UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO PEDAGGICO RURAL EL MCARO

PROPUESTA PARA FORTALECER LA ORIENTACIN E INTEGRACIN

DE LA FAMILIA EN LA ESCUELA BSICA BOLIVARIANA
LIBERTADOR. PUERTO AYACUCHO
ESTADO AMAZONAS

Facilitadora

Participantes:

Puerto Ayacucho, Agosto 2009.

NDICE GENERAL
pp.
INTRODUCCIN

CAPTULO
I

EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema.
Objetivos de la Investigacin..
Objetivo General..
Objetivos Especficos...
Justificacin de la Investigacin..

II

MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
Bases Tericas.
Bases Legales..
Operacionalizacin de Variables.....

III

MARCO METODOLGICO
Diseo de la Investigacin..
Tipo de Investigacin..
Nivel de Investigacin
Poblacin y Muestra
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.
Tcnicas de Anlisis e Interpretacin de los Datos.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS....

ii

INTRODUCCIN

En la actualidad existe una afirmacin generalizada en relacin a que la

educacin requiere de ms gerencia, pareciera ser una conjetura para que se intente
revestir a la educacin de ms efectivas estrategias gerenciales que garanticen un
mejor futuro a lo que se considera objeto de esa educacin: los ciudadanos y
ciudadanas. Una manera sencilla de comenzar ese cambio podra ser a travs de la
elevacin de las competencias gerenciales de aula en los docentes, por ser el espacio
donde se gestan los procesos ms importantes de la educacin.
Como consecuencia, una gerencia de aula pertinente a los cambios educativos
que en los ltimos aos se han venido incorporando a la gerencia educativa, que cada
una revive aportes de las experiencias, avances y estrategias aplicadas a la gerencia
empresarial. Ya que esta ha tomado nuevos rumbos adquiriendo mayor dimensin y
nuevos retos que afrontar. Por estas razones, se necesita de un docente que internalice
que es un gerente y que tienen funciones gerenciales bien definidas a cumplir en ese
contexto y de esa manera ser capaz de una verdadera transformacin hacia la
bsqueda de la calidad educativa.
Por lo tanto, en este estudio se aborda el tema de la gerencia de aula bajo la
nueva visin, en la cual la misma, incluye la consideracin de los roles que el docente
ejecuta en el aula y que son muy similares a la de los gerentes en las otras
organizaciones, en contradiccin con la gerencia de aula que aparece como limitada a
estudiar los fenmenos del aula desde el punto de vista de la simple interaccin
docente-alumno. Es necesario, presentar un camino ms sencillamente transitable
para el enfoque de los procesos de aula, y poder sealar de manera precisa y clara los
roles gerenciales que de una u otra forma ejecuta el docente en el aula relacionados
con las dimensiones de influencia del gerente de aula, en este caso, el docente en su
desempeo en el contexto del aula.
Es importante destacar, que en la gerencia, tal como en este caso, la gerencia de
aula se refiere al proceso de hacer que las actividades pedaggicas desarrolladas en el

aula sean terminadas con eficiencia y eficacia; y eso es lo que llama la atencin,
porque siendo la eficiencia una parte vital de la gerencia, an existen docentes que no
demuestran el nivel de compromiso de hacer las cosas bien, de usar eficientemente
los recursos que posee en el aula; esto incide en la eficacia, porque la eficiencia se
ocupa de los medios y la eficacia de los fines, procesos que poseen debilidades,
evidentes en la planificacin, ejecucin y evaluacin de la prctica pedaggica.
Es por ello, que esta investigacin aborda a la gerencia de aula: delimitada a la
los roles gerenciales de docente para el mejoramiento de la prctica pedaggica en la
Escuela Bsica Juan Ivirma Castillo ubicada en Puerto Ayacucho, Estado
Amazonas, a fin de analizar, diagnosticar, determinar, identificar los roles gerenciales
del docente y sus implicaciones pedaggicas, de donde resulte el diseo de un plan de
accin dirigido a la optimizacin de la gerencia para el mejoramiento de la prctica
pedaggica en la institucin educativa abordada.
Para desarrollar el estudio se utiliz la metodologa sustentada en un diseo de
investigacin de campo no experimental, con un nivel descriptivo, bajo la modalidad
de proyecto factible.
Este proyecto se estructur en 03 captulos: El Captulo I, El Problema que
contiene el planteamiento del problema, la justificacin, los objetivos de la
investigacin y los alcances y limitaciones; el Captulo II, Marco Terico con los
antecedentes de la investigacin, las bases tericas y legales, la operacionalizacin de
variables; el Captulo III Marco Metodolgico que comprende el diseo, tipo y nivel
de investigacin, poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de la
informacin, y tcnicas de presentacin de anlisis de los datos.

CAPTULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Una de las polticas educativas del Ministerio de Educacin y Deportes

actualmente Ministerio del Poder Popular para la Educacin, es convertir las escuelas,
adems de centro de las actividades escolares, en el centro de las actividades
culturales, sociales y deportivas del entorno social. A esta poltica responde la Escuela
Bolivariana, como la concepcin pedaggica, social, cultural y deportiva
consustanciada con la tica revolucionaria que est en marcha y cuyo compromiso es
la asuncin de la misma por toda la sociedad venezolana (MED, citado por la UPELIMPM, 2006).
Indudablemente, que la conversin de una escuela a bolivariana viene a
producir un cambio significativo para el logro del mejoramiento de la calidad
educativa, siempre y cuando se le d respuesta real al hecho pedaggico, la funcin
de los aprendizajes de los estudiantes, al entorno socialcomunitario de la institucin
escolar, a los avances culturales que inciden en la formacin de un ciudadano critico,
analtico y culto y al fortalecimiento del deporte como una disciplina que coadyuva a
la formacin integral de los nios y adolescentes venezolanos.
Ante este deber ser de la Escuela Bolivariana se presenta en forma
contextualizada la realidad de la variable: orientacin familiar en la Escuela Bsica
Bolivariana Libertador, ubicada en la urbanizacin San Enrique, del Municipio
Atures del Estado Amazonas. Esta institucin educativa funciona desde la primera
hasta la segunda etapa de educacin bsica, se encuentra dentro del programa de
Escuelas Bolivarianas, por lo que labora en un turno de ocho (8) horas diarias, de las

cuales cinco se dedican al desarrollo de las actividades pedaggicas establecidas en el

Currculo Bsico Nacional y tres (3) horas donde se implementan actividades
complementarias; sin embargo, por no contar con las instalaciones fsicas adecuadas
para funcionar como Escuela Bolivariana, en esas actividades se trabaja con una
muestra de diez (10) alumnos por aula por lo que los nios de la primera etapa
permanecen en la escuela en el horario de 7:00 am a 12:00 m, y los de la segunda
etapa de 1:00 pm a 6:00 pm, haciendo la salvedad, que la muestra que se toma para
las actividades complementarias si cumple un horario de ocho horas (turno de la
maana de 7:00 a 3:00 pm, y los del turno de la tarde de 10:00 a 6:00 pm),
actualmente cuenta con una matrcula de 520 alumnos, de los cuales 304 son de la
primera etapa y 216 de la segunda etapa.
Esta situacin del cumplimiento del horario de ocho horas, del cual slo se
cumplen cinco, permite enfatizar que la Escuela Bsica Bolivariana Libertador
contina funcionando como una escuela tradicional; pues no se estn laborando las
horas correspondientes al turno de la tarde, donde obligatoriamente, los estudiantes
deberan realizar actividades deportivas, recreativas; as como de msica, pintura,
tareas dirigidas, lectura recreativa, peridicos, entre otras. Resulta contradictorio que
esta escuela bsica denominada bolivariana, slo trabaje las cinco horas y 3 horas
solamente con una muestra muy poca, correspondiente al turno de la maana y de la
tarde, lo que ha venido generando una serie de irregularidades, por no contar con el
espacio fsico adecuado para albergar toda la poblacin estudiantil en las reas
pedaggicas.
Se debe estar claro, que esta escuela no cumpla las condiciones para pasar a ser
bolivariana, ya que debera haberse detectado previamente que era una escuela que
estaba utilizando todo el espacio fsico, pues laboraba en los turnos maana y tarde; o
slo que al evaluar la situacin del plantel se le proyect la realizacin de obras de
refaccin y mejoramiento para convertirla en bolivariana, y stas an no se han
ejecutado. En cuanto al personal docente destaca el hecho de que la mayora son
graduados, mientras que un porcentaje minoritario no lo son; sin embargo algunos ya
estn cursando estudios universitarios para obtener su profesionalizacin como

docentes.
El cuerpo de profesores est conformado por 32 docentes distribuidos de la
siguiente manera: una directora, dos subdirectores, un coordinador de planificacin y
evaluacin, ocho coordinadores de reas especiales y veinte docentes integradores. Es
importante acotar, que el personal si cumple con la jornada de las ocho horas diarias,
como lo establece el horario bolivariano, durante este tiempo trabajan con proyectos
prcticos con los alumnos (muestra seleccionada por cada docente 10 estudiantes),
tales como: elaboracin de chinchorros, trabajos en material de foami, elaboracin de
piatas, tarjetas, entre otros. Asimismo, cuenta con cinco secretarias, ocho bedeles,
dos vigilantes nocturnos, adems est conformada la asociacin civil, como instancia
que representa la comunidad educativa en lo que respecta a la organizacin de los
padres y representantes.
La Asociacin Civil de la Comunidad Educativa del plantel, es la primera
instancia que vela para que se cumpla a cabalidad con el Programa Alimentario
Escolar (PAE), para que los estudiantes reciban la comida tal como est planificado, y
dentro de las instalaciones de la escuela, ya que la misma no cuenta con comedor
escolar. Dicha asociacin tambin se preocupa por la integracin del entorno social de
la escuela y por ello, algunas veces participa activamente, pero an no logra que los
padres y representantes, en su gran mayora respondan al proceso participativo y
democrtico que se genera desde la propia institucin.
Por otra parte, es importante sealar que las instalaciones del plantel se
encuentran en buenas condiciones. No obstante, destaca el hecho de que las aulas no
son suficientes para albergar a toda la poblacin estudiantil y funcionar en horario
bolivariano, motivado a que existen solamente diez aulas, por lo que tienen que
compartir un grado en la maana y otro en la tarde.
En cuanto a la participacin de la familia (padres y representantes) como
corresponsables del hecho educativo, cabe destacar que en la actualidad es importante
que ambas instituciones sociales: familia y escuela se involucren y trabajen por metas
claras y precisas en relacin a la formacin integral de los nios y adolescente que
acuden a las escuelas bolivarianas. La participacin de los padres y representantes en

el proceso educativo ha sido en muchos casos de una manera pasiva, asisten al

colegio de sus hijos cuando se les llama para entregarles las notas trimestrales o
cuando el estudiante comete alguna falta. La apata de los grupos familiares en la
participacin y planificacin de las estrategias que proyecta la escuela hacia la
familia, es bastante limitada, la excusa es siempre el poco tiempo disponible para
cumplir con las actividades que se realizan en la escuela.
En relacin a las familias, especficamente a los padres y representantes, se
evidencia que un porcentaje significativo de los mismos poseen un nivel socioeconmico bajo, sin ttulo profesional, madres solteras, entre otro. El sector, donde se
encuentra ubicada la escuela fue urbanizado por vivienda rural, por lo tanto se
observa un solo modelo de vivienda con diferentes reformas y ampliaciones. La
comunidad externa al plantel cuenta con un consejo comunal, una parroquia catlica,
ambulatorio y cancha deportiva, entre otros; a su alrededor se han ido conformando
diferentes barrios, donde se pueden observar indicadores que los identifica en pobreza
extrema.
Todas estas caractersticas de la comunidad y de los padres y representantes
ofrecen una visin concreta de la realidad en que se desarrolla el hecho educativo; en
este caso se evidencia una escasa participacin de la familia en la escuela, esto se
atae a diversas razones (falta de tiempo, poca motivacin, no lo consideran
necesario, pena de molestar al docente, entre otros), y quizs porque consideren que
la educacin escolar es slo responsabilidad del docente y de la institucin como tal.
De all la necesidad de establecer alternativas para lograr la participacin de la familia
y la escuela en el proceso educativo, con la finalidad de optimizar la calidad de la
educacin en la Escuela Bsica Bolivariana Libertador, ubicada en Puerto
Ayacucho Estado Amazonas.
Por tal razn, con la ejecucin del plan de accin en orientacin se pretende
lograr la mxima participacin y aportes de los padres y representantes en la
educacin de sus hijos, al establecer una vinculacin ms cercana a la escuela, en una
relacin bidireccional en donde todos los entes involucrados se brinden apoyo mutuo
y se fortalezca la familia y la escuela.

