TESIS
FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
JAKARTA
JANUARI 2012
UNIVERSITAS INDONESIA
TESIS
FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
MANAJEMEN UMUM
JAKARTA
JANUARI 2012
KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kepada Allah SWT atas segala berkah dan rahmatNya, sehingga saya dapat menyelesaikan karya akhir ini dengan judul Pengaruh
Kepemimpinan Terhadap Employee Engagement pada PT PLN (Persero)
Pusdiklat. Penulisan tesis ini dilakukan dalam rangka memenuhi persyaratan
untuk mencapai gelar Magister Manajemen pada Program Magister Manajemen,
Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.
Saya menyadari bahwa banyak sekali bantuan, bimbingan dan dukungan dari
berbagai pihak yang diberikan kepada saya, dari masa perkuliahan sampai dengan
selesainya penyusunan tesis ini. Oleh karena itu pada kesempatan ini, saya ingin
mengucapkan terima kasih kepada :
1. Bapak Prof. Rhenald Kasali, Ph.D., selaku ketua Program Studi Magister
Manajemen Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia.
2. Ibu Dr. Yanki Hartijasti, MBA, selaku dosen pembimbing yang telah
menyediakan waktu, tenaga dan pikiran serta arahan-arahan selama
penyusunan tesis ini.
3. Ayahanda & Almh. Ibunda tercinta, kakak tersayang, mba Novi, mba Ina, mas
Budhi, mba Tuti dan mas Edi, telah memberi dukungan dan doa yang luar
biasa. Tak lupa my beloved nephews Fikri, Tyo, Dhimas dan Atha, yang
memberi semangat.
4. PT PLN (Persero) Pusdiklat yang selama 3 tahun ini saya mengabdi dan juga
sebagai tempat penelitian dilakukan.
5. Keluarga besar PT PLN (Persero) Pusdiklat, baik di Kantor Induk maupun
Udiklat, Aster dan Unit Sertifikasi yang telah membantu menyebarkan
kuesioner dan bersedia diganggu untuk mengisi kuesioner tugas akhir saya.
6. Teman-teman kelas F092+SY dan PS092, seperjuangan selama menempuh
kuliah di MMUI.
7. Serta pihak-pihak lain yang tidak bisa saya sebutkan satu persatu.
iv
Akhir kata, semoga penelitian ini dapat memberikan manfaat dan menambah
wawasan bagi para pembacanya.
ABSTRAK
Nama
: Febriana Budhi Murnianita
Program Studi : Magister Manajemen
Judul
: Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Employee Engagement Pada
PT PLN (Persero) Pusdiklat
Peran kepemimpinan merupakan salah satu faktor pembentuk keterikatan pegawai
di dalam organisasi. Hasil dari beberapa penelitian menunjukkan adanya korelasi
yang signifikan antara kepemimpinan dengan keterikatan pegawai. Dalam
penelitian ini dilakukan analisis tentang pengaruh kepemimpinan terhadap
keterikatan pegawai pada PLN Pusdiklat. Hasil yang diperoleh dari penelitian ini,
adanya keterikatan pegawai di lingkungan PLN Pusdiklat, serta gaya
kepemimpinan transformasional dan laissez-faire secara signifikan berpengaruh
terhadap employee engagement. Sedangkan kepemimpinan transaksional secara
signifikan berpengaruh negatif hanya pada dimensi vigor dan dedication pada
variabel employee engagement.
Kata kunci :
Keterikatan pegawai,
kepemimpinan
transaksional, laissez-faire
vii
transformasional,
kepemimpinan
Universitas Indonesia
ABSTRACT
Name
: Febriana Budhi Murnianita
Study Program : Master of Management
Judul
: The Influence of Leadership on Employee Engagement in PT
PLN (Persero) Pusdiklat
Leadership role is one of the factors in forming of employee engagement within
the organization. Results from several studies showed a significant correlation
between leadership and employee engagement. This study conducted an analysis
of the influence of leadership on employee engagement in PLN Pusdiklat. Results
obtained from this study, there is employee engagement in PLN Pusdiklat, as well
as transformational leadership style and laissez-faire significantly affect to
employee engagement. Whereas transactional leadership is significantly has
negative effect only on the dimensions of vigor and dedication on employee
engagement variable.
