UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

ESCUELA DE POST GRADO

PROYECTO DE INVESTIGACIN
I.

ASPECTO INFORMATIVO:
1. Ttulo del Proyecto de Investigacin

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

PARA MEJORAR

LA GESTION

PEDAGGICA EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE MOTUPE.

2. Personal Investigador:
3. Tipo de Investigacin:

Descriptivo propositivo : se hizo uso en la modalidad

denominada estudio de casos, a fin de conocer los estilos de

liderazgo de los directores de las escuelas primarias estatales:

4. Lnea de investigacin
Gestin administrativa
5. Fecha de Inicio:

ASPECTOS DE LA REALIDAD PROBLEMTICA:

2.1.-Realidad problemtica.
El tema de la gestin pedaggica que hoy nos rene es, de algn modo,
ajeno a la discusin y al debate de la educacin en Mxico y el resto de
los pases latinoamericanos. Si bien el acercamiento terico y conceptual
al tema es relativamente nuevo en la calidad educativa de la regin, no lo
son sin embargo, las experiencias que de algn modo se han aproximado
a procesos de gestin de innovaciones en diversos planos de la prctica
educativa y pedaggica. El trabajo que aqu presentamos aborda el tema
de la gestin pedaggica desde la perspectiva sociolgica de la institucin
educativa. Con ello nos proponemos estructurar una propuesta analtica y
de accin que de marco conceptual y metodolgico a los procesos de
gestin en el plano pedaggico a partir del referente organizacional de la
institucin educativa. El punto de partida que permite situar nuestro
planteamiento consiste en asumir que los procesos de gestin no solo son
exclusivos del plano pedaggico, sino que abarcan dimensiones de la
realidad educativa que

Guardar una relacin de implicacin; se trata de los planos poltico,

institucional, organizacional, de las prcticas educativas (en donde
situamos al propiamente pedaggico), de las relaciones interpersonales y
el del sujeto. El supuesto que da contenido y sentido a tales planos es,
aunque planteado en trminos generales, el de la relacin educacinsociedad, relacin mediada por una gran variedad de condiciones y de
instancias tanto formales como informales que cuentan con diversos
grados y tipos de legitimidad y reconocimiento por parte de los distintos
sectores sociales intervinientes.

La gestin, as como la administracin y la planeacin representan la

posibilidad estratgica para articular y dar sentido y contenido a la accin de y
entre los diversos planos educativos. Por su naturaleza, tales estrategias

recogen orientaciones y perspectivas tericas, se ubican como instancias

mediadoras de la accin pueden desempearse con funciones tanto de
naturaleza

tcnico- burocrtica como de relacin orgnica entre los

propsitos integradores y autogestionarios y los diversos sectores educativos.

La gestin pedaggica entendida como estrategia de impacto en la calidad de
los sistemas de enseanza, recoge la funcin que juega el establecimiento
escolar en su conjunto y en su especicidad unitaria, local y regional para
incorporar, propiciar y desarrollar acciones tendientes a mejorar las prcticas
educativas vigentes.
La Asociacin Estadounidense para la Gestin de Recursos Humanos
(SHRM) consider los comportamientos y las destrezas necesarios para un
liderazgo eficaz. La encuesta abarc a organizaciones en los Estados Unidos
(48%) y a compaas con oficinas centrales en el extranjero (52%). La
comparacin de los cinco principales comportamientos y destrezas para un
liderazgo eficaz revela que stos difieren en orden de preferencia entre
organizaciones nacionales e internacionales. Esta informacin es til para
entender los matices de las caractersticas apropiadas cuando se usan
diferentes liderazgos en contextos distintos., Society for Human Resource
Management http://www.shrm.org/foreign (11-07 -2012)

Figura 2: Comportamientos y destrezas para un liderazgo eficaz a nivel

General
1. Desempeo
2. Carcter
3. Adaptabilidad
4. tica
5. Flexibilidad

nacional e internacional
Nacional
1. Carcter
2. Flexibilidad
3. tica
4. Adaptabilidad
5. Desempeo

Internacional
1. Carcter
2. Adaptabilidad
3. Perseverancia
4. Visin
5. Desempeo

Fuente: SHRM /Encuesta sobre liderazgo a nivel mundial del Foro Mundial de la
SHRM

La cultura nacional afecta los filtros culturales de los individuos con respecto a
su percepcin del mundo del trabajo, incluido el desarrollo del liderazgo. Para
desarrollar futuros lderes a nivel mundial, es importante que los profesionales
de recursos humanos del mundo consideren la cultura nacional de los
potenciales lderes como una variable en los mtodos, tcnicas y filosofas de
Capacitacin para el desarrollo del liderazgo a nivel mundial. Esto es esencial,
ya que el desarrollo del liderazgo puede verse afectado por la nacionalidad en
trminos de valores, comportamiento, sexo e idioma, as como supuestos
bsicos acerca de cmo lucen los lderes, es decir, su conducta, estilo, tica
laboral, orientacin tnica, etc.
En la anterior encuesta se aprecia claramente los diferentes estilos de
liderazgo existente pero de manera general a nivel mundial se brinda
importancia al aspecto de la personalidad que demuestra un lder; el carcter
es sin duda lo ms importante en la comunicacin de un jefe con sus
colaboradores.

Delimitacin de los estilos de liderazgo y la gestin escolar a nivel

de Amrica

Tomando en cuenta el seminario presencial de la plataforma de liderazgo

local, cohesin social, territorios y polticas pblicas locales en Uruguay
http://www.aecid.es/es/noticias ( 0208-2012) Lograr una mayor cohesin
social y mejorar las polticas pblicas descentralizadas es el objetivo de la
Plataforma de Liderazgo Local que se rene esta semana en Montevideo El
Seminario presencial de la plataforma de liderazgo local, cohesin social,
territorios y polticas pblicas locales, que constituye parte del programa
URB-AL III de la Comisin Europea, que trabaja a nivel municipal para la
cohesin social en Amrica Latina, se celebra entre el 6 y el 9 de septiembre
en el Centro de Formacin de la Cooperacin Espaola en Montevideo. El
diputado delegado de cooperacin al desarrollo y la asistencia local de la
Diputacin de Barcelona, Jordi Laboria I Martorell, explic que estas
instancias de reunin son claves para adquirir una mayor capacidad de
dilogo entre quienes ejercen el liderazgo a nivel local en Amrica Latina.
Indic tambin que la experiencia europea puede mejorarse y aplicarse con
perspectiva latinoamericana para lograr una mayor cohesin social, un
requisito inaplazable para la mejora de la vida de las personas que debe
centrar las agendas de las organizaciones de gobierno local. La nica manera
de alcanzar consensos duraderos y sostenibles es acercar la toma de
decisiones a la ciudadana para de esta manera fortalecer las democracias de
la regin, declar. Por su parte, Federico Castillo, secretario general de la
Unin Iberoamericana de Municipalistas (UIM), explic que existe un dficit
institucional que exige, no slo la formacin de quienes practican la
democracia a nivel local, sino tambin para reafirmar las redes de contacto y
colaboracin entre municipalistas.
Esta Plataforma de Liderazgo Local, integrada dentro del programa URB-AL
III, liderado por la Diputacin de Barcelona y la Fundacin FIIAPP, tiene como
objetivo impulsar la agenda de la cohesin social mediante la creacin de una
comunidad de lderes electos del mbito local, el establecimiento de redes de
contacto y colaboracin y la elaboracin de estrategias de comunes de cara a
relaciones con otros niveles de gobierno.