En tal sentido, gua la realizacin de la investigacin las siguientes

interrogantes: Qu acciones realiza la escuela para orientar e integrar a los padres y
representantes al proceso educativo?, Cul es el nivel de participacin de los padres
y representantes?, Cul es la sustentacin terica y legal de la orientacin familiar?,
Cmo se diseara el plan de accin para el fortalecimiento de la orientacin e
integracin de los padres y representantes a la escuela?

Objetivos de la Investigacin
Objetivo General

Proponer un plan de accin para fortalecer la orientacin e integracin de la

familia en la Escuela Bsica Bolivariana Libertador, ubicada en Puerto Ayacucho
Estado Amazonas.

Objetivos Especficos

Diagnosticar el proceso de orientacin e integracin que le ofrece la escuela a

los padres y representantes.
Determinar el nivel de participacin de los padres y representantes en apoyo a
la educacin de sus hijos.
Disear el plan de accin para el fortalecimiento de la orientacin e integracin
de los padres y representantes en el proceso enseanza aprendizaje de sus hijos.
Justificacin de la Investigacin
En relacin a la justificacin, se puede decir que los nuevos paradigmas
educativos apuntan hacia la integracin familia y escuela, para el desarrollo de una
educacin de calidad. El diseo curricular actual, as como la normativa legal vigente,

establecen la participacin activa y comprometida de la familia y la comunidad en la

escuela, quienes deben asumir conjuntamente con el Estado la responsabilidad de la
educacin y formacin de los ciudadanos. Esto implica entonces, la construccin
conjunta del proyecto de escuela, Proyecto Educativo Integral Comunitario (PEIC),
donde deben enriquecer con sus aportes al proceso educativo, todos los agentes
significantes involucrados en el mismo, entendindose como agentes significantes a
los alumnos, docentes, padres, representantes, directivos y miembros de la comunidad
local en general y de igual manera, integrarse al desarrollo de los Proyectos de
Aprendizaje (PA).
En este sentido, Albornoz (2005) expresa: si los padres eligen un camino
pasivo frente a la escuela, desvirtan la posibilidad de participar activamente en el
proceso educativo integral de sus hijos (p. 108). Significa esto, que el eje de la
educacin debe estar en la familia y por lo tanto, la escuela debe ser integrada a un
proyecto educativo familiar. Lo que quiere decir, que es tarea de los padres y
representantes tomar en sus manos el control de la escuela, entendindose este control
como una participacin activa de los padres en las mismas.
La situacin aqu planteada justifica suficientemente la necesidad de la
orientacin, ya que son muchos y distintos los elementos a tomar en consideracin
para lograr la integracin tan necesaria en todo proceso educativo, de manera que se
enriquezca y fortalezca la labor educativa que se viene desarrollando; con los aportes
significativos de los padres y representantes conjuntamente con la escuela.
En este orden de ideas, destaca el hecho de que a menudo se presenta el
inconveniente o dificultad para lograr que los agentes implicados respondan
coherentemente o de manera satisfactoria ante esta situacin, y es all donde se
necesita el desarrollo de programas de orientacin dirigidos a brindar asesoramiento y
apoyo a las instituciones educativas en la formacin de estrategias integradoras que
conlleven a la bsqueda de soluciones de los principales problemas que confrontan
las familias y la escuela, y fortalecer por medio de la participacin activa la labor
pedaggica.
En base a estas afirmaciones se realiza el presente estudio, el cual se apoya y

justifica su relevancia e importancia en los siguientes aportes: pedaggico, porque se

aspira que a travs del plan de accin sustentado en la orientacin, los padres y
representantes apoyen, intervengan y participen activamente en el proceso enseanzaaprendizaje de sus hijos en el contexto escolar. Aporte metodolgico: se considera
que en el diseo del plan de accin surjan nuevas estrategias que orienten a los padres
y representantes a participar efectivamente en la educacin de los hijos para que stos
se sientan apoyados por su familia para el logro de su desarrollo integral. Aporte
institucional: se aspira que se establezca una buena relacin interinstitucional con la
finalidad de que otros entes colaboren, apoyen y participen en la solucin de esta
problemtica, ya que la familia es corresponsable en la educacin de sus hijos y no
slo la escuela.
As mismo, se espera que esta investigacin sirva de marco de referencia para
otros estudios que quieran profundizar sobre el tema. Con la realizacin de la misma
resultarn beneficiados los docentes, los estudiantes, los padres y representantes, las
familias y la comunidad en general, pues se lograra una verdadera integracin entre
la escuela y la familia a travs de la orientacin.

CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
Morales (2008) realiz un trabajo de grado titulado: propuesta de capacitacin
gerencial para optimizar el funcionamiento acadmico de los departamentos de la
escuela de ciencias de la salud del ncleo Bolvar de la Universidad de Oriente
2008, donde se propuso como objetivo la evaluacin de las caractersticas gerenciales
de los jefes de departamentos de la escuela de Ciencias de la Salud de dicha
universidad. El estudio se desarroll utilizando una metodologa sustentada en un
diseo de campo, no experimental, transaccional y descriptivo. Se les aplic un
cuestionario a los 160 profesores de la universidad de las carreras de medicina,
bioanlisis y enfermera. Producto del anlisis de los resultados se concluy que
existen significativas deficiencias en el funcionamiento de los departamentos por las
debilidades en los procesos administrativos (planificacin, organizacin y evaluacin)
y de los procesos gerenciales (desmotivacin, baja comunicacin, fallas de liderazgo),
se recomend y fue diseada una propuesta de capacitacin gerencial para optimizar
el funcionamiento departamental, en la Universidad de Oriente, ncleo Bolvar. Esta
investigacin se considera relevante como antecedente de este estudio porque aborda
los procesos administrativos y gerenciales en el contexto de un departamento,
universitario, donde los que aportan la informacin son los profesores, tal como en
este caso, son los docentes de aula, quienes develarn que est pasando con la
gerencia de aula en la institucin objeto de estudio.
Otra investigacin fue la realizada por Medina (2008), quien present una
propuesta para mejorar la calidad de Supervisin Educativa del personal directivo del
Instituto de Tecnologa Industrial Rodolfo Forero Arismendi (IUTIRLA) Extensin

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ciudad Bolvar. Su objetivo fue proponer algunas estrategias para mejorar la calidad
de la supervisin educativa que realiza el personal directivo en dicha universidad.
Para obtener los resultados se utiliz el diseo de investigacin de campo, descriptiva
y analtica y bajo la modalidad de proyecto factible. Se aplic un cuestionario a los
directivos quienes cumplen funciones de supervisores en la institucin.
En cuanto a los resultados, se pudo evidenciar que los directivos, supervisores
de la institucin presentan deficiencias formativas en Supervisin Educativa, ya que
la comunicacin, la actitud y el desconocimiento de estrategias y tcnicas para lograr
efectividad en el desarrollo de la supervisin son los componentes que sustentaron el
desarrollo de la propuesta, a fin de mejorar la supervisin en la institucin mediante
la capacitacin gerencial. Se infiere a travs de esta investigacin, cuyo tema
abordado fue la supervisin, que en la gerencia de aula est implcito este proceso
administrativo, ya que la prctica pedaggica que ejecuta el docente debe ser
continuamente supervisada, pero una supervisin de acompaamiento y de
orientacin al docente siempre en la bsqueda de la calidad educativa.
En el contexto regional se han realizado investigaciones que sirven de soporte y
apoyo a este estudio. En primer lugar se tiene a Velsquez (2003), quien realiz una
investigacin referida al diagnstico de las tareas y roles del docente como gerente en
el aula en el Liceo Bolivariano Marahuaca ubicado en Puerto Ayacucho, Estado
Amazonas, abord la investigacin partiendo del concepto de que la gerencia en el
aula se establecer porque el gerente y el docente comparten una responsabilidad
fundamental en la organizacin de los individuos dentro de un trabajo de equipo
cohesivo, orientado a completar una tarea. Para ello, se realiz una investigacin con
un diseo no experimental bajo el paradigma cuantitativo, tipo de campo, con un
nivel descriptivo, se le aplic un formato de observacin a (35) docentes que laboran
en la institucin, quienes aportaron sus experiencias en cuanto a los problemas que
afrontan en relacin a la planificacin, implementacin y evaluacin; as como la
actuacin de liderazgo, delegacin de funciones, comunicacin, motivacin y toma de
decisiones. Se comprob que estos docentes no valoran su actuacin gerencial dentro
del contexto del aula en la bsqueda de calidad en la prctica pedaggica.

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Cabe resaltar que esta investigacin est sumamente relacionada con el presente
estudio porque especficamente trata las tareas y roles que debe cumplir todo docente
si aplica el enfoque de la gerencia en el aula; por tanto aporta informacin relevante
en cuanto al anlisis que se haga para constatar la similitud de las tareas y roles que
cumple todo gerente, con el trabajo que el docente debe realizar en el aula.
Otra investigacin fue la realizada por Gutirrez (2006) en relacin a la
formulacin de una propuesta para el fortalecimiento de la interaccin social
comunicativa en los gerentes de las Escuelas Bsicas de Puerto Ayacucho, Estado
Amazonas. Para adelantar el estudio se sustent en una metodologa cuantitativa, tipo
investigacin de campo con un nivel descriptivo y bajo la modalidad de proyecto
factible. Se les aplic una encuesta a (06) supervisores y (18) directores y
subdirectores de Educacin Bsica, y producto de los resultados pudo comprobarse
que existen serias limitaciones o barreras en la comunicacin que tienen que
establecer los superiores con los directores y viceversa, y de los directores con el
resto de los docentes del plantel. De all, la necesidad de formular la propuesta en
interaccin social comunicativa para mejorar el proceso de comunicacin a nivel
gerencial.
Esta investigacin tiene relacin con el presente estudio porque trata un
componente gerencial, como lo es la comunicacin. Proceso de suma importancia
para desarrollar la gerencia en la organizacin educativa y en el contexto del aula, ya
que la gerencia adecuada de la comunicacin por parte del equipo directivo y docente
posibilita aperturas al xito, a los logros y a la calidad de la prctica pedaggica.
Bases Tericas
Aspectos Tericos Relacionados a la Gerencia de Aula
Nueva Visin de la Gerencia del Aula
La visin que se desea presentar aqu intenta hacer aportes, tales como,
proponer un estudio detallado de las funciones gerenciales de los docentes, y ampliar
a la vez esa gama de funciones. Con esta idea se intenta promover cierto grado de
12

