios de transporte
Caractersticas del producto
Embalaje del producto
Coste y frecuencia de los envos
Capacidad del vehculo
Rutas que se exigen en la distribucin
Asignacin de clientes a cada almacn

Rutas de transporte
Tabla 1 f) Distribucin fsica; transporte; medios de transporte
26
Captulo 2

Variable: Subcontratacin del transporte

Coste y mantenimiento de la flota de veh.

Coste de personal conductor
Coste de subcontratacin del transporte Medios de transporte
Control del producto en su distribucin
Servicio al cliente
Tabla 1 g) Distribucin fsica; transporte; subcontratacin del transporte

Factor de decisin: Inventarios
Variable: Frecuencia de control del estado del inventario
Anlisis ABC del producto
Valor aadido del producto
Sistema de informacin del estado
Caducidad del producto
del inventario
Sistema de informacin del estado del
inventario
Tabla 1 h) Distribucin fsica; inventarios; frecuencia de control del estado del inventario

Variable: Momento de pedido
Estado del producto elaborado
Duracin del ciclo de pedidos de clientes
Duracin fabricacin del producto
Cantidad de pedido

Sistema de determinacin del
estado del inventario
Cantidad de pedido
Frecuencia del servicio de
transporte de distribucin
Tabla 1 i) Distribucin fsica; inventarios; momento de pedido
27
Captulo 2

Variable: Cantidad de pedido
Estado de stocks de producto terminado

Frecuencia de control del estado del
inventario
Momento de pedido
Duracin del ciclo de pedido de clientes

Duracin del ciclo de fabricacin producto
Frecuencia de servicio del
Momento de pedido
transporte de distribucin
Tabla 1 j) Distribucin fsica; inventarios; cantidad de pedido

Factor de decisin: Gestin de recursos
Variable: Sistema de almacenaje
Propiedad del almacn
Valor del producto
Caractersticas del embalaje y fsicas del
producto
Accesibilidad y rotacin del producto
Coste de la instalacin
Utilizacin del espacio del almacn

Tabla 1 k) Distribucin fsica; gestin de recursos; sistema de almacenaje

Variable: Diseo del almacn
Utilizacin del almacn
Accesibilidad del producto
Tipologa y rotacin del producto

Tabla 1 l) Distribucin fsica; gestin de recursos; diseo almacn
28
Captulo 2

Variable: Sistema de manejo de mercancas
Diseo del almacn
Caractersticas y valor del producto

Tabla 1 m) Distribucin fsica; gestin de recursos; sistema de manejo de mercancas

Variable: Frecuencia del servicio de distribucin
Ubicacin de instalaciones y clientes
Clasificacin de los clientes (anlisis
ABC)
Exigencias de los clientes
Medios de transporte y gestin del
parque de vehculos
Caractersticas de los productos
Volumen de productos y capacidad veh
Costes de transporte
Duracin del ciclo de fabricacin
Tabla 1 n) Distribucin fsica; gestin de recursos; frecuencia servicio distribucin

Variable: Envos directos o a travs de un almacn
Ubicacin factoras y clientes
Ubicacin de almacenes
Clasificacin de los clientes (anlisis
Rutas de transporte y gestin del
ABC)
parque de vehculos
Costes del transporte
Volumen de pedido
Tabla 1 o) Distribucin fsica; gestin de recursos; envos directos o a travs de almacn
29
Captulo 2

Variable: Gestin del parque de vehculos
Caractersticas del producto (tamao,
peso, volumen, caducidad, etc...)
Especializacin de los vehculos
Capacidad de los vehculos
Caractersticas y ubicacin del cliente

Rutas de transporte
Tabla 1 p) Distribucin fsica; gestin de recursos; gestin parque de vehculos

Factor de decisin: Informacin y comunicaciones
Variable: Sistema de informacin del estado de stocks
Diversificacin de productos
Empaquetado del producto
Coste de implantacin del sistema de
informacin
Clasificacin de los productos
Frecuencia de determinacin del
almacenados (anlisis ABC)
Informacin continua o peridica
Cantidad y momento de pedido
Tabla 1 q) Distribucin fsica; info y comunicaciones; sistema de info del estado de stock

Variable: Programacin de pedidos con los clientes
Valor de la mercanca
Control inventario de producto
terminado
Volumen de pedido
Frecuencia de servicio de transporte
Sistema productivo de la empresa
Tratamiento de pedidos
Frecuencia de envos y ubicacin clientes Previsin de la demanda y tamao
de los lotes
Tabla 1 r) Distribucin fsica; info y comunicaciones; programacin pedidos clientes
30
Captulo 2
Subsistema Productivo
Subsistema: Productivo
Variable: Estandarizacin del producto
Inventarios de materia prima
Caractersticas de la materia prima
Equipos de transporte en la planta
Costes en I+D
productiva
Reduccin de procesos de fabricacin
Embalaje de productos terminados
Ahorro en compra de materia prima
Medios de transporte de aprovision.
Adaptacin a la maquinaria de la factora Frecuencia de servio aprovisionami.
Tabla 2 a) Productivo; producto; estandarizacin del producto
Variable: Ubicacin y nmero de factoras

Ubicacin de centros de consumo de sus
productos
Recursos necesarios de inversin
Ahorro coste de almacenamiento
intermedio
Especializacin de plantas y productos
Ubicacin de proveedores de materias
primas
Volumen de produccin de cada factora
Inventarios de materia prima

Equipos de transporte en la planta
productiva
Embalaje de productos terminados
Medios de transporte de aprovision.
Frecuencia de servio aprovisionami.
Tabla 2 b) Productivo; instalaciones; ubicacin y nmero de factoras
Variable: Transporte en la planta productiva
Estandarizacin de productos
Organizacin de layouts (por tipo de
mquinas o por tipos de procesos)
Equipos de transporte en la factora
Tamao delos lotes
Necesidad de sincronizar la produccin
Sistema de control de la produccin

Equipos de transporte en la factora
Tabla 2 c) Productivo; transporte; transporte en el planta productiva
31
Captulo 2
Factor de decisin: Inventarios productos en curso y semielaborados
Variable: Determinacin estado inventario
Anlisis ABC del producto terminado
Sistema de info del estado del inventario Sistema de informacin del estado
del inventario de productos en curso
Sistema de control del estado del stock
o semielaborados
Sistema de control de la produccin
Sistema de gestin de los materiales
Tabla 2 d) Productivo; inventarios productos en curso; determinar estado inventario
Factor de decisin: Inventarios de productos en curso o semielaborados
Variable: Calidad de pedido
Duracin del ciclo de fabricacin del
Momento de pedido
producto hasta ese punto del proceso
Planificacin de operaciones
Estado de stocks de productos
semiterminados
Capacidad del sistema productivo
Momento de pedido
Tamao del lote
Tabla 2 d) Productivo; inventarios de productos en curso; calidad de pedidos
Variable: Subcontratacin de la produccin
Coste de mantenimiento de las fases de
produccin
Coste de subcontratacin a terceros
Proceso productivo de la empresa
subcontratada
Reduccin esperada del ciclo de
fabricacin

Inventarios de materias primas
Tabla 2 e) Productivo; gestin de recursos; subcontratacin de la produccin
32
Captulo 2
Coste de instalacin del sistema
Accesibilidad y rotacin del producto

Estandarizacin del producto
Tabla 2 f) Productivo; gestin de recursos; sistema de almacenaje
Accesibilidad del producto
Medio de transporte de semiterminados

Tabla 2 g) Productivo; gestin de recursos, diseo almacn
Variable: Sistema de manejo de los productos terminados
Diseo del almacn
Tabla 2 h) Productivo; gestin de recursos; sistema de manejo de productos terminados
33
Captulo 2
Variable: Equipos de transporte en la planta productiva
Estandarizacin del producto
Capacidad de carga del equipo de tte
Tamao de lote y tiempo de
procesamiento del producto
Organizacin de los layouts
El transporte en la planta productiva
Destino de mercancas (a almacn de
productos semielaborados o a almacn
de productos terminados)
Tabla 2 i) Productivo; gestin de recursos; equipos de transporte en planta. productiva
Variable: Capacidad del sistema productivo
Cantidad de pedido
Tiempo del ciclo de fabricacin
Tamao de los lotes a procesar
Coste implantacin de nuevas mquinas
Identificar motivos de retrasos
Horizonte de planificacin