Este tipo de formaciones, impartidas en el CFCE en Montevideo, entendidas

como un instrumento eficaz para la mejora de las capacidades para el
desarrollo, sirven para que las instituciones latinoamericanas, en especial las
del Cono Sur, modernicen y fortalezcan su capacidad de gestin, mejoren los
servicios

pblicos

que

prestan

compartan

criterios,

protocolos

competencias comunes, as como buenas prcticas.

Como podemos vislumbrar a partir de esta experiencia se infiere que el
liderazgo ocupa un espacio grande a nivel de

gestin de las principales

instituciones tanto pblicas como privadas.

Delimitacin de los estilos de liderazgo y la gestin educativa a

nivel de Per
Segn el Economista peruano Felipe Ortiz de Zevallos Presidente
del Grupo APOYO / Revista Quehacer Nro. 136 / May. Jun. 2002 en
su artculo liderazgo a la peruana sostiene los siguientes argumentos:
Si liderar bien en el Per, por algunas de las consideraciones
planteadas, resulta un esfuerzo tan complejo, cmo podramos
estimular el buen liderazgo y, por el contrario, erosionar el malo? Qu
condiciones deberan cumplir, por ejemplo, los polticos para aspirar a
un cargo? Qu requisitos debiera tener un candidato a la presidencia
del Per, o de cualquiera de sus regiones? En Singapur, los requisitos
son tan estrictos que slo unas cuantas docenas de personas pueden
ser efectivamente candidatos a la primera magistratura. Puede no ser
lo ms democrtico, pero ha resultado bastante efectivo.

Tal vez, mientras los partidos polticos se afirman y vuelven ms

transparentes, habra que agregarle una tarea al Defensor del Pueblo,
an por elegir. Por qu no exigimos, por ejemplo, que todos los que
quieran aspirar un da a ser presidente o congresista paguen una
cuota proporcional a sus ingresos para que, desde los 25 aos, la
Defensora lleve una pgina web de cada uno, en la cual se pueda
registrar su historia de vida documentada? Podramos tambin
incorporar requisitos adicionales como, por ejemplo, que entre los 25 y
30 aos realice labor concreta de bien social y participe en la direccin
de instituciones deportivas o culturales (por ejemplo, participar en la
supervisin de un mercado cualquiera o en la promocin de cualquier
estadio municipal). La pgina web debera registrar una evaluacin (de
360

grados)

de

la

gestin

de

cada

cual

en

todas

estas

responsabilidades.

Lamentablemente, la mayor presencia de partidos polticos no es

garanta de nada. Hay un libro reciente El atroz encanto de ser
argentinos, que identifica algunas caractersticas por las cuales,
afirma su autor Marcos Aguinis, Argentina ha sufrido de una falta de
buenos lderes pblicos. Primero, la cultura poltica ha estado basada
en la queja ms que en realidades. Por lo tanto, se ha presumido que
mejor lder era quien supiera interpretar mejor las demandas, aunque
fuera un pillo de siete suelas que no lograra comprar para su carro
usado y a quien nadie deseara como compadre espiritual, o un
incompetente incapaz de poder organizar bien una tmbola en la
parroquia. En segundo lugar, hay una excesiva nostalgia por el
pasado. Se discute sobre lo que fue, no respecto de lo que puede ser.
En tercer lugar, hay una expectativa en milagros. Por lo tanto, se
prefiere al fabricante fantasioso de ilusiones por encima del
administrador eficaz de realidades. Y, por ltimo, cuando los milagros

finalmente no se materializan, la sociedad termina frustrada y cargada

de pesimismo. Hay que hacer el mejor esfuerzo colectivo para que
dentro de unos aos Quehacer no haga un especial sobre El atroz
encanto de ser peruanos.
Compromiso con lo que se hace: En el Per, los proyectos suelen
tomar el doble de tiempo y presupuesto que en otras partes, o se dejan
a veces incompletos, o finalmente se abandonan. La falta de
persistencia es, lamentablemente, muy comn. Se nota hasta en las
construcciones urbanas. Para no hablar de los grandes proyectos. En
1946, la clula parlamentaria aprista vot a favor de la convocatoria a
la inversin extranjera para el desarrollo de Bayvar, depsito que ms
de medio siglo despus sigue siendo un desierto. Las reservas de
Camisea, por su parte, fueron descubiertas hace ms de 20 aos.

En Brasil, Chile, incluso Bolivia, ya estaran en operacin. Aqu todava

no est muy definido el financiamiento del proyecto.
Confiabilidad: Por razones a veces justificadas, los peruanos somos
demasiado incrdulos. A la pregunta: se puede confiar en los
dems?, slo responde afirmativamente el 12 por ciento de la
poblacin, la mitad de la proporcin que en el promedio de Amrica
Latina. Nuestro capital social es, por tanto, bastante limitado. En EEUU
y los principales pases de Europa, la respuesta a esta pregunta
supera el 60 por ciento. Hacer algo, cualquier empresa, entre gente
que se recela entre s es bastante difcil. Y una primera interrogante
que habra que hacer respecto de cualquiera que pretenda ser lder,
para probar su confiabilidad, sera preguntarse si uno le comprara un
carro usado. Cuntos de los actuales lderes polticos pasaran esa
prueba?

De lo anterior se puede deducir que segn el punto de vista de este

connotado periodista existe una absoluta ineficacia de liderazgo en el
Per; que los principales referentes no demuestran un liderazgo
ejemplar y que por el contrario estn sumidos en un conjunto de
conflictos que no permiten prosperar a las Instituciones.

2.3.-Formulacin del problema.

Se aprecia en los directores de las Instituciones educativas del Distrito
de Motupe en el proceso de gestin educativa, estilos de liderazgo en
sus gestiones educativas que no garantizan el xito del institucional.
Es posible que el liderazgo transformacional mejore la gestin
pedaggica en las instituciones educativas de Motupe?

2.3.-Justificacin e importancia
El presente trabajo de investigacin educativa, esta encaminado al anlisis
de los diferentes estilos de liderazgo de los directores de educacin primaria y su
repercusin en el mbito escolar.

Por tal motivo la inquietud que me motiv para hacer dicho trabajo de
investigacin educativa, es el inters por realizar un liderazgo situacional,
transaccional, y transformacional

que mejore el proceso enseanza

aprendizaje, para que se pueda brindar a la comunidad escolar una educacin

eficaz y de calidad.

Dicho trabajo representa un esfuerzo de investigacin y sistematizacin, el

propsito fundamental realizar un estudio profundo en lo concerniente a los estilos
de liderazgo de los directores y su influencia en el ambiente escolar; es desde
luego una de las razones mas importantes para encaminar una investigacin con
estas caractersticas.
Aspecto cientfico
Aspecto metodolgico
Aspecto social

2.6.-Objetivos.
2.6.1.- General:
Proponer un modelo de

liderazgo transformacional para mejorar la

gestin pedaggica en las instituciones educativas de Motupe.

2.6.2.-Especficos:
Diagnosticar, el nivel de gestin pedaggica de las
instituciones educativas de Motupe

Determinar las teoras que sustentan el modelo de

liderazgo transformacional.
Disear el modelo de liderazgo transformacional
para mejorar la gestin pedaggica de las
instituciones educativas de Motupe-

 Validar el modelo de liderazgo transformacional a

travs de expertos.

MARCO TERICO:
3.1. Antecedentes del problema:
Para el desarrollo del presente proyecto he revisado los siguientes trabajos de
investigacin:
MANSILLA GARAYAR, JOS ALFREDO (2009) investig que la conducta del
lder cae dentro de dos categoras: una es la Estructura que incluye aquellas
responsabilidades en las que el lder directivo, organiza y define las actividades
a realizar por los trabajadores de la institucin educativa realizndolo
eficazmente. Estos roles que espera que desempee cada uno de ellos las
distribuye en tareas planificando, organizando, informando, gestionando,
evaluando, y creando la cultura institucional, con anticipacin y sealando el
camino a seguir para que los objetivos institucionales trazados en el P.E.I se
logren; el otro es la Consideracin que comprende aquellas conductas que
denotan mutua confianza, respeto y cierta efusin e intimidad entre el lder
directivo y los miembros de la institucin educativa .Lo que falta por investigar
es sobre que teora est basado tanto el liderazgo estratgico como la gestin
eficaz del personal directivo.