objetividad, desde el punto de vista gerencial, al estudio de esa serie de tareas y

funciones realizadas por el docente en el aula, y a la vez proporcionar una interaccin
ms objetiva y adecuada de la interaccin entre el docente y los estudiantes en el aula,
lo cual constituye el ncleo del proceso de aprendizaje en la clase.
Es importante destacar que se hace nfasis en la idea de centrar el anlisis de
los roles gerenciales del docente, en los que se consideran cuatro dimensiones de
influencia ms importantes del gerente: individuo, grupo, tarea, y normas. Esto,
porque se entiende que es un enfoque acertado desde el punto de vista de la gerencia
cientfica y tambin porque esas cuatro dimensiones parecen ser las de ms crucial
importancia para la dinmica de la interaccin alumno-docente, o dicho en otras
palabras, gerentes-subalternos.
Se contempla la inclusin de aspectos gerenciales de capital importancia y
trascendencia tales como: comunicacin, liderazgo, toma de decisiones, cambio,
innovacin, calidad, conflicto, organizacin, ambientes fsicos y tiempo, entre otros,
para definir los roles del docente en el aula y relacionarlos con las cuatros
dimensiones ya mencionadas del trabajo del gerente de aula. Adems, se pretende
lograr, como consecuencia de todo lo anterior, conceptuar la interaccin docentealumno de manera ms objetiva desde un punto de vista ms gerencial, es decir,
arraigado a la dimensin social del aula- la dimensin del grupo.
Desempeo similar entre el gerente y el docente.
Se coincide aqu con Bell, citado por UNA (2005) en el sentido de que las
diferencias entre trabajar y aprender son mucho menos significativas que las
semejanzas entre las dos actividades, y para sustentar esta posicin se enfatiza lo que
ese autor afirma acerca de la gran semejanza que existe entre la labor del gerente y la
del docente: el aprendiz trabaja y el trabajador aprende.
Quiere decir entonces que el gerente y el docente s comparten una
responsabilidad fundamental en la organizacin de los individuos dentro de un trabajo
de equipo cohesivo, orientado a complementar una tarea (p. 182). En este proceso el

13

docente afronta problemas de planificacin, implementacin y evaluacin. Aqu est

implcita la nocin fundamental de que tanto el docente como el gerente son, o deben
ser lderes. Deben actuar como lderes de procesos de trabajo que, orientados a la
consecucin de metas, deben ser dirigidos, guiados, orientados y evaluados para
mayor efectividad y eficiencia en la organizacin que alberga esos procesos de
trabajo.
Desde el punto de vista gerencial son muy pocas las diferencia significativas
que entre el aula y otra organizacin existen. Es interesante resaltar las importantes
coincidencias que ambas organizaciones comparten en cuanto a funcionamiento,
operatividad, direccin, necesidades, bsqueda de logros, productividad y calidad,
entre otras. Tambin resulta conveniente mencionar que la sociedad tiene una gran
necesidad de obtener resultados positivos y de calidad de parte de la organizacin que
es el aula, lo cual le confiere visos de innegable trascendencia a su dimensin
gerencial.
Las dimensiones en la labor del gerente y el docente.
La primera de ellas corresponde a la dimensin del individuo. Las
organizaciones estn conformadas por individuos, y los gerentes trabajan
fundamentalmente

con

individuos,

con

subordinados,

los

cuales

tienen

personalidades nicas y diferenciadas del resto de sus dirigidos. El gerente debe

conocer esas diferencias individuales para tener xito en el constante interactuar de
esos individuos y lograr dirigir los esfuerzos de esos individuos hacia las metas de la
organizacin.
La segunda dimensin es la dimensin del grupo, la cual est constituida por la
membreca de la organizacin, por un grupo de personas con objetivos comunes y
embarcadas en el mismo proceso de trabajo de la organizacin a la cual pertenecen.
Est implcita aqu la nocin de interaccin humana que caracteriza a las
organizaciones como sistemas sociales. El manejo efectivo de los grupos hacia
procesos de conducta productivo es una de las responsabilidades cruciales de los

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gerentes: obreros, ejecutivos, secretarias, otros. La tercera dimensin es la de la tarea.

El conjunto de las tareas viene a constituir el sistema de trabajo de la organizacin, de
lo cual es responsable directa e indirectamente el gerente de la misma. Producir lo
que se propone la organizacin, ya sea vehculos, lavadoras, televisores o pinturas,
slo se logra a travs de una gerencia efectiva de la dimensin de la tarea.
La cuarta representa la dimensin de las normas. Aqu se hace obligatoria una
referencia a todo el sistema de normativas, reglamentos, leyes, regulaciones y
procedimientos que regulan la vida de una organizacin, y las cuales deben ser
adecuadamente gerenciadas por quien dirija esa organizacin. Las normas no son
automticas, hay que gerenciarlas, hay que aplicarlas luego de interpretarlas, se
requiere buscar la ms efectiva y menos traumtica aplicacin de las normas. No es
un secreto que el estilo del gerente afecta e influencia primeramente la aplicacin del
sistema normativo de la organizacin.
Es de hacer notar que en realidad no hay diferencias significativas con las
dimensiones de influencia de los gerentes de otras organizaciones y, lo que ms, son
idnticas en cuanto a la trascendencia de la influencia misma ejercida por ambos,
gerente y docente. Se puede agregar que lo que podra variar aqu es el tipo de
trabajo, la dimensin de subordinado que pudiera representar un estudiante o el
conjunto de ellos en el aula, el trabajo de una empresa o la tarea acadmica o social
de un aula, o algn detalle que no refleje mucho peso; pero la verdad es que no
existen reales diferencias significativas que pudieran establecer brechas o rupturas
conceptuales entre las dimensiones comparadas para gerentes y para los docentes en
el aula.
En cuanto a las normas, no existen diferencias significativas entre lo que hace
un gerente y lo que hace un docente en las organizaciones. Ambos refuerzan la nocin
de adaptacin y apego a las normas dentro de su organizacin como un vital recurso
para reducir la irracionalidad de los miembros de esas organizaciones en su diaria
labor. El docente y el gerente hacen descansar gran parte del xito de sus trabajos en
la aplicacin del sistema de normas de sus organizaciones. Ello les provee seguridad
y sentido de direccin y de sus labores y gestiones. Pero se requiere una gerencia

15

efectiva de ese sistema de normas para logar xito en el alcance de las metas
propuestas. No hay ms que recordar que todas las organizaciones poseen sistemas de
normas, pero no todas las organizaciones estn caracterizadas por el xito gerencial.
Pareciera una demostracin de lo acertado de un enfoque de similitudes entre
las dimensiones y roles del docente y los del gerente el hecho de que por no disponer
a veces los docentes de competencias evidentes en lo gerencial les cuesta mucho
entonces lograr lo que el gerente en otras organizaciones rutinarias logra: xito y
resultados.
La afirmacin generalizada actualmente de que la educacin requiere de ms
efectiva gerencia, pareciera ser una coyuntura para que se intente revestir a la
educacin de ms efectivas estrategias gerenciales que garanticen un mejor futuro a
lo que se considera objeto de esa educacin: los ciudadanos. Una manera sencilla y
poco costosa de comenzar ese cambio podra ser a travs de la elevacin de las
competencias gerenciales de aula en los docentes, por ser el lugar donde se gestan los
procesos ms importantes de la educacin.
Actualmente, se ha venido planteando que la gerencia de aula debera dirigirse
a situaciones en las que se pida a los estudiantes trabajo acadmico ms exigente, y
actividades en las que los aprendices produzcan ms. Esto plantea situaciones
novedosas y problemas nuevos a ser encarados por los gerentes de las aulas, lo cual
requerir de ellos competencias gerenciales ms complejas y avanzadas, aparte de
mayor apertura y flexibilidad en cuanto a la innovacin gerencial en el aula.
Los Roles Gerenciales del Docente en el Aula
Se hace mencin especial a una afirmacin de Evertson y Harris, citado por
UNA (2005), quienes concluyen en uno de sus trabajos que los docentes que son
gerentes efectivos en el aula usan el tiempo lo ms efectivamente posible, que
implementan estrategias de grupo con altos niveles de participacin y bajos niveles de
mala conducta, que comunican claramente las reglas de participacin, y que
previenen problemas al sistematizar el trabajo al principio del periodo (p. 190).

16

Tambin agregan que la investigacin en gerencia de aula en el futuro deber definir

el impacto de las culturas de la escuela y la comunidad en el esfuerzo de los docentes,
asegurar que la sustancia y lo que se ensea es adecuado y definir tcnicas
gerenciales para satisfacer las necesidades de una gerencia de aula que promueva ms
la solucin de problemas y evite la rutinizacin de las tareas acadmicas.
Lo expresado por estas investigadoras le confiere, en presente y en futuro, un
alto contenido gerencial al trabajo del docente en el aula. Planificacin,
comunicacin, implementacin, organizacin, innovacin, entre otros elementos
parecen fluir desde las anteriores consideraciones. Aqu se evidencia tambin que
para que el docente logre hacer lo antes mencionado debe poseer competencias
gerenciales muy especficas. Las mismas parecen abarcar desde nociones de
liderazgo, pasando por cuestiones de calidad total, innovacin, o cambio, hasta llegar
a aspectos relacionados con motivacin y satisfaccin de las necesidades
educacionales de los estudiantes.
Sera difcil precisar la totalidad de roles gerenciales que puede ejecutar un
docente en el aula, pero se podrn mencionar algunos para ofrecer una breve idea de
lo amplio que puede ser el panorama gerencial del trabajo del docente en el aula. Se
puede hablar de los roles gerenciales del docente en el aula relacionados con los
siguientes aspectos: liderazgo, comunicacin, decisiones, organizacin, cambio,
innovacin, conflicto, motivacin, ambientes fsicos o calidad, entre otros. Esta
pequea lista no es, por supuesto, exhaustiva; constituye slo un simple extracto de la
amplsima variedad de roles del docente en el aula.
El hecho de que el aula sea considerada de una manera inequvoca y vlida
como una organizacin, como un sistema social, establece pautas y exigencias para
los docentes en esos ambientes. Las organizaciones deben necesariamente ser
gerenciadas, de eso no hay dudas, y el aula es una organizacin, tampoco de eso hay
dudas; entonces la ejecucin de esos roles gerenciales por parte del docente en el aula
es ms una exigencia que una posibilidad. Hay que gerenciar las aulas, hacerlas
productivas y asignarles elevada calidad a sus procesos y a sus logros. Los roles que
se tratarn son: liderazgo, comunicacin, conflicto, cambio, calidad, innovacin,

17

motivacin, decisiones, tiempo, y ambientes fsicos.