Inventario de producto terminado
(frecuencia determinacin, momento
de pedido, etc.)
Tabla 2 j) Productivo; gestin de recursos; capacidad del sistema productivo
Variable: Gestin de materiales
Diversificacin de productos
de inventarios de materias primas
Diversificacin de materias primas
Inventarios de materias primas
Nmero de etapas de transformacin
Programacin de operaciones y horizonte (frecuencia de control, cantidad y
momento de pedido)
de planificacin
Tabla 2 k) Productivo; gestin de recursos; gestin de materiales
34
Captulo 2
Variable: Sincronizacin
Duracin del ciclo de produccin
Coste de mantenimiento de stocks
Coste de implantacin de la
sincronizacin

Tamao del lote
Organizacin del transporte en
factora
Equipos de transporte y
manutencin
Capacidad del sistema productivo
Planificacin de operaciones y
gestin de materiales
Tabla 2 l) Productivo; gestin de recursos; sincronizacin
Factor de decisin: Informacin y Comunicaciones
Variable: Previsin de la demanda
Horizonte de la previsin
Inventarios de producto terminado
(frecuencia de control, momento de
Estacionariedad de la demanda
pedido, cantidad de pedido)
Tipo de producto (bien de lujo o no)
Estado del sector al que pertenece
Evolucin histrica de la demanda
Inventarios de materias primas y
componentes (frecuencia, cantidad)
Crecimiento econmico del pas
Tabla 2 m) Productivo; info. y comunicaciones; previsin de la demanda
Variable: Sistema informacin de stocks de producto semielaborado (en curso)
Existencia de diversificacin del producto Sistema de almacenaje, gestin de
materiales y planificacin de
Clasificacin ABC de los productos
operaciones
almacenados
Coste de implantacin de sistema de info. Frecuencia de determinacin del
Fiabilidad del sistema
Cantidad de pedido de productos al
Necesidad de informacin continua
sistema productivo
Rapidez del sistema de informacin
Tabla 2 n) Productivo; info. y comunicaciones; sistema info. de stocks productos
semielaborados
35
Captulo 2
Variable: rdenes de aprovisionamiento
Coste de implantacin del sistema
Coste de mantenimiento del inventario de
materias primas
Necesidad de acortar ciclo de fabricacin
Rapidez del sistema
Tabla 2 o) Productivo; info. y comunicaciones; rdenes aprovisionamiento
Variable: Informacin sobre el seguimiento y control de la produccin
Desvos entre lo programado y la
situacin real del proceso
Tabla 2 p) Productivo; info. y comunicaciones; info. seguimiento y control produccin
Subsistema Aprovisionamiento
Subsistema: Aprovisionamiento
Variable: Embalaje

Valor y fragilidad de las materias o
componentes
Estanqueidad y peligrosidad del producto
Adaptacin al sistema productivo y a los
los sistemas de almacenamiento de la
empresa

Medios de transporte y
aprovisionamiento
Tabla 3 a) Aprovisionamiento; producto; embalaje
36
Captulo 2
Variable: Ubicacin de los almacenes
Ubicacin de los proveedores
Volumen de pedido a cada proveedor
Disponibilidad de mano de obra y suelo
Tiempo de entrega esperado
Accesibilidad a la red local de transporte
y costes del transporte
Coste de mantenimiento de las materias
primas
Ubicacin de las instalaciones de
produccin

Rutas de transporte de
aprovisionamiento
Tabla 3 b) Aprovisionamiento; instalaciones; ubicacin de los almacenes
Factor de decisin: Transportes
Variable: Modo de transporte (nico o combinado)
Localizacin plantas productivas y
Ubicacin de los almacenes de
proveedores
materias primas
Acceso de la empresa/proveedores a los Rutas de transporte de
distintos modos de transporte
aprovisionamiento
Costes del transporte de
Medios de transporte de
aprovisionamiento
aprovisionamiento
Valor y urgencia de los envos
Caractersticas fsicas del producto,
fragilidad y vulnerabilidad
Seguridad del sistema de transporte
Subcontratacin del transporte de

aprovisionamiento
Tabla 3 c) Aprovisionamiento; transportes; modo de transporte
37
Captulo 2
Variable: Rutas de transporte
Ubicacin factoras y proveedores
Asignacin de un nmero de proveedores
a cada almacn
Ubicacin de los almacenes de materias
primas
Modo de transporte seleccionado
Capacidad de los vehculos de tte.
Frecuencia de los envos de materias
primas

aprovisionamiento
Ubicacin de los almacenes de
materias primas o componentes
productivos
Tabla 3 d) Aprovisionamiento; transportes; rutas de transporte
Variable: Subcontratacin del transporte
Coste de mantenimiento de la flota de
vehculos
Coste mano obre de conductores
Coste de subcontratacin a terceros
Calidad de servicio al cliente

Medios de transporte
Tabla 3 e) Aprovisionamiento; transportes; subcontratacin del transporte
Variable: Frecuencia de determinacin estado del inventario de materia primas
Anlisis ABC de materias primas
Sistema de informacin del inventario de
del inventario materias primas
materias primas
Tabla 3 f) Aprovisionamiento; inventarios; frecuencia determinacin estado inventario
materias primas
38
Captulo 2
Variable: Momento de pedido
Nivel de inventario de materias primas
Duracin del ciclo de pedido a los
proveedores
Previsin de la demanda del sistema
productivo

Cantidad de pedido
transporte de aprovisionamiento
Tabla 3 g) Aprovisionamiento; inventarios; momento de pedido
Variable: Cantidad de pedido
Estado del inventario de materias primas
Previsin de las necesidades del sistema
productivo
Momento de pedido
Duracin del ciclo de pedido a
proveedores

estado de inventario
Frecuencia de servicio de transporte
de aprovisionamiento
Tabla 3 h) Aprovisionamiento; inventarios; cantidad de pedido
Variable: Eleccin de los proveedores
Volumen de produccin de los
Momento de pedido de materias
proveedores
primas
Cantidad de pedido de mat. Primas
Precio de las materias primas
Envos directos o a travs almacn
Especificidad de las materias primas
acorde a los productos terminados
estado de inventario de mat. prim.
Sistema de produccin del proveedor
aprovisionamiento
Respuesta ante pedidos urgentes
Embalaje de las materias primas o
Ubicacin de almacenes de
componentes
materias primas
Sistemas de comunicacin proveedorMedios de transporte de
empresa
aprovisionamiento
Coste de transporte de aprovisionamiento Gestin del parque de vehculos
Tabla 3 i) Aprovisionamiento; gestin de recursos; eleccin proveedores
39
Captulo 2
Caractersticas de las materias primas o
componentes
Valor aadido de las materias primas
Caractersticas del embalaje de las
materias primas
Accesibilidad a la mercanca
Rotacin del producto
Coste de instalacin del sistema y de
mano de obra requerida

Embalaje y sistema de manejo de

las mercancas
Tabla 3 j) Aprovisionamiento; gestin de recursos; sistema almacenaje
Accesibilidad al producto
Cantidad de mercanca que entra y sale
en cada momento
Medio de transporte de
aprovisionamiento y distribucin

Tabla 3 k) Aprovisionamiento; gestin de recursos; diseo almacn
40
Captulo 2
Variable: Sistema de manejo de mercancas

Sistema de almacenaje de materias

primas o componentes
Diseo del almacn
Caractersticas y valor de las materias
Embalaje de las mercancas
Empaquetado y embalaje de las materias
primas y componentes
Unificacin de cargas
Tabla 3 l) Aprovisionamiento; gestin de recursos; sistema manejo mercancas
Variable: Frecuencia de servicio (transporte de aprovisionamiento)
Ubicacin de la factora
Ubicacin del proveedor
Clasificacin de los proveedores (ABC)
Costes de mantenimiento del inventario
aprovisionamiento y gestin del
de materias primas
parque de vehculos
Exigencias empresa productora
Caducidad de las materias primas
Costes de la emisin de pedidos
Tabla 3 m) Aprovisionamiento; gestin recursos; frecuencia de servicio
41
Captulo 2
Caractersticas de las materias primas o
componentes
Valor aadido de las materias primas
Caractersticas del embalaje de las
materias primas
Accesibilidad a la mercanca
Rotacin del producto
Coste de instalacin del sistema y de
mano de obra requerida

