Muchas veces, en las escuelas, la lgica que gua nuestras acciones privilegia lo
urgente sobre lo importante. Es posible superar esa tensin? Creemos que una
propuesta estratgica puede ayudarnos a hacer foco en nuestras acciones y a basar
nuestras acciones en informacin y reflexin. De estas cuestiones hablaremos en este
captulo.
Planificar es elegir
Es priorizar
Es definir opciones para el futuro
Y es proveer los medios
Muchos de los casos y ejemplos incluidos en este captulo han sido elaborados por el Equipo
de gestin del Proyecto Escuelas del Futuro
La estrategia implica jerarquizar una opcin sobre otra y esto trae aparejado elegir
un modo de actuar y al mismo tiempo renunciar o postergar otro. Pero esta opcin
est basada en analizar prioridades y en la decisin de profundizar las acciones que
se emprenden.
Si bien siempre hemos planificado en las escuelas, nuestra historia como educadores
ha estado signada por diversas modas de planificaciones: la tradicional planificacin
sbana, las planificaciones con especial nfasis en la redaccin de objetivos y
muchas otras. La propuesta que aqu presentamos intenta una ruptura con los modos
tradicionales de planificar, que, partiendo de un objetivo desagregan acciones bajo
la hiptesis de que, si me propongo una meta, solo debo pensar y secuenciar los
pasos para lograrla. Este modo de pensar las acciones se vio cada vez ms
insuficiente para poder dar respuesta a escenarios cada vez ms complejos, inciertos
y cambiantes. Una propuesta estratgica en la escuela incluye un plan de accin pero
slo como uno de sus pasos. Ese plan de accin es aqu una herramienta flexible que
permite hacer ajustes constantes. No se hace de una vez y para siempre sino que su
filosofa radica, justamente, en la posibilidad de poder realizar adecuaciones segn
las diferentes necesidades que surjan y las evaluaciones permanentes. Ya no
partimos de un objetivo. Partimos de un diagnostico, de una realidad. Y mirando ese
contexto, pensamos acciones que pretendan dar una respuesta lo ms ajustada a ese
El cuadro que sigue apunta comparar los supuestos de una planificacin tradicional
y de una planificacin estratgica basndonos en el anlisis de Aguerrondo (2001). Es
necesario aclarar que estamos oponiendo dos modelos opuestos con el riesgo de
simplificar en extremo pero con la intencin de facilitar la comprensin, aun
sabiendo que existen muchos modelos de planificacin que se encuentran en el
medio de ambos.
Planificacin tradicional
Planificacin estratgica
No incluye al otro
La planificacin no es lineal
No incluye la incertidumbre
La imagen objetivo no se
No contempla el cambio
Hay
un
incertidumbre
grado
que
de
no
se
puede evitar
Muchos autores nos alertan acerca del riesgo de burocratizar el plan estratgico y de
volver a caer en la trampa de disear impecables planes de accin repletos de
objetivos loables y acciones tan amplias que luego no sabemos cmo implementar.
Y cul es el lugar de las acciones no intencionales en esta propuesta? Hay lugar para
las acciones espontneas, aquellas que no habamos planificado pero surgen en un
momento determinado? Planificar aqu no es eliminar la intuicin, es eliminar la
improvisacin. Pero es dar lugar a lo nuevo, siempre que no se aleje de nuestra
imagen objetivo. Adherimos a la necesidad de delinear planes de accin pero
priorizamos la claridad en las metas por sobre la rgida redaccin escrita que no da
permisos para la revisin y adaptacin de las acciones.
En este sentido, Mintzberg (1999) afirma que buena o gran parte de la estrategia real
es normalmente una estrategia emergente que surge de la realidad y que no es
exactamente la misma que se establece de antemano y de manera deliberada como
lo muestra el grfico a continuacin:
Estrategia
intentada
Estrategia
deliberada
Estrategia
no realizada
Estrategia
emergente
Estrategia
real
Escuela Real
Escuela Ideal
Cmo
estamos
hoy?
Cmo
queremos
estar en x
aos?
Planeamiento estratgico
Qu necesitamos hacer
para lograrlo?
Implementacin del
Plan de accin
Monitoreo
Qu hicimos bien?
Qu debemos mejorar?
El mismo cuadro puede leerse tendiendo en cuenta los momentos o etapas del
planeamiento estratgico:
1) Explicativo
2) Normativo
3) Estratgico
4) Tctico
La fase explicativa pregunta acerca de lo que fue, lo que es, lo que se cree que es.
Coincide con el primer recuadro de la figura:
Escuela Real
Cmo
estamos
hoy?
antes. antes venan otros chicos Los padres antes participaban mas las
familias han cambiado. Es importante conectarnos con esas imgenes del pasado,
confrontarlas con las del presente e indagar las percepciones de aquello que
docentes, alumnos y padres creen de la escuela hoy. Todos estos datos nos
permitirn construir un diagnstico ms acabado y realista.