SALAZAR SALDAA, LASTENIA (2010) en su trabajo investig que la calidad

de servicio que se pueda brindar en una institucin es el resultado del trabajo
coordinado e inteligente de todos los integrantes de la comunidad educativa la
alta direccin debe identificar y demostrar su compromiso para lograr el
desarrollo y la mejora continua del sistema de gestin de la calidad. Para que
ello ocurra, el personal directivo debe prever y disponer de los espacios que

propicien la participacin y el compromiso de todos los sujetos involucrados en

el proceso educativo. Estas se deben dar mediante estrategias que contribuyan
con el fortalecimiento de los recursos humanos, que den respuesta a las
necesidades institucionales o que sean viables para detectar y favorecer el
desarrollo y la buena gestin institucional; falta por investigar es sobre dicho
trabajo es que estrategias debe emplear el director para realizar una gestin
de calidad.

GARCA (1997), considera que se puede destacar la existencia de

instituciones carentes de un buen sistema directivo o gerencial, que a su vez se
traduce en ausencia de un liderazgo eficaz y eficiente. Se puede tambin inferir
de este planteamiento, que adems de planificar, organizar, ejecutar y evaluar
las actividades de una organizacin educativa, el papel primario de un gerente
educativo, consiste en lograr influir en los dems, para alcanzar con entusiasmo
los objetivos establecidos por la institucin educativa. Tal situacin, requiere una
persona muy motivada y con gran confianza en s misma, que le empujen a
adquirir y utilizar el poder para lograr cosas, por medio de otras personas. El
estilo de liderazgo del director tiene mucha trascendencia en la gestin de la
educacin tal como lo seala.

3.2. Base terica.

TEORAS DEL LIDERAZGO
1.1. El Liderazgo.
El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente en el logro de las metas del grupo. Esta
definicin supone cuatro aspectos: 1) Capacidad para usar el poder (autoridad
formalmente delegada por la institucin) de modo responsable, 2) Capacidad para
comprender que los seres humanos tenemos diferentes fuerzas de motivacin,
en distintos momentos y situaciones, 3) Capacidad para inspirar (el objetivo) y 4)
Capacidad para actuar en forma tal que se propicie un ambiente que de respuesta
a las motivaciones y fomento de estas.
El liderazgo es un proceso de intercambio entre los miembros de un grupo.
El director es un lder y debe actuar en relacin con sus colaboradores. El
punto de partida es que los grupos difieren entre s, por lo que el estilo de
liderazgo debe coincidir con el nivel de madurez de la persona o grupo
que se est dirigiendo.La fortaleza de cada grupo humano depende de sus
dirigentes. El liderazgo es el pivote de la formacin y solidez de cada clula
social.

El concepto de buen Liderazgo est influido por el contexto, social y

cultural, es decir, lo que hoy en da puede ser un buen lder, tal vez no lo sea en
otro contexto o momento. El cambio en las tareas y los grupos que se dirigen es el

cuarto dilema, dado que, en un sistema, la tarea, el contexto o los subordinados

pueden cambiar y cada uno puede requerir una adaptacin por parte del lder.

El

liderazgo

se

define

como

una

relacin

entre

el

lder,

sus

seguidores y las caractersticas de la tarea y la situacin.

Por lo tanto, lo que aqu se pretende es brindar un marco de referencia que

permita entender la contribucin del liderazgo del directivo a la eficacia de la
escuela, pues hay que reconocer que en muchos casos los directivos son
empricos, es decir, que no han sido preparados para dirigir, y su tendencia a
actuar es acorde con su propia personalidad o con modelos aprendidos de sus
anteriores figuras de autoridad.

El liderazgo es una funcin social, los lideres dan cohesin y unidad al

grupo. Sin un liderazgo definido, los miembros tienden a pelearse por el poder, por
sus propios objetivos en perjuicio de los intereses de la colectividad. El lder es el
depositario de las expectativas, de los valores, las creencias y esperanzas del
grupo, por eso es apoyado y respaldado. As, el liderazgo es una funcin social.

El liderazgo es la capacidad de influir en otros para el logro de los objetivos

de un grupo y es preferible que sea compartido. Existen dos funciones
bsicas que debe desempear el dirigente, la primera se relaciona con los
objetivos que deben cumplirse, por lo tanto aqu entran las habilidades individuales

de orientar, guiar, dirigir, evaluar las tareas, corregir empujar y alentar a los
miembros de la comunidad.
La segunda se relaciona con el funcionamiento mismo del equipo es decir
con la habilidad de escuchar, reconocer, vivir, integrar, buscar, , mediar
diferencias, negociar, hacer, creer, capacitar, valorar a las personas y celebrar sus
logros.

El liderazgo es una decisin personal, de asumir la responsabilidad de

influir, integrar, orientar, representar los intereses del grupo en la consecucin de
los objetivos comunes. No es una funcin espontnea, requiere de un acto de
voluntad del lder y un acto de voluntad de los colaboradores.

El liderazgo es un compromiso tico de relacin. El lder se compromete a

influir en el grupo y sus miembros y a aportar su energa y talento en la conduccin
y el logro de los objetivos. Por compromiso entendemos el pacto establecido para
beneficio mutuo.
El liderazgo de crecimiento y de logros, tiene dos cometidos al mismo
tiempo, los objetivos grupales y el crecimiento de los miembros de dichos grupos.

El liderazgo se aprende, las habilidades y capacidades bsicas para ser un

lder efectivo se aprenden. No importa el nivel de que se trate, ya sea un director
general de una organizacin, el presidente de un pas, un padre de familia, un
maestro en su saln de clases, un jefe de departamento en el servicio pblico o un
supervisor en una fbrica, se pueden desarrollar las habilidades y capacidades de

liderazgo. Se puede fortalecer la capacidad de dirigir, orientar, motivar, vincular

y desarrollar a las personas y los grupos.

Las 21 Leyes Irrefutables del liderazgo

1) La ley del lmite: La capacidad de liderazgo es el lmite que determina el
nivel de eficiencia de una persona.

2) La ley de la influencia: La verdadera medicin del liderazgo es la influencia.

3) La ley del proceso: El liderazgo se desarrolla todos los das, no en una sola
jornada.
4) La ley de la navegacin: Cualquier persona puede dirigir el barco, pero es
necesario un lder para determinar la ruta.
5)

La ley de E. Hutton: Cuando el verdadero lder habla, las personas

escuchan.

6) Ley del terreno firme: La confianza es la base del liderazgo.

7) La ley del respeto: Las personas siguen naturalmente a lderes ms fuertes
que ellos mismos.
8) La ley de la intuicin: Los lderes evalan todo con direccin hacia el
liderazgo.
9) La ley del magnetismo: Si usted cree que las personas a quienes usted atrae
podran ser mejores, entonces es el momento de tratar de mejorar usted
mismo.

10) La ley de la conexin: Los lderes eficaces saben que uno debe
ponerse en contacto primero con el corazn del publico antes de pedir
ayuda.
11) La ley del circuito interno: Las personas ms prximas a un lder
determinan el potencial.

12) La ley de la cesin de autoridad: Slo los lderes seguros de mismos

dan poder a los dems.

13) La ley de la reproduccin: Se requiere un lder para desarrollar a otro lder.