Embalaje y sistema de manejo de

las mercancas
Tabla 3 o) Aprovisionamiento; gestin de recursos; sistema de almacenaje
Variable: Envos directos o a travs de almacn
Ubicacin de las factoras
Frecuencia de control del inventario
Ubicacin de proveedores
Ubicacin de los almacenes de materias
aprovisionamiento y gestin del
parque de vehculos
Volumen de pedidos a los proveedores
Caducidad de la materia prima
Costes de transporte aprovisionamiento
Tabla 3 p) Aprovisionamiento; gestin de recursos; envos directos o a travs almacn
Variable: Sistema de recepcin de necesidades de fabricacin
Tiempo de respuesta al pedido de
fabricacin
Sistema de informacin de estado
de inventarios de materias primas
Sistema de gestin de materiales
Tabla 3 q) Aprovisionamiento; info. y comunicaciones; sistema recepcin necesidades
de fabricacin
42
Captulo 2
Variable: Sistema de emisin de pedidos a los proveedores
Ubicacin de las instalaciones
Ubicacin de las instalaciones
del inventario de materias primas
Tiempo de duracin del ciclo de pedido a Frecuencia de determinacin de
estado de inventario de materias
los proveedores
primas
Momento y cantidad de pedido de
Rapidez del sistema
materias primas a los proveedores
Tabla 3 r) Aprovisionamiento; gestin de recursos; sistema emisin pedidos
proveedores
Variable: Programacin de pedidos
Volumen de mercanca necesaria
Valor de la mercanca
Rapidez del sistema productivo
Frecuencia de envos de materia prima
Medios de transporte a utilizar
Anlisis ABC de los proveedores
Ubicacin del proveedor

transporte de aprovisionamiento e
inventarios de materias primas
(determinacin del estado del
inventario, momento de pedido,
cantidad de pedido)
Tabla 3 s) Aprovisionamiento; gestin de recursos; programacin de pedidos
2.3.6. Nociones Previas a la Elaboracin de un Modelo de Evaluacin de

Prcticas Logsticas.
Un modelo consiste en una estructuracin esquematizada y simplificada de una
realidad y presenta de una forma global relaciones significativas que se dan en
ella. Debido a una restriccin del nmero de variables escogidas, el modelo
ser una visin subjetiva de esa realidad puesto que no contemplar todas las
observaciones y dimensiones asociadas; la realidad queda reducida a sus
aspectos ms importantes para nuestro estudio.
43
Captulo 2
En el caso de la logstica empresarial que se trata en este apartado, se utiliza

un modelo que verifica la definicin dada por Skilling (An operational view),
Am. Scient. 52, 388, 1964. Segn l, un modelo puede representar una teora,
una ley, una hiptesis o una idea ms o menos estructurada. Se trata pues de
descomponer nuestra realidad logstica en una serie de subsistemas
simplificados que la caracterizan.
En cuanto a la tipologa de modelos existentes, usando una de las
clasificaciones ms generales adoptadas por Echenique, se tienen tres
categoras en funcin de los siguientes factores:
a) Para qu est hecho el modelo
Modelo descriptivo. Su objetivo principal es la compresin de la realidad
de una forma general para luego poderlo aplicar a un caso concreto.
Modelo predictivo. Tiene como objetivo dar una visin de la imagen futura
de esa realidad.
Modelo explorativo. Su funcin principal es descubrir mediante un anlisis
de sensibilidad, cmo van variando los parmetros sistemticamente al ir
variando las variables de qu est hecho el modelo.
Dentro de esta clasificacin se encuentran los modelos segn los medios
que se hayan elegido para representar la realidad.
Modelo fsico. Es aquel modelo en el que las caractersticas fsicas de la
realidad se plasman por medio de ellas mismas o similares
Modelo conceptual. Las caractersticas ms significativas de esa realidad
se representan por conceptos (smbolos o lenguaje). stos a su vez
pueden clasificarse en verbales (usan la palabra oral o escrita para
describir la realidad) o matemticos (usan smbolos o ecuaciones que dan
lugar a esas relaciones reales).
b) Cmo est tratado el factor tiempo.
Modelo esttico. Representa un determinado estado del sistema en el
tiempo.
Modelo dinmico. Est concebido para representar la evolucin en el
tiempo de una determinada realidad.
Existen otras clasificaciones y definiciones de los modelos pero carecen ahora
de importancia.
44
Captulo 2
2.3.7. mbito de Validez del Modelo

Con vistas a la elaboracin de un modelo que permita determinar un nivel
logstico empresarial es conveniente acotar el marco de actuacin donde la
aplicacin del modelo resultar ser ms eficaz.
En el modelo que se plantear, el mbito de actuacin del mismo se restringe a
empresas o industrias manufactureras o productivas, ya sea de bienes
industriales (cuyos clientes son las empresas productivas) o de bienes de
consumo. Esta restriccin en el marco de aplicabilidad del modelo no implica
una prdida de generalidad puesto que hoy en da la mayora de las industrias
pertenecen a uno de estos dos grupos citados. Esta acotacin se debe a que
debemos descartar las empresas cuyo producto no es estocable como son las
industrias energticas o de electricidad o bien es un producto intangible como
puede ser el de las empresas que se dediquen a la publicidad. En estos casos
la estrategia logstica de la empresa debe ir encaminada hacia otras variables.
Poco importar la logstica del transporte en una empresa de servicios
elctricos y el aumento de inmovilizado en una empresa publicitaria no
representar prdida de beneficio alguno.
Igualmente la eficiencia del modelo ser mayor o menor segn el proceso de
produccin que tenga implantado la empresa: produccin en cadena,
produccin sobre pedido, produccin por lotes.
Mientras que la produccin en cadena pretende fabricar grandes cantidades de
una pequea y limitada gama de productos, la produccin sobre pedido no es
estandarizada y los artculos se fabrican unidad por unidad segn les va
llegando la comanda. En una fabricacin en cadena valdr la pena pues en
muchos casos invertir en maquinaria especializada y se tendr que prestar
atencin al aprovisionamiento continuo de materias primas. Los trabajadores
en este tipo de produccin no debern ser especialmente especializados.
Sin embargo, la gama de productos que se fabrican bajo pedido es mucho ms
elevada y el responsable no debe presuponer una repeticin del pedido
anterior. Los trabajadores sern sumamente especializados al contrario que la
maquinaria la cual deber ser lo ms general posible para aumentar su
versatilidad frente a nuevas demandas.
Por ltimo la produccin por lotes hace referencia a la produccin de
volmenes medios de productos y se basa en presuponer la existencia de
nuevos pedidos del mismo producto. stos se fabrican en lotes a intervalos de
tiempos que varan segn la demanda. Este tipo de produccin es el que
conlleva mayores problemas de gestin puesto que debe afrontarse a los
cambios de la demanda de mercado.
El modelo de evaluacin de las prcticas logsticas empresariales que se
desarrollar continuacin es de carcter totalmente conceptual y por lo tanto
las pautas de las prcticas logsticas establecidas pueden ser tiles en los tres
tipos de produccin y las variables sern las mismas en todos ellos. Sin
embargo el enfoque general que se le ha dado, ha sido dirigido a la produccin
45
Captulo 2
por lotes principalmente. El motivo de decantarse por la produccin por lotes no

