Identificando Estratgias Competitivas e de

Produo de Empresas de Revestimento Cermico

Edemilson Nogueira1, Alceu Gomes Alves Filho1,
Ana Lcia Vitale Torkomian1 e Joo Mrio Csillag2
1

Universidade Federal de So Carlos, Departamento de Engenharia de Produo

Via Washington Luiz, Km 235, Cx. P. 676, 13565-905 So Carlos - SP
e-mail: edn@power.ufscar.br

Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas

Departamento de Administrao da Produo e de Operaes Industriais
Av. Nove de Julho, 2029, So Paulo - SP

Resumo: Neste trabalho estudamos doze empresas fabricantes de revestimentos cermicos

visando identificar e analisar as estratgias competitivas e de produo adotadas por elas.
Para tanto, realizamos entrevistas em empresas nos Estados de So Paulo e Santa Catarina e
identificamos cinco grupos estratgicos. Os resultados obtidos mostram que existem muitas
combinaes possveis de estratgias competitivas e de produo. Mesmo dentro de cada
grupo estratgico, encontramos estruturas de produo e sistemas administrativos muito diferenciados.

Palavras-chaves: estratgia de produo, estratgia competitiva, empresas de revestimento cermico

1. Introduo
O Brasil tem um lugar de destaque na indstria de revestimentos cermicos mundial. De acordo com informaes da ANFACER (2001), o Brasil o quarto maior produtor mundial, sendo superado pela China, Itlia e Espanha,
tambm o quarto pas exportador e tem o principal mercado consumidor. Alm disso, abriga 131 empresas distribudas pelo territrio nacional que geram 23.000 empregos diretos e 160.000 indiretos. No que diz respeito
localizao, deve-se destacar que existe uma alta concentrao das empresas desse setor nas regies sul e sudeste,
mais especificamente nos Estados de So Paulo e Santa
Catarina.
Dessa forma, escolhemos estudar esse setor industrial
por sua importncia na economia brasileira, especialmente em alguns plos industriais regionais, e por se tratar de
um setor dinmico, constitudo por empresas de capital
nacional, com amplas perspectivas de se tornar bastante
competitivo no mercado internacional.
Neste artigo procuramos identificar e discutir as estra-

Cermica Industrial, 7 (3) Maio/Junho, 2002

tgias competitivas e de produo adotadas por algumas

empresas do setor de revestimentos cermicos. Trata-se
de um estudo exploratrio que visa, fundamentalmente,
fornecer os traos principais dos tipos de estratgias que
podem ser encontrados nesse setor e os problemas comuns
com que as empresas se defrontam.
Como j h na literatura alguma comprovao de que
as estratgias competitivas e de produo contribuem para
a competitividade das empresas (Gupta & Lonial, 1998),
entendemos que a realizao deste estudo poderia contribuir para a formulao e aperfeioamento de programas
de melhorias que fossem depois desenvolvidos e
implementados pelas empresas ou pelas instituies de
apoio ao setor.
Para o desenvolvimento do estudo procuramos realizar entrevistas com gerentes ou diretores (vinculados a
reas de produo) de empresas que pudessem representar
segmentos estratgicos distintos no setor. Assim, realizamos entrevistas em empresas de grande porte e de pequeno porte; em empresas com marcas conhecidas e em outras com marcas pouco conhecidas; em empresas cujos

produtos eram fabricados por via seca e em outras com

produtos fabricados por via mida, em empresas localizadas em Santa Catarina e em empresas localizadas no Estado de So Paulo, num total de 12 empresas.
As informaes preliminares sobre as empresas foram
obtidas no CCB (Centro Cermico do Brasil), que nos forneceu tambm apoio para realizao de parte desta pesquisa. O trabalho aqui apresentado consiste em um mdulo
de um projeto mais amplo relacionado Estratgia
Tecnolgica e de Produo do Setor de Cermica para
Revestimento, financiado pela FAPESP.
Para a identificao dos tipos de estratgias adotados
aplicamos nas entrevistas um roteiro com perguntas abertas, abrangendo caractersticas gerais das empresas como
produtos, segmentos de mercado, estrutura organizacional,
processos de produo, relaes com fornecedores, controle de qualidade e de produo. Procuramos explorar em
cada entrevista os aspectos que considervamos
diferenciadores da empresa em questo (em relao s
demais) e os seus principais problemas, buscando ampliar
nossa compreenso sobre as caractersticas do universo das
empresas e sobre a amplitude dos problemas do setor. Cada
entrevista durou cerca de duas horas, sendo seguida de
uma visita ao cho de fbrica que em mdia durou cerca
de uma hora.
Antes de apresentarmos os resultados dessa pesquisa
emprica, faz-se necessrio indicar, ainda que de maneira
breve, a estrutura conceitual que a orienta.