El Docente y su Liderazgo en el Aula
Uno de los aspectos fundamentales tomados de la gerencia, y el cual se
considera crucial en trminos de roles gerenciales del docente en el aula es el
liderazgo. Se parte aqu de la idea de que el docente o gerente de aula debe ser lder
instruccional (Alfonso, Firth y Neville, ciado por UPEL-IMPM 2006) y de que a la
vez debe ser un experto y efectivo impulsador de las personas hacia el trabajo, tanto
individual como grupalmente.
Se puede definir el liderazgo como una cierta influencia interpersonal que se
ejerce en situaciones, la cual es dirigida, a travs de la comunicacin, hacia una meta
o metas previstas con anticipacin. Alfonso y otros afirman que en una organizacin
formal como la escuela, el estudio y la provisin de liderazgo es particularmente
importante. Lo mismo es aplicable al aula como organizacin, con la diferencia de
que el aula es an ms crucial como organizacin que la misma escuela, ya que en
ella se produce el acto educativo. Los diferentes estilos de liderazgo parecen volver a
ser de cierta importancia dentro de esta concepcin del trabajo del aula del docente.
En el aula, el liderazgo tiene dos dimensiones de importancia; la primera, en la
que se debe influenciar a los estudiantes de manera que ellos muestren conductas que
apunten al logro de las metas; y la segunda, aqulla en la que se debe incrementar el
sentimiento de importancia y dignidad de parte de los estudiantes que son
influenciados.
Los hallazgos de Lewin, citados por UPEL-IMPM (2006) relacionados con el
hecho de los grupos que operan bajo diferentes estilos de liderazgo desarrollan
diferentes patrones de logro y diferentes climas emocionales son de vital
importancia aqu. No hay que olvidar que las cuestiones de logro son centrales en el
desarrollo del trabajo del aula. En ella, el clima adecuado para que el aprendizaje
ocurra es condicin vital para el xito de la labor del docente en el aula (p. 195); por
tanto, el gerente del aula debe ser un hbil manejador de posturas de liderazgo para

18

adaptarse y adaptar los eventos del aula a las situaciones que se presenten. En otras
palabras, el rol gerencial de liderazgo del docente en el aula es factor vital en la
productividad y clima del aula. El gerente de aula debe proveer un ambiente que no
solamente garantice que el aprendizaje tendr xito, sino que tambin deber proveer
un ambiente de propensin al logro de las metas del aula.
Argyris, citado por UPEL-IMPM (2006), en un estudio de liderazgo
organizacional, concluy que bajo un lder autocrtico hay una tendencia a que los
subordinados se hagan dependientes, sumisos y centrados en el lder, para luego
entrar en competencias unos contra otros, lo que a la larga genera rivalidades y
hostilidad. Son productivos en presencia del lder, pero pierden productividad cuando
ste est ausente (p. 196).
Lo anterior no requiere mayores comentarios: los estudiantes requieren de
liderazgo dinmico, de gran movilidad, para no caer en riesgo de sumisin o
dependencia. La responsabilidad del docente como gerente del liderazgo en el aula es
trascendental, de su efectividad depende mucho de la actitud hacia el trabajo de los
estudiantes bajo su influencia.
Es innegable la importancia de liderazgo del docente en el aula de clase, y su
influencia en el proceso de trabajo de la misma. En un estudio realizado en 1958,
Cowley citado por UNA (2005) le asign a los lderes algunos rasgos en comn:
autoconfianza, impulsin motora, finalidad de juicio y velocidad de toma de
decisiones, factores stos que son de gran trascendencia en el trabajo gerencial del
aula. No hay ms que reflexionar un poco acerca de la naturaleza del trabajo del aula
para inferir esa trascendencia.
El Docente-Gerente y el Proceso de Comunicacin en el Aula
En trminos de la importancia que posee la comunicacin para la gerencia en
las organizaciones no es muy difcil establecer la colosal dimensin de crucialidad
que la misma implica. Independientemente del tipo de organizacin y de sus
propsitos, el anlisis y las consideraciones son las mismas. Casi todo en una

19

organizacin depende del buen manejo de la comunicacin. La gerencia adecuada de

la comunicacin posibilita aperturas al xito, a los logros. En cuanto a lo anterior, la
escuela y el aula no son excepcionales bajo ningn respecto. La relevancia de la
comunicacin en la educacin y sus implicaciones en el aprendizaje son
abrumadoras. Shafer, citado por UNA (2005) recoge el asunto en la siguiente
declaracin: la escuela puede ser considerada como un gran laboratorio de
comunicacin donde los estudiantes reciben informacin y aprenden a organizarla y
evaluarla tambin. As mismo, cuando los nuevos medios son reconocidos como
formas de arte que vale la pena estudiar y analizar, podemos penetrar ms all en la
comprensin de los procesos cognitivos y creativos humanos. (p. 201)
Evidentemente, Shafer se refiere aqu a lo que usualmente ocurre en las aulas, a
lo importante y trascendente que ese asunto de la comunicacin en ellas. Tambin
afirma Shafer que el aprendiz puede ser visto como un sistema abierto de energa para
procesar y garatizar informacin, en constante transaccin con su ambiente. El
mencionado autor ve al aprendiz (estudiante) como el elemento crucial del proceso de
comunicacin en el aula, su ncleo y objetivo ms importante. La leccin para el
gerente de aula reside en que l debe convertirse en un efectivo manejador de la
comunicacin, convertirla en su herramienta vital de trabajo, y explotarla al mximo
para lograr el xito en su labor gerencial en el aula. De ello depende en gran medida
los logros de su trabajo diario.
No es necesario apegarse aqu a un modelo particular de comunicacin para
lograr una comprensin coherente y objetiva de los fenmenos y procesos del aula
involucrados. Cualquier modelo puede servir a este propsito por cuanto lo
importante es que haya comunicacin efectiva, derivada de la manera en que se
ejecuta la tarea en cuestin. La comunicacin debe ser el eje que le d coherencia al
proceso de trabajo en la organizacin; es decir, el eje que una los individuos que
ejecutan el trabajo o tarea.
Las siguientes consideraciones de Dewey, citado por UNA (2005) acerca de la
comunicacin son importantes debido a su trascendencia dentro del tema en discusin
en esta seccin del captulo: La sociedad no slo sigue existiendo por trasmisin, por

20

comunicacin, sino que bien se puede decir que existe en transmisin, en la

comunicacin. Los hombres viven en una comunidad de virtud de las cosas que
tienen en comn; y la comunicacin es la forma por la cual llegan a poseer cosas en
comn la comunicacin que asegura la participacin en un entendimiento comn
es aquella que asegura disposiciones similares tanto emocionales como intelectuales
como forma de respuesta a expectativas y requerimientos. (p. 206)
Para consolidar la idea de lo importante del proceso de la comunicacin, se
puede agregar que el aula como organizacin no puede ser una excepcin en cuanto a
la comunicacin. Por ser el aula una de las organizaciones ms crticas de la sociedad,
le corresponde un rol ms crucial en cuanto a las cuestiones de la comunicacin. Para
extender un poco ms la explicacin anterior, se puede utilizar una afirmacin de
Alfonso y otros, citados por UPEL-IMPM (2006), en la que consideran que toda la
conducta organizacional depende de la comunicacin (p. 207).
Esta afirmacin pareciera englobar la trascendencia del proceso comunicacional
en pocas palabras. En el aula esto se hace dramticamente cierto. Todo en el aula se
basa en la comunicacin la mayor parte del tiempo. Los docentes en el aula deben
lograr ambientes apropiados para que el aprendizaje ocurra (orden), tambin deben
lograr los objetivos instruccionales a travs de las acciones de sus estudiantes, por lo
tanto la comunicacin es esencial y vital en ambas dimensiones de su trabajo; no
podr existir ni la gerencia del aula ni la instruccin en dicha aula en ausencia de la
comunicacin.
El Docente y la Toma de Decisiones en el Aula
La educacin debe conferirle al individuo competencias claras y objetivas para
tomar decisiones, para anticipar resultados y alternativas relacionados con dichas
decisiones, y seleccionar cursos de accin a ser tomados al enfrentar las diferentes
situaciones en cuestin. Es importante aclarar que con la anterior referencia lo que se
intenta es dar una idea que apunte a la real importancia de la toma de decisiones en
las personas que conforman una organizacin. En ese trabajo se presentaron

21

consideraciones relacionadas con la idea de que la condicin o naturaleza humana se

expresa de manera clara y categrica en el proceso de toma de decisiones.
Las decisiones que no son tomadas a nivel racional y lgico son
fundamentalmente humanas, caracterizadas por las imperfecciones, errores y
aciertos propios de las personas. En cambio, segn lo sealado por Dessler, citado por
UPEL-IMPM (2006) las decisiones basadas en la lgica y lo racional requieren de
un claro entendimiento de esa naturaleza humana. Si se requiere lograr orden, buscar
la razn y la claridad de las decisiones, entonces ese entendimiento es un vital
requisito para el proceso (p. 208). De all que se insistiera en un proceso de
educacin que apuntara a la consolidacin de competencias decisorias en los
individuos, que les capacitara para ser efectivos tomadores de decisiones en todas
las dimensiones y aspectos de sus vidas.
Las escuelas, las aulas, el personal que habita esas organizaciones (docentes,
alumnos, gerentes y directivos) estn permanentemente inmersos en un inacabable
proceso de toma de decisiones. Tenemos por ejemplo que el docente-gerente de aula
debe decidir qu ambientes o nociones de orden necesita para acometer tales o cuales
actividades instruccionales, para ensear, tales u cuales objetivos; a quien ensearlos,
cmo, y cundo. Dentro de esa gama de situaciones decisorias, se destacan las que
apuntan a la provisin de los ambientes adecuados para que el aprendizaje se suceda;
es decir, cmo lograr las nociones de orden requeridas para las diferentes actividades
instruccionales. Algunas decisiones, claro est, son si se quiere elementales y
triviales, pero otras involucran a muchas personas, recursos y aspectos importantes
del proceso educativo, y por lo tanto se hacen extremadamente complejas. Las
decisiones a nivel de aula no son slo rutinas, no son slo decisiones estructuradas en
patrones controlados y reglamentados a ser seguidos.
Aqu hay que entender que, dado el tipo de organizacin que es el aula, y el tipo
de dinmica que la caracteriza, los requerimientos para ella en trminos de decisiones
son exigentes y variados. Se requiere un sistema decisorio dinmico, avanzado,
creativo y fundamentalmente situacional. El aspecto situacional es central y
trascendente por cuanto el aula es una organizacin dinmica y cambiante, pero por

22

sobre todas las cosas encaminada a formas personas, a educarlas para mostrar
diversas competencias en el marco de la sociedad.
El Docente-Gerente y el Manejo de Conflictos en el Aula
El conflicto pareciera ser uno de los retos ms importantes que enfrentan los
gerentes en las organizaciones, incluidas las aulas. Y el problema es que el conflicto
es inevitable en organizaciones pobladas por seres humanos con diferentes intereses y
necesidades, pero sobre todo por la caracterstica ineludible de la diferencia de
personalidad que caracteriza a los individuos.
De acuerdo a Dessler, citado por UPEL-IMPM (2006) conflicto es un trmino
que tiene muchos usos. Se aplica casi siempre a una ruptura en los mecanismos
estndar de la toma de decisiones, por lo cual un individuo o grupo experimenta
dificultades al elegir una accin alternativa. En otras palabras, el conflicto se produce
cuando un individuo o grupo experimenta un problema de decisin (p. 211). El
conflicto viene a constituir un real reto para el gerente por cuanto l debe ser un
amplio conocedor del sistema social en el que opera, en el que est inmerso. El
mismo sistema social origina muchos conflictos que se pueden observar en dicho
sistema. Por ello, es conveniente aclarar que para manejar o gerenciar el conflicto
adecuadamente en los sistemas sociales es conveniente tener una visin integral de
dicho sistema. Al respecto, Katz, citado por UPEL-IMPM (2006) provee una buena
recomendacin para los gerentes al afirmar que cuando se trata con la estrategia y
tcticas de conflicto en organizaciones, es bueno tener en cuenta que mucho conflicto
intraorganizacional es causado por la misma naturaleza del sistema social (215).
Se puede afirmar tambin que el conflicto aparece cuando el grupo enfrenta un
problema nuevo o un trabajo o una tarea a ser acometida; o cuando se introducen
nuevos valores que provienen del medio ambiente social; o en el momento en que los
roles extra-grupos de los miembros son diferentes de los intra-grupos. Lo importante
es la consideracin de la idea de que el conflicto no tiene que ser necesariamente
negativo para el sistema social. En tal caso, lo que debe hacerse es manejarlo,