14) La ley del convencimiento: Las personas se convencen del lder y luego de la
visin.

15) La ley de la victoria: Los lderes encuentran la forma de que el equipo gane.

16) La ley del gran momento de inercia: El momento de inercia es mejor amigo
de mi lder.
17) La ley de las prioridades: Los lderes comprenden que actividad

significa

logro.

El Factor de liderazgo y la Excelencia

En su libro, intitulado Liderazgo. James Mac gregor Burns clasifica a los lderes
en tres grupos:

Los poderosos,

los negociadores

y los transformadores, los primeros son

la expresin ms primaria del liderazgo, busca una base de poder y la obtiene de

manera tal que siempre consigue la mayor ventaja. Este tipo de lderes no
escatima recursos ni medios, incluida la violencia.

Los negociadores son personas que, de manera tpica, intercambia recursos

e influencias, y aunque quiz el ms poderosos dentro de la negociacin sale con
la mayor ventaja, sin embargo ambos resultan beneficiados.

Los lderes transformadores son dirigentes que surgen en tiempos de crisis

y cambios como su nombre lo indica, tienen como propsito transformar desde las
reglas del juego hasta la visin de lo que su grupo debe alcanzar como meta. Los
lderes transformadores rompen con las inercias someten a consideracin de sus
grupos soluciones radicalmente diferentes a lo que se vena haciendo y constitua
una rutina.

Una de las caractersticas ms importantes que debe conservar un

profesional, en tanto lder es su carcter emprendedor.

Existen cuatro niveles de responsabilidad profesional en cualquier escuela.

El nivel de alta direccin corresponde al primer nivel de liderazgo en la
organizacin, es decir, al director. La alta direccin de una escuela (con sus
colaboradores), muestra su capacidad emprendedora en la medida que descubre
el corazn ideolgico de la escuela y lo comunica a los dems y aclara la forma en
que la operacin se orientar para cumplir con dicho corazn ideolgico.

El nivel de liderazgo en las escuelas es alta gerencia, la componen todas

las cabezas de las reas funcionales. Es decir los lderes de cada una de las reas
acadmicas y administrativas en que se divide la escuela.

El

nivel de la gerencia media, es el estrato donde se ejerce el

liderazgo que organiza la operacin de la escuela. En una escuela, el

personal de gerencia media muestra su capacidad emprendedora en la medida en
que sabe traducir un objetivo general y su lineamiento tanto de la escuela como de
la SEP, en acciones concretas para cumplir con sus metas muy especficas sea
administrativo o acadmico.

Por ltimo los colaboradores sin responsabilidad de jefatura tambin ejercen

un cierto tipo de liderazgo en la organizacin. Este liderazgo emprendedor lo
manifiestan los colaboradores con tres actividades, el
autodireccin y 3) el auto aprendizaje

1) autocontrol, 2) la

Este liderazgo facilita la relacin mutua de confianza, donde los profesores

se motivan por la participacin en la fijacin de los objetivos y se sienten
responsables de su logro.

1.2. El Lder
.
El trmino lder, se refiere a los individuos quienes atraen a otros; son
personas que poseen la habilidad o capacidad de dirigir de manera exitosa para
alcanzar un objetivo o una meta.

En el diccionario de las Ciencias de la Educacin (1983, Vol. 1:889) LDER

(Psic. Soc) Anglicismo (del trmino ingls leader) designa al jefe o dirigente de un
grupo. Su funcin se llama liderazgo y se refiere al ejercicio de la autoridad
interiorizada y aceptada por un grupo.

1.2.1. Caractersticas de un lder

1) Vocacin de servir: S e r capaz de dedicar su tiempo y esfuerzo sin

esperar nada a cambio, mes que el desempeo de su trabajo y
disposicin.

2) Irradian energa positiva: q u e

transmitan a los dems para que

siempre tengan una visin optimista ante las diferentes problemticas que
se le presentan.
3) Confiar en el potencial de las personas que lo rodean: para
desempear las actividades requeridas en su labor docente.
4) Confianza en s mismos: para emprender con creatividad actividades en
equipo y en base a esto se d un aprendizaje mutuo.
5)

Comprenden las necesidades e imprevistos que eventualmente se les

presentan a sus seguidores para apoyarlos y motivarlos a superar stos
obstculos presentados con xito.
Si estas caractersticas citadas se transportaran a nuestra realidad educativa
y conociramos que directores las poseen, si no en su totalidad aun que sea
algunas, que les permitan conformar el tipo de escuelas que se requiere en
la actualidad, con profesores comprometidos con su labor, para lograr una
mejora que se refleje en la educacin que reciben los alumnos.
Al adaptarlas a un director de escuela, se enumeran de la siguiente manera:

Define sus metas y las de la escuela. Estimula a la comunidad

educativa. Evala los resultados.

Es un modelo para los docentes. Motiva a los profesores.
Proporciona la informacin necesaria.

Acepta ayuda externa, delega actividades y aprende de los

errores cometidos.

Aqu, cabra resaltar dos aspectos, primero, el Director de la Escuela

Primaria como lder debe ser capaz de unir y dirigir a la comunidad educativa hacia
el logro de propsitos comunes y predeterminados tomando en cuenta las
condiciones existentes en el centro escolar y lo que el grupo docente puede y debe
hacer
Segundo, debe reafirmar su posicin como lder ante la comunidad
educativa a travs del conocimiento de las normas, expectativas y valores que
poseen.
1.2.2. Tipos de Lderes.

En el caso de los directores de instituciones de educacin primaria, por lo

general son designados al cargo por autoridades correspondientes y, que desde
ese momento estn comprometidos a dirigir con xito ese plantel.

Existen directores positivos y negativos. Los directores son positivos cuando

hacen hincapi en recompensas orales y escritas o asignacin de comisiones y
grados acordes a la capacidad y preparacin profesional del docente.
directores

son

negativos

cuando

hacen

hincapi

comportan dominantes y superiores con los docentes.

en

Los

los castigos y se

1.3 Estilos de Liderazgo.

Podra decirse, que el trabajo de un lder y el equipo que dirige,

requiere de un apoyo mutuo; los directores de la escuela requieren del
apoyo y ayuda del profesorado en mayor o menos grado para lograr los propsitos
de la escuela. Este apoyo depender del tipo de relaciones que ste establezca
en el trabajo.

Tomando como punto de referencia la clasificacin que presenta Koontz, se ubican

cinco estilos de liderazgo que adoptan los directores escolares.

1.3.1 Liderazgo Autoritario o Autocrtico.

Caractersticas:
En el estilo autoritario el director se caracteriza por ser dogmtico, firme y
concebir a la escuela como un ordenador que l se encarga de programar.
El lder autcrata asume la responsabilidad al tomar todas las decisiones sin
consultar a nadie y sobre la base de sus propios intereses o de necesidades
especiales dentro y fuera de la comunidad educativa.

Posteriormente,

da

rdenes

que

espera

los

dems

cumplan

supervisa meticulosamente las actividades encomendadas a los maestros.

El director autcrata est orientado al logro de las metas educativas fijadas

por l mismo y por lo tanto, concede poco valor al conocimiento, comprensin y
consideracin del profesorado a su mando. Tampoco considera necesario
establecer algn tipo de comunicacin con el personal que labora en el plantel
escolar, ya que, segn su punto de vista, las relaciones interpersonales son
superfluas. Para este lder, la comunicacin con los docentes se limita a dar
rdenes.

Al realizar alguna reunin con el personal docente, se limita la

comunicacin

nicamente

asuntos

no

controvertidos,

evadiendo

los

temas que potencialmente pudieran ocasionar divisin entre los miembros de la

comunidad escolar.