2. Estratgia Competitiva e Estratgia

de Produo
Estratgia competitiva o conjunto de planos, polticas, programas e aes desenvolvidos por uma empresa
ou unidade de negcios para ampliar ou manter, de modo
sustentvel, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes. Para Ohmae (1983, p.36):
... Sem competidores no haveria necessidade de estratgia, pois o nico propsito do planejamento estratgico tornar a empresa apta a ganhar, to eficientemente quanto possvel, uma vantagem
sustentvel sobre seus concorrentes....
Para Porter (1985, p.1), a estratgia competitiva visa
estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as
foras que determinam a competio industrial. O nvel
de competitividade alcanado pela empresa ou unidade de
negcios depende de fatores sistmicos, estruturais ou
empresariais, segundo Coutinho & Ferraz (1994), relacionados, respectivamente, s condies macroeconmicas,
poltico-institucionais, regulatrias, infra-estruturais e sociais do pas onde a empresa est instalada; s caractersticas do mercado, da concorrncia e da configurao da indstria ou setor econmico em que a empresa atua; e
capacidade gerencial e operacional da prpria empresa.
Cabe notar que, embora os dois primeiros conjuntos de

fatores refiram-se a condicionantes externos empresa, o

posicionamento estratgico desta - e portanto suas decises e aes - que ir definir o impacto de tais oportunidades e ameaas do ambiente externo em seu desempenho. Segundo Montgomery & Porter (1998), o desafio
enfrentado pela gerncia consiste em escolher ou criar um
contexto ambiental em que as competncias e recursos da
empresa possam produzir vantagens competitivas.
Quanto aos fatores estruturais relacionados competitividade das empresas, Porter (1985) indica cinco foras que
determinam a dinmica da competio em uma indstria: a
entrada de novos concorrentes, a ameaa de substitutos, o
poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos
fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes atuais.
A presso coletiva destas cinco foras determina a
habilidade das firmas em uma indstria de ganhar,
em mdia, taxas de retorno sobre o investimento em
excesso ao custo de capital. A presso das cinco foras varia de indstria para indstria e pode se modificar quando a indstria evolui... (Porter , 1985, p.4).
As empresas em geral podem adotar trs tipos de estratgia competitiva, segundo Porter (1980): estratgia de liderana em custos, estratgia de diferenciao e estratgia de foco. A primeira visa obter vantagens competitivas
pela oferta de produtos e servios (em geral padronizados)
a custos mais baixos do que os concorrentes. A segunda
busca alcanar vantagens pela introduo de um ou mais
elementos de diferenciao nos produtos e servios, que
justifiquem preos mais elevados. E o terceiro tipo de estratgia objetiva obter vantagens competitivas ou pela oferta de produtos e servios com menores custos, ou pela diferenciao dos mesmos, mas em um segmento de mercado
mais localizado ou restrito.
Ainda segundo Porter (1980), possvel desenvolver
o conceito de estratgias genricas a partir da descrio de
dimenses estratgicas como as seguintes: amplitude da
linha de produto, segmento de clientes alvo, mercado geogrfico atendido, identificao com a marca, canal de distribuio utilizado, posio de custo, servios ao cliente,
qualidade do produto e poltica de preos, dentre outras. A
estratgia competitiva de uma empresa, em particular, pode
ser descrita a partir do detalhamento dessas dimenses, ou
de outras que sejam acrescentadas com o intuito de tornar
anlise mais detalhada.
Na maioria dos segmentos industriais as empresas utilizam-se de estratgias competitivas distintas. Entretanto,
possvel classific-las em grupos estratgicos que, segundo Porter (1980), podem ser definidos como grupos de
empresas em uma indstria que esto seguindo estratgicas idnticas ou semelhantes ao longo das dimenses estratgicas. As empresas de um mesmo grupo estratgico,
alm de possurem estratgias gerais parecidas, ainda se
assemelham pelos seguintes fatos: tendem a ter fatias de
mercado semelhantes, so afetadas e reagem de maneira

Cermica Industrial, 7 (3) Maio/Junho, 2002

similar aos acontecimentos ocorridos no mbito da indstria que pertencem.

A estratgia competitiva de uma empresa ser desdobrada em geral em estratgias funcionais como as estratgias de marketing, de produo, financeira e tecnolgica,
buscando-se compor um todo coeso e harmnico de planos e aes que propiciem a aquisio de vantagens competitivas pela melhoria dos processos de negcios ou de
elementos na cadeia de valor (Porter, 1985) da empresa.
A estratgia competitiva inclui os objetivos de mais longo
prazo da empresa ou da unidade de negcios que sero
repassados s estratgias funcionais. E, em geral, est baseada em competncias acumuladas durante perodo de
tempo relativamente longo.
A estratgia competitiva adotada fica assim caracterizada pelo modo com que a empresa atende seus clientes.
Como destaca Ohmae (1998), a estratgia ser boa quando possibilitar entender melhor as necessidades dos clientes e criar valor para eles. Segundo Porter (1985), a vantagem competitiva advm do valor que a empresa cria para
seus clientes, em excesso ao custo que tem para cri-lo.
Assim, o planejamento estratgico propicia que a empresa identifique em que direo predominante pretende
mover-se, orientando as competncias (que vai acumulando e adquirindo) para as oportunidades que surgem no
mercado de criar valor para seus clientes atuais e potenciais. A longo prazo, segundo Prahalad & Hamel (1998), a
competitividade resulta da capacidade da empresa em formar competncias para a criao e desenvolvimento de
produtos e servios que em geral no podem ser antecipados.
Como j afirmamos, a estratgia competitiva deve ser
desdobrada nas estratgias funcionais de marketing, produo, tecnologia, finanas e outras, dependendo da estrutura organizacional da empresa (que tambm depende
de sua estratgia). Nosso foco recai aqui sobre a estratgia
de produo, cujo conceito relativamente recente e formulado pioneiramente por Skinner (1969).
Autores como Hayes (1985), Wheelwright (1984),
Skinner (1974), Hrte et al. (1987), Leong, Snyder & Ward
(1980) e Vanalle (1995) caracterizam a estratgia de produo como uma coleo de decises individuais que afetam a capacidade da empresa em encontrar seus objetivos
a longo prazo. Segundo esses autores, as prioridades competitivas necessrias para competir com sucesso deveriam
refletir a estratgia de negcios e tambm fornecer o critrio ou misso que, juntamente com as reas de deciso,
seria avaliada. Essa misso, geralmente, representada por
cinco diferentes dimenses ou prioridades competitivas da
produo: custo, entrega, flexibilidade, qualidade e servio (Garvin, 1993).
Tais prioridades devem orientar todas as decises, os
programas e as aes implementados nas reas de deciso
estruturais (Localizao e capacidade, Instalaes e equi-

