ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
ii
Banca Examinadora:
Ely Laureano Paiva, Dr.
Prof. Depto. Administrao de Empresas / UNISINOS
Giancarlo Medeiros Pereira, Dr.
Prof. Depto. Engenharia Mecnica / UNISINOS
Jos Antnio Valle Antunes Jnior, Dr.
Prof. Depto. Administrao de Empresas / UNISINOS
Dissertao submetida ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo como requisito parcial obteno do ttulo de
MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUO
iii
_______________________________________
Prof. Orientador
Dr. Universidade Federal do Rio Gande do Sul
Orientador
____________________________________
Prof. Jos Luis Duarte Ribeiro, Dr.
Coordenador PPGEP/UFRGS
Banca Examinadora:
Ely Laureano Paiva, Dr.
Prof. Depto. Administrao de Empresas / UNISINOS
Giancarlo Medeiros Pereira, Dr.
Prof. Depto. Engenharia Mecnica / UNISINOS
iv
Marcel Proust
DEDICATRIA
Dedico este trabalho minha famlia, meu pai Jasson, minha me Edi e minha irm Elenice,
por todo o apoio e carinho que sempre recebi. Em especial dedico a duas pessoas que
estiveram ao meu lado desde o incio deste trabalho e com quem dividi muitos momentos de
minha vida: minha irm Liliane e meu namorado Fbio.
vi
AGRADECIMENTOS
A toda a minha famlia, pelo exemplo e pelo convvio. Mesmo no estando por perto todos os dias,
vocs so uma inspirao para mim. Obrigada.
A Rogrio Campos Meira, que oportunizou meus primeiros trabalhos na rea da qualidade, com quem
aprendi muito e continuo aprendendo at hoje.
A Universidade Federal do Rio Grande do Sul, especialmente ao Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo, pela excelente qualidade dos seus professores e profissionais, com os quais
tive um rico aprendizado.
Ao meu orientador, Professor Gilberto Dias da Cunha.
A Andreia e a Vera, pelo seu trabalho bem realizado, pela amizade e interesse (um dia antes da
apresentao ainda estavam me dando dicas para o dia seguinte).
A CAPES, cujo o apoio possibilitou a realizao deste trabalho e de tantos outros j realizados no
Brasil.
Ao SEBRAE-RS e a FUNDATEC, pela importante contribuio para a realizao desta dissertao.
Ao Professor Jos Antnio Valle Antunes Jnior. Suas anlises, crticas e contribuies foram
fundamentais para o desenvolvimento e concluso deste trabalho.
Ao colega e amigo Marcelo Marques, incansvel na conduo do trabalho na empresa estudada. A sua
tica, comprometimento e interesse em aprender fazem dele um profissional com quem espero ter a
satisfao de trabalhar novamente.
A empresa na qual o trabalho foi realizado, por ter aberto as suas portas para este projeto. Obrigada
aos diretores, gerentes e funcionrios pela colaborao e pelo convvio. Aprendi muito com cada um
de vocs.
Ao amigo Luiz Cludio Chiaramonte, com quem dividi minhas preocupaes sobre a dissertao e
tive muitas conversas sobre projetos futuros.
vii
Aos amigos e colegas de mestrado Francisco, Mrcio, Marco, Daniel, Danilo, Gustavo, e Daniela,
pelos trabalhos em grupo, pelo coleguismo e amizade.
As amigas e colegas Ana Maria e Bianca, cuja a amizade se mantm independentemente da distncia e
do tempo.
Ao Coordenador do Programa de Extenso Empresarial do Vale do Ca, Carlos Vagner, que me
oportunizou a experincia de continuar trabalhando com PMEs. Obrigada pelo interesse, apoio e
compreenso nos momentos finais do meu trabalho.
A minha famlia de Porto Alegre, em especial Alceu, Marisa, Cristiane, Rafael, Elly, Otto e Dorvalina,
por sempre me receberem de braos abertos, pela sua preocupao e carinho.
A pessoa mais especial que conheo, Fbio Bauermann Leito, pelo seu amor e apoio. Obrigada por
fazer parte da minha vida.
viii
SUMRIO
ix
xi
NDICE DE FIGURAS
FIGURA 1.1 - CERTIFICAES ISO 9000 NO BRASIL.. ..........................................................................................2
FIGURA 1.2 - PORTE DAS EMPRESAS CERTIFICADAS NO BRASIL. ..........................................................................4
FIGURA 1.3 - ESTRUTURA DO TRABALHO REALIZADO ........................................................................................10
FIGURA 2.1 - CONTRIBUIO DA ISO 9000 PARA O SISTEMA DA QUALIDADE DAS ORGANIZAES. .....................21
FIGURA 2.2 - PRINCIPAIS DIFICULDADES ENCONTRADAS DURANTE A IMPLEMENTAO DA ISO 9000 ..................30
FIGURA 2.3 - INVESTIMENTOS NO PROCESSO DE CERTIFICAO..........................................................................34
FIGURA 2.4 - PRAZO PARA A IMPLEMENTAO DA ISO 9000. ............................................................................35
FIGURA 2.5 - PRINCIPAIS NECESSIDADES ENCONTRADAS PELAS EMPRESAS NO INCIO DO PROCESSO DE
CERTIFICAO........................................................................................................................................38
FIGURA 2.6 - ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELA CONSULTORIA NO APOIO CERTIFICAO .............................42
FIGURA 3.1 - ETAPAS DO PROCESSO DE IMPLEMENTAO DA ISO 9000 SEGUNDO O MTODO BQM...................64
FIGURA 3.2 VISO PARCIAL DA ANLISE PRELIMINAR ...................................................................................69
FIGURA 3.3: GRFICO DE BARRAS GERADO PELA ANLISE PRELIMINAR. ............................................................70
FIGURA 3.4 - QUESTO PERTENCENTE AO QUESTIONRIO DA ANLISE FINA. ....................................................71
FIGURA 3.5 APRESENTAO DETALHADA DAS 5 ETAPAS DO MTODO BQM ..................................................74
FIGURA 3.6 - ETAPA DE DEFINIO DO PROJETO ...............................................................................................75
FIGURA 3.7 - ETAPA DE ANLISE FINA .............................................................................................................77
FIGURA 3.8 - ETAPA DE CONCEITO E DOCUMENTAO......................................................................................80
FIGURA 3.9 - ETAPA DE IMPLEMENTAO E VALIDAO ...................................................................................82
FIGURA 3.10 - ETAPA DE CERTIFICAO ...........................................................................................................84
FIGURA 4.1 - ORGANOGRAMA DA EMPRESA ......................................................................................................91
FIGURA 4.2 - ETAPAS DE DEFINIO DO PROJETO E DE ANLISE FINA ...............................................................95
FIGURA 4.3 - RESULTADO DA ANLISE PRELIMINAR REALIZADA PELA EMPRESA..............................................102
FIGURA 4.4 - VISO PARCIAL DAS ETAPAS DE CONCEITO E DOCUMENTAO E DE IMPLEMENTAO E VALIDAO
............................................................................................................................................................106
FIGURA 4.5 - VISO PARCIAL DAS ETAPAS DE CONCEITO E DOCUMENTAO E DE IMPLEMENTAO E VALIDAO
............................................................................................................................................................114
FIGURA 5.1 - ETAPAS DO MTODO BQM.........................................................................................................125
NDICE DE TABELAS
TABELA 2.1 - CUSTOS DA CERTIFICAO ISO 9000 ..........................................................................................33
TABELA 2.2 - CUSTOS ANUAIS PARA A MANUTENO DA CERTIFICAO ISO 9000 ............................................33
NDICE DE QUADROS
QUADRO 2.1 - PADRES PRIMRIOS DA SRIE ISO 9000....................................................................................13
QUADRO 2.2 - CLASSIFICAO DOS REQUISITOS DA ISO 9001 CONFORME A IMPLEMENTAO DAS ATIVIDADES .20
QUADRO 2.3 SOLUES DA ISO 9000:2000 PARA AS NECESSIDADES DE MELHORIAS APONTADAS PELOS
USURIOS DAS ISO 9000: 1994 ...............................................................................................................24
QUADRO 2.4 - NORMAS ISO 9000:2000............................................................................................................25
QUADRO 2.5 - CLASSIFICAO DO PORTE DAS EMPRESAS SEGUNDO O NMERO DE FUNCIONRIOS ......................26
QUADRO 2.6 - COMPARAO ENTRE OS MTODOS UTILIZADOS PELO SEBRAE-RS E PELA FUNDATEC............56
QUADRO 2.7 - COMPARAO DAS ATIVIDADES PROPOSTAS PELOS MTODOS UTILIZADOS PELO SEBRAE-RS E
PELA FUNDATEC..................................................................................................................................59
QUADRO 4.1 - PLANO DE AO PARA A IMPLEMENTAO DOS REQUISITOS DA ADMINISTRAO E DOS REQUISITOS
ESPECFICOS DA ISO 9001.....................................................................................................................101
QUADRO 4.2 - PLANO DE AO PARA A IMPLEMENTAO DOS REQUISITOS GERAIS DA ISO 9001 ......................103
xii
xiii
RESUMO
xiv
ABSTRACT
CAPTULO 1 - INTRODUO
Desde 1987, ano em que foi publicada a primeira edio das normas da srie ISO
9000, o nmero de empresas certificadas vem aumentando em todo o mundo1. Inicialmente, a
certificao era solicitada apenas no mbito da Comunidade Europia, onde a mesma foi
criada. Alguns pases, como os Estados Unidos, cujas empresas h muito tempo dedicavam-se
implementao de normas militares e industriais voltadas para o produto, ofereceram
resistncia utilizao destas normas, voltadas para o sistema de gesto da qualidade das
empresas (Arnold, 1994).
No entanto, as resistncias iniciais foram superadas. A globalizao da economia
viabilizou as exportaes de diversos pases para a Comunidade Europia, onde o certificado
era considerado uma garantia de que as empresas que o possuam geriam bem os seus
negcios, constituindo, portanto, um diferencial competitivo para as mesmas. Por outro lado,
a globalizao tambm possibilitou a entrada de diversos produtos nos pases participantes
deste processo, o que causou o aumento da concorrncia interna e, mais uma vez, a
possibilidade das empresas com sistema da qualidade adequado ISO 9000, diferenciaremse2 no mercado.
A sigla ISO, utilizada pela International Organization for Standardization, originria do grego isos, que
significa igualdade. Este conceito perfeitamente adequado ao objetivo da ISO, que criar padres universais
para as organizaes seguirem durante a execuo das suas operaes (Handbook of Quality Standards and
Compliance, 1994).
2
A expresso ISO 9000 utilizada de forma genrica neste trabalho, fazendo referncia a qualquer uma das
normas da srie ISO 9000. Quando apropriado, ser utilizado o nmero especfico da mesma, como o caso da
ISO 9001.
Nos primeiros anos aps a criao das normas, as grandes indstrias eram
responsveis pela maior parte das certificaes, pois alm de serem as primeiras a exportar,
estavam entre as poucas que podiam realizar os investimentos necessrios ao processo de
certificao.
No final de 1999, a ISO 9000 era utilizada em 150 pases em todo o mundo, por
organizaes de todos os portes, de manufatura e de servios, do setor privado e do setor
pblico, totalizando 343.643 certificados (Gouvea, 2001). No Brasil, o nmero de
certificaes vem crescendo desde o incio da dcada de 90, conforme apresentado na Figura
1.13. Nos primeiros meses de 1998 o nmero de certificados ISO 9000 existentes no Brasil era
superior a 2500, para cerca de 1400 organizaes (Sistema Brasileiro da Qualidade, 1998).
2500
2000
1500
1000
500
0
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
Para Oliveira (1999), o grande nmero de certificaes obtidas no Brasil deve-se ao movimento pela qualidade,
iniciado nos anos 70, quando o pas deu incio ao seu programa nuclear. Segundo ele, desde a dcada de 70, o
Brasil no deixou de preocupar-se com este tema e, por isso, vem capacitando profissionais para atender a
demanda das empresas brasileiras pela qualidade, inclusive para a certificao dos seus sistemas da qualidade.
48%
19%
33%
Pequena (at 100 funcionrios)
Mdia (de 101a 500 funcionrios)
Grande (acima de 501 funcionrios)
Figura 1.2 - Porte das Empresas Certificadas no Brasil. Fonte: BQ-Qualidade, 1999
No Brasil, existem 4,5 milhes de empresas, sendo que deste total, 70% so micro e pequenas empresas
(Abreu, 1999).
comunidade europia para pases com os quais a mesma possua interesse em manter relaes
comerciais 5.
Conforme apresentado por Santos et alli (1998), o projeto ProSME reuniu 6 entidades
em regime de parceria. Quatro destes parceiros tiveram a funo de disponibilizar os mtodos
e ferramentas por eles desenvolvidos para serem testados em uma empresa de mdio porte do
Rio Grande do Sul, tambm parceira do projeto. O ltimo parceiro foi a Universidade Federal
do Rio Grande do Sul (UFRGS), que recebeu a funo de monitorar a utilizao dos mtodos
e ferramentas na empresa citada. O fato de a UFRGS ter recebido a funo de monitorar a
utilizao do mtodo BQM nesta empresa, assim como o fato desta vivenciar uma situao
comum a grande parte das PMEs brasileiras contribuiu para que o presente trabalho fosse
realizado.
1.2 OBJETIVOS
O objetivo principal e os objetivos especficos da presente dissertao so os
seguintes:
Estes mtodos e ferramentas envolvem as reas de automao industrial, sistema de informao, planejamento e
controle da produo e qualidade (ISO 9000), que o tema deste trabalho. Em Santos et alli (1998) esto
disponveis mais informaes sobre o projeto ProSME.
Realizar uma reviso bibliogrfica sobre a implementao da ISO 9000 e sobre as PMEs,
buscando consolidar a literatura nestas reas, principalmente no que se refere
implementao da ISO 9000 em PMEs;
Apresentar os mtodos utilizados por 2 instituies do Rio Grande do Sul (SEBRAE-RS e
FUNDATEC) para implementar a ISO 9000 em PMEs, buscando identificar as
contribuies potenciais destes mtodos para o mtodo BQM;
Formalizar o mtodo BQM, possibilitando a sua apresentao neste trabalho;
Apresentar em detalhes as diversas etapas do mtodo BQM, a fim de possibilitar a sua
anlise no decorrer deste trabalho;
Apresentar as adaptaes realizadas no mtodo BQM, a fim de facilitar a compreenso do
processo de implementao da ISO 9001 na empresa estudada pela presente dissertao;
Apresentar o processo de implementao da ISO 9001 em uma empresa de mdio porte do
Rio Grande do Sul, possibilitando a anlise deste mtodo a partir da experincia prtica
observada nesta empresa;
Realizar a anlise crtica do mtodo BQM, buscando identificar as suas contribuies para
a implementao da ISO 9000 em PMEs brasileiras;
Propor alteraes que venham a melhorar a adequao do mtodo BQM s necessidades
das PMEs brasileiras.