Evita e ignora la oposicin y enfrentamiento con los maestros al no

ofrecerles alguna posibilidad para conocer las quejas, las crticas y hasta las
sugerencias o alternativas que se le propongan, al bloquear los canales formales
de comunicacin. Son los canales informales de influencia y comunicacin a los
que da mayor importancia.

Mantiene un rgido e intenso control sobre los profesores, algunas veces

considera necesario emplear el engao como mtodo de control organizativo.

A manera de sntesis, el estilo de liderazgo autoritario se manifiesta como

una situacin poder sobre, donde el director utiliza su posicin y su autoridad
para lograr que las personas ejecuten lo que l considera debe hacerse.
Afirma que este estilo es ms comn entre directores de largos aos de
servicio o en escuelas donde las tradiciones son valores muy queridos y
defendidos por el grupo dominante. A la fecha, podran decirse
todava

existen

autcratas

los

directores

que

aunque

estn buscando formas ms

democrticas para ejercer sus funciones dentro del plantel escolar.

De la investigacin de dinmica de grupos y formas democrticas de trabajo

se ha encontrado que un grupo con lder oficial, tosco y dominante se
caracteriza por una intensa competencia, deseos de revancha, falta de aceptacin
entre sus miembros, donde unos a otros se culpan y se agraden.

Existe resistencia oculta por parte de los miembros del grupo a ejecutar las
rdenes, se frena la iniciativa, el ingenio, no se fomenta el trabajo en equipo
y por lo tanto no se manifiesta en las personas el deseo de cooperacin.

En otras palabras, el estilo autoritario produce individuos inmaduros,

dependientes, obedientes, conformistas, dciles, con sentimientos de confusin y
afliccin, carentes de crecimiento personal como consecuencia de
asumir decisiones frente al trabajo en comn y estar

no

poder

fuertemente insatisfechos con su trabajo, con sus compaeros, con su jefe y con la
misma institucin.
La tirana, donde el jefe se coloca por encima de toda ley colectiva y ejerce un
poder arbitrario, segn el principio el grupo soy yo. El estilo patriarcal que admite
la rplica y demandas e incluso contraposiciones. Sin embargo, queda claro que la
decisin queda reservada al jefe. El

estilo

personalista

en

donde

se

dan

estrechas

relaciones personales entre la persona central y los distintos

miembros

del grupo, utiliza el ruego o la propia simulacin como medio de

influencia y en su honor se hace con gusto lo que l quiera.

1.3.2 Liderazgo Paternalista o Benevolente.
Caractersticas:
En este estilo el director escolar es una curiosa mezcla del director
autoritario y del director democrtico. Del primero toma aspectos de fondo, tales
como el control y la exclusividad en las decisiones importantes, del segundo
toma aspectos de forma, entre los cuales pueden mencionar la relacin y el
acercamiento con el personal docente. El director benevolente utiliza la propuesta
en lugar del mandato; deja a los docentes tomar decisiones en cosas sin
trascendencia, ya que las decisiones ms importantes las toma l. Con esto no
quiere decirse, que no est dispuesto a escuchar las ideas, opiniones e
inquietudes de los profesores, antes de tomarlas.

A la mayora de los profesores les simpatiza pues es amable, protector y los

respeta. Salvo aquellos que detectan su verdadera actitud y lo repudian y se
relacionan con l con cierta precaucin. Para lograr lo que quiere utiliza su relacin
de amistad y no su autoridad.

Controla con mano de hierro en guante de terciopelo, esto es, hace uso
de una fuerza en forma de ternura, convencimiento, chantaje afectivo, proteccin,
etc.
El director paternalista tiene una confianza relativa en el personal y slo se
permite cierta comunicacin con los maestros.
Respecto a la informacin que transmite y recibe, siempre est
intensamente teida de afectividad.
Este tipo de director motiva con algunas recompensas y algo de temor y
castigo: perdona a los que se enmiendan, castiga a los que no cooperan al
sorprenderlos

en

alguna

falta

hacerles

ver

qu

porqu

sern

castigados.

El lder a la hora de tomar decisiones puede ser ms autcrata que

benevolente, lo mismo que cuando no consigue los resultados que busca.

An cuando hay aceptacin abierta de los objetivos, los miembros del grupo
no se sienten responsables del logro de los miembros, ni tampoco se sienten
satisfechos con su trabajo.

1.3.3 Liderazgo Laissez-Faire. Rienda Suelta.

Caractersticas:
Es un estilo que toma nombre de una actitud directiva que deja que todo
suceda de una manera pasiva, condescendiente, sin intervenir.

Un director pusilnime depende de los profesores para fijar sus

propias metas as como medios para alcanzarlas, pero no se siente identificado
con las mismas.

Utiliza

muy

poco

su

poder,

si

es

que

lo

usa:

evita

las

responsabilidades y las delega en el personal docente sin darles instrucciones

completas ni tomar decisiones lo que provoca un clima de confusin que se
manifiesta en complicaciones y desorganizacin cuando los profesores proceden
a efectuar el trabajo encomendado.

El director slo supervisa al personal y de manera personalizada cuando

ocurre algn problema dentro de la institucin educativa. De lo contrario, concede
a los docentes un alto grado de libertad para realizar sus actividades cotidianas.

Piensa que su papel es apoyarlos al proporcionarles informacin que les

solicita, brindarles asesoramiento cuando se lo piden y actuar como contacto con
las

autoridades

educativas

inmediatas.

En

este

estilo,

el director

aparentemente confa en los profesores y deja que cada uno se desenvuelva por
s mismo. Acta amistosamente, pero se abstiene de valorar, ya sea en
sentido positivo o negativo. Esta conducta puede ser por timidez o porque
experimenta sentimientos de indiferencias y menosprecio por su personal.
Adems, no se interesa ni preocupa por felicitar a los maestros cuando estn
cumpliendo satisfactoriamente con su trabajo, les sanciona cuando no lo hacen.
De ah que los profesores busquen sus propias fuentes de motivacin.

Este estilo se considera apropiado

cuando se ejerce la direccin

sobre un grupo de profesionales altamente motivados que puedan tomar por s

mismos decisiones y las lleven a cabo. De lo contrario, trae como consecuencias el
desconcierto y la inseguridad dentro del grupo, al mismo tiempo el que los
miembros experimenten indiferencia o menosprecio por su dirigente.

Para Chehaybar un sistema Laissez-faire (dejar hacer) no ayuda al personal

a desarrollar el sentido de direccin o de un programa coherente, al producirse un
rpido desmoronamiento del grupo, que se manifiesta en la formacin de
subgrupos y crecientes rivalidades que conducen a la disolucin definitiva del
grupo.

1.3.4. Liderazgo Consultivo

Caractersticas:
El director crea un clima participativo. Promueve la comunicacin de arriba
abajo y viceversa y aunque tiene una confianza sustancial, pero no total en los
profesores, stos confan en l.

El liderazgo del director asume la forma de propsitos por alcanzar. Para

lograrlos promueve la responsabilidad entre los profesores y dan gran importancia
a los procesos de control.
Reconoce las cualidades, logros y esfuerzos de los docentes y los premia, lo
cual propicia que estos muestren una actitud favorable hacia la escuela, sientan
satisfaccin por su trabajo y acepten abiertamente los propsitos propuestos y
raras veces muestren resistencia hacia los mismos. Utiliza ocasionalmente los
castigos y tambin algo de participacin por parte del personal.

El director consultivo toma las decisiones importantes en el plantel, despus

de consultar al grupo de profesores y evaluar las opiniones, ideas y puntos de vista
expuestos.

Este estilo puede ser ventajoso cuando el compromiso y la cooperacin de

los docentes son importantes y resultan valiosos sus conocimientos y experiencias.