Cermica Industrial, 7 (3) Maio/Junho, 2002

pamentos, Tecnologia de produto e processo e Integrao

vertical) e infra-estruturais (Organizao, Gesto de recursos humanos, Logstica e planejamento e controle da produo e Gesto da qualidade).
Assim, conclumos que a estratgia de produo constitui-se dos planos, polticas e programas de aes
implementados pela empresa, mais especificamente pela
funo produo (nas reas de deciso), para que as prioridades competitivas da produo (custo, entrega, flexibilidade, qualidade e servio) sejam alcanadas, em consonncia com as demais estratgias funcionais e com a
estratgia competitiva da empresa (Vanalle, 1995).
O contedo de uma estratgia de produo, contemplando prioridades e reas de deciso, e sua subordinao
estratgia competitiva da empresa esto ilustrados na
Fig. 1.
A seguir sero apresentadas as estratgias competitivas e de produo de algumas empresas do setor de revestimentos cermicos, consideraremos os tipos de estratgias competitivas e as reas de deciso mencionadas
anteriormente.

3. Apresentao e Anlise dos

Resultados
Uma sntese das informaes obtidas na pesquisa de
campo apresentada nas tabelas a seguir. A Tabela 1 refere-se a aspectos da estratgia competitiva adotada pelas
empresas (produtos e segmentos de mercado); na Tabela 2
constam os dados relativos estrutura produtiva (correspondente s reas de deciso estruturais da produo) e na
Tabela 3, os referentes estrutura de gesto (reas de deciso infra-estruturais).

Figura 1. stratgia competitiva e estratgia de produo.

Fonte: adaptado de Hrte, Lindberg & Tunalv (1987).

10

Cermica Industrial, 7 (3) Maio/Junho, 2002

Segmentos de mercado
Produtos de alto preo

Produtos em diversas
faixas de preo
Produtos em diversas
faixas de preo
Produtos de alto preo

Produtos de baixo
preo
Produtos de baixo
preo
Produtos de preo
mdio
Produtos de preo
mdio
(predominantemente)
Produtos de preo
mdio
(predominantemente)
Produtos de preo
mdio
(predominantemente)
Produtos de preo
mdio
Produtos de alto preo

mbito de atuao

Mercado interno e
externo (30%)

Mercado interno e
externo (35%)

Mercado interno e
externo (25%)

Mercado interno e
externo (12%)

Mercado interno e
externo (5%)

Mercado interno

Mercado interno e
externo

Mercado interno e
externo (24%)

Mercado interno e
externo (8%)

Mercado interno e
externo

Mercado interno e
externo (3%)

Mercado interno

Empresa
A

Empresa
B

Empresa
C

Empresa
D

Empresa
E

Empresa
F

Empresa
G

Empresa
H

Empresa
I

Empresa
J

Empresa
K

Empresa
L

Tabela 1. Estratgia Competitiva.

110 referncias

110 referncias

40 referncias

48 referncias

600 referncias

2.200 referncias
(2 marcas)

2.600 referncias

1.500 referncias

N de produtos

160 referncias

Revestimentos e pastilhas
Mais de 2.000
para piso, parede e fachada referncias

Revestimentos para piso e 220 referncias

parede, faixas decorativas e
tozettos

Revestimentos para piso e

parede, faixas e tozettos

Revestimentos para piso e 113 referncias

parede, faixas decorativas e
tozettos

Revestimentos para piso e

parede

Revestimentos para piso e

parede, rodaps, listelas,
faixas e tozettos

Revestimentos para piso e

parede

Revestimentos para piso e

parede

Revestimentos para piso e

parede, faixas decorativas,
rodaps e peas especiais

Revestimentos para piso e

parede, faixas decorativas,
tozettos e porcellanato

Revestimentos para piso e

parede, faixas decorativas,
tozettos e porcellanato

Revestimentos para piso e

parede, faixas decorativas,
tozettos e porcellanato

Tipos de produtos

Representantes

Representantes e
telemarketing

Representantes

Representantes e
telemarketing

Construtoras

Representantes

Grandes, pequenos e Representantes e

mdios varejistas
telemarketing

Grandes e mdios
varejistas

Grandes, pequenos e Representantes e

mdios varejistas
telemarketing

Grandes, pequenos e Representante e direto

mdios varejistas
com o varejista

Maioria pequenos e
mdios varejistas

Grandes e pequenos Representantes

varejistas

Grandes (principalmente), pequenos e

mdios varejistas

Grandes, mdios e
pequenos varejistas

Grandes, e mdios
varejistas e construtoras

Representante e
telemarketing

SAC

SAC

SAC

SAC

SAC, sistema
informatizado de
vendas ligado ao
varejista

SAC parcialmente
implantado

SAC

Atendimento ao
cliente em
implantao

SAC

SAC

SAC

Grandes e mdios
varejistas e
construtoras
Grandes, pequenos e Representante, loja
mdios varejistas e prpria e telemarketing
construtoras