23

gerenciarlo y reducir su impacto pernicioso en la organizacin. Otra afirmacin de

Katz, citado por UPEL-IMPM (2006) sirve para iluminar un poco el camino en la
explicacin del conflicto cuando afirma que la reestructuracin del sistema de
trabajo organizacional se debe hacer de manera que el empleado reciba ms
recompensas; y que la mayor participacin de las personas en las recompensas, la
asignacin de tareas que provean ms satisfaccin, puedan contribuir a reducir el
conflicto (p. 216). Parece evidente que la mayora de los roles del gerente conducen
a una virtual reduccin del conflicto en la organizacin.
Si se mencionan roles tales como toma de decisiones, motivacin,
comunicacin y cambio, se estarn considerando situaciones que contribuyen a
minimizar los efectos perniciosos del conflicto en el sistema social. Dentro de la
inevitable realidad del conflicto es la nica posibilidad del gerente de abordar las
situaciones conflictivas con posibilidades de xito. El conflicto debe ser gerenciado y
controlado. La gerencia del conflicto en la organizacin, ya sea sta una industria o
un aula, no es una actividad que pueda ser considerada como fortuita, debe ser una
actividad programada consciente, deliberada, intencionada. Se debe crear una real
atmsfera de voluntades concertadas para gerenciar los conflictos en las
organizaciones. Ese ambiente es determinado para el xito en esa tarea.
En un aula, por ejemplo, la competencia entre los estudiantes puede generar
gran cantidad de conflictos interpersonales que puedan afectar drsticamente la
normal operacin de esa organizacin. A ese respecto, Shepard, en Kahn y Boulding,
citado por UPEL-IMPM (2006), declara que la competencia es un factor
determinante de conflicto en la organizacin, debido a las presiones que dicha
competencia produce en las personas de la organizacin (p. 216).
El Docente-Gerente Como Agente de Cambio
En trminos de trascendencia en cuanto al cambio social, una de las ms
interesantes caractersticas de las escuelas, y tambin de las aulas, es que ellas estn
inevitablemente envueltas en la dinmica de ese cambio social. Segn Dessler, citado

24

por UPEL-IMPM (2006) el cambio educacional es construido y modelado por la

naturaleza nica de las organizaciones que pueblan al sistema educativo. La escuela
es la institucin de mayor importancia de la sociedad, pero tambin es la que enfrenta
la difcil y doble tarea de tratar de mantener los valores tradicionales de una nacin y,
a la vez, tratar de preparar a sus futuros ciudadanos para enfrentar un mundo
cambiante y dinmico que se mueve a muy alta velocidad (p. 218).
El problema bsico es que la escuela no puede sobrepasar la marcha de la
sociedad, pero s debe responder al avance de esa dinmica tratando de acercarse a su
ritmo de avance y evolucin. La escuela debe entender que la sociedad es dinmica y
que sus instituciones deben responder al cambio social de una manera slida y
efectiva; por eso la escuela enfrenta el reto de redefinicin constante, debe renovarse
continuamente, y tambin progresar, mejorarse y elevarse a travs del cambio
planificado, intencionado y dirigido.
Dentro del espectro de los roles importantes de un gerente figura el agente de
cambio organizacional; aparte de este hecho, dicho rol se considera de gran
relevancia para un efectivo y eficiente desenvolvimiento del personal que opera
dentro de una organizacin. En el aula de clase, el docente es en esencia un agente de
cambio educativo, todo lo que ocurre en el aula en materia de aprendizaje involucra
cambios. Los resultados del proceso educativo son definidos como aprendizajes; y
ese aprendizaje es usualmente definido como cambio de conducta.
En lo que respecta al aula, dentro de la escuela, ella es el real ncleo de
actividad de todo lo antes mencionado. All ocurre la mayor parte de los que en
materia de cambio en las personas educadas se supone que debe suceder. Los reales
cambios de conducta orientados hacia lo positivo se gestan en el aula. La
socializacin de los individuos ocurre en gran parte en el aula. Los estudiantes pasan
la mayor parte de sus vidas en las aulas; de all la importancia de lo que ocurre en
trminos de cambio social en ese sentido. Hoy se da por aceptado que el cambio debe
ser planificado, estudiado, progresivo, sin precipitaciones, para que pueda producir
efectos positivos y no perniciosos donde se implementa. A ese respecto, el reto de los
agentes de cambio en la escuela y el aula se presenta como una batalla colosal entre el

25

dejar ocurrir y el hacer que ocurra; requiere de muy claras competencias en

materia de teora del cambio, planificacin del cambio, y en general de amplios
conocimientos en materia de cambio.
En el aula, el gerente es el agente de cambio, el agente de produccin de lo
nuevo y de lo positivo que orienta la educacin de sus estudiantes hacia una posicin
ms ventajosa y productiva. Evidentemente que l enfrenta situaciones difciles de
rechazo, resistencia o bloqueo; y tambin enfrenta retos de importancia a nivel de las
cuatro dimensiones de influencias de su trabajo en el aula; individuo; grupo, tarea y
normas.
El Docente-Gerente y el Manejo del Tiempo
De todos los recursos que maneja un gerente en su trabajo el ms valioso y
trascendente es el tiempo. Ningn logro puede alcanzarse sin ese recurso. Todas las
tareas y proyectos acometidos debern necesariamente contemplar el tiempo como el
recurso obligado a ser utilizado. El problema mayor reside en el uso efectivo del
tiempo, en el manejo preciso y adecuado al tiempo. Cualquier logro gerencial es
realmente logro si se alcanza en un lapso de tiempo razonable econmico. En
gerencia, los logros se basan en el tiempo consumido para su alcance, y cada da se
disean ms procedimientos sofisticados para optimizar el uso del tiempo en la
organizacin. El ritmo acelerado de la dinmica actual del mundo le confiere
caractersticas dramticas al uso del tiempo. La supervivencia de las organizaciones
depende en gran parte de su capacidad para adaptarse al ritmo de la dinmica actual.
Las organizaciones que evolucionan hacia esas capacidades tienden a desaparecer,
absorbidas por el torbellino de la inmovilidad.
Weber, citado por UNA (2005) afirma que el tiempo es un recurso escaso que
debe utilizarse cuidadosamente y no una materia prima inagotable que puede
despilfarrarse (p. 218). La idea contenida en esta afirmacin implica que el tiempo,
por ser escaso como recurso, establece presiones en los gerentes, en las personas que
manejan el tiempo, que lo usan. Es menester en este punto aclarar que es imposible

26

controlar o manejar el tiempo en un ciento por ciento, es realmente difcil

manejarlo con efectividad.
Para poner la situacin en trminos ms cruentos, se podra citar una
declaracin de Druker, citado por UNA (2005) quien afirma que ningn gerente tiene
ms de 25 por ciento del tiempo bajo su control. Esto parecer indicar que el tiempo es
el recurso que ms fcilmente se nos sale de las manos. Es entonces vital para el
gerente incorporar competencias gerenciales referidas al manejo debido del tiempo en
la organizacin. En el aula, la situacin se hace ms dramtica debido a la naturaleza
misma de ese ambiente de trabajo, poblado de contextos y segmentos controlados en
el tiempo.
Para el gerente, ya sea de una empresa productora de bienes o de un aula, la
gerencia efectiva de su organizacin consiste, en una primera instancia, en no
malgastar su tiempo, en usarlo de manera efectiva. La provisin y mantenimiento de
la nocin de orden en el aula tiene implicaciones importantes en relacin con el uso
del tiempo en ese ambiente. Es imposible proveer esa nocin adecuadamente si no se
gerencia efectivamente la misma en el tiempo. La estructura de segmentos,
caractersticas del aula, impone un rgimen de uso de tiempo muy riguroso y
exigente. Por otra parte, hay que recordar que para que una organizacin sea
productiva deber producir resultados razonablemente positivos en lapsos
relativamente cortos. A esto se puede agregar que el uso adecuado del tiempo ayuda a
mejorar otros aspectos de la organizacin. A este respecto, los expertos del Success
Motivation Institute, citado por UNA (2005) expresan lo siguiente: Que el buen uso
del tiempo no slo redunda en mayor productividad sino tambin surte efecto en los
intangibles importantes de su trabajo, tales como mejoramiento de la moral de las
personas y la obtencin de mayor satisfaccin personal para el gerente, como
resultado de trabajo. (p.168)
Las implicaciones de lo anterior en el aula son evidentes. El aula es una
organizacin estructurada en el tiempo, todo en ella se hace en una relacin dinmica
de tareas, actividades y lapsos especficos. Para afianzar un poco de esta idea, se cita
una consideracin hecha por la Asociacin de Docentes del Estado de Nueva York, en

27

Estados Unidos, la cual coloca el asunto en trminos de que la tarea del aula aparece
organizada en funcin de perodos (horas de clase, tiempo para preguntas y
respuestas, bimestres, trimestres, semestres y aos escolares). En cuanto a la relacin
gerente-tiempo, se tiene que el tiempo puede constituirse en un buen aliado del
gerente cuando es racionalmente usado; pero se puede convertir en un enemigo
formidable cuando se usa inefectivamente. Ningn gerente tiene nunca suficiente
tiempo para su trabajo. Las presiones excesivas del tiempo imponen esfuerzos extra a
los gerentes en su trabajo. La mayora de ellos llevan trabajo a sus hogares porque no
les alcanza el tiempo para hacerlo en el ambiente de trabajo. Rowntree, citado por
UNA (2005) afirma que el tiempo es el mayor enemigo del gerente. Es el recurso
vital del cual jams se tiene suficiente (p. 225).
El Docente-Gerente y el Manejo de la Calidad en el Aula
El auge que en los ltimos tiempos ha tomado el concepto de calidad en el
mbito empresarial, a la par del desarrollo que en el ambiro educativo ha logrado el
estudio de lo gerencial de las organizaciones, obliga de manera casi inevitable a una
consideracin de los aspectos ms importantes de la calidad dentro de os ambientes
de las escuelas y, ms importante an, de las aulas. Despus de todo, en educacin lo
que cuenta al final es que los estudiantes incorporen aprendizajes de calidad a travs
de procesos educativos de alta calidad. Es decir, que la educacin debe cumplir con
los requisitos que los clientes (la sociedad) asignan a esos productos del sistema
educativo ciudadanos educados: se debe cumplir con las caractersticas que los
clientes consideran que los productos deben tener para ser de alta calidad. De all la
elevada responsabilidad de la escuela para interpretar y seguir los lineamientos o
exigencias de la sociedad en materia de educacin, si desea lograr lo que esa sociedad
le exige.
En cuanto al concepto de calidad, hay que hacer notar que hoy el concepto ha
variado notoriamente, ya que anteriormente se consideraba calidad a un cierto
cumplimiento con ciertas especificaciones, pero el concepto actualmente muestra