1.3 MTODO
O mtodo de trabalho seguiu as etapas apresentadas a seguir:
Reviso bibliogrfica: Este trabalho teve incio com a realizao da reviso bibliogrfica
sobre a ISO 9000 e sobre as PMEs, tendo como foco principal a coleta de informaes
sobre a implementao da ISO 9000 em PMEs. Para isso, foram consultados livros,
peridicos, revistas, teses e anais de congressos.
No total, o auxlio prestado pelas profissionais da universidade empresa era de aproximadamente 8 horas por
semana.
1.4 ESTRUTURA
O presente trabalho est organizado de acordo com a estrutura apresentada na Figura
1.3. A partir do primeiro captulo, o trabalho pode ser divido em 2 partes; uma terica,
constituda pelos captulos 2 e 3, e uma prtica, apresentada no captulo 4. O captulo 5
elaborado a partir das informaes coletadas nos captulos anteriores. Por fim, so
apresentadas as concluses do presente trabalho e as sugestes para trabalhos futuros.
10
Introduo
Captulo 1
Referencial terico
Captulo 2
Mtodo BQM
Utilizao do mtodo
BQM na empresa
Captulo 3
Captulo 4
Anlise crtica do
Mtodo BQM
Captulo 5
Concluses e
Trabalhos futuros
Captulo 6
11
Neste trabalho, alm do mtodo BQM, so apresentados outros mtodos utilizados para a
implementao da ISO 9000 em PMEs. No entanto, no objetivo deste trabalho eleger
qualquer um dos mtodos como sendo melhor que os demais.
12
Este captulo est dividido em 4 partes. Inicialmente, foi realizada uma apresentao
sobre a ISO 9000, com o objetivo de fornecer suporte para as questes discutidas no decorrer
do presente trabalho. A segunda parte trata das PMEs, principalmente das suas caractersticas
e das dificuldades enfrentadas pelas mesmas durante o processo de implementao da ISO
9000. Na seqncia, foram apresentados os aspectos a serem observados pelas empresas para
facilitar a implementao da ISO 9000. Estes aspectos, juntamente com as caractersticas das
PMEs e as dificuldades enfrentadas pelas mesmas durante o processo de implementao da
ISO 9000, sero utilizados como subsdio para a anlise do mtodo estudado no presente
trabalho, aps a sua utilizao em uma empresa de mdio porte. Para finalizar, so analisados
os mtodos utilizados pelo SEBRAE-RS e pela FUNDATEC para auxiliar as PMEs a
implementar a ISO 9000. O objetivo da apresentao destes 2 mtodos fornecer subsdios
para propostas de melhorias que facilitem a utilizao do mtodo BQM em PMEs brasileiras.
13
ltimo, so abordadas algumas questes relacionadas ltima reviso das normas ISO 9000,
ou seja, a ISO 9000:2000.
Norma
Ttulo
ISO 9000
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
ISO 9004
A ISO 8402 (1994, pg. 6) define sistema da qualidade como: "estrutura organizacional, procedimentos,
processos e recursos necessrios para implementar a gesto da qualidade".
14
15
1 Responsabilidade da administrao
Esta seo est dividida em 3 partes. A primeira parte trata do estabelecimento da
poltica da qualidade da empresa, que deve ser definida pela sua administrao.
A segunda parte refere-se organizao, isto , a definio da responsabilidade e da
autoridade do pessoal que administra, desempenha e verifica as atividades que influem na
qualidade, bem como a definio dos recursos adequados e do representante da administrao.
A ltima parte trata da anlise crtica, que tambm deve ser realizada pela
administrao. O objetivo dessa anlise assegurar a contnua adequao e eficcia do
sistema da qualidade.
2 Sistema da qualidade
A ISO 9001 exige que a empresa estabelea, documente e mantenha um sistema da
qualidade como meio de assegurar que o produto est em conformidade com os requisitos
especificados. Tal sistema deve incluir um manual da qualidade, os procedimentos e, se
necessrio, as instrues de trabalho.
16
4 Controle de projeto
A ISO 9001 postula que a empresa controle e verifique o projeto do produto, a fim de
assegurar o atendimento aos requisitos especificados. Para isto, existem exigncias quanto a:
alteraes de projeto.
6 Aquisio
O objetivo deste requisito consiste em assegurar que os produtos adquiridos pela
empresa estejam em conformidade com os requisitos especificados. Para isto, existe
exigncias quanto avaliao de fornecedor, quanto aos dados para aquisio e para a
verificao do produto adquirido.
17
9 Controle de processo
A organizao deve identificar e planejar os processos de produo, instalao e
servios associados que influem diretamente na qualidade e deve assegurar que estes
processos sejam executados sob condies controladas.
H ainda exigncias especficas para o caso de organizaes que trabalham com
processos especiais.
10 Inspeo e ensaios
Seu objetivo consiste em verificar o atendimento aos requisitos especificados para o
produto. A ISO 9001 possui exigncias para a realizao de inspeo e ensaios no
recebimento, durante o processo e para o produto acabado.
18
14 Ao corretiva e ao preventiva
A ISO 9001 apresenta os itens que devem ser includos nos procedimentos para aes
corretivas e preventivas. Para as aes corretivas os procedimentos devem incluir, por
exemplo, o efetivo tratamento de reclamaes de clientes. Para as aes preventivas deve-se
incluir, por exemplo, a utilizao de fontes apropriadas de informao.
19
18 Treinamento
Este requisito exige que a organizao identifique as necessidades de treinamento e o
fornea para todo o pessoal que executa atividades que influem na qualidade. Tambm trata
da qualificao do pessoal que executa tarefas especificamente designadas.
19 Servios Associados
Nos casos em que este requisito for aplicvel, a execuo, a verificao e o relato
destes servios devem atender aos requisitos especificados.
20
20 Tcnicas estatsticas
Segundo esta Norma, a organizao deve identificar a necessidade de tcnicas
estatsticas requeridas para o estabelecimento, controle e verificao da capabilidade do
processo e das caractersticas do produto" (ISO 9001, 1994, pg. 9).
Outra exigncia que a organizao estabelea e mantenha procedimentos
documentados para implementar e controlar a aplicao das tcnicas estatsticas identificadas.
Responsabilidade da administrao
Sistema da qualidade
Requisitos Gerais
5
8
12
13
14
16
17
18
Requisitos Especficos
3
4
6
7
9
10
11
15
19
20
21
98%
94%
90%
89%
87%
85%
79%
74%
61%
40%
2%
98%
6%
94%
10%
90%
11%
89%
13%
87%
15%
85%
21%
79%
26%
74%
39%
61%
60%
40%
Figura 2.1 - Contribuio da ISO 9000 para o sistema da qualidade das organizaes.
Fonte: Sistema Brasileiro da Qualidade, 1998
22
Entre as razes internas esto: melhorar a eficincia e o controle da organizao, iniciar de forma correta a
implementao do TQM e melhorar a qualidade do produto ou servio (Vloeberghs & Bellens, 1996). Entre as
razes externas, que levaram 56% das empresas pesquisadas a buscar a certificao, esto a melhoria da imagem
da empresa no mercado e as exigncias dos clientes (Vloeberghs & Bellens, 1996).
23
uma previso de que estas normas sejam periodicamente revisadas. A reviso da ISO 9000
publicada no ano 2000, busca eliminar a maior parte destas limitaes, como pode ser visto no
Quadro 2.3.
Pelas modificaes apresentadas, possvel perceber que sero necessrias alteraes
significativas nos sistemas da qualidade certificados com base nos requisitos das ISO
9000:1994. Segundo De Cicco (1998), as principais alteraes que afetaro o sistema da
qualidade sero:
As alteraes do escopo;
Apesar das questes relacionadas melhoria contnua no serem destacadas pelas ISO 9000:1994, h vrios
profissionais que reconhecem a possibilidade de promover a melhoria contnua atravs destas normas. Hinton
(1999), explica como utilizar os requisitos 17 (auditoria internas da qualidade), 14 (ao corretiva e preventiva) e
3 (anlise crtica pela administrao) da ISO 9001:1994 como base para a melhoria contnua.
24
ISO 9000:2000
Melhorar a compatibilidade com outras normas de As edies da ISO 9001:2000 e da ISO 9004:2000
sistemas de gesto
foram desenvolvidas como um par coerente de normas
(ISO 9001, 2000).
Estar mais fortemente direcionada satisfao dos Foram colocados requisitos adicionais de satisfao do
clientes
cliente (ISO 9001, 2000)
A famlia ISO 9000:2000 constituda por 4 normas, suportadas por vrios technical
reports (relatrios tcnicos). O Quadro 2.4 apresenta as normas que substituiro as normas
ISO 9000:1994.
10
25
Escopo
ISO 9000
Fundamentos e vocabulrio
ISO 9001
ISO 9004
ISO 19011
26
Empresa
Indstria
Comrcio e Servios
Micro
1 19
19
Pequena
20 99
10 49
Mdia
100 499
50 249
Grande
500 ou mais
250 ou mais
27
a) Estrutura Organizacional
Nas PMEs, o nmero de pessoas pertencentes administrao pequeno (Cavalcanti,
1981). Segundo Cavalcanti, a maioria das funes administrativas so concentradas nas mos
do dirigente mximo, existindo um insignificante grau de delegao e de descentralizao
administrativa.
Para La Manna & Schroeder apud Posada (1995), em uma pequena empresa as linhas
de comunicao so curtas e diretas, o que seria uma vantagem frente s demais empresas.
Panigas (1998), tem outra viso sobre a troca de informaes nestas empresas. Para ele, a
facilidade para trocar informaes internamente no ocorre de fato e, quando ocorre, as
informaes so trocadas informalmente, muitas vezes de forma no verdica, no
contribuindo para a melhoria dos processos da empresa.
b) Recursos Humanos
O trabalhador brasileiro tem, de um modo geral, baixo grau de escolaridade
(Confederao Nacional da Indstria, 1998)11. Acredita-se que enquanto os funcionrios com
maior qualificao profissional ou educao formal conseguem colocao nas grandes
empresas, os demais funcionrios permanecem nas PMEs onde, segundo Sengenberger et alli
(1990), h fortes indcios de que as condies de trabalho e os salrios sejam inferiores. Outro
atrativo das grandes empresas so as expectativas dos funcionrios de ascenderem a cargos
11
A maior parte dos empregados possui entre 4 anos de estudo e o segundo grau completo, sendo que o nvel de
escolaridade varia de setor a setor (Confederao Nacional da Indstria, 1998).
28
mais elevados, o que mais difcil nas PMEs, j que as mesmas possuem uma estrutura
administrativa pequena (Panigas, 1998).
Outra caracterstica dos funcionrios das PMEs que os mesmos executam uma
grande diversidade de tarefas. De acordo com Ehresman apud Struebing & Klaus (1997), isto
ocorre porque o trabalho realizado nestas empresas menos especializado, possibilitando que
os funcionrios executem diversas atividades. Segundo ele, o fato de os funcionrios atuarem
em diversas atividades mantm os mesmos totalmente ocupados, no restando tempo para
envolverem-se em programas de qualidade.
A gerncia das PMEs tambm possui algumas caractersticas especficas. Segundo
Panigas (1998) e Fornazari (1995), a gerncia no conhece as tcnicas gerenciais modernas.
Cunningham & Ho (1996) acrescentam que a gerncia possui pouca habilidade para trabalhar
em equipe, para medir a qualidade e para manter o seu quadro de funcionrios. Outra
caracterstica destas empresas que a sua gerncia realiza uma grande diversidade de tarefas.
Segundo o SEBRAE-RS (1998), isto ocorre porque a estrutura administrativa pequena e
porque a gerncia dispe de poucos profissionais capacitados para dividir as tarefas12,13.
c) Recursos Financeiros
As PMEs convivem com capital de giro escasso, falta de garantia para a obteno de
financiamento e elevados encargos tributrios (Cavalcanti, 1981 e La Manna & Schroeder
apud Posada, 1995). Se comparadas s grandes empresas, a carga tributria, a reduo da
margem de lucro e a falta de capital de giro so problemas que afetam relativamente mais as
PMEs (Confederao Nacional da Indstria, 1998). Tais dificuldades levam estas empresas a
preocuparem-se com um pequeno horizonte de planejamento e dificultam o seu
desenvolvimento em vrias reas que necessitam investimentos financeiros. o caso, por
exemplo, de investimentos em treinamento e em gesto da qualidade.
12
29
d) Recursos Tecnolgicos
De um modo geral, as PMEs utilizam tecnologia obsoleta para o setor em que atuam e
processos mais intensivos de mo-de-obra que as empresas maiores (Cavalcanti, 1981 e La
Manna & Schroeder apud Posada, 1995).
30
para adequar o sistema da qualidade ISO 9000 e os custos elevados para a empresa obter a
certificao. Estas 2 dificuldades tambm so citadas por diversos autores que tratam
especificamente da implementao de programas da qualidade em pequenas empresas, tais
como Meyer (1998), Karapetrovic et alli (1997), Struebing & Klaus (1997) e McTeer & Dale
(1996).
A seguir, realizada uma anlise das principais dificuldades enfrentadas pelas PMEs
brasileiras durante o processo de implementao da ISO 9000. Esta anlise considera as
dificuldades apresentadas na Figura 2.2 e as demais dificuldades citadas pela literatura
pesquisada e pelo SEBRAE-RS.
39%
25%
Resistncia mudana
20%
Elaborao de procedimento
18%
Controle de Documentos
16%
15%
Disponibilidade de recursos
15%
10%
7%
Unificao da linguagem
6%
31
Quanto aos funcionrios das PMEs, a diversidade de tarefas realizadas pelos mesmos
pode servir como subterfgio para que as atividades no sejam implementadas conforme
foram planejadas. Como eles esto sempre ocupados, resolvendo muitos problemas ao mesmo
tempo, podem alegar que nem sempre possvel realizar as atividades conforme foi
estabelecido (Ehresman apud Struebing & Klaus, 1997). Alm disso, Panigas (1998) afirma
que as poucas perspectivas de crescimento profissional e os poucos benefcios sociais e status
oferecidos pelas pequenas empresas contribuem para desmotiv-los no engajamento a um
programa de qualidade, que so vistos como benficos empresa e aos empresrios, mas no
a eles.
c) Resistncia Mudana
Cunninghan (1996) afirma que os funcionrios das PMEs so mais resistentes
mudana do que os funcionrios das grandes empresas, mas no explica o motivo desta
afirmao. Ehresman apud Struebing & Klaus (1997), falando sobre TQM, aponta uma
diferena entre os funcionrios de uma pequena empresa e os funcionrios de uma grande
empresa, que pode estar relacionada afirmao de Cunninghan. Segundo Ehresman, os
funcionrios de uma pequena empresa podem fazer o seguinte questionamento Se estava
bom at agora, por que mudar?. Para ele, este tipo de questionamento prprio de
funcionrios antigos, que trabalham em uma empresa desde o seu incio, o que comum em
pequenas empresas. Os funcionrios das grandes empresas, por sua vez, oferecem resistncias
32
d) Elaborao de Procedimentos
Segundo Dov (1998), as PMEs podem no ter condies para formar um grupo ou um
departamento para dedicar-se unicamente implementao da ISO 9000. Neste caso, este
processo teria que ser conduzido pelos profissionais da empresa que, alm de j possurem
sob sua responsabilidade diversas tarefas, precisariam dedicar parte do seu tempo
implementao da ISO 9000. Nas pequenas empresas, os funcionrios capacitados para
realizar algumas atividades necessrias a implementao da ISO 9000, como por exemplo, a
elaborao dos documentos do sistema da qualidade so as pessoas-chave da organizao
(SEBRAE-RS, 1998). Estes profissionais acumularo mais tarefas relativas ao programa de
qualidade e, portanto, necessitaro de mais tempo para dedicarem-se s mesmas do que os
profissionais das grandes empresas, que possuem mais funcionrios capacitados, podendo
distribuir melhor as tarefas e direcion-las para funes menos imprescindveis para a
empresa (SEBRAE-RS, 1998). O mesmo ocorre com a realizao de outras atividades, como
por exemplo, os treinamentos, que em grandes empresas podem ser repassados para outros
nveis gerenciais (SEBRAE-RS, 1998).
e) Custos
Os custos so mais crticos para as PMEs do que para as grandes, uma vez que estas
convivem com falta de capital para desenvolverem-se. A Tabela 2.1 e a Tabela 2.2
33
Pequena
32.134
42.483
74.617
Mdia
67.092
93.809
160.901
Grande
190.625
316.998
507.623
75.645
117.289
192.935
Fonte: Centro da Qualidade, Segurana e Produtividade para o Brasil e Amrica Latina, 1999.