Servio ao cliente
SAC

Canais de vendas
Representantes, loja
prpria e telemarketing

Cliente

Cermica Industrial, 7 (3) Maio/Junho, 2002

11

Mistura por via mida; laboratrio

para controle
Mistura por via mida; laboratrio
para controle e desenvolvimento
Mistura por via mida; laboratrio
para controle e desenvolvimento
Mistura por via mida; laboratrio
para controle e desenvolvimento
Mistura por via mida; laboratrio
para controle e desenvolvimento

Massa branca;
desenvolv. em cooper
com colorifcios
Massa branca
Massa branca
Massa branca
Massa branca;
desenvolv. em cooper
com colorificios e
design prprio

7 linhas

11 linhas
3 linhas
8
12

510.000

750.000
430.000
900.000
170.000

620.000

800.000

450.000

1.200.000

300.000

2 plantas

2 plantas

2 plantas

1 planta

1 planta

Empresa
H

Empresa
I

Empresa
J

Empresa
K

Empresa
L

540.000

386.000

3 linhas

3 linhas
Massa branca

Massa vermelha

Mistura por via mida; laboratrio

para controle;

Mistura por via seca; laboratrio

para controle

Mistura por via seca; laboratrio

para controle

2 plantas

440.000

Massa vermelha;
desenvolv. em cooper.
com colorifcios e design
terceirizado

Empresa
G

500.000

6 linhas

1 planta

1.200.000

Empresa
F

1.300.000

1 planta

Empresa
E

Mistura por via mida; laboratrio

para controle

Massa branca;
desenvolv. em cooper
com colorifcios

6 linhas

250.000

280.000

1 planta

Empresa
D

Mistura por via mida; laboratrio

para controle e desenvolvimento;

Massa branca;
desenvolv. em cooper
com colorifcios

3.100.000

3.500.000

5 plantas

Empresa
C

Mistura por via mida; laboratrio para

controle e desenvolvimento; depto. de
engenharia (projetos de processo e
instalaes) e linha experimental

Massa branca;
desenvol. em cooper.
com colorifcios e
design prprio

3.200.000

3.600.000

12 plantas

Empresa
B

Mistura por via mida; laboratrio

para controle e desenvolvimento;
processo de esmaltao e
decorao mais sofisticado

Massa branca;
desenvol. em cooper. com
colorifcios e
design prprio

22 linhas

1.300.000

1.500.000

1 planta
Empresa
(6 unidades)
A

Tecnologia de processo

Tecnologia de
produto

N de
linhas

Produo
(m2/ms)

N de
plantas

Capacidade
instalada
(m2/ms)

Tabela 2. reas Estruturais.

Inspeo de tamanho, embalagem

e montagem manual dos pallets;
intensa interf. da mo-de-obra

Linhas completamente
automatizadas

Linhas completamente
automatizadas

Linhas completamente
automatizadas

Linhas completamente
automatizadas (AGV)

Linhas completamente
automatizadas

Linhas com seleo manual e

montagem manual dos pallets

Linhas completamente
automatizadas

Linhas completamente
automatizadas

Linhas completamente
automatizadas

Linhas completamente
automatizadas

Linhas completamente
automatizadas

Automao

Matria-prima
adquirida de terceiros

Jazida prpria e de
terceiros

Jazida prpria e
terceiros

Jazida prpria e
terceiros

Jazida prpria e
terceiros

Jazida de terceiros

Jazida de terceiros

Jazida prpria (100%)

Jazida prpria e de
terceiros

Jazida prpria e
terceiros, empresa
prpria de esmalte

Jazida prpria (60%) e

terceiros.

Jazida prpria e
terceiros

Integrao vertical

12

Cermica Industrial, 7 (3) Maio/Junho, 2002

Sistema inform.
comprado de
terceiros

Manual

Manual

Sistema inform.
desenvolvido
internamente

Sistema inform.
desenvolvido
internamente

Certificao:
Sistema inform.
desenvolvido
ISO 13006
internamente
(planilhas eltron.)

Certificao:
ISO 13006

Sistema inform.
desenvolvido
internamente

Manual

MRP (ERP Baan em

implantao)

Manual

Empresa
C

Empresa
D

Empresa
E

Empresa
F

Empresa
G

Empresa
H

Empresa
I

Empresa
J

Empresa
K

Empresa
L

Controle
rudimentar

Certificao:
ISO 13006

Certificao:
ISO 13006

Certificao:
ISO 13006

Certificao:
ISO 13006

Certificao:
ISO 13006

Certificao:
ISO 13006
ISO 9001

Certificao:
ISO 9002
ISO 13006

Certificao:
ISO 13006
ISO 9001
ISO 14001

MRP

Empresa
B

Certificao:
ISO 9002

MRP II;
Kanban

Empresa
A

PCP

Tabela 3. reas Infra-estruturais.