Keyword :
Employee engagement, transformational leadership, transactional leadership,
laissez-faire
viii
Universitas Indonesia
DAFTAR ISI
ii
iii
iv
vi
ABSTRAK ......................................................................................................
vii
ABSTRACT ......................................................................................................
viii
ix
xi
xii
xiii
1. PENDAHULUAN ......................................................................................
1.1 Latar Belakang .....................................................................................
1.2 Perumusan Masalah .............................................................................
1.3 Tujuan Penelitian .................................................................................
1.4 Lingkup Penelitian ...............................................................................
1.5 Sistematika Pembahasan ......................................................................
1
1
6
6
6
6
8
8
13
14
16
16
18
18
20
22
24
25
41
41
42
43
44
45
45
49
49
53
53
72
72
73
73
75
LAMPIRAN ....................................................................................................
79
54
55
56
57
58
59
60
61
62
70
Universitas Indonesia
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1
Tabel 3.2
Tabel 3.3
Tabel 3.4
Tabel 3.5
Tabel 3.6
Tabel 4.1
Tabel 5.1
Tabel 5.2
Tabel 5.3
Tabel 5.4
Tabel 5.5
Tabel 5.6
Tabel 5.7
Tabel 5.8
Tabel 5.9
Tabel 5.10
Tabel 5.11
Tabel 5.12
Tabel 5.13
Tabel 5.14
Tabel 5.15
Tabel 5.16
Tabel 5.17
Tabel 5.18
xi
30
34
35
36
37
39
41
49
49
50
50
51
52
52
53
54
55
56
57
58
59
60
60
61
65
Universitas Indonesia
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1
Gambar 2.2
Gambar 2.3
Gambar 3.1
Gambar 4.1
xii
9
12
15
33
44
Universitas Indonesia
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1
Lampiran 2
Lampiran 3
Lampiran 4
Lampiran 5
Lampiran 6
xiii
Universitas Indonesia
BAB 1
PENDAHULUAN
Universitas Indonesia
kelebihan
waktu,
tenaga
dan
ide/inisiatif
untuk
atas, dapat
memerlukan
perilaku
bersemangat
(vigor),
Universitas Indonesia
Universitas Indonesia
Sedangkan
kepemimpinan
transaksional
berupaya
untuk
Universitas Indonesia
menunjukkan
bahwa
ada
korelasi
yang
signifikan
antara
Universitas Indonesia
Pendahuluan
Pada bab ini dijelaskan tentang latar belakang permasalahan terkait
dengan pengaruh kepemimpinan terhadap employee engagement,
perumusan masalah, tujuan penelitian, lingkup penelitian dan
sistematika penulisan.
Universitas Indonesia
Bab 2
Tinjauan Pustaka
Berisi tinjauan pustaka yang digunakan sebagai acuan di dalam
penelitian ini, yang dikutip dari beberapa literature maupun jurnal
terkait dengan employee engagement dan kepemimpinan.
Bab 3
Metodologi Penelitian
Menjelaskan tentang desain penelitian, metode pengumpulan data,
responden, teknik pengambilan data, skala pengukuran, pengujian
instrumen dan variabel, serta metode analisis data.
Bab 4
Profil Perusahaan
Menjelaskan tentang profil perusahaan, yang dimulai dari sejarah
perusahaan, visi, misi dan nilai-nilai perusahaan, struktur organisasi
sampai dengan tujuan utama dan kegiatan operasional perusahaan.