Pequena
16.351
16.630
32.981
Mdia
14.528
42.119
56.647
Grande
12.244
45.176
57.420
14.618
35.939
50.557
Fonte: Centro da Qualidade, Segurana e Produtividade para o Brasil e Amrica Latina, 1999.
34
78%
Treinamento
57%
Equipamentos
Consultoria
55%
Certificadora
41%
Serv. Afer./Calib.
28%
Pessoal
28%
Instalaes
Elab. docs.
22%
18%
%
Para 78% das empresas, o maior investimento foi feito em treinamento. Outros
investimentos importantes foram feitos em equipamentos (software, informtica e
metrologia), honorrios de consultoria e na contratao da entidade certificadora.
De acordo com Billa & Ponce (1996), os investimentos em treinamento, consultoria e
documentao do sistema da qualidade esto associados ao mtodo de implementao da ISO
9000 utilizado pelas empresas. Portanto, o mtodo de implementao da ISO 9000, que o
objeto de estudo deste trabalho, tem influncia em uma parcela importante dos investimentos
realizados pelas empresas.
Os investimentos em equipamentos esto associados adequao do sistema da
qualidade a ISO 9000 o que, por sua vez, funo do segmento de atuao da empresa (Billa
& Ponce, 1996). Alm dos equipamentos, os servios de aferio e calibrao e as instalaes
so investimentos associados adequao do sistema da qualidade a Norma.
Os investimentos na certificadora so funo do porte da empresa e do modelo de
sistema da qualidade implementado, alm de variarem de um organismo a outro (Billa &
Ponce, 1996).
35
37-40
27-36
1%
4%
10%
Meses
21-26
16-20
23%
13-15
11%
10-12
29%
7-9
13%
4-6
0%
8%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Figura 2.4 - Prazo para a implementao da ISO 9000. Fonte: Centro da Qualidade,
Segurana e Produtividade para o Brasil e Amrica Latina, 1999
36
14
As informaes da FUNDATEC foram obtidas atravs de uma entrevista junto a um de seus consultores que
presta consultoria sobre ISO 9000.
37
scios e acionistas, onde o funcionrio tem dificuldade em identificar com clareza quem
realmente toma as decises.
Apesar das vantagens aqui citadas, acredita-se que o sucesso da implementao da
ISO 9000 esteja fortemente associada capacidade das PMEs de superar as dificuldades para
a implementao da Norma e da observncia dos aspectos que sero apresentados a seguir.
38
55%
55
36
Treinamento da equipe
35%
35
25%
25
19%
19
Objetivos/metas claros
17%
17
Disponibilidade de recursos
11%
11
9%
8%
8%
Troca de experincias
7%
7%
Consultoria
7%
Acompanhamento do Processo
5%
b) Representante da Administrao
A fim de atender s exigncias da ISO 9000, a administrao deve designar um
representante, cujas funes esto apresentadas na ISO 9000. Silva (1998) afirma que o
representante deve ter condies para observar, analisar, preparar e auxiliar a diretoria a tomar
decises estratgicas com base no sistema da qualidade, alm de analisar os indicadores e
metas para a evoluo do sistema da qualidade. De acordo com Silva & Souza Neto (1998), o
representante da administrao deve possuir as seguintes caractersticas:
Ter viso estratgica do negcio no qual sua empresa est envolvida;
Ter capacidade analtica e de compilao de dados para gerar informaes consistentes;
39
c) Envolvimento da Gerncia
A gerncia, segundo Macfarlane 15 (1996), deve ser responsvel pela certificao da
empresa. Para ele, isto desperta o interesse da gerncia pelo progresso da implementao da
ISO 9000, levando-a a alocar os recursos de forma adequada execuo das atividades
necessrias.
Alm de ser responsvel pela certificao, a gerncia deve incorporar a ISO 9000
sua cultura e ao seu comportamento. Esta atitude demonstrar aos funcionrios da
organizao que a ISO 9000 importante e impedir que a sua implementao seja tratada
como um programa parte (Macfarlane, 1996).
15
Macfarlane vice-presidente da Sybase, a sexta maior companhia de software do mundo. Seus comentrios
so fruto de sua observao durante a implementao da ISO 9001 na Sybase.
40
g) Treinamento
No basta que os funcionrios tenham conhecimento de que a documentao existe.
necessrio que recebam treinamento, tirem suas dvidas e saibam o que os auditores esto
esperando deles. Segundo McTeer & Dale (1996), a educao e o treinamento dos
funcionrios pode auxiliar a minimizar ou evitar muitos dos problemas associados aceitao
de novos procedimentos e prticas de trabalho. Bitencourt (1996, pg. 37) afirma que o
treinamento um dos fatores fundamentais a ser trabalhado em um ambiente em mutao, no
apenas para capacitar as pessoas para acompanhar o processo, mas para transform-las no
prprio agente de mudana.
41
i) Consultoria
Segundo Tang (1997), a assistncia de consultores tem influncia no tempo para as
empresas alcanarem a certificao. O consultor pode contribuir com a sua experincia, guiar
o processo de certificao e tornar os processos mais eficientes pela recomendao de
mudanas na organizao e de mtodos de melhoria (Dov, 1998). Outra contribuio do
consultor facilitar o entendimento dos padres pelos proprietrios e gerentes (Karapetrovic
et alli, 1997).
Das empresas certificadas no Rio Grande do Sul, 76% utilizaram o apoio de
consultorias no processo de preparao e obteno da certificao. As atividades solicitadas
com maior freqncia foram treinamento, elaborao de documentos/procedimentos, e
planejamento e implantao do sistema da qualidade, conforme pode ser visto na Figura 2.6.
42
Treinamento
76%
76
Elaborao de documentos/procedimentos
48%
48
34%
34
Auditoria interna
28%
28
Orientao
21%
21
Diagnstico
12%
12
10%
10
43
16
Este mtodo tem como foco o atendimento s necessidades das micro e pequenas empresas, mas tambm pode
ser utilizado por empresas de mdio e grande portes (SEBRAE-RS, 1998).
17
Os consultores externos atuam junto s empresas, auxiliando-as no processo de implementao da ISO 9000.
Estes consultores so subcontratados pelo SEBRAE-RS para realizar este trabalho.
44
b) Etapas do Mtodo
O mtodo est estruturado em 4 etapas: Sensibilizao, Preparao, Capacitao e
Auto-implementao. A implementao da ISO 9000 atravs deste mtodo tem durao de 12
meses, prorrogveis por at mais 12 meses, desde que haja equilbrio econmico-financeiro
na formao do grupo. Durante as etapas do mtodo, o apoio do SEBRAE-RS a cada empresa
totaliza cerca de 228 horas, sendo que cerca de 50% deste tempo destinado s atividades em
grupo e o restante as atividades individuais.
1 Sensibilizao
Esta etapa tem durao de um ms e est dividida em 4 partes, tendo incio com o
Seminrio de Sensibilizao, no qual realizada a apresentao detalhada do mtodo e dos
custos envolvidos s empresas que pretendem ingressar no programa. Este seminrio tem
durao de 4 horas.
18
45
2 Preparao
Esta etapa tem durao de 1 ms e est dividida em 3 partes. O Seminrio de
Comprometimento, que tem durao de 4 horas, conduzido pelo coordenador do grupo e
conta com a participao dos empresrios, coordenadores internos e, eventualmente, dos
consultores externos. No seminrio, o mtodo relembrado e destacada a dedicao e o
comprometimento necessrios para a auto-implementao da ISO 9000, assim como a infraestrutura e os recursos necessrios. Tambm apresentado o roteiro para o lanamento do
programa nas empresas e discutida a importncia de um plano de ao para as mesmas
conduzirem o processo. Alm disso, estabelecido o cronograma de atividades para o grupo
de empresas e entregue o Kit ISO 9000, contendo o material didtico e de apoio (livros,
manual do participante, cronograma para acompanhamento da auto-implementao, normas
ISO 9000 e o jogo Corrida para a Qualidade, da Manufatura de Brinquedos Estrela).
46
3 Capacitao
A etapa de Capacitao constituda por 3 treinamentos destinados ao coordenador
interno e aos 2 colaboradores que o apiam. Pode haver um quarto participante, desde que
seja o prprio empresrio. O objetivo capacitar a empresa para realizar a autoimplementao da ISO 9000. So realizados treinamentos sobre normalizao, autoimplementao e auditorias internas da qualidade.
A Capacitao tem durao de 4 meses, com 80 horas de treinamento. Segundo o
SEBRAE-RS (1998), este perodo de 4 meses possibilita s micro e pequenas empresas a
absoro do contedo do treinamento sem causar grande impacto na conduo das demais
atividades da empresa.
Nos treinamentos, o coordenador do grupo realiza uma exposio oral e interativa do
contedo a ser transmitido s empresas (a interao estimulada atravs de perguntas aos
participantes). Aps a apresentao so realizados debates (geralmente aps a apresentao de
um tema, filme ou exerccio), trabalhos em grupo (as tarefas so vivenciadas em sala de aula)
ou os exerccios propostos no caderno de exerccios utilizado pelo SEBRAE-RS. Este caderno
constitudo por um manual da qualidade de uma empresa hipottica que encontra-se
incompleto e deve ser preenchido (por exemplo, desenvolver uma poltica da qualidade). Ao
47
Treinamento de Normalizao
O objetivo capacitar os participantes a identificar as atividades que agregam valor a
sua empresa e os processos que precisam ser documentados. A seguir, so preparados os
fluxogramas destes processos. Este treinamento executado em 24 horas (6 aulas de 4 horas),
durante 3 semanas.
4 Auto-implementao
48
Consultoria
A consultoria tem incio aps o treinamento de Normalizao e estende-se por 10
meses. No total, so 88 horas de acompanhamento da auto-implementao pelo consultor
externo, desenvolvidas em 4 horas quinzenais (pode ser freqncia semanal, caso seja
verificada, durante as auditorias, esta necessidade). Para o SEBRAE-RS (1998), a principal
tarefa do consultor externo nesta etapa auxiliar a empresa a no burocratizar-se,
implementando um sistema da qualidade adequado. A deciso sobre quais procedimentos
devem ser documentados resulta da avaliao da empresa realizada com o acompanhamento
do consultor externo (SEBRAE-RS, 1998).
Auditorias Semestrais
As Auditorias Semestrais, tem por objetivo avaliar a eficcia da implementao do
sistema da qualidade e podem gerar revises no plano de ao. As auditorias tm durao de
at 16 horas e freqncia semestral, a partir do diagnstico, realizado na etapa de
Sensibilizao.
49
50
b) Etapas do Mtodo
O mtodo est estruturado em 10 etapas, conforme ser apresentado a seguir. Para a
implementao da ISO 9000 atravs do mtodo utilizado pela FUNDATEC, necessrio um
perodo de aproximadamente 12 meses. Durante este perodo, uma empresa recebe cerca de
226 horas de apoio da FUNDATEC.
20
51
2 Diagnstico
Para realizar o diagnstico, o consultor permanece na empresa cerca de 8 horas,
analisando o organograma (se no existir, j definido), as atividades realizadas pela
empresa, a documentao e os indicadores da qualidade existentes. Durante o diagnstico, o
consultor tambm adquire subsdios para a preparao do treinamento.
Nesta etapa, o consultor identifica os possveis responsveis por cada um dos
requisitos da ISO 9000, os quais sero listados, na etapa a seguir, na matriz de
responsabilidade.
52
4 Consultoria de Acompanhamento
Esta etapa tem incio aps o treinamento. Durante 3 meses, o consultor rene-se com
cada responsvel pelos requisitos da ISO 9000, para verificar o manual da qualidade e os
procedimentos que esto sendo elaborados e sanar eventuais dvidas. Caso seja necessrio,
solicitada a presena das pessoas de outros departamentos. Durante estes 3 meses, o consultor
vai a empresa uma vez por semana, por 4 ou 8 horas dependendo do tamanho da empresa.
Aps este perodo, a empresa d incio a elaborao das instrues de trabalho e,
geralmente, o tempo de consultoria reduzido metade, mantendo-se assim at o final do
projeto, ou seja, nos 9 meses seguintes.
53
5 Primeiro workshop
O 1 workshop realizado aps a concluso do manual da qualidade e dos
procedimentos do sistema da qualidade. Neste workshop, que tem durao de 4 horas, o
Grupo ISO apresenta ao Comit ISO os procedimentos elaborados. O objetivo motivar os
participantes para a implementao da ISO 9000 e obter consenso a respeito da documentao
elaborada at o momento. O manual da qualidade, geralmente elaborado pelo representante da
administrao, e os procedimentos so colocados nas paredes de uma sala. Os participantes
podem ler o manual da qualidade e, a partir deste, buscar os procedimentos. Os
procedimentos, por sua vez, fazem referncia s futuras instrues de trabalho.
Os eventuais problemas identificados nos documentos apresentados so corrigidos
aps o workshop.
7 Segundo workshop
Este workshop realizado da mesma forma que o 1 workshop, sendo que os
funcionrios que elaboraram as instrues de trabalho apresentam-nas para o Grupo ISO.
54
55
a) Aspectos Gerais
O Quadro 2.6 apresenta uma comparao dos mtodos utilizados pelo SEBRAE-RS e
pela FUNDATEC, realizada a partir da anlise dos mesmos.
A primeira diferena verificada a partir da comparao entre estes mtodos diz
respeito ao porte das empresas para o qual os mesmos foram desenvolvidos. Enquanto o
Programa Rumo ISO 9000 tem como foco principal as micro e pequenas empresas, a
FUNDATEC trabalha com qualquer porte de empresa. Isto ocorre porque a FUNDATEC
atende s empresas individualmente, podendo adaptar o seu mtodo s necessidades e
cultura de cada empresa.