28

una tendencia a apuntar hacia la satisfaccin del cliente. En este sentido se puede citar
un concepto de Price citado por UNA (2005) en el cual define la calidad como la
satisfaccin de las expectativas del cliente. Se puede agregar otro concepto que
introduce nuevos elementos interesantes, el cual apunta a sealar que la calidad es el
suministro de bienes que no regresan, a clientes que si lo hacen (p. 204). Aun cuando
hay conceptos varan en cuanto a los elementos involucrados, se puede inferir que el
sistema de clientes siempre regresa a la organizacin a presentar sus nuevas
exigencias o requerimientos acerca de los que se produce en esa organizacin.
Despus de todo, los clientes son los que establecen lo que en los productos se va a
reconocer como calidad. Volviendo a la realidad de aula, hay un asunto interesante
que discutir o por lo menos considerar. Se trata del hecho de que en el aula lo que
usualmente hacen los docentes es trabajar en funcin de productos: evalan
productos, exmenes de final de lapso, de final de periodo o finales; pero se olvida un
poco evaluar los procesos. casi nunca se presenta el caso de que los docentes evalen
de manera seria y profesional las razones por las cuales un curso esta reprobado en su
mayora en una asignatura; simplemente se continua trabajando sin mirar atrs para
averiguar lo que en realidad ocurri con ese curso. En esos casos lo ideal sera
evaluar los procesos involucrados y determinar hasta qu punto el docente o el trabajo
del docente es o no es responsable del desastre del curso reprobado.
En trminos de calidad, los procesos vienen a determinar lo deseable en los
productos en todas sus dimensiones. Los profesionales de la docencia indudablemente
deben pensar como docentes; pero tambin deben hacerlo como gerentes, gerentes de
la calidad total en el aula que le confiera a su trabajo la coherencia y lgica necesarios
para llevar a los estudiantes a cumplir las exigencias que la sociedad hace a la escuela
y al aula con respecto de ellos. Hasta ahora la tarea de incorporar nuevas tendencias
gerenciales no ha sido sencilla en el mbito educativo, pero afortunadamente se ha
visto un renacer de actividades favorables a la consideracin de algunos conceptos
entre los cuales figura la calidad.
El docente en el aula enfrenta retos con la calidad, eso es indiscutible. Ahora
bien, si eso es as, entones el docente tambin enfrenta retos de competencias

29

gerenciales para manejar esas situaciones exitosamente. Entre otras palabras, el

docente como gerente de aula necesita poseer competencias y habilidades gerenciales
relacionadas con la calidad. Despus de todo, tiene que llevar a sus estudiantes a
logros inequvocos de alta calidad; si no lo hiciere estara faltando a un principio
bsico de la educacin y de su profesin. Se debe ensear lo mejor que se pueda
ensear, no lo que fortuitamente pudiera ensear.
Es conveniente dar una mirada a la intensin del docente en el aula en su
funcin gerencial. El gerente de aula debe proveer la nocin adecuada para que el
aprendizaje de calidad se suceda; es decir, que el agente de aula debe proveer al
ambiente propicio (de calidad) para la instruccin de calidad. Ahora bien, si no se
logra una nocin de orden de calidad, si no se logra proveer el mejor ambiente para el
desarrollo de las actividades del aula, entonces no se pueden esperar resultados de
alta calidad. Los procesos de aula deben estar revestidos de calidad a todos los
niveles. La calidad debe ser un je lgico y permanente que lo prevea al sistema de
trabajo del aula sentido de direccin hacia arriba, de progreso, de elevacin, de alta
calidad. Por ello es tan importante que el docente posea competencias claras
relacionadas con los procesos, principios y conceptos fundamentales de calidad. Al
respecto, Price, citado por UNA (2005) precisa:
Si no se tienen aulas en las que se ensee con un elevado sentido de
calidad lo que los estudiantes deben incorporar como aprendizaje,
entonces se estar perdiendo tiempo y recursos valiosos que jams podrn
ser recuperados: el tiempo que pierden los estudiantes no es recuperable,
es tiempo de sus vidas que no se puede recobrar al ser malgastado; los
recursos que se malgastan a la larga constituyen obstculos insalvables
para el logro del desarrollo de una nacin. (p. 307)
Lo anterior le impone un rol de crucial importancia a la educacin y en especial
el aula en cuanto al desarrollo de posiciones objetivas por parte de la nacin ante su
futuro. La educacin a travs del trabajo de aula debe producir lo que la sociedad
necesita para el desarrollo futuro, ciudadanos educados con niveles de alta calidad en
todos los aspectos: tico, moral, profesional, familiar, poltico y religioso. Si se desea
elevar al pas al desarrollo total, se debe producir calidad integral en las aulas; de ello

30

depende el futuro. Venezuela como nacin lo tiene todo para lograr su desarrollo
rpidamente.
El Docente-Gerente y la Motivacin en el Aula
Una de las ms conocidas consideraciones gerenciales relacionadas con la
conducta de las personas en la organizacin tiene que ver con las razones por las
cuales esas personas actan, interactan o trabajan en dicha organizacin. Se dice que
lo hacen para satisfacer sus necesidades personales (econmicas, de seguridad, de
autorrealizacin, de afiliacin, de prestigio). La consideracin es trascendente e
importante para este captulo por cuanto el gerente, quien es el encargado de detectar,
analizar, y satisfacer las necesidades de las personas que dirige en el ambiente de
trabajo, necesita gran claridad y precisin en el tratamiento de las necesidades de sus
dirigidos.
El balance producido entre la satisfaccin de las necesidades de las personas y
el cumplimiento de sus roles establece una conexin evidente con los procesos
motivacionales que afectan a las personas en las organizaciones. La cuestin se
plantea en trminos de lo que el gerente hace o debe hacer para descubrir las
aspiraciones y necesidades personales que regulan y orientan las conductas de los
subalternos o dirigidos. Esto adquiere dimensiones muy generales en el aula, por
cuanto las personas son muy diferentes unas de otras (estudiantes) en lo que a sus
necesidades respecta. Es conveniente definir en este punto, al menos en trminos
generales, lo que significa el trmino motivacin. De acuerdo al Bittel, citado por la
UNA (2005), se puede dar por aceptado que la motivacin contempla un estado
interior de la mente y del cuerpo deseos-anhelos, necesidades e impulsos- que
estimula a los sujetos y los induce a actuar (p. 310).
Por tanto, la motivacin es ese impulso que puede hacer que una persona actu
en una direccin particular (el trabajo, por ejemplo) y su conducta es reforzada o
apuntada por un gran deseo o logro, insistencia y efectividad. La motivacin posee un
puente entre el esfuerzo humano y el logro efectivo de metas. En las organizaciones,

31

incluida el aula, lo anterior es de vital importancia. Los gerentes necesitan poseer

competencias y habilidades de motivacin para tener posibilidades de xito en su
trabajo. En el caso particular del aula, los docentes (gerentes de aula), como requisito
fundamental deben haber recibido entrenamiento gerencial de aula relacionado con
los procesos motivacionales, dentro del marco de su formacin docente tanto de pre
como de posgrado.
El gerente de aula entonces enfrenta un reto casi inevitable: comprender las
necesidades humanas. Se entiende que cada individuo posee caractersticas que lo
diferencian fsicas, psicolgicas, intelectuales, ticas y culturales, entre otras, en su
personalidad. Es necesario aclarar tambin que los individuos comparten muchas
caractersticas que los hacen parecer muy semejantes. Cribbin, citado por UNA
(2005) afirma que todos los hombre tienen las misma naturaleza bsica, las mismas
necesidades humanas. En una cultura dada, son propensos a tener muy similar o
idnticos deseos y aspiraciones (p. 312). Lo controversial de lo anteriormente
planteado lo contribuye a destacar que el reto del gerente de aula referido a la
motivacin de los individuos (estudiantes) sea de mayor compromiso e importancia.
Los individuos (estudiantes) poseen necesidades caractersticas que deben ser
satisfechas o actualizadas si desean convertirse en individuos ms complejos e
integrados. Las necesidades son potencialidades, requerimientos o capacidades
inherentes a las personas. Esas necesidades van desde las ms elementales, bsicas,
hasta las ms sofisticadas y complejas. Maslow, citado por UNA (2005) las
implicaciones para la gerencia efectiva de la motivacin en el cual son evidentes
debido a la complejidad de los fenmenos involucrados. Motivar, despus de la
comprensin y satisfaccin slida de las necesidades de 30 a 40 estudiantes con la
idea de dirigirlos a lograr metas, no esa tarea sencilla (p. 314). El gerente de aula
debe, necesariamente, mostrar competencia y habilidades notorias que le permitan
interactuar de manera motivadora con sus estudiantes.

32

El Docente-Gerente y los Ambientes Fsicos en el Aula

No se puede concebir un proceso gerencial sin que exista un ambiente que lo
albergue. Las organizaciones albergan la gerencia y sta a su vez tiene un efecto
tremendo en la dinmica e esas organizaciones. Las organizaciones son entidades
tangibles, materiales, tienen caractersticas fsicas, y en esos tangibles, (plantas
fsicas) se produce la interaccin humana que al final desemboca en conducta
organizacional.
En el caso particular del aula, dentro de sus lmites se sucede el proceso de
trabajo, su proceso productivo, su gerencia; all funciona una organizacin, sa es su
sede. Independientemente del tipo de aula (saln de clase, cancha deportiva,
laboratorio, teatro o estudio de arte) el ambiente fsico le confiere caractersticas
propias y nicas a esa aula. Para extender un poco esta Explicacin acerca de os
sentimientos fsicos de las organizaciones, la siguiente afirmacin de Collins citada
por UNA (2005) parece indicada: Las caractersticas fsicas de la organizacin se
hallan entre sus caractersticas ms perdurables, y las actividades llegan a estar
vinculados con ciertos lugares (por ejemplo, reuniones en salas de reunin especificas
a horas prescritas, interacciones informales en otros emplazamientos, y as
sucesivamente). (p. 120)
De lo anterior se puede inferir esa identificacin de las organizaciones con su
ambiente fsico: es tal el nivel de identificacin, que el ambiente fsico llega a
convertirse en el smbolo de la organizacin, y hasta la representa.
Schultz y Florio citado por UNA (2005) afirman que el orden en el aula se
define y se logra dentro de los contextos, y que cada contexto ejerce diferentes
exigencias interaccionales a los miembros de la clase (p. 316). Esto podra significar
que si se pretende comprender de manera profunda los procesos del aula, entonces
ser vital analizar y entender la mencionada relacin entre conductas y ambientes.
Para consolidar la anterior explicacin es conveniente en este punto recordar lo
afirmado en un captulo anterior acerca del que el aula es una unidad ecoconductual
compuesta de segmentos que rodean y regulan la conducta. Est por dems