Por otra parte, si las sugerencias y aportaciones de los miembros del grupo
no siempre son tomadas en cuenta, puede provocar en ellos mayor frustracin que
cuando se les manda sin consultarnos.

1.3.5 Liderazgo Democrtico o Participativo.

Caractersticas:
El director conserva ampliamente la direccin del grupo de trabajo, sin
embargo, presta atencin a los docentes para discutir a fondo la solucin
respectiva de tareas o problemas para conseguir un acuerdo ptimo.

Concentra toda la atencin en las actitudes e intereses del grupo de

trabajo pero sin perder de vista los objetivos comunes, a fin de lograr armona y
participacin activa entre el personal a su cargo mediante una mayor eficiencia y
eficacia de la comunidad educativa.

Este tipo de director no pierde poder ni incrementa la vulnerabilidad de su

posicin, por el contrario aumenta su fuerza porque sus acciones tienen el pleno
apoyo del plantel.

El director democrtico es capaz de crear lealtad de grupo, esto es, la

sensacin de responsabilidad personal por la relacin de metas del grupo y pleno
apoyo del plantel, una serie de esfuerzos por el logro de stas. No ejerce un
control directo sobre las acciones de los profesores en forma individual, ya que
constituye relaciones de labor en cooperacin con los miembros del personal y
consigue que cada profesor se responsabilice de su tarea.
Para ejercer este estilo se considera que el director sea diestro en los
procesos de grupo a fin de que ayude a los miembros a definir y lograr los
propsitos; pensar, tomar y alcanzar decisiones, mostrar posibilidades y prestar
ayudas metdicas para que puedan tomarse acuerdos y llevarse a cabo.

Promueve el trabajo en equipo y la comunicacin en todos los niveles, tiene

plena confianza en los docentes y stos en l, lo cual hace que toda la comunidad
educativa se sienta identificada con la escuela. Adems el director al elogiar o
criticar al personal es objetivo y justo.

Este estilo supone el cumplimiento de algunos elementos bsicos como son

los siguientes:

Tolerancia hacia la minora de las opiniones.

Saber escuchar otras opiniones.
Libertad de exposicin de opiniones.
Participantes informados y enterados para juzgar los problemas en
forma correcta.

Compromiso por parte de los participantes en la toma de decisiones.

Hacer a un lado los intereses personales.
Tener valor de defender la opinin propia, el inters propio y la
habilidad para hacerlo en la debida forma.

El efecto ms decisivo es la prctica de modos de comportamiento

colegiales y la solucin de conflictos, cuando entre los miembros del grupo surgen
las inevitables discrepancias. A los profesores se les considera tanto en el plano
profesional como en el humano. En un grupo dirigido por un lder democrtico
nace el sentimiento de nosotros, crece y perdura, an sin la persistencia del jefe de
grupo.

Koontz

(1998) reconoce que existe una interaccin o dependencia de

un grupo de personas a seguir a aquellos que consideran que les ofrecen los
medios para cumplir con sus deseos personales.

1.3.6. Liderazgo Situacional

Caractersticas:
El liderazgo situacional se define como el proceso de influir en las
actividades de una persona o grupo en los esfuerzos que se realicen para el logro
de metas en una situacin dada.

1.3.7. Liderazgo Transaccional.

Caractersticas:
Liderazgo transaccional

se caracteriza por basar las relaciones entre

el lder y los colaboradores en el reconocimiento y la recompensa o sancin con los

que aqul incentiva la conducta de estos en funcin del grado en el que han
alcanzado los objetivos establecidos.

1.3.8. Liderazgo Transformacional.

Caractersticas:
Muchas de las caractersticas del Liderazgo atribuidos a los directivos
eficaces corresponden a lo que Bass denomina Liderazgo transformacional
propio de quienes se concentran en objetivos a largo plazo, hacen hincapi en la
importancia de determinados valores que tratan que sus colaboradores acepten,
procuran transformar en lugar de adaptarse a ellas las estructuras en las que
operan, con la finalidad de que stas se adecuen a los valores que aspiran
implantar en el grupo y motivar a las personas a que trabajen con ellos a fin de
que se comprometan en su propio desarrollo y perfeccionamiento profesional.

Un lder que establece metas y objetivos con la intencin de convertir en

lderes a sus profesores es un lder transformacional. Es decir establece un
proceso mediante el cual desarrolla la posibilidad de que determinen su propia
actuacin. L o hago no por las recompensas que me puedan dar, sino porque
resulta satisfactorio para m . Al pasar de la transaccin a la transformacin; se
observa cambios que suponen pequeas mejoras, pero
que con el tiempo se irn incrementando.

EL DIRECTOR DE LA ESCUELA: SU LIDERAZGO Y REPERCUSIONES EN EL

AMBIENTE DE TRABAJO ESCOLAR

2.2. El liderazgo en el mbito educativo

Si bien es cierto, que algunas personas nacen con una serie de dones
naturales ms que otras, la capacidad de ser lder no es ms que un conjunto de
habilidades que se aprenden y mejoran, pero ese proceso no ocurre en forma
inmediata, ya que el liderazgo es muy complicado, pues tiene muchas facetas:
respeto, experiencia, fortaleza emocional, habilidad para tratar con las personas,
disciplina, visin, momento de inercia, y oportunidad, por eso es que los lideres
requieren de mucha maduracin para ser eficaces

c) Rasgos en relacin con la materia de organizacin escolar.

Para designar las actividades y responsabilidades de cada uno de los integrantes

de la comunidad educativa:

como asignacin de grupos, comisiones, y algunas

otras. Se recomienda: Manifestar una actitud de apoyo y cooperacin que auxilie

y oriente directamente al personal a su cargo en el desarrollo de las actividades.
Asumir una actitud de respeto e inters cuando el personal docente le manifieste
sus intereses y expectativas. Integrar grupos de trabajo con personal docente, a
fin de favorecer la colaboracin necesaria para el desarrollo de las actividades
laborales. Tomar decisiones oportunas y adecuadas para lograr el ptimo
funcionamiento del plantel. Proponer a los integrantes de la comunidad educativa
la realizacin de acciones efectivas para la solucin de problemas que se
presenten en el desarrollo de las funciones que les corresponden

d) Rasgos en relacin con la materia de control escolar.

El director deber controlar la ejecucin de las actividades encomendadas a cada
uno de los miembros de la comunidad para asegurar el logro de los propsitos
establecidos en el plan de trabajo anual de la escuela, para lo cual

se

recomienda: Implementar acciones y mecanismos para la realizacin y control

de las actividades que realizan dentro del plantel.

e) Rasgos en relacin con la materia de supervisin.

Para evaluar la aplicacin del planes y programas de estudio, as como el
desarrollo del proceso de enseanza-aprendizaje se recomienda:

Orientar a los docente, sobre dinmicas de grupo, relaciones humanas,

aspectos

didcticos,

desviaciones

en

las

pedaggicos
acciones

acadmicos

tendientes

cuando

lograr

los

detecte
objetivos

educativos.
Evaluar en forma sistemtica todas las actividades que se desarrollan en el
plantel, lo mismo que orientar al personal docente para que lleve a cabo
esta actividad con respecto al grupo que tiene a su cargo

f) Rasgos en relacin con la materia de recursos humanos.