A possibilidade de realizar adaptaes no mtodo oferece flexibilidade s empresas
que contratam a FUNDATEC. A flexibilidade d-se em termos de prazo para a
implementao da ISO 9000 e da determinao das atividades e da carga horria a serem
56
contratadas pela empresa. O custo para uma empresa implementar a ISO 9000 com o auxlio
da FUNDATEC tambm varivel e depender da carga horria contratada pela empresa.
Por outro lado, o mtodo utilizado pelo SEBRAE-RS provavelmente possua um custo
inferior, pois adota como estratgias o agrupamento de empresas para realizar diversas
atividades (por exemplo: treinamento e monitoramento do projeto) e a auto-implementao da
ISO 9000. O agrupamento de empresas faz com que os custos do projeto sejam divididos
entre as participantes, enquanto a auto-implementao visa reduzir o nmero de horas de
consultoria individual. Alm disso, o agrupamento de empresas pode ser positivo para estas
empresas, uma vez que as mesmas podero compartilhar suas dificuldades, progressos e
experincias.
Aspectos Gerais
FUNDATEC
SEBRAE-RS
Foco (porte da empresa)
Micro e pequeno
Todos os portes
Auto-implementao
Consultoria individual
116 h c/ o grupo;
112 h individual.
12 meses
Agrupamento de empresas e
Auto-implementao.
Custo
Depende do n de horas
contratadas
N de empresas certificadas
Mais de 60 (SEBRAE-RS,
agosto de 2000)
21
22
O consultor trabalha 116 horas com o grupo de empresas e 112 horas em cada empresa.
Para as empresas de mdio porte, o custo R$ 10.800,00 (SEBRAE-RS, agosto de 2000).
57
Ambos os mtodos oferecem vantagens aos seus usurios. Portanto, a opo de uma
empresa por um dos mtodos deve considerar os custos de implementao da ISO 9000, as
vantagens que os mesmos oferecem e a capacidade da empresa de adaptar-se a estes mtodos.
58
isto que o SEBRAE-RS tem como foco as micro e pequenas empresas e, diante do pequeno
nmero de pessoas capacitadas para implementar a ISO 9000 nestas empresas, o Comit ISO
seria o responsvel por todas as etapas do processo de implementao desta Norma.
59
Quadro 2.7 - Comparao das atividades propostas pelos Mtodos utilizados pelo
SEBRAE-RS e pela FUNDATEC
Atividades
Etapas para a Implementao
da ISO 9000
FUNDATEC
SEBRAE-RS
Seminrio de Sensibilizao;
Organizao do projeto
Questionrio de Auto-avaliao
No realizado
Treinamento
Documentao e implementao do
sistema da qualidade
Seminrio de Comprometimento
Auto-implementao:
Consultoria individual:
2 workshops para
apresentao dos docs do SQ
(8 h).
Monitoramento do projeto
Certificao
Pr-auditoria;
Pr-auditoria;
Auditoria de certificao.
Auditoria de certificao.
23
O tempo apresentado corresponde ao tempo total, assim como nos demais casos em que h mais de uma
atividade.
60
61
62
Inicialmente ser apresentada uma viso geral do mtodo BQM. A seguir, sero
formalizados os elementos e as etapas deste mtodo. Devido a pouca disponibilidade de
material bibliogrfico sobre o mtodo BQM, foi necessrio formalizar os elementos deste
mtodo e as suas etapas, a fim de possibilitar a sua apresentao neste captulo. As principais
fontes de informao utilizadas foram um cronograma do processo de implementao da ISO
9000 segundo o mtodo BQM e as observaes da autora do presente trabalho sobre o
processo vivenciado pela empresa brasileira na qual o mtodo foi utilizado. Para
complementar estas informaes, alm do material citado nas referncias bibliogrficas, foi
realizada uma entrevista com a consultora do ATB-Institute que conduziu a implementao da
ISO 9000 na empresa brasileira estudada. Devido a pouca disponibilidade de tempo desta
consultora para a entrevista, buscou-se apenas a confirmao de alguns pontos do mtodo
BQM que, para a autora do presente trabalho, no estavam suficientemente esclarecidos.
Finalmente, sero apresentadas as adaptaes realizadas no mtodo BQM para que o
mesmo pudesse ser utilizado na empresa estudada. As adaptaes apresentadas neste capitulo
so frutos da comparao do mtodo BQM formalizado no presente trabalho com as
atividades efetivamente realizadas na empresa estudada.
63
24
Segundo Chagas (1998), na Alemanha existem mais de 10.000 empresas com sistemas de qualidade
adequados s normas da srie ISO 9000.
64
Certificao
Implementao e Validao
Conceito e Documentao
Anlise Fina
Definio do Projeto
65
3.2.1 Workshops
Para a realizao dos workshops, so formados grupos de 8 a 10 companhias
(Bagdasarian, 1997). Cada empresa pode enviar de 1 a 3 participantes para os workshops. No
25
As informaes fornecidas pelo ATB-Institute apresentadas no decorrer deste trabalho foram obtidas por meio
de entrevista junto a consultora do ATB-Institute responsvel pela implementao da ISO 9001 na empresa
brasileira de mdio porte estudada nesta dissertao.
66
total so realizados 22 workshops, sendo que a maior parte dos mesmos tm durao de 1 dia
e os demais de meio-dia, dependendo dos assuntos a serem tratados.
Os workshops esto divididos em 2 sries, sendo que a l srie constituda por 12
workshops e a segunda por 10. Seu principal objetivo transmitir aos participantes o que
fazer para adequar o sistema da qualidade da sua empresa ISO 9000.
Na 1 srie, os consultores apresentam o mtodo BQM e os 20 requisitos da ISO 9001.
Os requisitos so apresentados atravs de uma abordagem interpretativa. Isto significa que o
consultor faz perguntas26 aos participantes e, atravs das respostas recebidas, conduz os
workshops. Alternativamente, o consultor pede aos participantes que descrevam o
funcionamento daquele requisito dentro de suas empresas, ou apresenta um exemplo para ser
discutido. Com base no relato dos participantes, o consultor realiza a apresentao da ISO
9001. Ao utilizar essa abordagem interativa, o consultor busca apresentar os requisitos da ISO
9001 de forma integrada ao dia-a-dia das empresas o que possibilita o melhor entendimento
da mesma pelos profissionais da empresa.
Na 2 srie de workshops, so discutidos os deficits do sistema da qualidade das
empresas e as solues para san-los. Alm disso, o consultor explica s empresas como
documentar o seu sistema da qualidade e as auxilia na elaborao destes documentos.
26
Por exemplo, o consultor pode iniciar o workshop referente ao requisito 3 da ISO 9001 (Anlise crtica de
contrato) com a seguinte pergunta: "Onde so definidos os requisitos do cliente?".
67
27
O ATB-Institute utiliza o termo projeto para denominar o processo de implementao da ISO 9000.
68
a) Anlise Preliminar
Seu objetivo reforar o contedo da ISO 9000 transmitido aos participantes do
projeto atravs de um workshop, e possibilitar aos mesmos uma rpida avaliao do sistema
da qualidade das suas empresas. A Anlise Preliminar realizada atravs da utilizao de uma
planilha em Excel, constituda por 53 perguntas, abrangendo os 20 requisitos da ISO 9001.
Estas perguntas, segundo Bagdasarian (1997), foram formuladas com base nos requisitos mais
importantes e representativos da ISO 9001. Na Figura 3.2 pode ser visto uma parte da Anlise
Preliminar.
As questes da Anlise Preliminar devem ser respondidas pelos profissionais das
empresas. Com o objetivo de auxili-los a realizar esta tarefa, h um texto explicativo
(help) associado a cada uma das suas questes (Bagdasarian, 1997).
Para cada pergunta, h 3 aspectos a serem considerados: o grau de desenvolvimento na
empresa, o grau de documentao e a sua relevncia para a empresa. Para cada um destes
aspectos existe 4 alternativas de resposta: para os graus de desenvolvimento e de
documentao, a empresa pode optar por no desenvolvido, pouco desenvolvido,
desenvolvido ou totalmente desenvolvido. E para o grau de relevncia pode-se optar por
irrelevante, pouco relevante, relevante ou altamente relevante.
A partir destas respostas o Catiso gera, no Excel, um grfico de barras que possibilita
empresa verificar o nvel de adequao do seu sistema da qualidade norma ISO 9000. A
Figura 3.3 apresenta um exemplo deste grfico. Cada conjunto de barras corresponde a um
dos 20 requisitos da ISO 9001. Cada requisito representado por 3 colunas, as quais
representam o grau de desenvolvimento, o grau de documentao e a relevncia do mesmo
para a empresa.
Figura 3.2 Viso parcial da Anlise Preliminar. Fonte: Software Catiso, 1998
68
70
Grau de Desenvolvimento
10
11
12
13
Grau de Documentao
14
15
16
17
18
19
20
Relevncia
Figura 3.3: Grfico de barras gerado pela Anlise Preliminar. Fonte: Software Catiso,
1998
b) Anlise Fina
A Anlise Fina constituda pelo questionrio da Anlise Fina, pela elaborao de
fluxogramas e pelo preenchimento das respectivas matrizes de responsabilidade. A Anlise
Fina fornece s empresas um diagnstico detalhado do seu sistema da qualidade, alm de ser a
base para a documentao dos seus procedimentos.
71
perguntas especficas para cada organizao (Bagdasarian, 1997). A Figura 3.4 apresenta
uma das questes pertencentes a este questionrio.
Data
Responsvel
b.2) Fluxogramas
Depois de responderem ao questionrio da Anlise Fina, as empresas elaboram os
fluxogramas dos processos. No fluxograma, as atividades so descritas na seqncia em que
72
Concluda a Anlise Fina, a empresa dispor das informaes necessrias para iniciar
a elaborao dos procedimentos do sistema da qualidade. As perguntas e as respostas do
questionrio da Anlise Fina, os fluxogramas e as matrizes de responsabilidade formam a
base para a elaborao destes documentos (Bagdasarian, 1997). Segundo ele, a empresa
descreve seus processos em um fluxograma e, a seguir, descreve as atividades deste
fluxograma, utilizando como base as respostas do questionrio da Anlise Fina. Para a
definio de responsabilidade, utilizada a prpria matriz de responsabilidade definida na
Anlise Fina.
Para auxiliar as empresas a documentar o seu sistema da qualidade, o ATB-Institute
lhes fornece, em disquete, os modelos de manual da qualidade e de procedimento
apresentados no Anexo II.
73
pela verificao da Anlise Preliminar, por uma visita s empresas que esto participando do
projeto28, por 7 reunies para acompanhamento do projeto, pela verificao dos documentos
do sistema da qualidade preparados pelas empresas, pelo acompanhamento das 2 auditorias
internas da qualidade e pela Hotline.
Com exceo da Hotline, que pode ser utilizada em qualquer etapa do projeto, as
demais atividades de suporte sero detalhadas no decorrer da apresentao das etapas do
mtodo BQM, no item 3.3.
A Hotline um canal de comunicao entre o ATB-Institute e as empresas que esto
participando do projeto, para que as mesmas possam solucionar suas dvidas e enviar e
receber dos consultores os documentos necessrios. Os meios de comunicao utilizados para
isto so o e-mail ou o telefone (em horrios pr-estabelecidos). Como o BQM presume a autoimplementao da Norma, a Hotline constitui um meio de facilitar o processo de
implementao da ISO 9000, pois possibilita que as empresas entrem em contato com o
consultor logo que estiverem necessitando de auxlio.
28
O suporte tambm prev uma outra visita s empresas, quando os consultores julgarem ser necessrio, isto ,
quando no for possvel solucionar o problema das empresas nos workshops, nas reunies de acompanhamento,
ou via Hotline. No entanto, nenhuma das empresas que tenha utilizado o mtodo BQM necessitou desta visita at
o momento (ATB-Institute, 2000).
74
Definio do Projeto
Anlise Fina
Conceito e Documentao
Implementao e Validao
Certificao
Incio da 1 Srie de
Workshops
Concluso da 1 Srie de
Workshops
2 Srie deWorkshops
Implementao e Validao
do Sistema da Qualidade
Verificao da
Documentao e Auditoria
Conceito e Documentao
pela Empresa
Acompanhamento Externo da
Implementao e Validao
Certificao
Acompanhamento Externo
da Anlise Preliminar
Acompanhamento Externo
da Anlise Fina
Acompanhamento Externo do
Conceito e Documentao
74
75
Anlise Fina
Definio do Projeto
Incio da 1Srie de
Workshops
Conceito e Documentao
Continuao e Concluso da
1 Srie deWorkshops
2 Srie deWorkshops
Conceito e Documentao
pela Empresa
Acompanhamento Externo da
Anlise Fina
Acompanhamento Externo do
Conceito e Documentao
Implementao e Validao
Implementao e Validao
do Sistema da Qualidade
Certificao
Verificao da
Documentao e Auditoria
Acompanhamento Externo da
Implementao e Validao
Certificao
Acompanhamento Externo da
Anlise Preliminar
76
77
Definio do Projeto
Anlise Fina
Incio da 1 Srie de
Workshops
Conceito e Documentao
2 Srie deWorkshops
Concluso da 1 Srie de
Workshops
Acompanhamento Externo da
Anlise Preliminar
Conceito e Documentao
pela Empresa
Implementao e Validao
Implementao e Validao
do Sistema da Qualidade
Acompanhamento Externo da
Implementao e Validao
Acompanhamento Externo do
Conceito e Documentao
Acompanhamento Externo
da Anlise Fina
Certificao
Verificao da
Documentao e Auditoria
Certificao
78
79
diagnstico realizado pelas empresas, atravs do questionrio da Anlise Fina. Alm disso,
eles conhecem as empresas e verificam o andamento do processo, podendo auxili-las na
soluo dos problemas que as mesmas estejam enfrentando ou venham a enfrentar. A visita a
cada empresa tem durao de um dia.
80
Definio do Projeto
Anlise Fina
Incio da 1 Srie de
Workshops
Continuao e Concluso da
1 Srie deWorkshops
Acompanhamento Externo da
Anlise Preliminar
Acompanhamento Externo da
Anlise Fina
Conceito e Documentao
Implementao e Validao
Implementao e Validao
do Sistema da Qualidade
2 Srie deWorkshops
Acompanhamento Externo da
Implementao e Validao
Certificao
Verificao da
Documentao e Auditoria
Certificao
Conceito e Documentao
pela Empresa
Acompanhamento Externo do
Conceito e Documentao
a) 2 Srie deWorkshops
Concludo o tempo previsto para a Anlise Fina de um ou mais requisitos da ISO
9000, realizado um workshop para tratar do conceito e documentao destes requisitos.
Portanto, para cada workshop da 1 srie, realizado um workshop na 2 srie. O consultor
que acompanhou o workshop da etapa anterior dar continuidade ao trabalho no workshop
desta etapa.
Em cada workshop desta etapa, so discutidos os deficits referentes aos requisitos da
ISO 9000 que j passaram pela Anlise Fina e as medidas encontradas pelas empresas para
elimin-los. Tambm so discutidas as solues alternativas apresentadas pelos consultores e
as oportunidades de melhoria identificadas pelos mesmos. A seguir, so definidos os prazos e
os responsveis por sanar os deficits identificados. De posse destas informaes, cada
empresa elabora o seu plano de ao.