Bab 5
Bab 6
Universitas Indonesia
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Employee Engagement
Istilah employee engagement digunakan pertama kali oleh kelompok
peneliti Gallup di tahun 1990an (Buckingham & Coffman, 1999 dalam
Schaufeli & Bakker, 2010). Sedangkan Kreitner dan Kinicki (2010)
menyatakan, employee engagement adalah keterkaitan, kepuasan dan
antusiasme seseorang terhadap pekerjaannya. Menurut Britt (2003) dalam
penelitian Metzler (2006), employee engagement merupakan keadaan
seorang pegawai secara pribadi bertanggung jawab dan berkomitmen
untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan sangat baik.
Konsep-konsep engagement yang dikemukakan oleh beberapa peneliti
dan akademisi, antara lain (Schaufeli & Bakker, 2010) :
Development Dimensions International (2004), engagement memiliki
tiga dimensi : (1) kognitif, percaya serta mendukung tujuan dan nilainilai organisasi; (2) afektif, rasa memiliki, kebanggaan dan
keterikatan dengan organisasi; (3) perilaku/individual value, kemauan
untuk bekerja keras dan keinginan untuk tinggal di dalam
organisasinya.
Hewitt (2011), pegawai yang terikat secara konsisten menunjukkan
tiga perilaku umum (say, stay dan strive), yaitu (1) konsisten
berbicara hal-hal positif tentang organisasi kepada bawahan, calon
pegawai dan pelanggan; (2) memiliki keinginan untuk menjadi bagian
dari organisasi, meskipun memiliki kesempatan untuk bekerja di
tempat lain; (3) memanfaatkan kelebihan waktu, tenaga dan
ide/inisiatif untuk berkontribusi terhadap keberhasilan organisasi.
Universitas Indonesia
10
sebagai
wujud
pegawai
mempekerjakan
serta
Universitas Indonesia
11
b.
pekerjaannya,
antusias,
menginspirasi
dan
memiliki
Absorption,
merupakan
karakter
pegawai
yang
menikmati
12
13
Pegawai yang terikat (engaged) sadar akan proses bisnis organisasi dan
bekerja sama dengan rekan kerjanya untuk meningkatkan kinerja dan
berkontribusi terhadap organisasi. Sedangkan organisasi berkewajiban
untuk mengembangkan dan memelihara keterikatan (engagement), yang
memerlukan hubungan dua arah antara organisasi dan pegawainya
(Vazirani, 2007).
Universitas Indonesia
14
15
16
2.2
Kepemimpinan
Menurut Kreitner dan Kinicki (2010), kepemimpinan didefinisikan
sebagai suatu proses seseorang mampu mempengaruhi orang lain untuk
mencapai tujuan bersama. Menurut Robbins dan Judge (2007),
Universitas Indonesia
17
masalah
dan
melihat
perubahan
sebagai
sebuah
18
Sedangkan
seorang
pemimpin
lebih
kepada
aspek
hal
terpenting
didalam
organisasi.
Dengan
adanya
Universitas Indonesia
19
a.
b.
kelompok/tim
dan
pola
perilaku
tersebut
mampu
mempengaruhi pengikut.
c.
d.
sampai
dengan
kepemimpinan
transaksional
dan
kepemimpinan transformasional.
Universitas Indonesia
20
e.
leadership
menekankan
bahwa
pegawai
memiliki
21
ini
dan
memiliki
menuntut
mengkomunikasikan
nilai
prinsip-prinsip
keterikatan
dan
tujuan
etika
yang
dan
tinggi,
organisasi
moral,
serta
secara
22
b.
c.
Stimulasi
intelektual
(intellectual
stimulation),
pemimpin
dengan
individu
lainnya.
Umumnya
para
pengikutnya
pada
masa
berkembangnya
teori
kepemimpinan,
lalu
23
Contingent reward
adalah pemimpin yang mampu mengenali pencapaian prestasi dan
menjanjikan penghargaan apabila kinerja tercapai dengan baik (Den
Hartog, Van Muijen & Koopman, 1997 dikutip dari Metzler, 2006).