es nico; en primer lugar la implantacin de procedimientos y prcticas
logsticas es mucho ms factible en producciones de este tipo. Una segunda
razn de peso es que el 80% de la produccin en volumen en la Europa
Occidental provienen de la produccin en lotes y por lo tanto es el sistema ms
extendido y no se incurrir en una falta de generalidad si se realiza el enfoque
del modelo hacia este tipo de produccin y la productividad nacional se ver
enormemente favorecida aun y slo mejorando la rentabilidad de estas
empresas de produccin por lotes a travs de las prcticas logsticas.
Otro de los elementos que acota la viabilidad del modelo es obviamente
tamao de las empresas que se evalen en cada caso. Con una estructura de
puntuacin multicriterio como la que tiene el modelo propuesto, cualquier
empresa sea cual sea su tamao podr saber cul es su puntuacin; si bien es
verdad que si la empresa es pequea, dada la imposibilidad o innecesariedad
en muchos casos de llevar a cabo inversiones importantes con elevados
sistemas de informatizacin o produccin, la nota que alcance ser baja. A la
hora de realizar un anlisis comparativo se debern pues agrupar las empresas
por tamao para poder partir de condiciones iniciales iguales en la
comparacin.
2.3.8. Objetivos del Modelo de Anlisis y Evaluacin de las Prcticas
Logsticas
El objetivo principal del modelo que se presenta en este estudio no es nico. El
objetivo de carcter general sera el proporcionar una metodologa sencilla de
anlisis de la situacin logstica en la que se encuentra la empresa y poder
evaluar dichas prcticas logsticas de una manera cualitativa en un intento de
situarlas en un determinado nivel de desarrollo, y orientar al responsable
logstico sobre toma de decisiones coherentes y efectivas en la mejora del
sistema logstico.
Despus se tendrn una serie de objetivos especficos que se pretenderan
alcanzar con la elaboracin del modelo. Estos seran:
Ofrecer la posibilidad al directivo de realizar un diagnstico sobre la
situacin de las prcticas logsticas en su empresa que le permita en caso
necesario el poder corregir y actuar segn el modelo.
Conocer los elementos variables logsticas que se debern tener en cuenta
en la toma de decisiones.
Conocer cules son las disfunciones y precariedades existentes en la
actividad logstica de su empresa.
Establecer un programa de actuaciones pertinetes sobre las variables que
rigen su sistema logstico para subsanar disfuncionalidades o errores.
Posibilidad de ir consiguiendo niveles logsticos paulatinamente y de forma
ordenada.
46
Captulo 2
Permitir que una persona ajena a la empresa pueda ponerse fcilmente al

corriente de la situacin logstica de la empresa.
Conseguir tener una base firme de sustentacin y apoyo a la hora de
defender en la toma de decisiones cualquier actuacin empresarial
relacionada con la mejora del sistema logstico.
2.3.9. Variables a considerar en el Sistema e Interacciones
En el sistema se considerarn las variables y sus interacciones con otras
variables del sistema expuestas en el apartado 2.3.5
2.3.10.
Desarrollo de un Modelo Conceptual para el Anlisis y
Evaluacin de las Prcticas Logsticas

Como ya se ha ido viendo en los apartados anteriores, la dificultad de la
logstica radica en la multitud de variables que intervienen; estas variables
adems no son independientes una a una sino que estn interrelacionadas
cosa que produce, en no pocas ocasiones, numerosos conflictos. Cuando el
responsable logstico tome una decisin sobre una de las variables deber
tener en cuenta cul va a ser el alcance de su decisin; no slo en cuanto a la
respuesta del sistema, sino tambin de qu forma afectara otras variables
ntimamente relacionadas con la inicial.
Sin embargo, las Tablas 1,2 y 3 donde se hallan especificadas las variables
que engloban los distintos factores de decisin y las interrelaciones con otras
variables del sistema que se presentan, ayudarn al responsable logstico a
tomar decisiones de forma ms eficaz y de manera que l sea consciente del
alcance de su decisin en la globalidad del sistema.
2.3.10.1.
Tipologa del Modelo
Respecto a la conceptualizacin del modelo que se desarrollar a continuacin,

y atendiendo a la clasificacin a la que hemos hecho referencia anteriormente,
podemos decir que el modelo se encuadra dentro de los modelos conceptuales
y predictivos.
El modelo se considera conceptual porque sus caractersticas principales
vienen representadas por conceptos. La representacin de la realidad se har
mediante la descripcin lgica usando la palabra escrita por lo que, adems de
ser conceptual, el modelo ser verbal.
As mismo englobamos el modelo dentro de los predictivos puesto que, si
bien representan una realidad latente, su finalidad no es exclusivamente la
comprensin de esa realidad sino que adems dotar de una imagen futura del
sistema ya que uno de los objetivos del modelo es especificar los posibles
mecanismos causa-efecto que gobiernan las variables de decisin adoptadas.
47
2.3.10.2.
Captulo 2
Formalizacin del Modelo. Metodologa para la Utilizacin del
Modelo
El modelo nace como respuesta ante una realidad activa donde se cuestiona el
por qu de la falta de competitividad. La problemtica especfica pasa por la
necesidad de integrar y especificar de una manera ordenada las actividades
logsticas de la empresa mediante la modelizacin. As pues, el modelo tendr
como objetivo orientar al decisor logstico en la medida que se le presentan las
variables del sistema y las interrelaciones entre ellas. De esta forma le ser
mucho ms fcil la obtencin de una ventaja competitiva.
Ante estos objetivos el decisor logstico se propondr hacer un anlisis y
evaluacin de las prcticas logsticas que se dan en su empresa. En este punto
es donde interviene activamente el modelo elaborado, el cul, a partir de unas
disfunciones de la realidad es capaz de proporcionar la causa y el efecto de
stas y permitir elaborar un programa de actuaciones eficientes para subsanar
tales disfunciones.
Despus de una evaluacin econmico financiera de las actuaciones que se
deben llevar a cabo, el responsable logstico decidir sobre la viabilidad de la
implantacin de las mismas en su realidad logstica de la empresa.
La estructura bsica del modelo se configura a partir de las denominadas
reas Funcionales de Consolidacin Logstica que servirn de punto de
partida para poder aplicar una metodologa que nos presente un indicador
global de las prcticas logsticas. Las distintas reas Funcionales (AF) que se
han considerado son las siguientes:
AF1: Aprovisionamiento
AF2: Produccin
AF3: Distribucin Fsica
Estas reas Funcionales corresponden a los subsistemas que se haban
definido previamente. El modelo se ha basado en estas tres reas Funcionales
puesto que se considera que todas las funciones logsticas de una empresa
quedan encuadradas en ellas.
Dentro de cada rea Funcional se define un orden de mayor a menor
importancia o Ranking que recoge una clasificacin de los anteriormente
denominados factores de decisin. Igualmente, las variables que se deben
tener en cuenta dentro de cada factor de decisin estn debidamente
ordenadas y jerarquizadas segn la relevancia que stas alcancen dentro del
esquema logstico de la empresa.
Cada una de las reas Funcionales que se presentan recogen en la
jerarquizacin todos los factores de decisin posibles y a su vez, cada uno de
estos factores incluyen todas las variables que se debern considerar. Dado
que todas las variables asociadas a cada uno de los factores dentro de cada
rea Funcional tienen un factor comn y estn interrelacionadas entre ellas, se
ha credo oportuno valorarlas independientemente unas de las otras dentro de
48
Captulo 2
cada AF con una ponderacin distinta, pero luego, en la puntuacin final, se