Nos 2 primeiros workshops da 2 srie, os consultores tambm realizam uma
apresentao sobre a documentao do sistema da qualidade exigida pela ISO 9000, isto , os
seus nveis de documentao e o respectivo contedo de cada nvel. Os consultores
apresentam ao grupo de empresas a forma de documentar o sistema da qualidade, utilizando
como base a Anlise Fina e os modelos de documentao fornecidos pelo Catiso.
A seguir, os participantes preparam os procedimentos do sistema da qualidade. O
objetivo prepar-los para concluir a documentao dos procedimentos na empresa. No final
81
82
Definio do Projeto
Anlise Fina
Conceito e Documentao
Incio da 1 Srie de
Workshops
Continuao e Concluso da
1 Srie deWorkshops
2 Srie deWorkshops
Conceito e Documentao
pela Empresa
Acompanhamento Externo da
Anlise Preliminar
Acompanhamento Externo da
Anlise Fina
Acompanhamento Externo do
Conceito e Documentao
Implementao e Validao
Certificao
Verificao da
Documentao e Auditoria
Implementao e Validao
do Sistema da Qualidade
Certificao
Acompanhamento Externo da
Implementao e Validao
83
3.3.5 Certificao
Conforme pode ser visto na Figura 3.10 a etapa de Certificao constituda por 2
sub-etapas.
84
Definio do Projeto
Anlise Fina
Conceito e Documentao
Implementao e Validao
Certificao
Incio da 1 Srie de
Workshops
Continuao e Concluso da
1 Srie deWorkshops
2 Srie deWorkshops
Implementao e Validao
do Sistema da Qualidade
Conceito e Documentao
pela Empresa
Acompanhamento Externo da
Implementao e Validao
Acompanhamento Externo da
Anlise Preliminar
Acompanhamento Externo da
Anlise Fina
Acompanhamento Externo do
Conceito e Documentao
Verificao da
Documentao e Auditoria
Certificao
85
86
as empresas (no caso, a empresa na qual o mtodo foi utilizado). Devido distncia entre a
consultora que conduziu o projeto e a empresa estudada, as etapas do mtodo BQM foram
conduzidas pela consultora durante as 3 oportunidades em que a mesma esteve na empresa.
Conforme pode ser visto no Anexo IV, em suas 3 visitas empresa, foram realizadas
as seguintes etapas do mtodo BQM:
1 visita: incio das etapas de Definio do Projeto e de Anlise Fina para todos os
requisitos da ISO 9001. No intervalo de 6 meses entre a primeira e a segunda visitas, a
empresa deveria dar continuidade a estas etapas.
2 visita: incio da etapa de Conceito e Documentao para os requisitos especficos da
empresa. Aps a visita do consultor, caberia empresa concluir o conceito e do cumentao
para estes requisitos e iniciar a etapa de Implementao e Validao do sistema da
qualidade.
3 visita: incio da etapa de Conceito e Documentao para os requisitos da administrao e
para os requisitos gerais e continuidade da etapa de Implementao e Validao para os
requisitos especficos. Por questes particulares da consultora, esta visita ocorreu 18 meses
aps a segunda visita.
A necessidade de adaptar o cronograma do projeto para que a consultora do ATBInstitute fosse capaz de conduzir o projeto em suas 3 visitas empresa, provocou alteraes
em 4 das 5 etapas do mtodo BQM. Tais alteraes esto apresentadas a seguir.
87
88
89
90
29
Devido a questes de sigilo, a referida Empresa no autorizou a divulgao do seu nome na publicao deste
trabalho.
91
Diretor
Superintendente
CPD
Gerente
Comercial
Gerente
Industrial
Gerente
Administrativo
Gerente
Financeiro
Setor
de Vendas
Setor
de Desenho
Setor
de Compras
Setor
Contbil
Setor
de Pr-projeto
Setor
de Produo
Setor
de Almoxarifado
Setor
Financeiro
Setor
de Assistncia
Tcnica
Setor
de PCPM
Setor
de Expedio
Setor
de Inspeo
e Teste
Setor
de Recursos
Humanos
92
93
94
a) Definio do Projeto
Nesta etapa do mtodo, foi realizado o workshop pertencente sub-etapa Incio da 1
Srie de Workshops, conforme pode ser visto na Figura 4.2. Participaram deste workshop o
diretor e os gerentes da Empresa. No workshop foi realizada a apresentao dos pontos a
seguir:
as 5 etapas do processo de implementao da ISO 9000 atravs do mtodo BQM;
uma viso geral dos 20 requisitos da ISO 9001;
o cronograma do projeto e a forma como o mesmo seria monitorado;
a formao do comit ISO e do grupo ISO;
a ferramenta denominada Anlise Preliminar e a forma de preenchimento da mesma.
Durante este workshop, assim como nos demais, verificou-se que os participantes
tiveram dificuldade para permanecer na sala, pois a sua presena era freqentemente
solicitada pela Empresa, principalmente em se tratando dos profissionais de maior nvel
hierrquico.
95
96
b) Anlise Fina
Enquanto a consultora estava na Empresa, foi realizada a sub-etapa de Concluso da 1
Srie de Workshops e foram iniciadas as sub-etapas de Anlise Fina pela Empresa e
Acompanhamento Externo da Anlise Fina.
30
No workshop referente aos requisitos da administrao, foi definido o Representante da Administrao (que
ocupava o cargo de Gerente Administrativo da Empresa). A partir desta escolha, foi determinado que o
Representante da Administrao acompanhasse o trabalho da consultora o maior tempo possvel.
97
31
O questionrio da Anlise Fina para os requisitos gerais foi respondido apenas aps a visita da consultora. Isto
ocorreu porque os profissionais que deveriam responder este questionrio no tiveram tempo de faz-lo, j que
tambm estavam envolvidos com o questionrio de outros requisitos da ISO 9001, alm de terem que dar
ateno s atividades do dia -a-dia da Empresa.
98
32
Esta verificao no faz parte do mtodo BQM, portanto, no est apresentada na Figura 4.2. Apesar de no
fazer parte do mtodo, a mesma foi realizada, a fim de possibilitar a elaborao do plano de ao, ainda nesta
visita da consultora.
33
Conforme apresentado no captulo 3 (em 3.4.2), a consultora limitou a discusso a alguns deficits do sistema
da qualidade, os quais, em sua opinio, poderiam ser sanados sem dificuldades pela Empresa, at a sua prxima
visita. Na etapa de Conceito e Documentao esta discusso foi retomada.
99
c) Definio do Projeto
Aps a visita da consultora Empresa, foram realizadas as sub-etapas de Definio do
Projeto pela Empresa e de Acompanhamento Externo da Anlise Preliminar.
100
Por solicitao da Empresa, a autora deste trabalho, que acompanhou o projeto desde
o seu incio, e uma professora da UFRGS passaram a dar suporte operacional para a Empresa,
1 dia por semana, totalizando 8 horas semanais. Coube a estas profissionais transferir para o
computador o trabalho realizado pela mesma, j que a maior parte dos funcionrios no tinha
conhecimento para utilizar o computador.
Aps a formao do Comit e do Grupo ISO, foi preparado o plano de ao para os
prximos 6 meses de projeto, quando ocorreria a segunda visita da consultora Empresa. As
informaes para a elaborao do plano de ao tiveram como base o questionrio da Anlise
Fina, discutido na 1 Reunio para Acompanhamento do Projeto. O plano de ao elaborado
pela Empresa est apresentado no Quadro 4.1.
Em uma reunio com o Grupo ISO, o Diretor Superintendente e o Representante da
Administrao fizeram o lanamento oficial do projeto na Empresa. Nesta reunio foi
apresentado ao Grupo ISO o plano de ao da Empresa, a situao do projeto at o momento e
as suas prximas etapas. Tambm foi solicitada a colaborao de todos durante o processo de
implementao da ISO 9001.
101
Setor
Prazo
Alta
administrao
2
3
Tarefa
Responsvel
No definido
Diretor
Superintendente
Cada setor da
empresa
No definido
Representante
da Administrao
Vendas
30/06/98
No definido
Preor
30/06/98
4
Desenho
No definido
30/07/98
Gerente
Comercial
Supervisor do
Preor
Gerente
Comercial
Encarregado do
Desenho
Compras
30/07/98
Gerente
Administrativo
Almoxarifado
30/06/98
Gerente
Administrativo
30/06/98
Produo
30/07/98
30/09/98
30/06/98
10
Inspeo e
Testes
30/07/98
11
Inspeo e
Testes
30/08/98
15
Almoxarifado
30/09/98
19
Servios
Associados
No definido
20
Produo
No definido
Gerente
Industrial
Inspetor da
Qualidade
Supervisor de
Suprimentos
Supervisor de
Suprimentos
Gerente
Comercial
Representante
da Administrao
102
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1
Grau de Desenvolvimento
10
11
12
Grau de Documentao
13
14
15
16
17
18
19
20
Relevncia
d) Anlise Fina
Aps a visita da consultora, foi concluda a sub-etapa de Anlise Fina pela Empresa.
Ao responder o questionrio da Anlise Fina para as atividades gerais, surgiram algumas
dvidas que no foram solucionadas pelos textos explicativos (help) da Anlise Fina, nem
pelas profissionais da UFRGS. Estas dvidas foram solucionadas pela consultora, atravs da
Hotline. Aps concludo, o questionrio foi enviado para a consultora, que sugeriu Empresa
realizar as atividades listadas no plano de ao apresentado no Quadro 4.2.
A Empresa tambm revisou os fluxogramas e as matrizes de responsabilidade
referentes aos requisitos especficos da ISO 9001, preparados durante a 1 visita da consultora.
Durante a reviso, alguns supervisores e encarregados apresentaram dificuldades para
descrever suas atividades e orden-las em seqncia. A dificuldade tornava-se mais evidente
na interface entre os setores. Alegando falta de tempo, os gerentes solicitaram que as
profissionais da UFRGS auxiliassem a realizao deste trabalho. O Anexo VI apresenta o
fluxograma para o requisito 3, letras a e c da ISO 9001, aps a reviso, e a respectiva
matriz de responsabilidade.
103
Quadro 4.2 - Plano de ao para a implementao dos requisitos gerais da ISO 9001
Req.
ISO
Prazo
No definido
Tarefa
Preparar lista de documentos internos e externos utilizados pela
empresa
Responsvel
Gerente
Administrativo
No definido
Gerente Industrial
No definido
13
No definido
No definido
14
No definido
17
No definido
Gerente Industrial
No definido
Representante da
Administrao
Representante da
Administrao
No definido
No definido
Gerente
Administrativo
A seguir, foi dado incio elaborao das instrues de trabalho para o setor de
produo. Tambm foi elaborada a lista dos equipamentos de medio, inspeo e ensaios e
foram coletadas as informaes tcnicas sobre os mesmos.
Para monitorar as atividades previstas no plano de ao, o Representante da
Administrao instituiu, a partir do terceiro ms do incio do projeto, reunies quinzenais com
o Comit e o Grupo ISO. As reunies foram realizadas at a segunda visita da consultora
Empresa. Estas reunies contriburam pouco para o avano do projeto pois, como o
Representante da Administrao no realizava as atividades sob sua responsabilidade, este
no sentia-se em condies de cobrar a execuo do plano e, em conseqncia, os prazos para
a concluso das atividades terminavam sendo postergados.
At a segunda visita da consultora, a situao da Empresa era a seguinte:
Concluso da etapa de Definio do Projeto;
104
a) Anlise Fina
Inicialmente,
consultora
do
ATB-Institute
realizou
uma
Reunio
para
Acompanhamento do Projeto com o Comit e o Grupo ISO, solicitando-lhes que apresentassem o trabalho realizado at aquele momento. A seguir, a consultora apresentou a documentao do sistema da qualidade segundo a ISO 9000, isto , os nveis de documentao e
34
Em janeiro de 1998 a Empresa possua 178 funcionrios e, em janeiro de 1999, a Empresa contava com 146
funcionrios, ou seja, houve uma reduo de 18% do seu quadro.
105
o contedo de cada nvel. Tambm explicou aos participantes como documentar o sistema da
qualidade a partir da Anlise Fina e dos modelos de documentao fornecidos pelo Catiso.
b) Conceito e Documentao
b.1) 2 srie deworkshops
A seguir, a consultora do ATB-Institute realizou a 2 Srie de Workshops para os
requisitos especficos da ISO 9001. Para cada workshop da 1 srie, foi realizado um
workshop na 2 srie, conforme apresentado na Figura 4.4.
A consultora analisou, junto com os participantes, os fluxogramas elaborados,
discutindo com os mesmos as possibilidades de melhorias em seus processos e as exigncias
da ISO 9001 para as quais a Empresa ainda no possua uma sistemtica definida. Utilizando
como base os fluxogramas e as matrizes de responsabilidade, a consultora auxiliou o grupo a
elaborar os seus procedimentos35. A documentao do sistema da qualidade foi facilitada pelo
trabalho realizado pela Empresa durante a etapa de Anlise Fina, pois as atividades realizadas
pela Empresa at aquele momento j estavam documentadas sob a forma de fluxogramas e
matrizes de responsabilidade.
No entanto, houve resistncia por parte da Empresa em aceitar as novas atividades e
alteraes que deveriam ser realizadas para que o seu sistema da qualidade se adequasse a
ISO 9001. Diversos participantes, entre eles os gerentes, alegaram no ter pessoal suficiente
para coloc-las em prtica. Sob a alegao da consultora de que tais atividades e alteraes
eram necessrias para a Empresa adequar-se a ISO 9001, os participantes buscaram, em
conjunto com a consultora, uma soluo para as no-conformidades do sistema da qualidade
da Empresa.
A consultora tambm analisou as instrues de trabalho que j haviam sido preparadas
pela Empresa, fazendo as correes necessrias.
35
Como transcorreram meses desde que o questionrio da Anlise Fina havia sido respondido pela Empresa, a
consultora optou por no utiliz-lo para realizar o conceito e a documentao do sistema da qualidade. Isto
porque as respostas ali colocadas poderiam estar desatualizadas.
106
107
108
do processo de implementao da ISO 9001 na Empresa, uma vez que havia gerenciado o
processo desde o seu incio e era o profissional que mais havia interagido com a consultora.
A visita foi encerrada com uma Reunio para Acompanhamento do Projeto, na qual a
consultora orientou o Comit e o Grupo ISO para que conclussem os procedimentos, os
apresentasse aos respectivos usurios e, depois de sua aprovao, desse andamento
elaborao das instrues de trabalho. A seguir, os planos de ao foram revisados junto com
o Comit e o Grupo ISO. A reviso do plano de ao para os requisitos da administrao e os
requisitos especficos est apresentada no Quadro 4.3. O plano de ao para os requisitos
gerais permaneceu o mesmo. A consultora concluiu a reunio recomendando que a Empresa
desse ateno as seguintes aes:
Implementar as exigncias da ISO 9001 listadas nos planos de ao;
Preparar os funcionrios para que se sentissem responsveis pelo seu prprio trabalho e
para que verificassem o trabalho que realizavam. Na prtica, os funcionrios atribuam a
responsabilidade pelo seu trabalho ao nvel hierrquico superior ao seu e pensavam que
verificar o trabalho realizado tambm no era sua responsabilidade;
Melhorar a comunicao entre os setores, com os clientes e com os fornecedores;
Incentivar os funcionrios a contribuir para a melhoria do sistema da qualidade atravs de
um programa de sugestes.