Para lograr que la planta docente mantenga una actitud de compromiso y
llevar a cabo los propsitos educativos satisfactoriamente, es indispensable:
Identificar los problemas laborales y definir soluciones ms apropiadas con el
propsito de lograr el ptimo funcionamiento del plantel.
Orientar y motivar al personal a su cargo para alcanzar las metas y determinar
soluciones pertinentes cuando existan desviaciones.
Contar con informacin bsica sobre la administracin del personal educativo.
Tener disposicin para la coordinacin, comunicacin y recepcin de las
sugerencias que le presenta el personal a su cargo y, en su caso, delegar
autoridad.
Manejar su posicin en el mbito del plantel, de modo tal que permita la
conservacin y fortalecimiento de su papel como lder de la comunidad educativa.

g) Rasgos en relacin con la materia de recursos materiales:

En esta materia el director es

necesario para que racionalice el uso de los

bienes disponibles en el plantel.

h) Rasgos en relacin con la materia de recursos financieros:
Para manejar los ingresos de la escuela con transparencia y eficacia. Se requiere que
tanto el director en coordinacin con la sociedad de Padres de familia trabajen
conjuntamente, este perfil y estas caractersticas en su mayora difieren de las que
presentan los aspirantes al puesto de directores,

ya que no existen mecanismos

adecuados de seleccin, establecidos por las autoridades correspondientes, para

verificar que los docentes que pretenden el puesto de director de escuelas primarias lo
posean.
Ya en el cargo el profesor asignado se enfrenta a una actividad, en la mayora de
las veces desconocida para l, sobre todo, cuando no se le da la capacitacin
especfica requerida para ejercerla.
De ah que los directores, an cuando se esfuercen por llevar a cabo su trabajo, de la
mejor manera, este lo realicen en la mayora de las veces por intuicin, tanteo o
improvisacin, al verse rebasados por diversas carencias y limitaciones personales,
entre las que pueden citarse el no saber ejercer el papel de lder, el desconocer la
importancia del ejercicio de la administracin y de las funciones de la normatividad,
adems, la falta de capacidad previa y el tipo de seleccin que se realiza al ascender a
director.

Debe admitirse que en la actualidad, la mayor parte de los directores no cuentan

con una preparacin que les permita asumir el liderazgo y estimular a los docentes,
adems de carecer de la necesaria capacidad organizativa.

2.5. El director como lder de la comunidad educativa.

Sabemos que el director de una escuela primaria es el responsable del

buen funcionamiento de la organizacin, operacin y administracin de la
escuela.

Y el liderazgo que desempea es fundamental en su actuar cotidiano para

impulsar el desarrollo de las actividades que vinculen a padres de familia,
cumpliendo con el compromiso formativo de sus hijos, exhortndolos a
trabajar en conjunto con los maestros.

Para esto debe abrir canales de comunicacin que le permitan construir una
relacin slida y un sentido de responsabilidad en el funcionamiento del plantel.

El estilo de liderazgo que ejerza un director no debe dejar de lado sus relaciones
con los alumnos a los que debe tratar con amabilidad, motivarlos y si es necesario
llamarles la atencin cuando presenten una conducta inadecuada.

Es notorio que al ejercer un liderazgo el director no se relaciona nicamente con

las personas que realizan alguna funcin dentro de una escuela, sino que van ms all
del edificio, llmense autoridades educativas, locales, sindicales, y municipales.

Siendo el director un lder y gua dentro de la comunidad escolar le corresponde

propiciar condiciones que generen
cordialidad,

armona,

un ambiente de trabajo que favorezca

convivencia

el

desarrollo

de actividades, para

lograrlo es conveniente que el director:

Se asegure que todo el personal docente tenga conocimiento de los
objetivos y metas del trabajo comn.
Comparta experiencias e ideas de todos los docentes cuando
stas contribuyan al logro de objetivos planeados.

Proporcione la informacin necesaria al personal a su cargo para

orientar en forma adecuada el desarrollo de las actividades.

Establezca y mantenga los canales de comunicacin interno y

externos, a fin de facilitar el trabajo del personal y de las comisiones
respectivas.

Se familiarice de manera amplia con el medio social en el que se

desenvuelven las actividades del plantel.

la

 Fomente el trabajo en grupo con el fin de promover la solidaridad y la

unin entre los integrantes de la comunidad escolar.

Muestre

disposicin

para

proporcionar

orientacin

estmulos

necesarios a su personal en el desarrollo de las actividades recreativas,

culturales y deportivas

MARCO METODOLGICO:
4.1.- Operacionalizacin de variables
OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES E INDICADORES
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

PARA MEJORAR

LA GESTION PEDAGGICA

EN LAS

INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE MOTUPE.

1. VARIABLE INDEPENDIENTE:
Liderazgo transformacional.
DEFINICIN CONCEPTUAL.El liderazgo transformacional es una accin entre varias alternativas que utiliza metodologas cuantitativas que
brinda al tema de gestin diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos.
DEFINICIN OPERACIONAL:
Proceso que consiste en realizar una eleccin entre diversas alternativas, que toman en cuenta los directivos de
una escuela para solucionar problemas buscando la eficacia y el xito de su gestin.

2. VARIABLE DEPENDIENTE:
Gestin educativa pedaggica.

DEFINICIN CONCEPTUAL:
La gestin educativa es un proceso orientado al fortalecimiento de los Proyectos Educativos de las Instituciones,
que ayuda a mantener la autonoma institucional, en el marco de las polticas pblicas, y que enriquece los
procesos pedaggicos con el fin de responder a las necesidades educativas locales, regionales.

DETERMINANTE: Es un proceso orientado al fortalecimiento de los Proyectos Educativos de las

Instituciones.

ATRIBUTO: Que ayuda a mantener la autonoma institucional, en el marco de las polticas pblicas, y que
enriquece los procesos pedaggicos.

COMPLEMENTO: Con el fin de responder a las necesidades educativas locales, regionales.

DEFINICIN OPERACIONAL:
El conjunto de procesos, de liderazgo y ejecucin de acciones que permiten llevar a cabo las prcticas
pedaggicas, para su ejecucin y evaluacin.

OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

PARA MEJORAR

LA GESTION PEDAGGICA

INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE MOTUPE.

VARIABL
E
VARIABL
E
INDEPEN
DIENTE
Liderazgo
transform
acional

DEFINICIN
CONCEPTUAL
El liderazgo
transformaci
onal es la
seleccin de
varias
alternativas q
ue
utiliza metod
ologas
cuantitativas
que brinda
alternativas
para resolver
diferentes
situaciones
propias de su
escuela.

DEFINICIN
OPERACIONAL
Proceso que
consiste en realizar
una eleccin entre
diversas
alternativas, que
toman en cuenta los
directivos de una I.E
para solucionar
problemas buscando
la eficacia y el xito
de su gestin.

DIMENSIONES

INSTRUMENT
O

Conocimiento
de
los
resultados

INDICE

NUNCA
ENCUESTA
A VECES

El nivel de
programabilida
d

CON
FRECUENCIA

SIEMPRE

El nivel de
impacto de la
decisin

EN LAS

VARIABL
E
DEPENDI
ENTE:
Gestin
educativa
pedaggi
ca

La gestin
educativa es un
proceso
orientado al
fortalecimiento
de los Proyectos
Educativos de las
Instituciones, que
ayuda a
mantener la
autonoma
institucional, en
el marco de las
polticas
pblicas, y que
enriquece los
procesos
pedaggicos con
el fin de
responder a las
necesidades
educativas.

El conjunto de
procesos, de toma
de decisiones y
ejecucin de
acciones que
permiten llevar a
cabo las prcticas
pedaggicas, para
su ejecucin y
evaluacin.

-Reconstruccin
de
conocimientos y
habilidades.
-Identificacin
del problema
bajo
rendimiento
acadmico.
-Resolucin de
problemas.
-Determinacin
de la respuesta.