hace una media que las unifica de nuevo.
Cada empresa tendr como objetivo alcanzar la mxima consolidacin
logstica, es decir, que tenga en cuenta todas y cada una de las variables en
sus procedimientos logsticos habituales. Cuando una variable se tenga en
consideracin dentro de una empresa, a sta se le otorgar como puntuacin el
nmero que le corresponde segn el Ranking. De ste modo, la mxima
puntuacin en una empresa se obtendr cuando, dentro de todas las reas
Funcionales, se hayan considerado todas las variables dentro de las prcticas
logsticas de dicha empresa. Cada una de las posiciones dentro del Ranking,
ya sea el Ranking de factores de decisin o el de variables de decisin, se
denominar nivel. De esta forma, el Nivel 1 ser aquel que est situado en la
parte baja o de mnima puntuacin del Ranking. Se tendrn tantos niveles
como nmero de factores de decisin o variables de decisin se estn
considerando. Para diferenciar los niveles pertenecientes a los factores y a los
pertenecientes a las variables la notacin utilizada ser la siguiente:
Nivel F: si el Ranking en cuestin es el de factores de decisin
Nivel V: si el Ranking en cuestin es el de variables de decisin.
Existen variables que se han considerado de igual relevancia por lo que
quedan situadas ambas al mismo nivel y con la misma puntuacin. Podemos
entender las variables como vasos de diferentes tamaos segn su
importancia, que estn ms o menos llenos segn las prcticas logsticas de la
empresa. El vaso de mayor tamao tendr el volumen de 1 litro mientras que
los dems tendrn capacidades de fracciones de ste.
El hecho de que los factores de decisin y las variables estn expuestos de
manera jerarquizada no implica el ascenso paulatino por cada uno de ellos, es
decir, no tiene porque haberse consolidado al 100% (la mxima puntuacin) del
factor de decisin situado en la posicin ms desfavorable en el Ranking
(Nivel F 1) para poder empezar a consolidar el siguiente factor de decisin
(Nivel F 2). La consolidacin de cada uno de los niveles o factores de decisin
es totalmente independiente.
Con este modelo, le ser muy fcil al responsable logstico el poder determinar
en qu mbito su empresa flojea ms en cuanto a desarrollo logstico puesto
que deber nicamente hallar la variable puntuada con un valor nulo o bajo. A
partir de ese momento tal persona decidir si soporta la inversin financiera
que supondr la implantacin de esta puntuacin superior de la variable.
La jerarquizacin de dichas reas Funcionales ser una u otra en funcin del
sector industrial que se est considerando puesto que no todos los sistemas
priorizan las mismas variables logsticas. En el caso que se presenta se
restringir a dar una jerarquizacin para los sectores que se han considerado
ms representativos de la economa y el desarrollo riojano teniendo en cuenta
el ndice da productividad de dicho sectores y el ndice de ocupacin de los
mismos, es decir, cuntos empleados se dedican a ese sector. stos son: el
sector de la automocin, el sector de la alimentacin particularizado a las
49
Captulo 2
conservas, el sector vincola, el sector textil particularizado a los calzados, el

sector embalajes y envases y el sector distribucin y operadores logsticos. Se
han considerado unidos los sectores automocin, embalajes y envases por
considerarse que stos siguen una misma estrategia industrial tanto en el
sistema de abastecimiento, como en los sistemas de produccin y distribucin.
De igual modo y por el mismo motivo se agrupan los sectores de alimentacin y
vinos y los de distribucin y operadores logsticos.
Este modo de evaluacin de las actividades logsticas permitir hacer ver a los
responsables logsticos de cada empresa cules son las variables o factores
que carecen de una buena puntuacin y por lo tanto, tras evaluar las
necesidades y posibilidades de inversin en la empresa podr ir mejorando la
calificacin de las variables. El responsable ser capaz, mediante este modelo,
de plantearse metas parciales; sabiendo cules son los factores y variables
ms decisivos e importantes para su empresa se esforzar por mejorar las
caractersticas de stos.
Grado de consolidacin
de la variable logstica
Evaluacin
sistema actual
Necesidades
de inversin
Variables
de decisin
Objetivos
iniciales: metas
parciales
Obtencin
ventajas
competitivas
Complejidad
sist. logstico
Fig. 2 Premisas de conformacin de los grados de consolidacin de la variable logstica
Una vez establecida dicha jerarquizacin se desarrollar un sistema para cada

uno de los factores que contengan los siguientes aspectos:
a) Variables de decisin sobre las que se deber actuar para consolidar ese
factor de decisin. La consideracin en cada empresa en concreto de cada
una de las variables, se reflejar mediante dos valores: 1 si la empresa la
considera en sus prcticas logsticas habituales y 0 si no la considera. La
relevancia de las variables en la logstica empresarial de un sector
determinado ser distinta por lo que unas variables dispondrn de una
mayor puntuacin dentro del conjunto. stas estarn situadas en la
cabecera del Ranking y su nota ser tanto ms cercana a 1 cuanto ms
arriba est. La nota final dentro de un determinado factor de decisin ser
la suma de las notas parciales de cada variable. Esta nota parcial se ver
50
Captulo 2
premultiplicada por un valor asignado al factor de decisin segn sea la

posicin de ste en el Ranking de factores de decisin. Igualmente, la
puntuacin de los factores de decisin ser tanto ms cercana a la unidad
cuanto ms arriba est en la jerarquizacin.
b) Objetivo de la actuacin sobre dichas variables de decisin y ventajas
competitivas que dicha actuacin supone para la empresa.
c) Instrumentos que permitan al responsable logstico realizar un anlisis de la
situacin logstica de la empresa y evaluar el grado de consolidacin de
cada una de las reas Funcionales.
2.3.10.3.
Formulacin Global de los Niveles dentro de cada Ranking:
Jerarquizacin y Puntuacin de los mismos segn Sectores;

Objetivos e Instrumentos de Anlisis
a) Variables de decisin sobre las que acta y su puntuacin relativa segn
el nivel que ocupa la variable (Nivel V) dentro de cada factor de decisin.
Nota: Se han tomado los sectores ms representativos de La Rioja que es la Comunidad a
la que luego se le aplicar el modelo. Los pesos se han valorado segn la opinin de
expertos y empresarios de la Rioja, adems de los conocimientos propios.
SECTOR 1: AUTOMOCIN, ENVASES Y EMBALAJES
Peso de AF1: 0,30
REA FUNCIONAL 1 (AF1): Aprovisionamiento de Materias Primas
Peso de FD Rnking
Peso de VD
Rnking
Factor de Decisin (FD)
Variable de Decisin (VD)
(uk)
(vr)
Nivel F (p)
Nivel V (q)
Factor gestin
Eleccin Proveedores
1
1
1
1
de
Gestin de almacenamiento
2
2/3
recursos
Gestin recursos tte.
3
1/3
Momento, Cantidad, Recep1
Factores Inventarios
cin, Emisin y Programa1
4/5
2
y Sist. Informacin
cin de pedidos
y comunicaciones
Estado de materias primas y
2
1/2
frecuencia control inventarios
3/5
3
Factor Producto
Embalaje
1
1
Factor
Ubicacin Almacenes
1
1
2/5
4
2
1/2
Instalaciones
Propiedad Almacenes
Modo
1
1
Medios
2
3/4
Factor Transporte
1/5
5
Rutas
3
1/2
4
1/4
Subcontratacin
5
0
Puntacin mx posible:
Puntuacin conseguida:
Nota (0-10):
0,00
Tabla 4 a) Nivel en el Ranking y pesos de las variables del AF1: sector automocin,
envases y embalajes (Fuente: Elaboracin propia)
51
Captulo 2
SECTOR 1: AUTOMOCIN, ENVASES Y EMBALAJES

Peso de AF2: 0,40
REA FUNCIONAL 2 (AF2): Sistema Productivo
Peso de FD Rnking
Rnking Peso de VD
Factor de Decisin (FD) Variable de Decisin (VD)
(uk)
Nivel F (p)
Nivel V (q) (v r)
Sincronizacin
1
1
Gestin materiales
2
7/8
Factor Gestin de
Capacidad Sist. Product.
3
3/4
recursos
Subcontratacin
4
5/8
1
1
5
1/2
Transporte en planta
6
3/8
Sistema manejo productos
7
1/4
Diseo almacn
8
1/8
5/6
2 Factor producto
Estandarizacin
1
1
Frecuencia determinacin
1
1
estado inventarios produccin
2/3
3
Factor inventarios
Cantidad pedido
2
2/3
Momento pedido
3
1/3
1/2
4 Factor instalaciones
Ubicacin y nmero
1
1
Info sobre seguimiento de
1
1
Factor Informacin
la produccin
1/3
5 y Comunicaciones
Previsin de la demanda
2
3/4
rdenes aprovisionamiento
3
1/2
Estado inventarios produccin
4
1/4
1/6
6 Factor transporte
Transporte en planta produc.
1
1
0
Puntacin mx posible: 8 1/6
Nota (0-10):
0,00
SECT O R 1: AUT O M O CI N, ENVASES Y EM BALAJES
REA FUNCIO NAL 3 (AF3): Distribucin Fsica
Peso de AF3: 0,30
Peso de FD Rnking
Rnking Peso de VD
(u k )
(v r)
Niv el F (p)
Niv el V (q)
Frecuencia Serv .Tte.
1
1
Env ios directos o
2
4/5
Factor G estin de
alm acn
1
1
recursos
Sistem a de alm acenaje
3
3/5
Diseo alm acn
4
2/5
G estin parque v ehculos
5
1/5
Frecuencia control esta1
1
5/6
2
Factor Inv entarios
do de stock
Cantidad+M om ento pedido
2
1/2
Program acin pedidos a
1
1
Factor Inform acin
clientes
2/3
3
y Com unicaciones
Info estado stocks
2
2/3
Recepcin y procesam ien3
1/3
to de pedido
Em balaje
1
1
1/2
4
Factor Producto
Em paquetado
2
1/2
Subcontratacin
1
1
Modo
2
3/4
5
Factor Transporte
1/3
Medios
3
1/2
Rutas
4
1/4
Nm ero instalaciones
1
1
1/6
6
Factor Instalaciones
Propiedad alm acenes
2
1/2
7
0
Puntacin m x posible: 2/5
Nota (0-10):
0,00
Tabla 4 b y c) Nivel en el Ranking y pesos de las variables del AF2 y AF3; sector
automocin, envases y embalajes (Fuente: Elaboracin propia)
52
Captulo 2
SECTOR 2: ALIMENTACIN Y VINOS