Penghargaan bisa berupa pujian atas pencapaian kerja yang bagus,
rekomendasi kenaikan gaji atau pemberian promosi. Sebaliknya
hukuman diberikan ketika pemimpin mengetahui adanya reaksi
negatif yang dapat mempengaruhi kinerja pegawai. Hukuman bisa
berupa teguran, menunjukkan ketidaksetujuan atau bisa menghalangi
kesempatan pegawai untuk memimpin tim.
b.
Universitas Indonesia
24
dengan
lingkungan
pembelajaran/sekolah,
yang
Universitas Indonesia
25
2.3
engaged)
dengan
manajer/pemimpinnya.
Keterikatan
Universitas Indonesia
26
Universitas Indonesia
BAB 3
METODOLOGI PENELITIAN
3.1
Desain Penelitian
Desain penelitian ini merupakan suatu kerangka pemikiran yang
digunakan sebagai pedoman dalam mengumpulkan dan menganalisis
hipotesa mengenai pengaruh kepemimpinan terhadap keterikatan pegawai
(employee engagement). Penelitian ini merupakan descriptive research
dengan tujuan untuk mengumpulkan data-data primer melalui survei yang
dilakukan terhadap pegawai di lingkungan PT PLN (Persero) Pusdiklat dan
terdiri atas :
1. Profil demografi responden : pada bagian ini responden/pegawai
mengisi data demografi responden/pegawai yang bersangkutan sesuai
dengan kondisi saat ini.
2. Profil demografi atasan langsung responden : pada bagian ini
responden/pegawai mengisi data demografi atasan langsung responden
saat ini.
3. Penilaian terhadap gaya kepemimpinan atasan langsung : pada bagian
ini responden/pegawai mengisi pernyataan yang menggambarkan gaya
kepemimpinan atasan langsung. Penilaian dilakukan oleh (1) staf yang
menilai gaya kepemimpinan supervisor atau deputy manager, (2)
deputy manager atau supervisor yang menilai gaya kepemimpinan
manajer dan (3) jajaran manajer yang menilai gaya kepemimpinan
kepala PLN Pusdiklat.
4. Penilaian terhadap work engagement pegawai : pada bagian ini
pegawai menjawab pernyataan yang menggambarkan kondisi dan
perasaan pegawai terhadap pekerjaan dan lingkungan kerjanya.
27
Universitas Indonesia
28
3.2
data
yang
secara
langsung
diperoleh
peneliti,
29
sebagai
alat
ukur
terhadap
kepemimpinan
kepemimpinan
transformasional
intellectual
Universitas Indonesia
30
3.3
Responden Penelitian
Pada penelitian ini target responden yang dipilih adalah seluruh
pegawai di lingkungan PT PLN (Persero) Pusdiklat, baik yang berada di
Kantor Induk maupun Unit-unitnya yang tersebar di seluruh Indonesia. Hal
tersebut dilakukan karena hasil survei kepuasan pegawai selama 2 tahun
(2009 2010) terhadap dimensi kepemimpinan menunjukkan penurunan
dari semula 77% (2009) menjadi 74% (2010) . Kriteria responden adalah
pegawai tetap PT PLN (Persero) Pusdiklat dan bukan pegawai outsourcing
maupun yang masih menjadi siswa OJT (on the job training). Teknik
pengambilan sampel dalam penelitian ini menggunakan penelitian populasi
(sensus), yaitu mengumpulkan data dari keseluruhan populasi target
responden.
Hal
ini
dimaksudkan
untuk
mengetahui
pengaruh
Unit
Pusdiklat Kantor Induk
Udiklat Bogor
Udiklat Jakarta
Udiklat Semarang
Udiklat Pandaan
Udiklat Tuntungan
Udiklat Makassar
Udiklat Suralaya
Udiklat Padang
Udiklat Palembang
Udiklat Banjarbaru
Unit Assessment Centre
Unit Sertifikasi
Total
Jumlah (orang)
93
24
25
42
33
18
25
29
17
13
10
17
3
349
Universitas Indonesia
31
3.4
3.5
32
nominal
digunakan
untuk
mengetahui
demografi
responden.