Sem programa de
qualidade

Pretende introduzir
programa de QT e obter
certificao do sistema
de qualidade

Iniciando trabalho para

certificao do sistema
de qualidade

Est em processo de
certificao do sistema
da qualidade

Sem programa de
qualidade

Tem planos de no futuro

buscar certificao do
sistema

Sem programa de
qualidade

Iniciando trabalho de
preparao do sistema da
qualidade visando obter
certificao do sistema
da qualidade

TQM incio da
implantao e 1990

TQM incio da
implantao em 1993

TQM inicio da
implantao em 1993

Programa de melhoria da
qualidade desde 1988

Qualidade

N alto de fornecedores escolhidos

atravs de preo e qualidade

N limitado de fornecedores, critrios

so qualidade, preo e servios

N alto de forn., critrios de qualidade,

prazo e preo; sistema de avaliao em
desenvolvimento

N limitado de fornecedores, qualidade e

servio so os principais critrios
utilizados

N limitado de fornecedores, procura

desenvolver parcerias principalmente
com os colorifcios, preos e servio so
os principais critrios utilizados

N alto de fornecedores selecionados

principalmente por preo

N alto de fornecedores selecionados por

preo

N alto de fornecedores selecionados

principalmente por preo, desenvolvendo
procedimentos p/ seleo e avaliao

96% tipo extra

83% tipo extra

80% tipo extra

84% tipo extra

88% tipo extra

93% tipo extra

76% tipo extra

92% tipo extra

N limitado de fornecedores submetidos 86 % tipo extra

a auditorias, qualidade fator determinante
na escolha, sistema de avaliao e
procedimentos de controle padronizados

N limitado de fornecedores submetidos 90% tipo extra

a auditorias, qualidade fator determinante
na escolha, sistema de avaliao e
procedimentos de controle padronizados

N limitado de fornecedores submetidos 85% tipo extra

a auditorias, qualidade fator determinante (92% na melhor
na escolha, sistema de avaliao e
planta)
procedimentos de controle padronizados

N limitado de fornecedores submetidos 91% tipo extra*

a auditorias, qualidade fator determinante
na escolha, sistema de avaliao e
procedimentos de controle padronizados

Adm: 1 administrador e um engenheiro

Produo: 1 grau completo e incom.

Adm: vrios func. com formao em

nvel superior (adm. e contab.);
11 engenheiros
Produo: 1 e 2 graus

Adm: vrios func. com formao em

nvel superior (adm. e contab.);
2 engenheiros
Produo: 1 grau completo e incom.

Adm: vrios func. com formao em

nvel superior (adm. e contab.);
5 engenheiros
Produo: 1 grau completo

Adm: vrios func. com formao

em nvel superior (adm. e contab);
1 engenheiro
Produo: 1grau completo e incom.

Adm: alguns administradores e

contadores; 2 engenheiros
Produo: 1 grau incompleto

Adm: alguns administradores e

contadores; 1 engenheiro
Produo: 1 grau incompleto

Adm: alguns administradores e

contadores
Produo: 1 grau incompleto

Adm: o funcion. j tem curso

superior ou est cursando
Produo: 2 grau completo

Adm: maioria nvel superior;

vrios engenheiros
Produo: 1 grau completo

Adm: nvel superior;

vrios engenheiros
Produo: 1 grau completo

Adm: maioria nvel superior;

vrios engenheiros
Produo: 1 grau completo e
incompleto

Recursos humanos

No
especializada

Especializada

Pouco
especializada

Pouco
especializada

Especializada

Pouco
especializada

No
especializada

No
especializada

Especializada

Especializada

Especializada

Especializada

Organizao

A estratgia competitiva da empresa A e da empresa

D caracteriza-se pela oferta de ampla linha de produtos
tecnologicamente sofisticados, e de elevado padro de
qualidade, para segmentos de mercado com nvel de renda
alto. A abrangncia desse mercado inclui todo o Brasil,
alm de uma fatia do mercado externo. Tendo como referncia a abordagem de Porter (1985), relativa s estratgias competitivas genricas, pode-se afirmar que a empresa
A e a empresa D adotam uma estratgia que envolve
foco e diferenciao, ou seja, direciona todas as suas atividades para atender um determinado grupo comprador, no
caso o pblico de alto poder aquisitivo, e diferencia-se atravs do produto e da marca. Entre as prioridades competitivas descritas por Garvin (1993), essa estratgia evidencia
a qualidade, a flexibilidade e o nvel de servio. Evidentemente custos e entrega no deixam de ser relevantes, mas
possuem grau de importncia secundrio.
Para viabilizar essa estratgia competitiva, a empresa
A e a empresa D adotam uma estratgia de produo
com as seguintes caractersticas nas reas estruturais: possuem uma nica planta (cada uma), fabricam diversas
tipologias de produto e utilizam o processo de preparao
de massa por via mida. As duas empresas diferem-se substancialmente quanto capacidade instalada, a empresa A
possui uma capacidade de produo aproximadamente cinco vezes maior que a empresa D. Deve-se destacar, tambm, que a empresa A mais integrada verticalmente,
pois possui uma mineradora e diversas lojas de varejo
franqueadas com sua marca. J a empresa D possui apenas mineradora.
No que diz respeito s reas infra-estruturais, as duas
empresas possuem sistema de informao para PCP
informatizado e integrado, investem em desenvolvimento
prprio de produto, implementam tcnicas de controle de
processo e de gesto da qualidade relativamente sofisticadas por meio de uma estrutura administrativa especializada e profissionalizada.
As empresas B e C apresentam caractersticas semelhantes s empresa A e D quanto estratgia competitiva e de produo, embora diferenas substantivas as
coloquem em um grupo estratgico diferente das empresas A e D. Suas estratgias competitivas podem
ser definidas como de diferenciao, enfatizando a marca
e a qualidade de seus produtos que so direcionados a diferentes segmentos do mercado. A empresa C, especificamente, atua com duas marcas, uma visando atingir consumidores de alto poder aquisitivo e outra, pblicos de
faixas de renda menores. O padro de qualidade e o preo
so estabelecidos de acordo com as caractersticas de cada
um desses segmentos. Esse segundo grupo estratgico,
assim como o anterior, tem como prioridades competitivas mais importantes a qualidade, a flexibilidade e o nvel
de servio.
Para atender a essa estratgia competitiva, tanto a em-