Peso de AF1: 0,25
Peso de FD Rnking
Peso de VD
Rnking
(uk)
(v r)
Nivel F (p)
Nivel V (q)
Factor gestin
1
1
1
1
de
2
1/2
recursos
y eleccin proveedores
Modo
1
1
Medios
2
3/4
4/5
2
Factor Transporte
Rutas
3
1/2
Subcontratacin
4
1/4
3/5
3
Factor Producto
Embalaje
1
1
Momento, Emisin y Progracin, Emisin y Programa1
1
cin de pedidos
Factor Inventarios e
Estado de materias primas y
2/5
4
2
2/3
Info + Comunicacin
frecuencia control inventarios
Cantidad y sistema de recep3
1/3
cin de las necesidades fabricacin
Factor
Ubicacin Almacenes
1
1
1/5
5
Instalaciones
Propiedad Almacenes
2
1/2
0
Puntuacin mx posible: 5 1/5
Nota (0-10):
0,00
Tabla 5 a) Nivel en el Ranking y pesos de las variables del AF1; sector alimentacin y
vinos
Peso de AF2: 0,35
Peso de FD Rnking
Rnking Peso de VD
(uk)
(v r)
Nivel F (p)
Nivel V (q)
Gestin materiales
1
1
2
7/8
Factor Gestin de
Transporte en planta
3
3/4
recursos
Capacidad Sist. Productivo
4
5/8
1
1
5
1/2
Diseo almacn
6
3/8
Sincronizacin
7
1/4
Subcontratacin produccin
8
1/8
1
1
Factor Informacin
la produccin
5/6
2 y Comunicaciones
2
3/4
3
1/2
4
1/4
2/3
3 Factor transporte
1
1
1
1
1/2
4
Factor inventarios
Cantidad pedido
2
2/3
Momento pedido
3
1/3
1/3
5 Factor producto
Estandarizacin
1
1
1/6
Ubicacin y nmero
1
1
0
Nota (0-10):
0,00
Tabla 5 b) Nivel en el Ranking y pesos de las variables del AF2 ; sector alimentacin y
vinos
53
Captulo 2

Peso de AF3: 0,40
REA FUNCIONAL 3 (AF3): Distribucin Fsica
Peso de FD Rnking
Rnking Peso de VD
(v r)
(uk)
Nivel F (p)
Nivel V (q)
Envios directos o
1
1
almacn
Factor Gestin de
2
4/5
1
1
recursos
Diseo almacn
3
3/5
Frecuencia Serv. Tte
4
2/5
Gestin parque vehculos
5
1/5
Empaquetado
1
1
4/5
2
Factor Producto
Embalaje
2
1/2
Frecuencia Control de
1
1
Stock /Info estado del stock
Momento y cantidad pedido /
3/5
3
2
2/3
Recepcin y programacin
Info + Comunicacin
de pedidos
Programacin pedidos
3
1/3
clientes
Subcontratacin
1
1
2/5
4
Factor Transporte
Modo / Medios
2
2/3
Rutas
3
1/3
Nmero instalaciones
1
1
1/5
5
Propiedad almacenes
2
1/2
6
1/2
0
Puntuacin mx posible:
Nota (0-10):
0,00
Tabla 5 c) Nivel en el Ranking y pesos de las variables del AF3; sector alimentacin y
vinos (Fuente: Elaboracin propia)
SECTOR 3: CALZADO Y TXTIL
Peso de AF1: 0,15
Peso de FD Rnking
Peso de VD
Rnking
(uk)
(v r)
Nivel F (p)
Nivel V (q)
Factor gestin
Eleccin Proveedores
1
1
1
1
de
2
2/3
recursos
3
1/3
Frecuencia control inventarios
1
1
5/6
2
Factor Inventarios
Momento de pedido
2
2/3
Cantidad de pedido
3
1/3
2/3
3
Factor Producto
Embalaje
1
1
Estado inventario de mat.prim
1
1
Factor Informacin y
1/2
4
Programacin pedidos
2
2/3
Comunicaciones
Sist.Emisin/Recepcin pedidos
3
1/3
Ubicacin Almacenes
1
1
1/3
5
Propiedad Almacenes
2
1/2
Modo
1
1
Medios
2
3/4
1/6
6
Factor Transporte
Subcontratacin
3
1/2
Rutas
4
1/4
0
Nota (0-10):
0,00
Tabla 6 a) Nivel en el Ranking y pesos de las variables del AF1; sector calzado y textil.
(Fuente: Elaboracin propia)
54
Captulo 2
SECTOR 3: CALZADO Y TXTIL