ENCUESTA ACERCA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

DIRECTOR:
CENTRO DE LABOR:..
AOS DE SERVICIO:..
INSTRUCCIONES: La siguiente encuesta servir para evaluar su aptitud para
asumir liderazgo. Sea lo ms sincero posible. Y marque CON UN ASPA (X), segn
lo indicado en el cuadro:

1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1

Tomo las decisiones con tiempo y me aseguro que sean puestas

en prctica.
Antes de decidirme analizo las situaciones cuidadosamente.
Delego todas las decisiones que no debo de tomar.
Combino enfoques intelectuales y creativos para asumir un
liderazgo.
Antes de iniciar el proceso, reflexiono acerca del tipo de decisin
que tomar.
Uso mi comprensin de la cultura de gestin para obtener apoyo
al asumir un liderazgo
Doy prioridad a factores significativos al tomar una decisin.
Confecciono una slida argumentacin para aclarar y apoyar mis
decisiones estratgicas.
Intento obtener el mayor compromiso posible en la toma de
decisiones en una gestin determinada
Consulto a las personas idneas para obtener su ayuda para
tomar la de decisin correcta.
Aliento a los equipos a pensar como grupo y no como individuo.
Preparo mis ideas antes de una reunin y aliento a los dems a
hacer lo mismo.
Juzgo las alternativas segn criterios objetivos de gestin que
debe satisfacer.
Tengo en cuenta las medidas y las reacciones derivadas de mis
decisiones.
Al considerar las predicciones y resultados planeados, sopes las
probabilidades.
Intento minimizar los riesgos, pero tomo los necesarios con
seguridad.
Uso marcos hipotticos para comprobar la viabilidad de planes.
Tomo decisiones segn su importancia sin inquietarme por mi

SIEMPRE

CON FRECUENCIA

A VECES

NUNCA

ENCUESTA PARA EVALUAR ACTITUDES EN LA TOMA DE DECISONES

8 propia posicin.
1 Me ocupo de obtener apoyo para mis decisiones en todas las
9 fases del proceso.
2 Comprometo a todo el equipo en confeccionar planes para
0 ponerlos en prctica.
2 Me aseguro de que alguien se haga responsable en cada fase
1 de plan de accin.
2 Comunico mis decisiones con sinceridad y lo ms rpidamente
2 posible.
2 Intento alentar a las personas que presenten cualquier objecin.
3
2 Monto sistemas de control y uso para comprobar progresos.
4
2 Uso las revisiones de medida para aprender de los xitos y los
5 fracasos.
2 Explico mis decisiones con claridad y aseguro que han sido
6 comprendidas.
2 Me hago responsable del rendimiento de las personas a mi
7 cargo.
2 Intento lograr que todas las reuniones acaben con decisiones
8 claras.
PUNTUACION:
Sumar los puntos y consultar el anlisis para averiguar su puntuacin. las mejores
respuestas le servirn para identificar los aspectos en los que necesitan mejorar.
PUNTOS SIGNIFICADO
1
Nunca
2
A veces
Con
3
frecuencia
4
Siempre
RESULTADOS:
32 63
Capacidad de toma de decisiones con liderazo baja, considere los
aspectos insatisfactorios y empleo
nuevos mtodos.
64 - 95
como sus aptitudes para tomar decisiones son fundamentalmente
buenas, las puedes mejorar.
96 128
su capacidad para tomar decisiones es slida, pero puede
perfeccionarla.

4.2 .-Poblacin y muestra.

La poblacin objeto de estudio estar integrada por los directores de las
escuelas primarias del mbito urbano del Distrito de Motupe.

Cabe mencionar que del total del personal docente

y directivo de

cada escuela primaria, solo se tomo una muestra del total de profesores y
directores se decidi por la utilizacin de un muestreo no probabilstica

de tipo intencionado, que es frecuentemente empleado en los estudios de

caso, la seleccin de la muestra fue al azar.

Mtodos de investigacion
4.3 .-Materiales, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos.

Para alcanzar los objetivos del proyecto de investigacin sobre la

influencia de los estilos de liderazgo en los directores y su repercusin en
el ambiente escolar, se seleccion la tcnica de encuesta.

Para la aplicacin de la tcnica de encuesta se dise un cuestionario

cuya estructura se apoya en la informacin contenida.

El cuestionario fue el tipo mixto, las categoras de anlisis contempladas

se agruparon en tres rubros:

I.

Identificacin Personal.

II.

Estilo de Liderazgo.

III. Influencia del Estilo de Liderazgo en el Ambiente Escolar.

Establecidas con la finalidad de recabar informacin para cubrir los

objetivos del estudio.
El cuestionario est constituido por diez reactivos tanto para profesores
como para directores, contiene cuatro preguntas para la categora

de identificacin personal y seis para identificar el estilo de liderazgo del

director en el ambiente escolar.

4.4 .- Mtodos y procedimientos para la recoleccin de datos.

Mtodos: Observacin y cuestionario.
Procedimientos:
1. Elaboracin de un cuestionario para aplicar para directores de las
Instituciones educativas y docentes.
2. Coordinacin con las instituciones educativas
3. Elaboracin de instrumentos de recoleccin de datos
4. Aplicacin de instrumentos:
4.5 .- Analisis estadstico de los datos.

Seleccionada la muestra se acudi a visitar las escuelas para aplicar el

instrumento, una vez obtenida la informacin se proceder a su anlisis e
interpretacin mediante su tratamiento.

V.-ASPECTOS ADMINISTRATIVOS:
5.1.-CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:
TIEMPOS
ETAPAS

1.Elaboracin del proyecto

2.Presentacin del proyecto
3.Revisin Bibliogrfica
4.Elaboracin de instrumentos
5.Aplicacin de instrumentos
6.Tabulacin de datos
7.Elaboracin de informe
8.Presentacin del informe
9.Sustentacin

A
G
O

S
E
T

O
C
T

N
O
V

F
E
B

M
A
R

A
B
R

M
A
Y

J
U
L

X
X
X X X X X
X X
X X X X
X X X X
X X
X
X

5.2.-PRESUPUESTO:
RUBRO
BIENES
SERVICIOS
TOTAL

J
U
N

COSTO(S/.)
1 000
900
1 900

5.3.-FINANCIAMIENTO:
La presente investigacin ser autofinanciada por la autora.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
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Institucin Educativa de Calidad. UDEGRAF S. A. Lima, Per.

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LINARES PACHECO, Manuel. Gestin Educativa.
www.prismaeducativos.com.ar, 28 Julio 2012.

Revisado

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INSTITUTO PEDAGGICO LATINOAMERICANO Y CARIBEO. Gua de

Estudio de la Asignatura Investigacin Educativa.s/f.
MALAGN MALAGN, Flix Antonio. Planificacin Institucional en la
Educacin: Un Reto Estratgico de Cambio para los Gerentes Educativos
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MARCELO VERAU, Walter y COJAL LOLI, Bernardo. Gestin Educativa.
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU. Planificacin
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU. Planificacin
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PORTUONDO VLEZ, ngel Luis. Direccin por Objetivos y Direccin
Estratgica. La experiencia cubana. CCED La Habana Cuba, 1998.
PROYECTO DESARROLLO DE LA EDUCACIN RURAL (RED-DFID).
Gua Metodolgica del Taller para Especialistas de rganos Intermedio.
Editora Impresora Amarilis Lima, 2004.
PROYECTO DE INNOVACIONES EDUCATIVAS EN EL DISTRITO DE
INDEPENDENCIA. Boletn N 1 Lima.1998
SALVADOR VANEGAS Guido. Planificacin Estratgica. Revisado en
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SNCHEZ CARLESSI, Hugo y REYES MEZA, Carlos. Metodologa y

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SENGE, Peter. La Quinta Disciplina. Escuelas que Aprenden. Editorial
Norma. Bogot Colombia, 2002.
VELSQUEZ FERNNDEZ, ngel y REY CRDOVA, Nrida.
Metodologa de la Investigacin Cientfica. Editorial San Marcos. Lima
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