Actividad
Antes de iniciar el trabajo sobre nuestros escenarios futuros, deseados y de explicitar
nuestra misin y visin, si an no las hemos trabajado institucionalmente, les
proponemos realizar en la escuela actividades tendientes a lograr una mayor
comprensin de las representaciones de maestros, alumnos, padres, comunidad
educativa, sobre la escuela. Podemos implementar una encuesta que indague sobre
el pasado y el presente con preguntas del tipo: sabe Ud. cuando se cre esta
escuela? Desde cuando la conoce? Cmo le parece que la conocen en la comunidad?
Le parece que hoy es parecida o diferente a la escuela en sus orgenes? Por qu? La
encuesta podra ser implementada por los alumnos de grados superiores en el barrio,
incluso ellos mismos podran sistematizar los resultados y convertir el estudio sobre
la escuela en un proyecto pedaggico institucional en el que participaran los
diferentes grados, segn las posibilidades de cada uno.
La fase normativa nos conecta con el deber ser y coincide con el segundo recuadro
de la figura:
Escuela Ideal
Cmo
queremos
estar en x
aos?
La fase estratgica implica el enorme desafo de pensar las acciones que nos
permitirn pasar del estado real al estado ideal, posible y viable que proyectamos
para nuestra escuela y coincide con el recuadro
Planeamiento estratgico
Qu necesitamos hacer
para lograrlo?
Para ello necesito preguntarme: cmo hacer que sea el deber ser?, tema sobre el
que enseguida profundizaremos.
Monitoreo
Qu hicimos bien?
Qu debemos mejorar?
Misin y visin
A qu nos referimos cuando hablamos de la misin y la visin de las escuelas?
Muchas veces estos trminos generan confusin y la consecuente dificultad para
diferenciarlos. Esta dificultad se debe a que ambos trminos estn ntimamente
relacionados. Sin embargo, cada uno de ellos contiene elementos distintivos. La
misin marca la razn de ser de la organizacin y la visin el escenario al que quiero
llegar. Veamos cada uno en detalle:
La visin determina la direccin e intencin estratgicas de largo plazo de una
organizacin y se relaciona con cmo se desea ser visto por todos aquellos que tienen
alguna relacin con la institucin. Es la imagen, el escenario, el cuadro al que
queremos llegar. Es el momento en el que una institucin identifica y expresa con
precisin lo que quiere lograr en el futuro. Es la formulacin de un futuro deseable,
dentro de un marco de viabilidad.
Las misiones citadas han sido tomadas del Manual Escuelas por el cambio de Fundacin
Compromiso. Granica, 2003
Tomado del Manual Escuelas por el cambio de Fundacin Compromiso. Granica, 2003
del equipo directivo con el apoyo de la mayora de los docentes y miembros del
equipo de orientacin.
Sabemos que definir la misin y la visin es una tarea compleja que no debera darse
nunca por terminada ni abandonarse a medio camino. Por el contrario, implica dar
espacio y escuchar entre colegas mltiples cuestionamientos y deseos respecto de la
escuela, de los docentes, de los alumnos, de los padres y la comunidad.
Actividad
Gua para orientar las conversaciones iniciales con el personal docente e invitar a
pensar en el momento de formular y / o reformular la misin de una escuela:
A- La misin de cada escuela
Para qu se invent la escuela?, en la actualidad, sirve para lo mismo?, cul es su
razn de ser?, se modific en algo o permanece igual?, en qu se parece o se
diferencia una escuela de otras organizaciones? En qu cambi la escuela, sucedi
por qu s o las transformaciones fueron planificadas? Si no fue un proceso azaroso,
quines tomaron las decisiones para que cambie?, qu disposiciones materiales y
simblicas se movilizaron?las decisiones se nutrieron de las ideas y opiniones de los
docentes? los directores participaron? la participacin fue genuina o simulada?
B- Los directores y sus docentes
Conocen las opiniones de sus alumnos y los padres? Es necesario que las conozcan?
O, es suficiente que ellos tengan claro qu deben hacer en la escuela? Ms all de
los imponderables, quines cmo se toman las decisiones para intervenir en los
problemas? Se consulta a todos los involucrados en la situacin? Las actividades de la
escuela las formular slo los directores o en conjunto con los docentes?
Los
maestros saben que espera la comunidad de esa escuela? Y los directores? El parecer
de los padres es una variable sustantiva para tener en cuenta o no hace falta porque
los profesionales son los maestros?
C- El perfil de los alumnos y egresados
Los alumnos saben para qu van a la escuela?, pueden expresar qu esperan de
ella?, pueden distinguir que aprenden en la escuela y qu no? Sus padres saben para
qu envan los nios a la escuela? Qu se espera de ella? Estn conformes con lo
que aprenden sus hijos o se conforman con un lugar seguro donde sean bien tratados
y permanezcan durante horas mientras ellos realizan sus ocupaciones?
El testimonio de un director
Un inters estructural para construir nuestra Visin fue conocer cul era la visin de
la comunidad respecto de la escuela. Para esto, diseamos una encuesta de
preguntas objetivas, annima o no, que permitiera un amplio margen de libertad en
las opiniones y finalmente genere un compromiso de accin en la institucin.