0,45
Peso de AF2:
Peso de FD Rnking
Rnking Peso de VD
(v r)
(uk)
Nivel F (p)
Nivel V (q)
Gestin materiales
1
1
2
7/8
Factor Gestin de
Sincronizacin
3
3/4
recursos
4
5/8
1
1
Diseo almacn
5
1/2
Equipos transporte en planta
6
3/8
7
1/4
8
1/8
Cantidad pedido
1
1
Factor inventarios
5/6
2
2
2/3
Momento pedido
3
1/3
1
1
Factor Informacin
2
3/4
2/3
3 y Comunicaciones
3
1/2
la produccin
4
1/4
1/2
4 Factor transporte
1
1
1/3
Ubicacin y nmero
1
1
1/6
6 Factor producto
Estandarizacin
1
1
0
Nota (0-10):
0,00
SECTOR 3: CALZADOS Y TXTIL
Peso de AF3: 0,40
Peso de FD Rnking
Rnking Peso de VD
(v r)
(uk)
Nivel F (p)
Nivel V (q)
Envios directos o
1
1
almacn
Factor Gestin de
2
4/5
1
1
recursos
3
3/5
Diseo almacn
4
2/5
5
1/5
Programacin pedidos
1
1
clientes
4/5
2
2
2/3
Info + Comunicacin
de pedidos
3
1/3
Subcontratacin
1
1
3/5
3
Factor Transporte
Modo / Medios
2
2/3
Rutas
3
1/3
Nmero instalaciones
1
1
2/5
4
Propiedad almacenes
2
1/2
Empaquetado
1
1
Factor Producto
1/5
5
Embalaje
2
1/2
6 2/3
0
Nota (0-10):
0,00
Tabla 6 b y c) Nivel en el Ranking y pesos de las variables del AF2 y AF3; sector calzado
y texto (Fuente: Elaboracin propia)
55
Captulo 2
SECTOR 4: QUMICO
Peso de AF1: 0,30
Peso de FD Rnking
Peso de VD
Rnking
(uk)
(v r)
Nivel F (p)
Nivel V (q)
Factor gestin
1
1
1
1
de
2
2/3
recursos
Eleccin proveedores
3
1/3
4/5
2
Factor Producto
Embalaje
1
1
Factores Inventarios,
Cantidad de pedidos
1
1
3/5
3
2
Informacin y
2/3
Momento de pedido
3
Comunicaciones
1/3
Modo
1
1
Medios
2
3/4
2/5
4
Factor Transporte
Rutas
3
1/2
Subcontratacin
4
1/4
Ubicacin Almacenes
1
1
1/5
5
Propiedad Almacenes
2
1/2
0
Nota (0-10):
0,00
Tabla 7 a) Nivel en el Ranking y pesos de las variables del AF1; sector qumico
SECTOR 4: QUMICO
Peso de AF2: 0,35
Peso de FD Rnking
Rnking Peso de VD
(uk)
Nivel F (p)
Nivel V (q) (v r)
Gestin materiales
1
1
2
7/8
Factor Gestin de
3
3/4
recursos
4
5/8
1
1
5
1/2
Diseo almacn
6
3/8
Sincronizacin
7
1/4
8
1/8
5/6
2 Factor transporte
1
1
1
1
2/3
3
Factor inventarios
Cantidad pedido
2
2/3
Momento pedido
3
1/3
1
1
Factor Informacin
2
3/4
1/2
4 y Comunicaciones
3
1/2
4
1/4
la produccin
1/3
Ubicacin y nmero
1
1
1/6
6 Factor producto
Estandarizacin
1
1
0
Nota (0-10):
0,00
Tabla 7 b) Nivel en el Ranking y pesos de las variables del AF2; sector qumico
56
Captulo 2
SECTOR 4:QUMICO
Peso de AF3: 0,35
Peso de FD Rnking
Rnking Peso de VD
(v r)
(uk)
Nivel F (p)
Nivel V (q)
1
1
2
4/5
Factor Gestin de
Envios directos o
1
1
3
3/5
recursos
almacn
4
2/5
Diseo almacn
5
1/5
Empaquetado
1
1
4/5
2
Factor Producto
Embalaje
2
1/2
Subcontratacin
1
1
3/5
3
Factor Transporte
Modo / Medios
2
2/3
Rutas
3
1/3
1
1
2/5
4
2
2/3
Info + Comunicacin
de pedidos
Programacin pedidos
3
1/3
clientes
Nmero instalaciones
1
1
1/5
5
Propiedad almacenes
2
1/2
6 1/2
0
Nota (0-10):
0,00
Tabla 7 c) Nivel en el Ranking y pesos de las variables del AF3; sector qumico
SECTOR 5: OPERADORES LOGSTICOS Y DISTRIBUCIN
Peso de AF1: 0,45
Peso de FD Rnking
Peso de VD
Rnking
(uk)
(v r)
Nivel F (p)
Nivel V (q)
Factor gestin
1
1
1
1
de
2
2/3
recursos
Eleccin proveedores
3
1/3
Estado inventario de mat. Primas
1
1
Factor Informacin y
Sistema emisin pedidos
2
3/4
5/6
2
Programacin pedidos
3
1/2
Comunicaciones
Sistema recepcin pedidos
4
1/4
1
1
2/3
3
Factor Inventarios
Cantidad de pedido
2
2/3
Momento de pedido
3
1/3
1/2
4
Factor Producto
Embalaje
1
1
Modo
1
1
Subcontratacin
2
3/4
1/3
5
Factor Transporte
Medios
3
1/2
Rutas
4
1/4
Ubicacin Almacenes
1
1
1/6
6
Propiedad Almacenes
2
1/2
0
Puntacin mx posible: 7
Nota (0-10):
0,00
Tabla 8 a) Nivel en el Ranking y pesos de las variables del AF1; sector op.logsticos
y distribucin (Fuente: Elaboracin propia)
57
Captulo 2
SECTOR 5: OPERADORES LOGSTICOS Y DISTRIBUCIN

Peso de AF2: 0,10
Peso de FD
Rnking
Rnking Peso de VD
(u k )
(v r)
Nivel F (p)
Niv el V (q)
1
1
Diseo alm acn
2
7/8
Factor Gestin de
Sincronizacin
3
3/4
recursos
Sistem a m anejo productos
4
5/8
1
1
Gestin m ateriales
5
1/2
6
3/8
Capacidad Sist. Productiv o
7
1/4
8
1/8
Prev isin de la dem anda
1
1
Factor Inform acin
Estado inv entarios produccin
2
3/4
5/6
2 y Com unicaciones
rdenes aprov isionam iento
3
1/2
Info sobre seguim iento de
4
1/4
la produccin
Cantidad pedido
1
1
Factor inv entarios
Mom ento pedido
2
2/3
2/3
3
Frecuencia determ inacin
3
1/3
estado inv entarios produccin
1/2
2 Factor transporte
1
1
1/3
Ubicacin y nm ero
1
1
1/6
6 Factor producto
Estandarizacin
1
1
0
Puntacin m x posible: 9
Nota (0-10):
0,00
SECT OR 5: DISTRIBUCIN Y OPERADORES LOGST ICOS

Peso de AF3: 0,45
Peso de FD Rnking
Rnking Peso de VD
(v r)
(u k )
Niv el F (p)
Niv el V (q)
Diseo alm acn
1
1
2
4/5
Factor Gestin de
Gestin parque v ehculos
3
3/5
1
1
recursos
Frecuencia Serv . Tte
4
2/5
Env ios directos o
5
1/5
alm acn
Sist.Recepcin pedidos
1
1
Factor Inform acin y
Procesam iento pedidos
2
3/4
5/6
2
Program acin pedido cliente
1/2
Com unicaciones
Info. Estado stocks
3
1/4
Frecuencia control inv entarios
1
1
2/3
3
Factor Inv entarios
Mom ento y Cantidad pedido
3
1/2
Em balaje
1
1
1/2
4
Factor Producto
Em paquetado
2
1/2
Nm ero instalaciones
1
1
1/3
5
Propiedad alm acenes
2
1/2
Subcontratacin
1
1
1/6
6
Factor Transporte
Rutas
2
2/3
Modo / Medios
3
1/3
7 2/3
0
Puntacin m x posible:
Nota (0-10):
0,00
Tabla 8 b y c) Nivel en el Ranking y pesos de variables del AF2 y AF3; sector

op.logsticos y distribucin (Fuente: Elaboracin propia)
58
Captulo 2
b) Objetivos perseguidos al actuar sobre dichas variables de decisin y qu

ventajas le supone dicha decisin
Las variables de decisin anteriormente mencionadas debern ser
conjuntamente tratadas para:
Optimizar los costes del transporte
aprovisionamiento de mercancas.
en
la
distribucin
el
Maximizar la rentabilidad de las inversiones en vehculos de transporte y

construccin de almacenes.
Aportar al cliente un nivel de servicio que satisfaga sus aspiraciones.
Optimizar los costes debido al mantenimiento de inventarios de
productos terminados y de materias primas para mejorar la rentabilidad y
eficacia del sistema.
Generar un sistema de informacin del estado de los inventarios que
posibilite la rapidez y la fiabilidad de las operaciones y reduzca la mano
de obra necesaria.
Reducir los costes asociados al transporte en el interior de la planta
productiva y en el interior de los almacenes, racionalizando los
movimientos necesarios en funcin de los procesos de fabricacin.
Contribuir a la reduccin de tiempos de fabricacin.
2.3.11. Indicador Global de Logstica Empresarial
En este modelo los niveles logsticos dentro de cada Ranking representan una
particin de los subsistemas o reas funcionales empresariales de
aprovisionamiento, distribucin y almacenamiento, por lo que la utilizacin de
un mtodo multicriterio nos proporcionar un Ranking o Nota Logstica global.
La jerarquizacin de las variables de decisin y de los factores de decisin se
ha obtenido teniendo en cuenta cul es la ubicacin del nivel dentro del
conjunto logstico para un sector empresarial / industrial concreto. De este
modo, el Nivel V 1 contiene las variables sobre las que es ms relevante actuar
para el desarrollo logstico de la empresa. Sin embargo, esto no quiere decir
que sean las nicas variables que se deban tener en cuenta por parte del
responsable logstico porque las incluidas en Niveles V inferiores tambin
contribuyen a la evaluacin global. Igualmente sucede con los factores de
decisin. La jerarquizacin de stos se ha realizado teniendo en cuenta cul es
la relevancia de stos dentro de cada rea Funcional y para un sector
concreto.
Vemos pues como poco a poco va aumentando la complejidad del sistema
logstico que tiene que gestionar el responsable logstico. Como factores clave
en la logstica empresarial hallamos los siguientes:
1. Variable de decisin considerada en la empresa.
2. Importancia relativa de cada variable dentro de los diferentes sectores.
59
Captulo 2
3. Grado de consolidacin de cada factor de decisin.