109
Setor
Data36
Alta
administrao
No definido
Tarefa
Revisar e divulgar a poltica da qualidade
Responsvel
Diretor
Superintendente
Cada setor da
empresa
No definido
Representante da
Administrao
Vendas
No definido
Preor
No definido
Supervisor do
Preor
4
Desenho
No definido
Compras
30/01/99
Almoxarifado
PCPM37
Gerente
Administrativo
No definido
Gerente
Administrativo
No definido
Gerente Industrial
Encarregados da
produo
Supervisor da
Produo
30/01/99
Produo
No definido
Inspeo e
Testes
Encarregado do
Desenho
10
Gerente Comercial
15/12/98
15/02/99
30/01/99
No definido
Gerente Industrial
Inspetor da
Qualidade
36
Inspetor da
Qualidade
11
Inspeo e
Testes
No definido
15
Almoxarifado
No definido
19
Servios
Associados
No definido
Gerente Comercial
20
Produo
No definido
Representante da
Administrao
Gerente
Administrativo
A consultora solicitou que fosse priorizada a realizao das atividades cujos prazos esto estabelecidos no
plano de ao e que logo que as mesmas fossem concludas, a Empresa as enviasse para a consultora verific-las.
37
PCPM a sigla utilizada para Programao e Controle da Produo e de Materiais.
110
c) Implementao e Validao
Em paralelo reviso e aprovao dos procedimentos pelos usurios, a Empresa
realizou o planejamento para dar incio implementao do sistema da qualidade. Pelo
planejamento, ficou decidido que a informao e a distribuio dos documentos aos
funcionrios seriam realizadas em 2 etapas, quando todos os procedimentos estivessem
concludos38. Primeiramente, seria realizada uma reunio com o Comit e o Grupo ISO, para a
qual deveria ser preparado, a partir dos procedimentos documentados, um macrofluxo para
cada uma das 3 linhas de produtos da Empresa. O macrofluxo deveria iniciar com o contato
entre o setor de vendas e o cliente e terminar com a entrega do produto ao cliente. Assim, os
usurios da documentao poderiam visualizar a insero das suas atividades no fluxo do
processo da Empresa. Na reunio, o Representante da Administrao informaria aos
participantes a importncia da ISO 9001 para a Empresa e solicitaria a sua colaborao, alm
de informar a situao atual do projeto e as suas prximas etapas. Tambm seriam
apresentados os macrofluxos da Empresa e seria distribuda a documentao do sistema da
qualidade j preparada. Na segunda etapa, caberia ao Comit e ao Grupo ISO reunir-se com
os seus subordinados para informar-lhes sobre o projeto e apresentar-lhes as instrues de
trabalho, para a sua aprovao.
Quando a Empresa recebeu o retorno da consultora sobre a documentao por ela
verificada, todos os procedimentos referentes aos requisitos especficos j haviam sido
aprovados e, ento, foi realizada a reunio com o Comit e o Grupo ISO, conforme havia sido
38
Conforme apresentado em 4.3.1, j havia ocorrido o lanamento oficial do projeto durante a etapa de
Definio do Projeto. Por isso, na etapa de Implementao e Validao foi realizado outro evento, para dar incio
implementao do sistema da qualidade. Como a consultora no sugeriu Empresa que realizasse qualquer
atividade que envolvesse todos os membros da Empresa como, por exemplo, um concurso, e a mesma tambm
no teve esta idia, no foi realizada nenhuma atividade deste tipo.
111
d) Conceito e Documentao
Em paralelo Implementao do Sistema da Qualidade, foi dado continuidade
elaborao das instrues de trabalho. Alegando falta de tempo, os funcionrios dificilmente
preparavam as instrues de trabalho. Apenas quando as profissionais da UFRGS
encontravam-se presentes na Empresa, os gerentes designavam os seus funcionrios para este
trabalho. Por solicitao da Empresa, a UFRGS preparou os supervisores e os encarregados
(apenas os encarregados que no possuam um supervisor) para elaborar as instrues de
trabalho. Na maior parte dos casos, esta preparao foi realizada atravs da elaborao de uma
instruo de trabalho com cada um dos supervisores e encarregados da Empresa. Durante este
treinamento, verificou-se que alguns funcionrios, pela prpria necessidade, j haviam
documentado algumas das suas atividades. No entanto, esta documentao era utilizada
apenas pelo prprio funcionrio, no sendo do conhecimento do restante da Empresa. De uma
forma geral, pode-se dizer que para estes funcionrios e para os funcionrios que estavam
habituados a trabalhar com a documentao formal da Empresa este treinamento foi
suficiente. No entanto, para os funcionrios que no estavam habituados a trabalhar com
qualquer tipo de documentao, formal ou informal, foi necessrio a elaborao de at 3
instrues de trabalho para capacit-los a preparar a sua prpria documentao. Foi o caso,
por exemplo, dos Inspetores da Qualidade.
Neste perodo (maro a outubro de 1999), a Empresa passou por meses difceis, com
grande queda nas vendas, o que deixou a alta administrao preocupada com a situao da
Empresa e, em conseqncia, distante do projeto. Isto deu ao projeto um ritmo lento por cerca
de 7 meses durante o ano de 1999.
Durante este perodo, a Empresa dedicou-se d ocumentao do sistema da qualidade
e ao registro das sugestes de melhorias dadas pelos funcionrios enquanto revisavam, junto
com as profissionais da UFRGS, a documentao por eles elaborada. Apesar de ter sido
112
solicitado pelos gerentes que as melhorias sugeridas pelos funcionrios fossem registradas,
no foi dada qualquer resposta para as mesmas. Com exceo das atividades relacionadas
documentao, o restante do plano de ao no evoluiu. Isto deu aos funcionrios a impresso
de que a ISO 9000 era apenas um exerccio de documentao das atividades j executadas por
eles e que o projeto no traria melhorias para a Empresa.
No ltimo trimestre de 1999, a Empresa retomou as suas vendas. Com o aumento das
vendas, o Representante da Administrao passou a envolver-se mais com o processo de
implementao da ISO 9001. Neste mesmo perodo, foi contratado um estagirio para
dedicar-se exclusivamente a implementao da ISO 9001. Coube ao estagirio, dar
continuidade elaborao das instrues de trabalho e execu tar as demais atividades dos
planos de ao. O Representante da Administrao, por sua vez, orientava o estagirio e,
semanalmente, monitorava a execuo destes planos. Com a contratao do estagirio, as
profissionais da UFRGS passaram apenas a monitorar o projeto.
At maio de 2000, quando ocorreu a terceira visita da consultora Empresa, o sistema
da qualidade havia evoludo pouco em relao a sua situao no incio do projeto. Foram
realizadas cerca de metade das atividades do plano de ao para os requisitos da
administrao e para os requisitos especficos. No entanto, com exceo da reviso e
divulgao da poltica da qualidade, da elaborao do plano para manuteno de mquinas e
do programa de calibrao, as demais atividades realizadas pela Empresa consistiam apenas
em documentar os processos j existentes. Quanto ao plano de ao para os requisitos gerais,
a nica atividade realizada havia sido a lista de documentos internos utilizados pela Empresa.
113
a) Conceito e Documentao
A visita iniciou com uma Reunio para Acompanhamento do Projeto, na qual a
Empresa apresentou o trabalho realizado at aquele momento. A seguir, a consultora discutiu
com a alta administrao as suas responsabilidades durante a realizao da auditoria interna,
que seria realizada pela consultora durante a sua visita. Tambm foi marcada a data e o
horrio da auditoria em cada setor da Empresa. Para no sobrecarregar a Empresa, a
consultora alternou a auditoria e a etapa de Conceito e Documentao dos requisitos da
administrao e dos requisitos gerais.
Terminada a reunio, a consultora iniciou a Verificao dos Documentos do Sistema
da Qualidade da Empresa. Esta verificao estendeu-se at o final da visita da consultora.
Desta forma, foi possvel verificar todos os documentos do sistema da qualidade, inclusive a
documentao elaborada durante a prpria visita. Pela verificao a consultora constatou que
as atividades j realizadas pela Empresa estavam documentadas corretamente. No entanto, as
atividades do plano de ao que ainda no haviam sido implementadas, tambm no estavam
documentadas, ou seja, os documentos estavam incompletos.
114
115
b) Implementao e Validao
No dia seguinte reunio, teve incio a 1 a Auditoria Interna da Qualidade. As noconformidades identificadas e as observaes realizadas pela consultora durante a auditoria
esto apresentadas no Quadro 4.4. Como a Empresa havia solucionado poucas noconformidades, com exceo das atividades de documentao do sistema da qualidade, as
demais atividades do plano de ao foram praticamente convertidas nas no-conformidades
identificadas na auditoria. Ou seja, praticamente no h diferena entre o plano de ao e as
no-conformidades identificadas na auditoria.
A avaliao da consultora sobre os resultados da auditoria foi que a Empresa estaria
preparada para a certificao, assim que implementasse as aes corretivas estabelecidas aps
a 1a auditoria, bem como os procedimentos e as instrues de trabalho referentes aos
requisitos da administrao e aos requisitos gerais da ISO 9001. Segundo a consultora, o
problema mais grave da Empresa continuava sendo a comunicao entre os setores. Sua
sugesto foi que o PCPM controlasse o fluxo de informaes dentro da Empresa. Para isso,
auxiliou a Empresa na elaborao de um registro denominado Sistema de Informao, cujo
objetivo seria a transmisso de informaes dos setores da Empresa para o PCPM. Caberia
ento ao PCPM decidir para quais setores deveria transmitir a informao recebida e,
utilizando este mesmo registro, transmiti-la.
Aps a auditoria, a consultora auxiliou a Empresa a definir as aes corretivas para as
no-conformidades verificadas durante a auditoria. As aes corretivas para cada noconformidade identificada pela consultora esto apresentadas no Quadro 4.4.
116
No-conformidades/Observaes
Ao Corretiva
Responsvel
Prazo
Nenhum
Nenhuma
Nenhuma
Diretor
Superintendente
Representante 30/06/00
da Administrao
Atualizar as normas
Documentar e implementar o
procedimento de validao
Melhorar sistemtica de
verificao dos desenhos
Preparar lista
Elaborar e implementar o
programa para a avaliao de
fornecedores
Gerente
Administrativo
30/06/00
Nenhuma
Nenhuma
Gerente
Administrativo
Nenhum
O acompanhamento da produo
realizado apenas quando solicitado
pelo cliente
Manter cronogramas
atualizados para os produtos
em desenvolvimento e em
fabricao
Encarregado do
PCPM
30/07/00
O procedimento de manuteno de
mquinas est incompleto
Concluir e implementar o
procedimento
Gerente
Industrial
31/05/00
Os funcionrios no esto
inspecionando o seu prprio trabalho
Inspetor da
Qualidade
31/05/00
Inspetor da
Qualidade
10/06/00
Preparar o mapa do
almoxarifado
Gerente
Administrativo
30/07/00
19
Nenhuma
Nenhuma
Gerente
Comercial
Nenhum
20
Definir os indicadores e
tcnicas
10
11
Gerente
Comercial
01/06/00
Supervisor do
Preor
20/06/00
Gerente
Comercial
10/06/00
Gerente
Industrial
31/05/00
Representante 30/07/00
da Administrao
Representante 30/07/00
da Administrao
117
c) Conceito e Documentao
No restante do tempo em que esteve na Empresa, a consultora realizou a 2a Srie de
Workshops para os requisitos da administrao e os requisitos gerais da ISO 9001. Os
workshops realizados durante esta visita ocorreram apenas com a participao do estagirio
que estava acompanhando o processo de implementao da ISO 9001 na Empresa e das
profissionais da UFRGS. Durante a visita, a consultora apenas comunicou a alta
administrao sobre a documentao que estava sendo elaborada. Ao final dos workshops, a
documentao dos requisitos da administrao e dos requisitos gerais estava praticamente
concluda.
d) Implementao e Validao
Para encerrar a visita, foi realizada uma Reunio para Acompanhamento do Projeto, na
qual a consultora solicitou ao Comit e ao Grupo ISO que realizassem as seguintes atividades:
118
qualidade, para validar o projeto. Esta idia foi aceita pelo Diretor Superintendente da
Empresa.
Prazo
No
definido
No
definido
Tarefa
Monitorar objetivos da qualidade
Realizar anlise crtica pela administrao
Implementar a sistemtica de identificao de materiais e produtos
durante a produo
Concluir a lista de materiais que necessitam de rastreabilidade
Responsvel
Representante
da Administrao
Gerente
Industrial
No
definido
Gerente
Industrial
No
definido
Nenhuma
Gerente
Industrial
No
definido
16
17
No
definido
No
definido
Representante
Concluir procedimento para identificar, coletar, indexar, acessar, da Administrao
arquivar, armazenar, manter e dispor os registros
Representante
da Administrao
No
definido
Gerente
Administrativo
e) Conceito e Documentao
Nesta etapa, foi concludo o conceito e a documentao para os requisitos da
administrao e para os requisitos gerais. Para atender s exigncias da ISO 9001, foram
criados vrios registros da qualidade e alguns registros j existentes sofreram alteraes.
119
f) Implementao e Validao
O responsvel por cada atividade do plano de ao para os requisitos da administrao
e os requisitos gerais foi responsvel pela informao e distribuio dos respectivos
documentos aos funcionrios. Dessa forma, os gerentes, com o auxlio do estagirio,
reuniram-se com os diversos setores da Empresa, explicando aos funcionrios o contedo
destes documentos. A seguir, foi iniciada a implementao destas atividades.
Durante a implementao, houve resistncia por parte dos funcionrios e at dos
membros da alta administrao para seguir o que havia sido estabelecido na documentao.
Como a alta administrao no estava cumprindo vrias das determinaes estabelecidas na
documentao por ela aprovada, os funcionrios tambm no cumpriam o que havia sido
estabelecido nos procedimentos e instrues de trabalho.
Tambm foi observado um caso, no setor de produo, em que a resistncia para a
implementao da ISO 9001 era maior por parte de um dos supervisores do que por parte dos
seus subordinados. Aparentemente esta resistncia devia-se ao receio de perder a sua funo
devido implementao desta Norma, j que parte do seu conhecimento estaria disponvel na
documentao do sistema da qualidade e, alm disso, o setor seria melhor organizado,
reduzindo a sua dependncia em relao ao supervisor.
Para tentar envolver os funcionrios da Empresa no projeto e diminuir estas
resistncias, o Representante da Administrao organizou um concurso que premiou as 3
120
39
Os critrios de premiao foram o retorno que a sugesto daria Empresa, o custo e a facilidade de
implementao da mesma. Das 3 sugestes premiadas, 2 referiam-se produo e a ou tra ao almoxarifado.