Cermica Industrial, 7 (3) Maio/Junho, 2002

presa B quanto a empresa C operam com volumes elevados de produo em diversas plantas distribudas por
alguns Estados do pas, contando com estruturas de produo e gesto relativamente sofisticadas e
profissionalizadas.
As empresas E e F poderiam ser consideradas como
representantes de outro grupo estratgico, pois apresentam estratgias competitiva e de produo muito distintas
das quatro empresas anteriores. Produzem um nmero pequeno de produtos em grandes lotes, utilizando tecnologia
(massa vermelha e via seca) considerada menos sofisticada e complexa do que aquela (massa branca e via mida)
utilizada pelas demais empresas aqui analisadas, para atingir segmentos de mercado de renda mais baixa. Comparadas s empresas A, B, C e D, possuem estruturas
organizacionais e de gesto da produo menos
especializadas e profissionalizadas. Enquanto as empresas A e D adotam uma estratgia competitiva de
focalizao/diferenciao e as empresas B e C de diferenciao, com estratgias de produo orientadas para
a qualidade dos produtos e para a flexibilidade, as empresas E e F implementam estratgias competitivas de
liderana em custo e estratgias de produo que viabilizam
tal posicionamento.
As empresas G, H, I, J e K possuem estratgias competitivas e de produo distintas das empresas
anteriores e poderiam ser consideradas como pertencentes
a um mesmo grupo estratgico, embora dentro do prprio grupo sejam observadas diferenas nos parmetros
que definem tais estratgias. Em geral buscam ocupar posies de diferenciao pela qualidade, produzem pequena variedade de produtos e possuem capacidade de produo menor do que as empresas anteriores, exceto com
relao s empresas F e D cujas capacidades instaladas so de 500.000 e 250.000 m2, respectivamente. Orientam seus produtos, predominantemente, para segmentos
intermedirios de renda no qual a demanda bastante sensvel a variaes de preo. Dentre as prioridades competitivas, as mais relevantes para esse conjunto de empresas
so a qualidade e os custos de produo.
Para dar suporte a essa estratgia, as empresas desse
quarto grupo centralizam a produo em uma ou duas plantas localizadas prximas ao principal mercado consumidor, empregam tecnologia de massa branca por via mida
e possuem estrutura organizacional e de gesto da produo pouco especializada e profissionalizada. Merece destaque a empresa H, pois diferencia-se das demais empresas do grupo por terceirizar todo o desenvolvimento de
produtos e de processos e possuir elevado nvel de
automao na produo. Cabe destacar, ainda, algumas
particularidades da empresa K, pois, neste grupo, a
empresa que possui maior variedade de produtos, maior
capacidade instalada e maior nmero de profissionais de
nvel superior.

13

No caso da empresa L observa-se uma estratgia

competitiva focada em uma determinada linha de produtos que visa atender um nicho especfico de mercado (revestimentos para fachadas, desenvolvidos em alguns casos sob encomenda, para atender especialmente
construtoras), caracterizando um quinto grupo estratgico. Neste grupo a flexibilidade e os custos so fundamentais para viabilizar o posicionamento de mercado.
A estratgia de produo de L caracteriza-se pela
fabricao de uma grande quantidade de produtos em baixos volumes, concentrados em uma nica planta, pouco
automatizada. Seu sistema de gesto rudimentar e pouco
profissionalizado.
A Tabela 4 mostra o agrupamento das empresas de acordo com as estratgias competitivas genricas adotadas.
O estudo das doze empresas acima e as particularidades da indstria de revestimentos cermicos nos permitem
indicar algumas caractersticas essenciais das estratgias
competitivas e de produo implementadas nesse setor e
mencionar outras questes que requerem ainda algum esforo adicional de pesquisa para aprofundamento da discusso sobre as alternativas estratgicas das empresas.
Em primeiro lugar, constata-se ser este um setor dinmico, com grande potencial de crescimento no pas, que
continuar, por algum tempo, envolvendo grupos de empresas com estratgias competitivas distintas. Tipos e variedade de produtos, segmentos de mercado, formas de
atendimento aos clientes e tecnologias de produo podem ser combinadas, gerando diferentes estratgias. interessante observar que alguns dos grupos estratgicos de
empresas esto localizados concentradamente em algumas
regies dos Estados de Santa Catarina (Cricima) e de So
Paulo (Santa Gertrudes, Mogi Guau e So Paulo).
Nossa anlise indica que as empresas mais recentes, de
menor porte, localizadas no plo cermico de Santa
Gertrudes (empresas E e F), e que utilizam tecnologia
de preparao de massa por via seca (massa vermelha),
tendem a adotar estratgias competitivas de liderana em
custo e, portanto, tm suas alternativas de estratgia de
produo direcionadas para o aumento da produtividade,
a racionalizao da produo, a integrao vertical para
trs e a utilizao de canais tradicionais de distribuio e
vendas. Nota-se que nesse segmento, embora a tecnologia
utilizada seja menos sofisticada, as empresas em geral dependem mais do apoio dos fornecedores de equipamentos,
materiais e de empresas de design. A qualificao da mode-obra relativamente baixa, as estruturas administrativas so pouco especializadas e os sistemas de gesto, menos desenvolvidos.
J nas empresas localizadas em Santa Catarina (empresas A, B e C), de maior porte e mais tradicionais,
em que a tecnologia de massa branca por via mida utilizada, adotam-se estratgias competitivas de diferenciao que visam predominantemente segmentos de mais alta