4. Importancia relativa de cada factor de decisin dentro de los diferentes
sectores.
5. Importancia de cada rea Funcional dentro de los distintos sectores
(Peso AFi; i=1,2,3).
Este ltimo punto es de vital importancia tenerlo en cuento a la hora de valorar
las prcticas logsticas en una empresa.
En las tablas anteriores, observando los valores asignados al peso AFi, i =
1,2,3, se ve como ste vara en funcin del sector que se est tratando.
Dependiendo del sector al que pertenezca, la importancia de las reas
Funcionales de Aprovisionamiento, Produccin y Distribucin Fsica ser
distinta en la empresa. Se han escogido los pesos wij de AFi para el sector j en
base a las encuestas realizadas a las empresas de los distintos sectores. Cabe
destacar que, suponiendo que se haya alcanzado una consolidacin total de
las diferentes variables dentro de cada uno de los factores de decisin en el
rea Funcional menos relevante (de menor peso), el aumento de
competitividad empresarial no ser el esperado por la empresa puesto que el
rea Funcional que realmente gobierna la rentabilidad del sistema logstico es
otra en la que las variables logsticas no se han tenido en cuenta todas ellas.
Esta ltima premisa de la logstica ser de gran ayuda para el responsable
logstico a la hora de dirigir los esfuerzos y las inversiones para la mejora de
dicho sistema.
2.3.11.1.
Definicin de las Variables del Modelo
Adentrndonos ahora en la frmulacin global del indicador, supongamos de

manera general y para un determinado sector j (Sj) un sistema logstico de N
factores de decisin (FDp p=1...N). Cada uno de estos factores de decisin
tiene una importancia relativa uk de la forma:
uk = N-k/N, k=0,....,N-1
La posicin en el Ranking (p) de este FDp quedar pues definida segn su
importancia y la primera posicin en el Ranking (Nivel F = 1) ser para aquel
factor de decisin que tenga mximo uk, es decir para aquel que tenga u0 = 1.
De forma general se define la posicin p en el Ranking o el Nivel F de un
determinado FDp y para un determinado sector j, de la forma siguiente:
Nivel F (FDp) = k+1 = p
Remarcar el hecho que los factores de decisin ocuparn posiciones distintas
en el Ranking segn sea el sector que estemos tratando y segn sea el rea
Funcional en cuestin. En definitiva, un factor de decisin concreto ocupar
posiciones p en el Ranking distintas dependiendo del sector Sj y del rea
Funcional (AFi, i = 1,2,3); se denota p = f(Sj, AFi).
De forma anloga se tratarn a las variables de decisin que se engloban
dentro de cada FDp. stas tambin ocuparn una posicin q en un segundo
60
Captulo 2
Ranking exclusivo para cada uno de los factores de decisin; es decir, para un
determinado FDp tendremos M variables de decisin (VDq) y dicha posicin q
vendr dada por:
Nivel V (VDq) = l+1= q;
l = 0,...,M-1
q = g(S , AFi, FDp)

De nuevo, estas variables de decisin estarn jerarquizadas, no slo por el
Nivel V sino tambin por un factor de ponderacin (vl) segn la importancia de
sta dentro del factor de decisin, el rea Funcional y el sector j escogido. Se
define este factor de ponderacin tal que:
vl = M-l / M
l = 0,...,M-1
Finalmente procederemos a evaluar una empresa en concreta, perteneciente a

un determinado sector.
2.3.11.2.
Metodologa
Inicialmente procederemos a evaluar una empresa en concreto, perteneciente

a un determinado sector j. En el anlisis de la empresa se evaluarn todas las
reas Funcionales existentes por separado. Para ello se realizarn entrevistas
a una serie de empresas seleccionadas pertenecientes a cada uno de los
sectores considerados.
Como ya se ha mencionado al inicio, en nuestro estudio tendremos en
consideracin tres reas Funcionales:
AF1: Aprovisionamiento
AF2: Produccin
AF3: Distribucin Fsica
Empezando por la primera rea Funcional (AF1), el procedimiento se basar
en tomar todas las variables de decisin existentes y estudiar si se tienen o no
en consideracin dentro del sistema logstico de la empresa, teniendo en
cuenta en qu factor de decisin se hallan englobadas. En caso afirmativo, a la
variable se le otorgar un valor l=1; si esa variable no se plantea en las
decisiones logsticas entonces el valor que se le designar ser l=0.
Seguidamente se proceder a multiplicar por el factor de ponderacin (vl) de
la variable y finalmente se ponderar por el factor uk del Factor de Decisin
correspondiente.
Para cada variable se proceder tal que:
r1, l j = l* vl* uk
l = 1,...M
Realizando el mismo procedimiento para todas las variables y sumando

obtendremos una puntuacin logstica R1j tal que:
M
R1 =
r1,l
l =0
61
Captulo 2
La Nota AF1 obtenida para AF1 ser tal que:

NAF1 = (Rlj / RMAX)*10
donde RMAX es la mxima puntuacin posible en cada rea Funcional; es decir,
aquella que todas sus variables se tienen en cuenta y se premultiplican con l
= 1 para cualquier l = 1,.., M. Esta nota NAF1 estar comprendida entre 0 y 10 y
la empresa ser tanto ms competitiva en ese rea Funcional, cuanto ms se
acerque a 10 la Nota AF1.
Anlogamente se proceder a puntuar las dems reas Funcionales AF2 y
AF3 obteniendo las valoraciones Nota AF2 (NAF2) y Nota AF3 (NAF3)
respectivamente.
Por ltimo, para dar la valoracin global de toda la empresa se realizar la
media ponderada de las tres Notas AFi obtenidas teniendo en cuenta que,
segn el sector j que estemos considerando, la importancia relativa de las
distintas reas Funcionales dentro del sistema logstico de la empresa ser
distinta. Se premultiplicar pues cada NAFi por un peso wij. Estos pesos de
ponderacin cumplirn que:
3
wi = 1
j
i =1
Para una determinada empresa t perteneciente a un sector, su nota final ser:

3
Ntj = wij N AFi

i =1
Si se quiere evaluar el sector j en su conjunto, se cogern todas las empresas

t pertenecientes a ese sector y se har la media aritmtica de sus notas. En el
supuesto que se tenga una muestra de T empresas dentro del sector j; la
Nota sectorial j (Nsectorialj) ser de la forma:
T
Nsectorialj = N t j
T
t =1
De este modo obtendremos una nota global del sector que estemos tratando.
62

Competitividad Logística

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Competitividad Logstica

Consideraciones entorno a la logstica

Existen mltiples definiciones que intentan describir el trmino logstica pero

Como ya se ha comentado con anterioridad, la gran importancia del factor

servicio de las infraestructuras sea bueno y exista continuidad funcional de las

Ms eventualmente la induccin de actividades incluso fuera del sector

es decir a las Comunidades que interfieren con ella en cuanto a actividad

La poblacin, si bien no es un factor absolutorio para determinar el potencial

Se ha mencionado en el punto anterior que el mercado de trabajo es un

Sector Agrario, Industrial y Servicios

Complementando el punto anterior, se deber profundizar en el estudio de

La competitividad de los tres sectores se estudiar determinando la

La relacin comercial de una regin con otros pases es un indicador que

El PIB es el indicador por excelencia para averiguar el estado de la economa

Grado de apertura exterior

Como ltimo dato macroeconmico se analizar la apertura de la regin con el

2.2.3. Redes de Infraestructuras del Transporte

Con el objetivo de estudiar la competitividad regional que aportan las redes

Un estudio similar al de la red viaria se realizar para la red ferroviaria; til

La presencia de un aeropuerto comercial en la zona no ser muy influyente en

Polgonos industriales y redes de telecomunicacin

Si bien estos dos tipos de instalaciones no se han considerado

2.2.4. Accesibilidad y Centralidad

2.2.5. Flujos de trfico

2.3. Competitividad Logstica Empresarial

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