40
Durante a 2 Auditoria Interna foi identificada uma nova no-conformidade, referente ao fato de nem todos os
fornecedores importantes da Empresa estarem includos no programa de avaliao de fornecedores.
121
No-Conformidade/Observaes
Os objetivos da qualidade no so monitorados
A anlise crtica pela administrao no foi realizada
Responsvel
Representante da
Administrao
Nenhuma
Representante da
Administrao
Gerente Comercial
Supervisor do Preor
Gerente Comercial
Gerente Industrial
Representante da
Administrao
Gerente Administrativo
Nenhuma
Gerente Industrial
Encarregado do
PCPM
Gerente Industrial
10
11
Gerente Administrativo
Inspetor da Qualidade
Inspetor da Qualidade
Gerente Industrial
13
Nenhuma
Gerente Industrial
14
Representante da
Administrao
15
16
Gerente Administrativo
Representante da
Administrao
17
Nenhuma
Representante da
Administrao
18
19
Nenhuma
Gerente Comercial
20
Nenhuma
Representante da
Administrao
122
41
123
g) Certificao
Aps a 2 Auditoria Interna, a Empresa deu incio seleo da organizao
certificadora. Como a Empresa acreditou que no estaria suficientemente preparada para a
auditoria de certificao, decidiu contratar a pr-auditoria.
Mesmo sabendo que o sistema da qualidade da Empresa ainda no estava adequado a
todas as exigncias da ISO 9001, pois algumas aes corretivas tomadas no estavam sendo
eficazes e outras no haviam sido implementadas, a Empresa resolveu submeter-se a prauditoria, para conhecer o parecer da organizao certificadora sobre a situao do seu
sistema da qualidade.
A pr-auditoria, realizada no ms de maio de 2001, foi acompanhada pelo
Representante da Administrao, pelo estagirio da Empresa e pela autora deste trabalho.
Durante a pr-auditoria, foram identificadas no-conformidades relacionadas a 16 requisitos
da ISO 9001. O Representante da Administrao discutiu com o auditor todas as noconformidades identificadas. Atravs desta discusso verificou-se que as aes corretivas
propostas pela consultora do ATB-Institute teriam sido aceitas pelo auditor, se estivessem
implementadas.
124
42
125
Este captulo est dividido em 3 partes. Inicialmente, ser realizada uma anlise das
etapas do mtodo BQM. A seguir, sero feitas algumas consideraes sobre a adequao deste
mtodo s necessidades das PMEs brasileiras. Por ltimo, so propostas alteraes para
melhorar a adequao do mtodo BQM s necessidades das referidas empresas.
Anlise Fina
Conceito e Documentao
Incio da 1 Srie de
Workshops
Continuao e Concluso da
1 Srie deWorkshops
2 Srie deWorkshops
Conceito e Documentao
pela Empresa
Acompanhamento Externo da
Anlise Preliminar
Acompanhamento Externo da
Anlise Fina
Acompanhamento Externo do
Conceito e Documentao
Implementao e Validao
Implementao e Validao
do Sistema da Qualidade
Acompanhamento Externo da
Implementao e Validao
Certificao
Verificao da
Documentao e Auditoria
Certificao
126
127
128
129
130
131
132
fosse atingido, seria necessrio que a alta administrao da Empresa estivesse mais
comprometida com o processo de implementao da ISO 9001.
Aps responder este questionrio, a Empresa encontrou dificuldade para dar
continuidade Anlise Fina, ou seja, para elaborar os fluxogramas. Isto pode ser atribudo ao
fato dos seus supervisores e encarregados no terem uma viso global dos fluxos dos
processos da Empresa. No caso do mtodo BQM ser utilizado na ntegra, a dificuldade destes
profissionais precisaria ser suprida por profissionais que conhecessem melhor os processos da
Empresa, o que poderia impor uma elevada carga de trabalho a uns poucos profissionais da
empresa. Depois de elaborados os fluxogramas, um estagirio poderia ajudar os funcionrios
a concluir esta etapa, ou seja, preparar as matrizes de responsabilidade.
Apesar desta dificuldade, verificou-se que a Anlise Fina (questionrio, fluxograma e
matriz de responsabilidade) teve um papel importante para o processo de documentao do
sistema da qualidade da Empresa estudada, que ocorreu na etapa seguinte do projeto. Pela
experincia nesta Empresa constatou-se que, quanto mais completos os questionrios, os
fluxogramas e as matrizes de responsabilidade estiverem, maior a facilidade para a
documentao do sistema da qualidade. Atravs da comparao do procedimento elaborado
pela Empresa estudada, apresentado no Anexo VIII, com o respectivo fluxograma e matriz de
responsabilidade apresentados no Anexo VI, verifica-se que, aps pequenas alteraes, o
fluxograma e a matriz de responsabilidade foram includos no procedimento. Nesta Empresa,
no foram utilizados os questionrios para preparar os procedimentos, pois como os mesmos
haviam sido respondidos h meses, a consultora acreditou que poderiam estar desatualizados.
No entanto, pela comparao das respostas deste questionrio, apresentado no Anexo V, com
o contedo do procedimento, verifica-se que as respostas do questionrio esto presentes no
procedimento, indicando que poderiam ter sido utilizadas em sua elaborao.
Outro ponto positivo identificado na Anlise Fina, que a mesma disponibilizada
aos usurios em Word, o que facilita a sua utilizao, pelos mesmos motivos j citados na
anlise crtica da Anlise Preliminar.
Assim como no caso da Anlise Preliminar, os textos explicativos (help)
pertencentes ao questionrio da Anlise Fina, constituem uma oportunidade de melhoria.
A Hotline, que foi utilizada pela Empresa nesta etapa do projeto, permitiu que a
mesma entrasse em contato com a consultora e solucionasse suas dvidas, no postergando
133
134
a) 2 Srie deWorkshops
Conforme apresentado no captulo 4 (em 4.3.2), a 2 Srie deWorkshops, destinada ao
conceito e a documentao do sistema da qualidade, foi bastante facilitada pelos fluxogramas
e pelas respectivas matrizes de responsabilidade preparados pela Empresa antes destes
workshops serem iniciados, durante a etapa de Anlise Fina. Apesar da reviso realizada pela
consultora nos fluxogramas ter indicado a necessidade de alteraes nos mesmos, o trabalho
realizado pela Empresa antes dos workshops permitiu que os objetivos dos mesmos fossem
alcanados, isto , que os participantes compreendessem como deveriam documentar o
sistema da qualidade e tivessem tempo para discutir os seus deficits.
Quando diversas empresas estiverem participando do projeto, torna-se ainda mais
importante o trabalho realizado pelas mesmas antes dos workshops, pois os participantes j
tero refletido sobre os seus processos e estes j estaro parcialmente documentados, mesmo
que sob a forma de respostas aos questionrios da Anlise Fina, fluxogramas e matrizes de
responsabilidade. Neste caso, o consultor ter tempo para explicar como o trabalho j
realizado pelas empresas ser includo nos procedimentos, para verificar a documentao que
est sendo elaborada durante os workshops e para discutir os deficits do sistema da qualidade
com os participantes.
As resistncias verificadas durante os workshops para aceitar as novas atividades e as
alteraes que deveriam ser realizadas para que o sistema da qualidade da Empresa se
adequasse ISO 9001 provavelmente estejam ligadas a pouca disposio da Empresa para
implementar a ISO 9001. Alm disso, h o fato da mesma no possuir uma cultura voltada
para a qualidade bem desenvolvida, tendo dificuldade para aceitar e promover mudanas. A
alegao de que no haveria pessoal suficiente para implementar as novas atividades e
mudanas necessrias s foi superada depois que o Diretor Superintendente tomou a deciso
de certificar o sistema da qualidade da Empresa. A partir desta deciso, a Empresa deu incio
implementao destas atividades, o que indica que a inrcia do processo de implementao
da ISO 9001 estava mais vinculada pouca disposio da Empresa do que falta de recur sos.
A adaptao realizada no mtodo, deixando o conceito e a documentao dos
requisitos da administrao para o final do projeto foi extremamente prejudicial para a
Empresa, pois foi postergada a possibilidade de se analisar, atravs da anlise crtica pela
administrao (requisito 1 da ISO 9001), o desempenho do sistema da qualidade. Se isto
135
tivesse sido incentivado pela consultora durante a sua segunda visita, a alta administrao
talvez tivesse envolvido-se com o projeto. No entanto, como no sabia como analisar o
sistema da qualidade, nem sabia exatamente o que esperar da ISO 9001, deixou o projeto sob
responsabilidade do Representante da Administrao. A distncia da alta administrao levou
o restante da Organizao a considerar o projeto pouco importante. Isso, somado s
dificuldades para gerenciar o dia-a-dia da Empresa, deu ao projeto um ritmo mais lento que o
desejvel. bastante provvel que, se a alta administrao estivesse analisando o processo de
implementao da ISO 9001 e conhecesse os seus benefcios potenciais, teria apoiado a
implementao dos planos de ao e das sugestes da consultora. Conseqentemente, a
Empresa teria obtido alguns resultados da implementao da Norma mais cedo do que obteve.
Outra adaptao que prejudicou o desenvolvimento do projeto foi o intervalo de mais
de 1 ano entre a 2 e a 3 visita da consultora Empresa. A longa durao do projeto levou ao
seu desgaste e dificultou o resgate de informaes sobre os requisitos da administrao e os
requisitos gerais transmitidas Empresa durante a 1 Srie de Workshops. Soma-se a isso a
dificuldade que a Empresa teve para manter os participantes na 1 Srie de Workshops, o que
pode ter prejudicado a assimilao do contedo apresentado pela consultora. Alm disso,
apenas o estagirio da Empresa participou dos workshops destinados ao conceito e a
documentao dos requisitos da administrao e dos requisitos gerais. A conseqncia disto
foi que, quase no final do projeto, alguns requisitos da ISO 9001 ainda eram uma novidade
para a Empresa.
136
137
138
qualidade. De fato, verificou-se que a consultora no orientou a Empresa para que buscasse o
envolvimento dos funcionrios. A postura da consultora com relao a esta questo, somada
s poucas informaes disponveis no mtodo BQM sobre a mesma, indica que este mtodo
no enfatiza o envolvimento dos funcionrios no processo. Isto constitui uma falha, pois as
empresas podem necessitar de subsdios para conduzir o processo de implementao da ISO
9000 internamente, principalmente nos casos das empresas que optam por mtodos como o
BQM, que baseiam-se na auto-implementao da Norma.
A conseqncia do pouco comprometimento da alta administrao e das resistncias
ao processo de implementao da ISO 9001 foi verificada nas auditorias internas da
qualidade. Na 1 Auditoria Interna constatou-se que, com exceo das atividades relacionadas
documentao, a maior parte das atividades do plano de ao para os requisitos da
administrao e os requisitos especficos foi considerada no-conforme, pois no havia sido
implementada. J na 2 Auditoria Interna, constatou-se uma pequena evoluo do sistema da
qualidade, provavelmente forada pela deciso do Diretor Superintendente da Empresa de
certificar o sistema da qualidade. Mesmo assim, foram identificadas 24 no-conformidades
pela auditoria interna. No entanto estas no-conformidades no podem ser atribudas a
problemas no mtodo BQM, dado que houve apenas um erro de conceito do sistema da
qualidade. Isto indica que o mtodo BQM forneceu as informaes necessrias para que a
Empresa implementasse a ISO 9001 mas que esta, por sua vez, no mobilizou-se para
implement-la.
139
5.1.5 Certificao
O fato de terem sido identificadas no-conformidades em 16 requisitos da ISO 9001
durante a pr-auditoria realizada, somado a constatao do auditor de que o sistema da
qualidade da Empresa estava bastante incipiente, confirma o pouco desenvolvimento do
processo de implementao da ISO 9001 na Empresa estudada. As dificuldades enfrentadas
pela Empresa durante este processo contriburam para a obteno do resultado verificado na
pr-auditoria. Estas dificuldades, que j foram discutidas no decorrer do presente captulo,
esto sintetizadas a seguir:
Comprometimento da alta administrao: Esta foi a principal dificuldade enfrentada
durante o processo de implementao da ISO 9001. Acredita-se que 2 fatos tenham
contribudo para isto. O primeiro que a implementao da ISO 9001 no era considerada
uma necessidade pela Empresa, o que fez com que a mesma no fosse considerada
importante. Deve-se lembrar ainda que a Empresa recebia auxlio financeiro do projeto
ProSME para implementar a Norma. Este auxlio pode ter influenciado a deciso da
Empresa de participar do projeto, mesmo sem conhecer as exigncias da Norma e os seus
benefcios e tampouco sem consider-la uma necessidade. O segundo foi a deficincia das
informaes transmitidas pela consultora do ATB-Institute Empresa, provavelmente
provocada pelas adaptaes no mtodo BQM, que reduziram o tempo previsto para a
140
141
142
Workshops
(1 e 2 srie de workshops)
Software Catiso
43
Suporte Externo
Pela anlise realizada no item 5.1 acredita-se que, caso o mtodo BQM seja aplicado
na ntegra, estes elementos tambm possam orientar o processo de implementao da ISO
9000 em PMEs brasileiras. Isto porque, segundo a mesma anlise, no h indcios de que as
adaptaes realizadas no mtodo tenham influenciado os resultados fornecidos por estes
elementos.
Quanto a Rede de Especialistas, um dos 5 elementos do mtodo BQM, no foi
possvel analis-la, j que a mesma no foi utilizada na Empresa estudada.
43
Os elementos do suporte externo que contriburam para o processo de implementao da ISO 9001 na
Empresa estudada foram: visita empresa, reunies para acompanhamento do projeto, verificao dos
documentos do sistema da qualidade, acompanhamento das 2 auditorias internas da qualidade e a Hotline.
143
144
questo. Estas questes, portanto, constituem uma oportunidade de melhoria para o mtodo
BQM.
Quanto elaborao de procedimentos, necessrio que seja realizada u ma anlise
mais abrangente, considerando-se a dificuldade para as empresas prepararem toda a
documentao do sistema da qualidade, no apenas os procedimentos. Isto porque o mtodo
BQM facilitou a elaborao dos procedimentos da Empresa estudada. No entanto, houve
dificuldade para a mesma preparar os fluxogramas (que fazem parte dos procedimentos) e as
instrues de trabalho. Verificou-se que esta dificuldade est associada disponibilidade de
tempo para os profissionais capacitados prepararem a documentao. No entanto, como nas
PMEs geralmente h poucos profissionais capacitados para executar este trabalho, normal
que isto ocorra em um mtodo que utiliza a auto-implementao, como o caso do mtodo
BQM.
Os fatores externos empresa tambm so uma dif iculdade para as PMEs. Isto porque
nas PMEs os profissionais capacitados para realizar as atividades necessrias a
implementao da ISO 9000 normalmente so as pessoas-chave da organizao, as quais
tambm so responsveis pela soluo dos problemas gerados por fatores externos. Se tais
fatores influenciarem o desempenho da empresa durante o processo de implementao da ISO
9000, como ocorreu na Empresa estudada, os mesmos sero priorizados, em detrimento da
implementao da ISO 9000. Como conseqncia, pode haver uma reduo no ritmo de
implementao da Norma e, portanto, um atraso no cronograma de implementao.