33
Employee Engagement
- Vigor
- Dedication
- Absorption
Laissez-faire :
- Laissez-faire
Universitas Indonesia
34
Pernyataan Kuesioner
Contingent Reward
merupakan
interaksi
antara
pemimpin dan bawahan yang
menekankan adanya pertukaran,
seperti memberikan hadiah yang
sesuai
dengan
pencapaian
tertentu dan telah disepakati
sebelumnya.
Management by Exception
(passive)
intellectual
stimulation,
idealized
influence
consideration.
Penjelasan
terkait
dengan
definisi
Universitas Indonesia
35
Pernyataan Kuesioner
Inspirational motivation
Laissez-faire
menunjukkan
tidak
adanya
kepemimpinan
atau
36
tidak memberikan arahan dan motivasi bagi pegawai (Bass et al., 1997
dalam
Barnett,
2003).
Namun,
kepemimpinan
laissez-faire
Pernyataan Kuesioner
Laissez-faire
Universitas Indonesia
37
Dedication
karakter pegawai yang
memiliki
keterkaitan
yang
kuat
dengan
pekerjaannya, antusias,
menginspirasi
dan
memiliki kebanggaan,
serta
menyukai
tantangan.
Absorption
merupakan
karakter
pegawai
yang
menikmati
pekerjaannya,
berkonsentrasi penuh
dalam bekerja dan tidak
terpisahkan
dengan
pekerjaannya,
serta
merasa waktu cepat
berlalu saat bekerja.
Pernyataan Kuesioner
1. Saat bekerja, saya merasa memiliki energi
yang tinggi.
2. Saat bekerja, saya merasa kuat dan penuh
semangat.
3. Ketika saya bangun di pagi hari, saya
bersemangat ingin berangkat kerja.
4. Saya dapat terus bekerja dalam waktu yang
lama.
5. Ketahanan mental saya sangat tangguh saat
bekerja.
6. Saat bekerja, saya terus berusaha, walau
kadang ada hal yang tidak berjalan dengan
baik.
1. Saya merasa pekerjaan yang saya lakukan
memiliki makna dan tujuan tersendiri bagi
saya.
2. Saya antusias terhadap pekerjaan saya.
3. Pekerjaan saya menginspirasi saya.
4. Saya bangga dengan pekerjaan yang saya
lakukan.
5. Bagi saya, pekerjaan saya menantang.
1. Waktu berlalu dengan cepat saat saya
bekerja.
2. Saat bekerja, saya seakan lupa akan segala
sesuatu di sekeliling saya.
3. Saya merasa senang saat sibuk bekerja.
4. Saya tenggelam dalam pekerjaan saya.
5. Saya terbawa suasana ketika bekerja.
6. Sulit untuk melepaskan diri dari pekerjaan
saya.
Universitas Indonesia
38
3.6
Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui tingkat kestabilan
(konsistensi) suatu alat ukur dan berkaitan dengan tingkat kepercayaan
terhadap instrumen. Suatu instrumen memiliki tingkat kepercayaan yang
tinggi jika hasil dari pengujian instrumen menunjukkan hasil yang
tetap/konsisten
(Wijaya,
2011).
Pengukuran
reliabilitas
umumnya
3.7
Uji Validitas
Menurut Sekaran (2003) dalam Wijaya (2010), validitas menunjukkan
ketepatan dan kecermatan alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Uji
validitas dilakukan untuk mengetahui suatu instrumen alat ukur telah
menjalankan fungsi ukurnya. Pengujian validitas dapat dilakukan
menggunakan korelasi Product Moment Pearson. Suatu pengukuran yang
valid, dapat dipastikan reliable. Namun, apabila suatu pengukuran yang
dipastikan reliable, tidak dapat dikatakan sepenuhnya valid (mungkin atau
tidak mungkin valid), karena ada kemungkinan munculnya kesalahan
sistematik (Malhotra, 2010).