Durante el proceso, encontramos dos tipos de complicaciones a superar:
- Credibilidad: la comunidad tard en creer que poda opinar sin inconvenientes y
que lo que nos deca iba a ser tenido en cuenta seriamente, ya sea para efectuar
modificaciones o para informar por qu no se efectuaran
-
Nos referimos a Frigerio, Poggi y Tiramonti, Las instituciones educativas Cara y Ceca.
Elemento para su comprensin. Troquel, 1992
6
Tomado de la revista El Monitor, del Ministerio de Educacin, Ciencia y Tecnologa de la Nacin que
en el ao 2005 convoc a sus lectores a presentar ideas sobre qu es una buena escuela. Quienes
recuperan las opiniones de los lectores, Ins Dussel y Myriam Southwell, manifiestan que las respuestas
abren una enorme dispersin de aspectos a revisar y las reflexiones heterogneas que ellas avivan.
Estos aportes permiten que las autoras comenten que: una buena escuela es una escuela democrtica,
una buena escuela es una escuela que ensea y una buena escuela es una comunidad donde todos
tienen su lugar, y donde hay valores y principios compartidos.
apunta a
Un diagnstico debe
Contar con evidencia emprica y no basarse en intuiciones
Contar con informacin tanto cuantitativa como cualitativa
Es importante alertar sobre un riesgo que detectamos da a da en las escuelas: los
excesos de diagnstico. Es fundamental contar con datos e informacin que nos
permita tomar decisiones. Pero ese diagnstico tiene que ser el punto de partida
para encarar acciones. Muchas veces nos quedamos en un abuso de diagnstico y
relevamos datos y ms datos sin saber bien para qu. Los datos que relevamos en la
escuela tienen que tener un sentido, un para qu y tienen que, inevitablemente,
derivar en objetivos que se propongan superar la situacin actual y disear las
estrategias para lograrlos y los indicadores para evaluarlos.
los padres est desocupado actualmente. Cules son los indicadores de gestin que
debera considerar la escuela para su diagnstico? Fundamentalmente, hay dos
indicadores a tener en cuenta:
a) el 20 % de los padres est desocupado
b) la mayora de los docentes tiene una opinin distorsionada.
El primer indicador es un dato que, aunque resulta clave para conocer la realidad de
nuestros alumnos, nos excede y sobre el que no podemos operar
ms que para
La experiencia nos demuestra que los indicadores que se relevan en las escuelas
logran institucionalizarse y cobrar sentido cuando responden a una problemtica
concreta que esa escuela necesita resolver. Si la escuela est preocupada por la falta
de motivacin de los alumnos de Polimodal, podr disear (esto es, construir con una
intencin determinada) indicadores cualitativos para evaluar el grado de desinters
de los alumnos y conocer posibles causas (mediante una encuesta annima, un buzn
de comentarios espontneos que les permita a los alumnos expresar sus ideas y
opiniones frente a la escuela, por ejemplo) o indicadores que permitan medir el uso
del tiempo que los docentes hacen en el aula (el tiempo dedicado a la exposicin, a
la participacin, a la escritura en el pizarrn, el uso o abuso de recursos
audiovisuales, etc.). Estos datos nos aportarn informacin que seguramente ayudar
a comprender algunas de las causas que pueden estar produciendo esa falta de
motivacin que percibimos y luego ser necesario disear acciones para superar el
problema detectado. De nada la sirve a una escuela relevar datos y desviaciones
estndar si no se toman medidas a partir de esos nmeros.
Y el plan de accin?
Logros a alcanzar
Estrategias a implementar
para lograrlo
Aumentar la
participacin
de la importancia del
de los padres
Seguimiento
individual
presentismo de sus
con ayuda de
hijos
profesores tutores
Objetivos
acciones
Indicadores
de Responsables
gestin
Reducir el
porcentaje de
tcnicas de estudio
porcentaje
alumnos que
de /
Director
-Convocar a padres
en 8vo. ao
CAUSAS
Desconocidas
xito dbil
Fracaso
RESULTADOS
Bajos
Altos
Posible
superacin
xito
sustentable
Conocidas
En un extremo, una organizacin con pobres resultados y que desconoce las causas
de su fracaso; en el otro extremo, una organizacin con buenos resultados y que
conoce las causas de sus logros. En el medio, una organizacin con bajos resultados
pero que sabe las causas y tiene hiptesis para explicarlo y una organizacin con
buenos resultados pero que desconoce el procesos mediante el cual los ha obtenido.
Es muy probable que este ltimo modelo tenga ms posibilidades de superarse a
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Bajos Resultados
Altos resultados
Causas desconocidas
Fracaso
xito dbil
Causas conocidas
Posible superacin
xito sustentable
La gestin que proponemos tiene que ponerse al servicio de los fines de la educacin
y permitirle a la escuela recuperar su funcin especfica, la de ensear. En este
sentido, la gestin debe ayudarnos a resolver problemas y a construir estrategias: La
forma en que cada escuela resuelve sus problemas tiene que ver con su capacidad
para construir estrategias e identidades propias, para romper con las rutinas y
encontrar formas creativas a fin de alcanzar el sentido de producir calidad con
equidad (Jabif, 2004: 317)