33

mencionar que el aula es un contexto tangible habitado por personas que interactan.
El aula es un ambiente usualmente poblado o sobrepoblado donde hay que
generar la mayor cantidad de oportunidades de participacin e interaccin para los
estudiantes. La densidad de los estudiantes es un factor de presin para que el gerente
de aula establezca las estrategias necesarias para resolver el asunto de la interaccin,
participacin, y tambin lograr que la conducta de los estudiantes se haga visible,
observable dentro de esa densidad de individuos que interactan en el aula.
Con respecto de la densidad de personas en el aula, ya se sabe que el aula
sobrepoblada aumenta las posibilidades de bloqueos, distracciones, fomenta
conversaciones furtivas en los sitios ms alejados del docente; y esto evidentemente
produce serios trastornos al orden del aula. Tambin es conveniente destacar que la
ubicacin fsica de los estudiantes en el aula afecta su nivel de participacin.
Usualmente, los estudiantes ubicados al frente y centro del aula muestran una
marcada tendencia a participar con mayor frecuencia durante las actividades
acadmicas. Esto plantea retos al gerente del aula para establecer estrategias que
permiten la participacin de todos por igual. Por otra parte, el contacto visual
docente-alumno tambin afecta las posibilidades de comunicacin e interpretacin as
como tambin la subsecuente participacin del alumno.
Es conveniente para el gerente considerar tambin otros aspectos que afectan su
operatividad y por ende tambin su gerencia. Se tienen: excesivo calor, ventilacin
inadecuada, ruido interno y externo, ubicacin de mobiliario y otros en paredes,
techos y otros lugares donde se afecte el ambiente. Todo esto por supuesto depende
del tipo de aula a que se haga referencia. Es conveniente recordar que el aula puede
ser tambin un laboratorio, una cancha deportiva o un teatro.
En este punto las implicaciones para el trabajo del gerente de aula de una
excelencia abrumadora. El manejo adecuado de los ambientes fsicos, su diseo, sus
arreglos, adaptaciones y variaciones se constituyen en responsabilidades gerenciales
importantes por el docente en el aula. La importancia radica en el hecho de que lo
interior tiene un efecto ineludible en la realizacin y logro de la tarea por parte de los
estudiantes en el aula. Despus de todo, de lo que se trata la vida en las

34

organizaciones es de ejecutar tarea, lo cual conduce al logro de las metas. En

trminos de metas organizacionales, todo en las organizaciones se logra a travs de la
tarea.
Cualidades del Gerente en Relacin con la Misin y Caractersticas
1. Capacidad para gerenciar complejidad. Los tiempos futuros estn signados
por la ambigedad, por la incertidumbre y por el riesgo. En pocas de rapidez y
turbulencia el gerente debe crear, ante todo, un clima que estimule la organizacin
con argumentos y herramientas que le ofrece la teora de la gerencia y la teora de la
toma de decisiones. La complejidad y la necesidad de decisiones rpidas obligan a
hacer uso del sentido comn, el juicio crtico, la experiencia y la intuicin.
No obstante, nada sustituye a la informacin y al anlisis de alternativas,
ingredientes vitales para la toma de decisiones. La labor del ejecutivo el futuro es
adoptar un estilo gerencial de libertad y participacin que motive el desarrollo de una
ideologa del trabajo cuyo centro es el crecimiento y la satisfaccin del hombre, de
manera de lograr su total adhesin y compromiso, ante el significado y
transcendencia de la tarea que ejecuta.
2. Capacidad para la concentracin. Entre las destrezas ms requeridas por el
gerente del futuro est el saber negociar con xito. Hay una toma de conciencia, ya no
slo de que todos dependemos de todos, de que somos cada vez ms vulnerables, sino
de que el conflicto es una real necesidad para el progreso cuyo manejo depende de las
habilidades, de la actitud hacia el riesgo y de la confianza que tenga el gerente en s
mismo. La toma de decisiones mediante negociaciones o mediante coaliciones que
atiendan a las necesidades tanto internas como externas de la organizacin, y reflejan
la estructura de poder en, y alrededor de contexto, ser la dinmica propia de las
empresas del futuro.
3. Estar al da con el adelanto tecnolgico. Sin duda, la ciencia tecnolgica es
de motor fundamental de la empresa y del desarrollo. Tiene un efecto multiplicador
que impacta positivamente todo el ambiente, inclusive el natural. Su complejidad y

35

sus efectos obligan al gerente a tener un amplio conocimiento de todos los adelantos
y herramientas existentes a fin de seleccionar la tecnologa ms apropiada que
estimule la recuperacin, sin producir colapsos o prdidas.
4. Un profundo conocimiento de la ciencia gerencial. El objetivo del futuro
requerir un nivel superior de adiestramiento en la ciencia gerencial. En ella
encontrara las tcnicas y procedimientos que permitan solucionar conflictos,
identificar problemas, analizar soluciones, tomar decisiones bajo diferentes
condiciones y sobre todo gerenciar efectivamente. El gerente del fututo tendr que
aprender a estar al da con las innovaciones e introducirlas en su contexto de trabajo
en la medida que sean tiles.
5. La habilidad de trabajar con la gente. El ejecutivo depende del personal, es
ste el que llevara a cabo las acciones e intervendr cada vez ms, debido a la
complejidad creciente de las situaciones. El personal ya no es un mero pen en el
tablero de ajedrez, sino que ahora, y cada vez con mayor intensidad, ser un elemento
de accin autnomo que actuar para responder el desafo creciente por iniciativa y
por decisin propia.
En la actualidad, ya no ser posible mandar a la gente como si fueran
autmatas. El gerente ya deber ordenar de manera inteligente y eficaz los recursos
humanos; pero, antes que todo, tendr que desarrollar capacidad gerencial en saber
comunicarse con los recursos de que dispone. Debe crear, entre l y los empleados,
un inters por el logro de los objetivos, una cultura colectiva empresarial que enfatice
el inters comn, que motive a la gente a trabajar largas horas sin marcar reloj; que
acabe con el ausentismo y las tardanzas, y que motive al personal a preocuparse por s
mismos, por sus colegas y por la organizacin.
6. Las cualidades de un buen jefe no son ya ms el saber, o el saber hacer, sino
el espritu y la capacidad de sntesis y la habilidad para elegir bien a las personas, con
un nimo de confianza que le permitir delegar en ellas las responsabilidades del
trabajo. Para ello se requiere una profunda fe en el hombre y en sus capacidades. As
como en la claridad de la naturaleza de la funcin que deber desarrollar.

36

7. Ser un lder. La prueba real del liderazgo descansa no slo en la personalidad

o en el comportamiento del ejecutivo-jefe, sino tambin a la actuacin del grupo que
lo sigue; es decir, de la organizacin que l dirige. Algunos lderes permanecen
estrechamente unidos a sus seguidores en la tarea de cumplir con los logros. Otros
son instintivamente hbiles en el arte de obtener la satisfaccin y lealtad entre los
miembros, lo que fortalece la cohesin de los grupos. Los ms valiosos son los que
pueden hacer las dos cosas.
Estas cualidades las puede asumir el docente, de acuerdo a su creatividad de su
capacidad para interaccionar positivamente con sus estudiantes; de asumir su
liderazgo, que lo lleve a realizar una prctica pedaggica con calidad.
Bases Legales
Esta investigacin se encuentra sustentada en una serie de documentos
normativos, tales como: la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
(1999), la cual en su captulo XI sobre los derechos culturales y educativos precisa:
Art. 102. La educacin es un derecho humano y un deber social
fundamental, es democrtica, gratuita y obligatoria. El Estado la asumir
como funcin indeclinable y de mximo inters en todos sus niveles y
modalidades, y como instrumento de conocimiento cientfico,
humanstico y tecnolgico al servicio de la sociedad. La educacin es un
servicio pblico y est fundamentada en el respeto a todas las corrientes
del pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial creativo de
cada ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad
democrtica basada en la valoracin tica del trabajo y en la participacin
activa, consciente y solidaria en los procesos de transformacin social.
(p. 92)
En el referido artculo se destaca a la educacin como un derecho y como un
deber, que tiene todo ciudadano venezolano sin distincin de ninguna clase. Tambin
concibe a la educacin como un servicio social y como tal el Estado venezolano est
en la obligacin moral de facilitar este servicio en trminos de calidad, eficiencia y
efectividad de manera que los resultados se reflejen en una educacin acorde con los
37

nuevos tiempos y la calidad humana. Es por ello, que la gerencia de aula es necesaria
para poder ofrecer ese derecho cultural y educativo a los venezolanos, ya que
representa un elemento fundamental al determinar sus efectos en el rendimiento de un
centro educativo. De ah se constituye un propsito bsico de la gerencia educativa
lograr un docente gerente a fin de alcanzar los objetivos educacionales con eficacia y
eficiencia.
As mismo en el artculo 103 de la referida Constitucin, se determina:
Toda persona tiene derecho a una educacin integral, de calidad,
permanente, en igualdad de condici0ones y oportunidades, sin ms
limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocacin y aspiraciones.
La educacin es obligatoria en todos sus niveles, desde el maternal hasta
el nivel medio diversificado. La impartida en las instituciones del Estado
es gratuita hasta el pregrado universitario. A tal fin, el Estado realizar
una inversin prioritaria, de conformidad con las recomendaciones de la
Organizacin de las Naciones Unidas (p. 20)
En funcin a lo expuesto, el logro de resultados de calidad y efectividad en la
prctica pedaggica, viene dado por la posibilidad de que los educadores se
desenvuelven de una manera tica, participativa, consciente y solidaria en los
procesos administrativos y gerenciales que garanticen el xito institucional y al
mismo tiempo, en la medida de que cada uno de los estudiantes logren sus fines
educativos mediante la interaccin de un docente que gerencia los procesos del aula,
la prctica pedaggica, utilizando los componentes gerenciales en funcin del
mejoramiento de los procesos acadmicos.
As mismo el artculo 104 de la constitucin expresa:
La educacin estar a cargo de personas de reconocida moralidad y de
comprobada idoneidad acadmica. El Estado estimular su actualizacin
permanente y les garantizara la estabilidad en el ejercicio de la carrera
docente, bien sea pblica o privada, atendiendo a esta Constitucin y a la
ley, es un rgimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada
misin. El ingreso, promocin y permanencia en el sistema educativo,
sern establecidos por la ley y responder a criterios de evaluacin de
meritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no acadmica (p. 21)

38

El referido artculo determina la necesidad de establecer una poltica de

actualizacin, formacin y capacitacin de calidad permanente y sostenida, cuando la
situacin lo requiera como perfil de aspirante. De manera que es de esperar que a los
docentes se les debe otorgar la referida poltica a fin de satisfacer sus necesidades
profesionales y de esta manera poder ejercer su accin pedaggica utilizando la
gerencia de aula, que les brinde las condiciones necesarias para lograr los objetivos
que se ha propuesto la institucin en el Proyecto Educativo Integral comunitario
(PEIC) y en los Proyectos de Aprendizaje (PA).
Ley Orgnica de Educacin (2009)
Al referenciar esta Ley es de suma importancia citar contenidos presentados en
el art. 6, en relacin a las competencias del Estado Docente, en el nmero 2 regula,
supervisa y controla:
Literal h. la idoneidad acadmica de los y las profesionales de la
docencia que ingresen a las instituciones, centros o espacios educativos
oficiales o privados del subsistema de educacin bsica, con el objeto de
garantizar procesos para la enseanza y el aprendizaje en el sistema
educativo, con pertinencia social, de acuerdo con lo establecido en el
rgano rector y dems entes que regulan la matera. (p. 9) Norma el
contenido de este artculo que los profesionales de la docencia, los
docentes que laboran en el subsistema de Educacin Bsica, en el
contexto del aula deben desarrollar el proceso de enseanza aprendizaje
con pertinencia social; es decir, contextualizando a la realidad social de la
localidad, donde se incluyen los recursos o medios con los que tiene que
trabajar el docente.
Se hace referencia a la idoneidad acadmica de los profesionales de la docencia,
que no es otra cosa, que poseer el perfil y las competencias de formacin docente
para que los mismos se desempeen con eficiencia; dentro de este desempeo el
docente cumple funciones administrativas y gerenciales, tales como: planificacin,
organizacin, coordinacin, supervisin, evaluacin, comunicacin, toma de

39

decisiones, motivacin y ejercer un liderazgo, que le permita ejercer con gerencia en

el aula a fin de lograr la calidad de la prctica pedaggica.
As mismo, en el numeral 3.- planifica, ejecuta, coordina polticas y programas;
literal e. para alcanzar un nuevo modelo de escuela concebida como un espacio
abierto para las innovaciones pedaggicas (p. 10). Esto es relevante porque el
aplicar la gerencia de aula le permite al docente actuar de manera integral en todos los
procesos que integran la prctica pedaggica, hacerlo de forma capacitada,
actualizado en el manejo de estrategias administrativas y gerenciales que lo ayudarn
a imprimirle calidad a la enseanza, aprendizaje, evaluacin, planificacin,
comunicacin, entre otros.
En este orden de ideas, en el Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente
(2001), se establece:
Art. 6. Son deberes del personal docente: 4. Cumplir con las
disposiciones de carcter pedaggico, tcnico, administrativo y jurdico
que dicten las autoridades educativas 6. Cumplir con eficacia las
exigencias tcnicas relativas a los procesos de planeamiento,
programacin, direccin de las actividades de aprendizaje, evaluacin y
dems aspecto de la enseanza-aprendizaje. (p. 8)
Norma el contenido de este artculo, en cuanto a los deberes que debe cumplir
el docente, en este caso de aula, que el mismo, debe atender la pedaggico, lo
administrativo, en la administracin educativa con los procesos de planeacin,
programacin y direccin; pero estos procesos no se llevaran a la prctica si el
propio docente no los desarrolla utilizando los componentes gerenciales en el aula,
como son: la comunicacin, el liderazgo, la motivacin, la toma de decisiones y la
delegacin de funciones. De all, la necesidad de que el docente los aplique para
garantizar calidad en prctica pedaggica; y adems, porque se le imprimira eficacia
y eficiencia a las actividades de enseanza aprendizaje y evaluacin desarrolladas en
el contexto del aula.