3.8
39
Pernyataan
Awal
Pernyataan
Akhir
Koefisien
Alpha
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
0,87
0,85
0,79
0,88
0,76
4
4
3
2
0,73
0,76
0,82
0,77
6
5
6
6
5
6
0,91
0,92
0,87
adalah
Mendiskusikan
secara
spesifik
siapa
yang
40
Hasil uji validitas dan uji reliabilitas dari semua dimensi dan variabel,
selengkapnya dapat dilihat pada lampiran 2 uji reliabilitas dan validitas.
3.9
Universitas Indonesia
BAB 4
PROFIL PERUSAHAAN
4.1
Sejarah Perusahaan
PT PLN (Persero) Pusat Pendidikan dan Pelatihan (PLN Pusdiklat)
sebagai salah satu Unit Operasional PT PLN (Persero), didirikan
berdasarkan Keputusan Direksi PLN No. 033.K/DIR/1973 tanggal 22
Agustus 1973. Sebagai tindak lanjut Peraturan Menteri Pekerjaan Umum
dan Tenaga Listrik No. 01/PRT/1973 dengan menetapkan struktur
organisasi dan tugas-tugas pokok lembaga pendidikan dan pelatihan.
Dalam rangka efisiensi dan efektivitas, dibentuklah organisasi PT PLN
(Persero) Jasa Pendidikan dan Pelatihan (Jasdik) yang bergabung dengan
PLN Pusat Pengembangan Manajemen (PPM) sesuai dengan SK Direksi
No. 018.K/010/DIR/1999 tanggal 6 Februari 1999.
Universitas Indonesia
42
4.2
nilai
dan
daya
saing
bagi
Perusahaan
melalui
Universitas Indonesia
43
4.3
Struktur Organisasi
Berdasarkan Keputusan Direksi PT PLN (Persero) nomor :
295.K/DIR/2010 tanggal 25 Mei 2010, tentang Organisasi PT PLN
(Persero) Pusat Pendidikan dan Pelatihan, PLN Pusdiklat dipimpin oleh
Universitas Indonesia
44
4.4
b.
Manajemen
Sumber
Daya
Manusia
Berbasis
Kompetensi (MSDMBK),
Universitas Indonesia
45
c.
Mengelola
dan
kompetensi
mengembangkan
pegawai
perseroan
assessment
dalam
dan
rangka
pemetaan
mendukung
implementasi MSDMBK,
d.
4.5
Kegiatan Operasional
Kegiatan utama PT PLN (Persero) Pusdiklat adalah sebagai
penyelenggara diklat, assessment centre dan sertifikasi kompetensi
pegawai. Saat ini PLN Pusdiklat membawahi 12 unit operasional yang
terbagi atas :
10 Unit Pendidikan dan Pelatihan (Udiklat) yang bertanggung jawab
sebagai penyelenggara pendidikan dan pelatihan (diklat) bagi seluruh
pegawai PLN.
Unit Assessment Center merupakan unit yang bertanggung jawab
melaksanakan assessment soft competency personel untuk kebutuhan
pengembangan kepemimpinan dan rekrutmen pegawai baru.
Unit
Sertifikasi
melaksanakan
merupakan
sertifikasi
unit
kompetensi
yang
bertanggung
pegawai.
Ruang
jawab
lingkup
4.5.1
46
47
Para
pegawai
baru
tersebut
diwajibkan
untuk
48
Penunjang
merupakan
diklat
untuk
menambah
dan
Universitas Indonesia
BAB 5
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
5.1
Jumlah
82
124
Persentase
39,8%
60,2%
Dari tabel 5.1 dapat diketahui bahwa mayoritas responden pada penelitian
ini berjenis kelamin laki-laki sebesar 60,2%, sedangkan responden wanita
sebesar 39,8%.