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renda do mercado. Nessas empresas os equipamentos so

tambm importados, mas j h um domnio maior da
tecnologia envolvida no desenvolvimento de produtos e
de processos e, tambm, na gesto da produo e da qualidade.
Outros grupos estratgicos podem ser identificados
como ilustram os casos das empresas G, H, I, J e
K, que direcionam seus produtos para conjuntos diferentes de segmentos de mercado, utilizando-se de estruturas de produo com distintos graus de sofisticao e eficcia. Essas empresas pertencem ao plo cermico da
regio de Mogi-Guau e de So Paulo, exceto a empresa
G, que est localizada na regio de Santa Gertrudes.
H tambm o caso da empresa L, que direciona seus
produtos para um nicho especfico de mercado. Essa empresa, embora localizada no Estado de So Paulo, no est
geograficamente prxima a nenhum dos quatro plos
cermicos anteriormente definidos.
Alguns movimentos de empresas pertencentes aos grupos estratgicos no setor tambm podem ser identificados.
Um nmero significativo de empresas que se utilizam do
processo de preparao da massa por via seca, concentradas na regio de Santa Gertrudes, esto passando por um
processo de profissionalizao da administrao, tm melhorado a qualidade (conformidade) de seus produtos e
esto investindo na automao do processo de produo e
no aumento da capacidade instalada. Por outro lado, as
empresas que utilizam o processo de preparao da massa
por via mida, localizadas nos Estados de So Paulo e Santa
Catarina, tm investido em novas tecnologias de produto e
processo, na elaborao de design mais sofisticado e na
verticalizao para frente, integrando canais de distribuio e venda.
Em segundo lugar, e como conseqncia da existncia
de diversas combinaes de estratgias, em cada grupo
estratgico sobrevivem empresas com nveis de desempenho tcnico e financeiro muito dspares e com estruturas
de produo e de gesto, como j afirmamos, tambm bastante distintas em termos de sofisticao e de
profissionalizao. No havendo informao segura sobre
quais segmentos de mercado tm potencial maior de crescimento e lucratividade, sobre quais grupos estratgicos
apresentam melhores condies de crescimento, sobre os
nveis de desempenho das diversas empresas e tampouco
sobre quais so as oportunidades de mercado e tecnolgicas
a aproveitar, h grande incerteza quanto s direes e ritmos das mudanas que sero implementadas pelas empresas em um futuro prximo (e que iro marcar a reestruturao do setor).
Em terceiro lugar, a anlise que fizemos at o momento indica que os demais tipos de empresas que constituem
a cadeia industrial do setor de revestimentos cermicos
influenciam o desempenho das empresas. Isso implica que
as estratgias devem ser estabelecidas considerando as

Cermica Industrial, 7 (3) Maio/Junho, 2002

Tabela 4. Grupos Estratgicos.

Estratgia de Produo:
Prioridades Competitivas

Dimenses
Estratgicas

Grupo
Estratgico

Empresa

Estratgia
Competitiva Genrica

AeD

Foco (grupo comprador) Qualidade,

Flexibilidade
/Diferenciao
e Servio
(qualidade,
marca,
variedade)

BeC

Diferenciao
(qualidade,
marca,
variedade)

Qualidade,
Flexibilidade
e Servio

Mercado interno e externo;

Diversos segmentos de mercado;
Marca forte;
Linha completa;
Alta variedade;
Qualidade alta (qualidade percebida, esttica,
conformidade, durabilidade);

EeF

Liderana no
Custo Total

Custo

Predominantemente o mercado interno;

Segmento de mercado de baixa renda;
Linha reduzida;
Pouca variedade;
Qualidade com nfase na conformidade;

G, H, I, J, K Diferenciao
(qualidade)

Qualidade e Custo

Mercado interno e externo;

Segmentos de mercado de renda intermediria;
Linha mdia;
Variedade mdia;
Qualidade alta (conformidade, esttica e
durabilidade)

Flexibilidade e Custo

Mercado interno;
Segmento especfico de mercado;
Linha reduzida;
Alta variedade;
Qualidade (conformidade e durabilidade)