40

Sistema de Variables
En el proyecto de investigacin relacionado con los estudios descriptivos, se
hace necesario preguntar el sistema de variables, ya que se requiere localizar
explcitamente las variables objeto de estudio por su referencia a un conjunto
emprico. De acuerdo a Belestrini (2006):
Una variable es un aspecto o dimensin de un objeto o una propiedad de
estos aspectos o dimensiones que adquiere distintos valores y por lo tanto
vara. Tal como lo refiere Francis Karn: una dimensin de una
variacin, una variable o una variable designa en la jerga socio
lgica un aspecto discernible de un objeto de estudio. (p. 13)
El contenido de la cita anterior permite precisar que un sistema de variables
contendr aspectos que se pueden localizar explcitamente en las variables a ser
estudiadas, la cual en este caso, los roles gerenciales del docente de aula.
Operacionalizacin de Variables
Muy relacionado a este proceso se precisa lo citado por Korn, citado por
Balestrini (2006), con respecto a lo que hay que hacer durante el proceso lgico de
operacionalizacin de las variables: se han de seguir los siguientes
procedimientos: (i) definicin nominal de las variables a medir; (ii) definicin real:
enumeracin de sus dimensiones y (iii) definicin operacional: seleccin de
indicadores (p. 14).
En tal sentido luego de identificar las variables que sern objeto de estudio se
proceder a operacionalizarlas para poder facilitar la recoleccin de los datos con un
alto grado de precisin; de tal manera, que depender de la concrecin de los
elementos que componen las variables al desarrollar la investigacin y el anlisis del
problema abordado. Por ltimo, el cuadro de operacionalizacin de variables que se
utilizar en este estudio contendr los elementos siguientes: variable, definicin
conceptual, dimensiones, indicadores e tems; el mismo se muestra a continuacin.

41

Cuadro 1
Operacionalizacin de Variables
Variable
Nominal
Prctica de los roles
gerenciales del docente

Variable Real
(Dimensin)
Roles gerenciales

Variable operacional
(Indicador)

Utilizacin de las
estrategias

Estrategias gerenciales

Interaccin docente-directivo
Interaccin docente-alumno
Comunicacin multidireccional
Relaciones humanas
Trabajo en grupo
Intervencin socializada
Feed back

Docente de aula

Expectativas del docente

gerente

Expectativas gerenciales

Actualizacin
Capacitacin
Sugerencias

Docente de aula

Liderazgo
Comunicacin
Agente de cambio
Resolucin de conflictos
Toma de decisiones
Estimacin del tiempo
Actualizacin e innovacin
Motivacin
Calidad
Ambiente fsico.

42

Fuente
Docente de aula

tems

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

Diseo de Investigacin

En el marco de la investigacin referida a los roles gerenciales para el

mejoramiento de la prctica pedaggica en la Escuela Bsica Juan Ivirma Castillo
en Puerto Ayacucho, Estado Amazonas; se defini el diseo de investigacin como un
plan del estudio propuesto, que permiti orientar desde el punto de vista tcnico y
gui todo el proceso de investigacin, desde la recoleccin de datos hasta el anlisis e
interpretacin de los mismos. Atendiendo a los objetivos delimitados, de manera
primaria, en esta investigacin se aplicar un diseo de campo no experimental, ya
que permitir observar y recolectar los datos directamente de la realidad en estudio,
en su ambiente cotidiano, para posteriormente ser analizados e interpretados. Con
respecto al diseo de campo no experimental, Balestrini (2006) seala:
Permite establecer una interaccin entre los objetivos y la realdad de la
situacin de campo; observar y recolectar los datos directamente de la
realidad, en su situacin natural; profundizar en la comprensin de los
hallazgos encontrados con la aplicacin de los instrumentos; y
proporcionarle al investigador una lectura de la realidad objeto de
estudio (p. 132)
En este sentido, el diseo de campo tuvo un gran valor, ya que permitir que el
investigador pueda cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han
conseguido los datos, que por ser de primera fuente fueron denominados primarios,
adems permitir al investigador interactuar con los encuestados y aclarar las dudas
que se pudieran presentar durante la administracin del instrumento.

43

Por tanto, atendiendo a este diseo se cumplirn las fases siguientes:

Fase 1. Se realizar un arqueo bibliogrfico, revisin y anlisis de la
documentacin para sustentar el problema y dar soporte a las bases tericas del
estudio.
Fase 2. Se proceder al diseo del instrumento para la recoleccin de los datos,
previa validacin y confiabilidad.
Fase 3. Se cumplir con el estudio de campo, que consisti en la aplicacin del
instrumento a la poblacin previamente seleccionada.
Fase 4. Se har la tabulacin, organizacin, presentacin, anlisis e
interpretacin de los resultados recopilados, para formular las conclusiones y
recomendaciones.
Fase 5. Diseo de la propuesta para su posterior ejecucin y evaluacin.
Tipo de Investigacin
Tal como se precis en el diseo de investigacin este estudio se desarrollar
mediante el tipo de investigacin de campo, de acuerdo a lo afirmado por Ramrez
(2004) siendo su objeto natural el estudio del hombre y sus acciones, es
perfectamente pertinente avocarse a estudiar estos fenmenos en la realidad misma
donde se produce (p. 66).
En este caso, eso implicar la recoleccin de datos directamente de la realidad
donde ocurren los hechos, sin controlar ninguna variable; en esta ocasin a la
problemtica relacionada con la prctica de los roles gerenciales del docente para el
mejoramiento de la prctica pedaggica en la Escuela Bsica Juan Ivirma Castillo,
de Puerto Ayacucho, Estado Amazonas.
Nivel de Investigacin
En este estudio se utilizar el nivel de investigacin descriptivo de la
investigacin social, el cual segn Arias (2006): consiste en la caracterizacin de un

44

hecho, fenmeno o grupo con el fin de establecer su estructura o comportamiento

(p. 48). Lo que significa que mediante el anlisis descriptivo, el investigador
conceptualizar, nombrar partes, elementos o caractersticas, obtendr opiniones y
puntos de vista en relacin a los roles gerenciales del docente en el contexto del aula.
Poblacin y Muestra
Poblacin
Segn Morles, (2007), poblacin se define como: el conjunto para el cual
sern vlidas las conclusiones que se obtengan: de los elementos o unidades
(personas, instituciones o cosas) a las cuales se refiere la investigacin (p. 51). La
poblacin objeto de estudio estar constituida por los sujetos que se cuantifican en el
cuadro a continuacin:
Cuadro 1
Poblacin Objeto de Estudio.
Institucin

Etapas
I

Escuela Bsica Juan Ivirma

Castillo
II
Totales
Fuente: Acosta, 2011.

Cantidad
Docentes
8
6
6
8
6
6

Grados
1
2
3
4
5
6
40

Por tanto, se cuantific, la poblacin en (40) docentes que laboran en la Escuela

Bsica Juan Ivirma Castillo de Puerto Ayacucho, Estado Amazonas.

45

Muestra
Segn Morles, (2007), la muestra es un subconjunto representativo de un
universo o poblacin (p. 51). Indudablemente, que la muestra que se considere
objeto de estudio se extraer de la poblacin, si la misma supera la cantidad de ms
de cien sujetos; pero en este estudio la poblacin la constituy la cantidad de 40
docentes, aplicando este criterio, no se adoptar ningn procedimiento para calcular
la muestra, ya que la misma, en esta oportunidad es estadsticamente manejable; en
tal sentido se estudiar toda la poblacin.
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Tomando en cuenta lo sealado por Arias (2006), es importante la seleccin que
se har de las tcnicas para la recoleccin de los datos, atendiendo a: Las tcnicas de
recoleccin de datos son las distintas formas y maneras de obtener la informacin.
Son ejemplos de tcnicas la observacin directa, la encuesta en sus dos modalidades
(entrevista o cuestionario) (p. 35).
En referencia a lo anterior, para obtener la informacin se utilizar la tcnica de
la encuesta. La decisin a optar por la misma, tambin se ajustar y considerar a lo
planteado por Palella y Martins (2006): la encuesta es una tcnica destinada a
obtener datos de varias personas cuyas opiniones interesan al investigador (p. 111).
De tal manera, que se disear un formato de cuestionario que ser aplicado a
los docentes, quienes aportarn informacin relevante que servir de base para
disear la propuesta, este cuestionario se estructurar en presentacin instrucciones y
se utilizar el tipo de tems de escala Lickert.
Tcnica de Anlisis e Interpretacin de los Datos
Una vez obtenida la informacin, es decir, terminada la recoleccin de datos, se
realizarn una serie de etapas que conducirn a interpretar y discutir la informacin
recogida mediante los instrumentos, estas etapas sern: revisin de los instrumentos,
46

codificacin de los mismos, diseo de una matriz de datos para la tabulacin de los
resultados; luego se proceder al tratamiento estadstico de los datos. Para realizar
este procedimiento, lvarez y Daz (2003) puntualizan en cuanto al procesamiento
estadstico lo siguiente:
Una vez que se han recogido los valores que toman las variables de
estudio (datos), se procede a su anlisis estadstico, el cual permite hacer
suposiciones e interpretaciones sobre la naturaleza y significacin de
aquellos, en atencin a los distintos tipos de informacin que puedan
proporcionar () para variables numricas en las que pueda haber un
gran nmero observados distintos () niveles de medicin: nominal,
variables cuantitativas que se convierten en cualitativas, asignando
nmeros a la categora. (p. 270)
En este sentido, para el anlisis descriptivo e interpretacin de los datos o
informacin recogida que permitir relacionar los resultados con la teora y los
objetivos formulados en la investigacin, se utilizar el nivel de medicin nominal,
debido a que se realizarn operaciones estadsticas de distribucin de frecuencias y
porcentajes, es decir, los datos sern sometidos a la distribucin de frecuencia simple
y porcentual.

47

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