Quanto interpretao das normas, que uma das principais dificuldades entre as
empresas certificadas, a Empresa estudada no teve problemas. Conforme discutido
anteriormente, verificou-se que a apresentao da ISO 9001 realizada durante os Workshops
conseguiu inserir a Norma na realidade da Empresa e foi capaz de transmitir aos participantes
o que fazer para adequar o seu sistema da qualidade Norma.
Finalmente, importante considerar a questo dos custos para a implementao da
ISO 900044. O mtodo BQM pode reduzir os investimentos a serem realizados pelas empresas
44
A Empresa estudada no teve qualquer custo para utilizar o mtodo BQM, pois como estava participando do
projeto ProSME, recebia periodicamente, auxlio financeiro para que este mtodo fosse testado em seu sistema
da qualidade.
145
146
horas de consultoria (116 horas) podem ser divididas entre as empresas, pois o restante
constitudo de consultoria individual. Se estas diferenas tiverem impacto significativo na
determinao do custo para uma empresa utilizar o mtodo BQM, bastante provvel que
este mtodo torne a implementao da ISO 9000 acessvel a um maior nmero de empresas.
SEBRAE-RS
BQM
FUNDATEC
ATB-Institute
Micro e pequeno
Todos os portes
Pequeno e mdio
Processo de implementao da
ISO 9000
Auto-implementao
(realizada em 1 parte)
Consultoria individual
(realizada em 1 parte)
Auto-implementao
(realizada em 2
partes45)
Total = 204 h
116 h c/ o grupo;
112 h individual
164 h c/ o grupo;
40 h individual
12 meses
Proposta = 12 meses,
mas pode variar de
acordo com a
solicitao da empresa
12,5 meses
Agrupamento de
empresas;
A empresa determina
as atividades e o tempo
de consultoria que
deseja contratar
Agrupamento de
empresas;
Auto-implementao
Auto-implementao
Custo
Depende do n de
horas contratadas
No determinado
N de empresas certificadas
mais de 60, em
agosto/2000
15, em janeiro/1999
75, em maio/2000
A 1 parte constituda pela implementao dos requisitos da administrao e dos requisitos especficos e, a 2
parte, pelos requisitos gerais.
46
O consultor trabalha 116 horas com o grupo de empresas e 112 horas em cada empresa.
47
Para as empresas de mdio porte, o custo R$ 10.800,00 (SEBRAE-RS, agosto de 2000).
147
148
149
Poucos profissionais capacitados para realizar as atividades necessrias auto implementao da Norma.
O mtodo oferece poucos subsdios para a empresa conduzir o processo internamente: o
mtodo no inclui orientaes para auxiliar a empresa a reduzir as resistncias s
mudanas. Tambm no fornece informaes tcnicas (por exemplo: material para a
realizao de treinamentos internos) que poderiam auxiliar as empresas a conduzir o
processo de implementao da ISO 9000 internamente.
Necessidade de realizar a pr-auditoria, pois pode haver divergncia entre o consultor e a
organizao certificadora quanto interpretao de alguma exigncia da Norma.
Alm destas oportunidades de melhorias, as alteraes propostas para melhorar a
eficcia do mtodo BQM basearam-se na comparao deste mtodo com os 2 outros mtodos
apresentados neste trabalho. As contribuies destes mtodos esto destacadas em negrito, no
Quadro 5.3.
151
Quadro 5.3 - Atividades Propostas pelos Mtodos Estudados para a Implementao da ISO 9000
Atividades
ISO 9000
SEBRAE-RS
FUNDATEC
BQM
ATB-Institute
Lanamento do Projeto
Destaca a importncia de se
promover alguma atividade que
envolva todos os funcionrios da
empresa, mas no orienta as
empresas para a sua realizao.
Questionrio de auto-avaliao
No realizada
Anlise Preliminar
Hotline
Diagnstico do sistema da
qualidade
Seminrio de Sensibilizao;
Organizao do projeto
Seminrio de Comprometimento
Treinamento (36 h)
Workshops (152 h)
150
Capacitao (80 h)
152
Quadro 5.3 - Atividades Propostas pelos Mtodos Estudados para a Implementao da ISO 9000 (continuao)
Etapas para a Implementao da
ISO 9000
Atividades
Rumo ISO 9000
SEBRAE-RS
qualidade para uma empresa
hipottica), seguidos por debates
e trabalhos em grupo
Documentao e implementao
do sistema da qualidade
BQM
FUNDATEC
distribuio de manuais da
qualidade de outras empresas
ATB-Institute
Definio do Projeto) e da Anlise
Fina (etapa de Anlise Fina) e
elaborao dos documentos do
sistema da Qualidade (etapa de
Conceito e Documentao)
Auto-implementao
Consultoria individual
Auto-implementao
consultoria de acompanhamento
(130 h);
48
Monitoramento do projeto
7 Reunies p/ Acompanhamento do
Projeto (12 h), realizadas em um
intervalo de 10 meses
Certificao
Pr-auditoria;
Pr-auditoria;
No necessria
Auditoria de certificao
Auditoria de certificao
Auditoria de certificao
48
O tempo apresentado corresponde ao tempo total, assim como nos demais casos em que h mais de uma atividade.
151
152
153
154
155
a) Lanamento do projeto
Para realizar o lanamento do projeto, poderia ser acrescentado ao mtodo BQM, os
meios utilizados pelo SEBRAE-RS e pela FUNDATEC. O primeiro fornece s empresas um
156
157
treinamento dos seus funcionrios internamente. O mtodo BQM poderia incorporar esta
idia e, inclusive, preparar um material especfico para os treinamentos internos, pois nestes
treinamentos, nem todos os funcionrios necessitam receber a mesma quantidade de
informao transmitida ao grupo de empresas. Fornecer este material seria importante, pois
daria s empresas um referencial para as mesmas realizarem os treinamentos internos e, alm
disso, no demandaria muito tempo para as mesmas prepar-los.
158
5.3.8 Pr-auditoria
Conforme foi discutido neste captulo, a realizao da pr-auditoria muito
importante para as empresas que esto implementando a norma ISO 9000. Por isso,
totalmente aconselhvel que a mesma seja includa no mtodo BQM, mesmo que isto
aumente o custo do processo de certificao para as PMEs. Ignorar esta necessidade poderia
colocar em risco o sucesso da prpria auditoria de certificao, que tem um custo ainda maior
para a empresa.
159
160
6.1 CONCLUSES
A anlise crtica sobre a adequao do mtodo BQM s necessidades das PMEs
brasileiras foi realizada a partir da pesquisa participante conduzida em uma empresa de mdio
porte do Rio Grande do Sul. Por esta anlise, concluiu-se que o mtodo BQM capaz de
fornecer s PMEs uma parte significativa das orientae s necessrias conduo do processo
de implementao da ISO 9000. Constatou-se que o mtodo BQM pode ser eficaz na
realizao do diagnstico, do conceito, da documentao e da validao do sistema da
qualidade. Alm disso, constatou-se que:
161
162
163
164
165
166
167
168
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172
38 MEYER, H. R. Small firms flock to Quality system. Nations Business, p. 66-68, Mar. 1998.
39 OLIVEIRA, M. A. L. Brazil and ISO 9000. Quality Progress, v. 32, n. 8, p 88-90, Aug. 1999.
44 SILVA, A. A.; SOUZA NETO, H. Uma Ferramenta em Prol dos Negcios. CQ-Qualidade,
So Paulo, p. 82-83, jan. 1998.
173
48 STRUEBING, L.; KLAUS, L. A. Small Businesses Thinking Big. Quality Progress, p.23-27,
Feb. 1997.
49 SUNDMAEKER, L. CatisoOffice: User Manual assigned to Program, Version 1.0. Bremen,
1998.
52 ZUCKERMAN, A.; HURWITZ, A. Hour Companies Miss the Boat on ISO 9000. Quality
Progress, p 23-24, July. 1996.
174
175
Existem requisitos para que uma empresa possa utilizar os servios do SEBRAE-RS /
FUNDATEC para implementar a ISO 9000? Caso existam, quais so esses requisitos?
Apresentao da Norma;
Treinamento;
Implementao da documentao;
Quais os custos para PMEs implementarem a ISO 9000 utilizando este mtodo?
Qual o tempo que uma empresa precisa para estar apta a certificao?
10
11
176
177
Logo da empresa
DATA DA EMISSO:
REVISO:
MANUAL DA QUALIDADE
(Nome da empresa)
APROVADO POR:
________________________
Manual da Qualidade
178
Logo da empresa
SUMRIO
1- Histrico de Alteraes
2- Apresentao
2.1 Escopo
2.2 Distribuio do Manual da Qualidade
3- Descrio da Organizao
3.1 Descrio da Organizao
3.2 Organograma
3.3 Responsabilidade e Autoridade
4- Elementos do Sistema da Qualidade
4.1 Responsabilidades da Administrao
4.2 Sistema da Qualidade
4.3 Anlise Crtica de Contrato
4.4 Controle de Projeto
4.5 Controle de Documentos e de Dados
4.6 Aquisio
4.7 Controle de produto fornecido pelo cliente
4.8 Identificao e rastreabilidade de produto
4.9 Controle de processo
4.10 Inspeo e ensaios
4.11 Controle de equipamentos de inspeo, medio e ensaios
4.12 Situao da inspeo e ensaios
4.13 Controle de produto no conforme
4.14 Ao corretiva e preventiva
4.15 Manuseio, armazenamento, embalagem, preservao e entrega
4.16 Controle de registros da qualidade
4.17 Auditorias internas da qualidade
4.18 Treinamento
4.19 Servios associados
4.20 Tcnicas estatsticas
REVISO
Reviso 00
Reviso 01
Manual da Qualidade
DATA
ALTERAO
Emisso Original
Primeira Reviso
179
Logo da empresa
2 - APRESENTAO
2.1 Escopo:
3 DESCRIO DA ORGANIZAO
3.1 Descrio da Empresa
3.2 Organograma
Manual da Qualidade
180
Logo da empresa
Procedimentos
Manual da Qualidade
181
Modelo de Procedimento
Logo da empresa
Procedimento:
ndice:
Objetivo .
Distribuio e Aplicabilidade
Glossrio
Responsabilidade ..
Descrio do Procedimento ..
Anexos
Nome
Data
Assinatura
Reviso
Autor:
Liberao:
Reviso em
182
Logo da empresa
OBJETIVO
DISTRIBUIO E APLICABILIDADE
GLOSSRIO
RESPONSABILIDADES
reas da Companhia:
rea:
Atividade:
Reviso em
183
Logo da empresa
DESCRIO DO PROCEDIMENTO
ANEXOS
Reviso em
184
185
186
187
188
189
Requisito: Descreva como voc verifica a clareza e a possibilidade de atendimento dos requisitos de propostas,
contratos e pedidos! Por quanto tempo so mantidos os documentos utilizados na anlise crtica?
Situao atual
Data
Responsvel
Atravs da SIT, dos desenhos e do oramento Conhecer sempre o mximo possvel o processo
remetido para o cliente
do cliente para saber a sua real necessidade do
Atravs do conhecimento que a rea comercial equipamento.
tem da capacidade da empresa.
So mantidos por no mnimo 5 anos.
Manter.
Help:
A anlise crtica de contrato um procedimento sistemtico executado pelo fornecedor antes de assinar um contrato, a fim de garantir
que os requisitos da qualidade esto adequadamente definidos e documentados e que o fornecedor tem capacidade de atend-los.
O fornecedor responsvel pela anlise crtica, embora a mesma pode ser realizada em conjunto com o cliente.
A anlise crtica pode ser realizada em diversas etapas da execuo de um contrato.
Deve ser estabelecido o tempo de manuteno dos documentos utilizados para a realizao da anlise crtica.
192
190
Requisito: Como voc define os requisitos de propostas, contratos e pedidos de clientes e como os mesmos so
documentados?
Situao atual
Data
Responsvel
Manter
Help:
Um requisito da qualidade a definio de uma demanda do cliente, expressa de forma qualitativa ou quantitativa, de acordo com as
caractersticas de um produto/servio. Esses requisitos podem ser desenvolvidos e detalhados em diferentes estgios do planejamento.
Um exemplo de requisito definido de forma quantitativa a definio de valores nominais e tolerncias.
193
191
Requisito: Descreva quem o responsvel pela anlise crtica de contrato. Os responsveis tm a qualificao
necessria?
Situao atual
Data
Responsvel
Manter.
Help:
Os funcionrios responsveis pela anlise do contrato devem ter qualificao adequada.
194
192
CLIENTE
Consulta
Complemen
tao SIT
SIT
SIT
Yes
Aprova
o
No
Contato
cliente
Yes
N
SIT
CLIENTE
SIT
aprovada c/
N
Esclare
cimen
tos
No
No
linha
fabricao
CLIENTE
193
194
Receber consulta do
cliente
CLIENTE
SIT
Emitir SIT
Sim
SIT vivel
No
Cancelar SIT
CLIENTE
Sim
Numerar a SIT
SIT
PREOR
195
reas da Companhia:
DS
Diretor Superintendente
PREOR
Pr-Projeto e Oramento
DEPROD
Departamento de
Produo
VENDA
Vendas
CL
Cliente
rea:
Atividade:
DS
CL
VENDA
PREOR
DEPROD
Emitir SIT
Aprovar SIT
Numerar a SIT
196
197
49
198
199
200
201
Logo da empresa
Objetivo 2
Distribuio e Aplicabilidade .2
Glossrio ..2
Responsabilidade .2
Anexos ..4
Nome
Autor:
Data
Assinatura
Reviso 00
Xxxxx Xxxx
1/4
202
Logo da empresa
OBJETIVO
Descrever aes pertinentes realizao da Solicitao Interna Tcnica - SIT
DISTRIBUIO E APLICABILIDADE
Setor: Vendas
Produto: Sob encomenda
GLOSSRIO
SIT
RESPONSABILIDADES
reas da Companhia:
DS
Diretor Superintendente
PREOR
Pr-Projeto e Oramento
DEPROD
Departamento de
Produo
VENDA
Vendas
CL
Cliente
rea:
Atividade:
DS
CL
VENDA
PREOR
DEPROD
Emitir SIT
Aprovar SIT
Numerar a SIT
Reviso em 15/01/99
2/4
203
Logo da empresa
DESCRIO DO PROCEDIMENTO
CLIENTE
Formulrio
da SIT
Receber consulta do
cliente
SIT
Emitir SIT
No
Esclarecer dvidas
com o cliente
Sim
SIT vivel
No
Cancelar SIT
CLIENTE
Sim
PREOR
Numerar a SIT e
registrar na pasta de
entrada e sada da
SIT
SIT
SIT
Definir a pessoa
responsvel pelo proramento
PREOR
Entrada e
Sada de
SIT
do interesse da Empresa.
3/4
204
Logo da empresa
ANEXOS
Reviso em 15/01/99
4/4