Enfoque
(segmento da
linha de
produtos)

formas de relacionamento que uma empresa pode estabelecer e desenvolver com colorifcios, empresas de design,
fornecedores de equipamentos, universidades e institutos
de pesquisa etc. O estudo da cadeia industrial portanto
fundamental para compreenso do comportamento das
empresas bem como para o direcionamento de programas
setoriais.
Finalmente, j no nvel mais restrito relacionado estratgia de produo, observa-se que os segmentos de
mercado, o mix de produtos e a tecnologia bsica de produo estabelecidos nas estratgias competitivas das empresas condicionam suas estratgias de produo. Mas,
mesmo assim, h ainda muitas alternativas para a escolha
das caractersticas definidoras das reas de deciso estrutural e infra-estrutural. Ou seja, dado um tipo de estratgia
competitiva, possvel encontrar no setor empresas com
estruturas de produo e de gesto muito diferentes. Como
vimos nos casos examinados, as tecnologias de produto e

Cermica Industrial, 7 (3) Maio/Junho, 2002

Mercado interno e externo;

Segmento de mercado de alto poder aquisitivo;
Marca forte;
Linha completa;
Alta variedade;
Qualidade alta (qualidade percebida, esttica,
conformidade, durabilidade);

de processo, os nveis de integrao vertical, o nmero de

linhas de produo em uma mesma planta, o grau de
automao da produo, o nvel de sofisticao dos sistemas de gesto, a qualidade de conformao e a qualificao dos administradores e trabalhadores so os mais variados. So portanto diversas as alternativas de combinao
das estratgias competitivas e de produo nas empresas.

4. Consideraes Finais
A demanda reprimida por habitao no mercado interno e as possibilidades de maior explorao do mercado
externo (este ltimo favorecido atualmente pela taxa de
cmbio) oferecem boas perspectivas de desenvolvimento
para o setor de revestimentos cermicos nos prximos anos.
Mesmo em uma situao favorvel de mercado em que
a demanda crescente, no deixaro de existir presses
competitivas ocasionadas pela concorrncia das 131 empresas existentes no setor de revestimentos cermicos e

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pela oferta de produtos substitutos tais como carpetes, pedras, pisos plsticos etc. As empresas que melhor definirem o seu posicionamento no mercado e que conseguirem
desenvolver uma poltica para a manufatura adequada a
esse posicionamento sero mais competitivas e, por conseqncia, podero aumentar sua participao no mercado e melhorar sua lucratividade.
A pesquisa realizada nos permitiu verificar que as empresas desse setor se utilizam de diferentes estratgias competitivas e de produo, atuam com nveis significativamente diferentes de eficcia e rentabilidade e esto
investindo na aquisio de novas tecnologias e na melhoria
dos sistemas de gesto. Entretanto, ainda no foi possvel,
a partir das informaes que levantamos, fazer qualquer
tipo de prognstico relativo s tendncias de reestruturao
do setor e s possibilidades de crescimento de cada grupo
estratgico de empresas, dependendo de suas estratgias
competitivas e de produo.
Todavia, podemos tecer algumas consideraes a respeito dos grupos estratgicos. As empresas dos grupos 1 e
2, mais evoludas do ponto de vista da gesto do sistema
produtivo, ainda podem tornar-se mais eficazes a partir de
investimentos nas reas infra-estruturais. A flexibilidade,
fator importante em suas estratgias competitivas, por
exemplo, pode ser melhorada atravs de um sistema de
planejamento e programao mais apurado. No que diz
respeito gesto da qualidade, embora todas as empresas
desses grupos j tenham introduzido programas de
melhoria, percebemos que existem espaos para aprimoramento do controle de processo e, principalmente, da relao com fornecedores.
As empresas dos grupos 3 e 5 tambm podem tornarse mais competitivas trabalhando os fatores infra-estruturais relacionados aos sistemas de informao para PCP,
gesto da qualidade, racionalizao de processo etc, que
tero impactos positivos em custos e em flexibilidade, fundamentais nas estratgias dos grupos 3 e 5, respectivamente.
Finalmente, o grupo 4, pelo posicionamento estratgico que ocupa (preo e variedade de produtos numa faixa
intermediria com relao aos demais grupos), sofre presses competitivas tanto das empresas do grupo 3 quanto
das empresas dos grupos 1 e 2. Os fatores pertencentes
rea infra-estrutural tambm podem ser trabalhados de
maneira a proporcionar aumento de competitividade para
essas empresas.
Embora os resultados apresentados e analisados anteriormente suscitem novas questes a serem respondidas,
entendemos que j oferecem muitas informaes teis para
que acadmicos ou profissionais ligados indstria cermica as utilizem para conhecer aspectos da dinmica do
setor e para refletir a respeito das possibilidades de estratgias a serem adotadas pelas empresas.
Em continuidade a este trabalho pretendemos estudar
com maior profundidade alguns grupos estratgicos de

16

empresas, examinar com detalhes as estratgias de produo adotadas e as relaes das empresas produtoras de revestimentos cermicos com os demais tipos de empresas
pertencentes cadeia industrial desse setor. Pretendemos,
ainda, levantar alguns indicadores que nos permitam fazer
inferncias relativas s possibilidades de crescimento das
empresas de acordo com o grupo estratgico ao qual as
mesmas pertenam.
Outras pesquisas relacionadas aos diferentes plos
cermicos nacionais tambm seriam de extrema importncia para o entendimento e a proposio de estratgias para
a indstria de revestimento cermico, j que foi possvel
observar a existncia de peculiaridades entre empresas de
um mesmo plo. Alm disso, acreditamos que um melhor
relacionamento entre empresas de uma mesma regio e
instituies de pesquisa pode fortalecer o setor, de maneira geral, contribuindo para que o pas alcance um
posicionamento privilegiado no mercado internacional.

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