Jumlah
34
56
30
75
11
Persentase
16,5%
27,2%
14,6%
36,4%
5,3%
Universitas Indonesia
50
Jumlah
5
44
30
108
19
Persentase
2,4%
21,4%
14,6%
52,4%
9,2%
Jumlah
163
6
20
16
1
Persentase
79,1%
2,9%
9,7%
7,8%
0,5%
Universitas Indonesia
51
Jumlah
28
16
10
12
25
44
35
11
11
4
1
9
Persentase
13,6%
7,8%
4,9%
5,8%
12,1%
21,4%
17,0%
5,3%
5,3%
1,9%
0,5%
4,4%
diklat
prajabatan
(7,8%),
diklat
penjenjangan
(4,9%),
52
Jumlah
68
17
8
6
32
14
46
15
Persentase
33%
8,3%
3,9%
2,9%
15,5%
6,8%
22,3%
7,3%
Jumlah
121
45
16
7
6
5
6
Persentase
58,7%
21,8%
7,8%
3,4%
2,9%
2,4%
2,9%
53
5.2
Nilai Mean
4,29
4,29
4,01
4,20
Nilai mean tersebut melebihi 3,5 yang merupakan nilai tengah dari
skala 1 6, yang digunakan di dalam kuesioner. Dapat disimpulkan bahwa
sudah ada/sudah terbentuk keterikatan pegawai (employee engagement) di
lingkungan PLN Pusdiklat, yang ditunjukkan dari nilai mean yang tinggi
pada dimensi-dimensi dan variabel EE.
5.3
lingkungan
PLN
Pusdiklat
menerapkan
gaya
kepemimpinan
54
kepemimpinan
transformasional
menunjukkan
nilai
mean
sedang.
Nilai Mean
3,21
3,15
3,42
3,36
3,09
3,05
2,88
3,13
2,22
3,29
2,28
5.4
variabel
kepemimpinan
transformasional
dan
variabel
55
Depd. Var
EE
R2
0,237
Transaksional
Transformasional
Laissez-Faire
Beta
Sig
-0,17
0,70
0,26
0,064
0,000
0,001
dan
laissez-faire,
maka
semakin
meningkatnya
keterikatan pegawai.
5.5
56
Depd. Var
EE
R2
0,264
Beta
Sig
0,48
0,25
0,002
0,008
5.6
57
75,8% sisanya dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak ada di dalam
penelitian ini.
Dapat disimpulkan, bahwa variabel kepemimpinan transformasional,
transaksional maupun laissez-faire, secara bersama-sama berpengaruh
terhadap dimensi vigor. Hal ini dibuktikan dari hasil pengolahan data
didapatkan nilai signifikansi ketiga variabel kepemimpinan kurang dari
0,05 dan menunjukkan hubungan searah (nilai beta positif) untuk variabel
kepemimpinan transformasional dan laissez-faire. Sedangkan variabel
kepemimpinan transaksional menunjukkan hubungan terbalik (nilai beta
negatif).
Artinya
pemimpin
yang
lebih
sering
menerapkan
Depd. Var
EE : Vigor
R2
0,242
Transaksional
Transformasional
Laissez-Faire
Beta
Sig
-0,23
0,75
0,27
0,009
0,000
0,001
5.7
tabel
5.13
diperoleh
hasil
analisis
variabel
58
Depd. Var
EE : Dedication
Transaksional
Transformasional
Laissez-Faire
R2
0,218
Beta
Sig
-0,18
0,68
0,22
0,044
0,000
0,008
5.8
Universitas Indonesia
59
Depd. Var
EE : Absorption
R2
0,191
Transaksional
Transformasional
Laissez-Faire
Beta
Sig
-0,05
0,57
0,26
0,589
0,000
0,003
Dari tabel 5.14 variabel kepemimpinan transformasional dan laissezfaire, bersama-sama berpengaruh signifikan terhadap dimensi absorption
dan menunjukkan hubungan searah (nilai beta positif). Sedangkan variabel
kepemimpinan transaksional tidak berpengaruh signifikan terhadap
dimensi absorption. Hal ini dibuktikan dari nilai signifikansi variabel
kepemimpinan transaksional 0,589 lebih dari nilai = 0,05, serta nilai
signifikansi variabel kepemimpinan transformasional dan laissez-faire
sebesar 0,000 dan 0,003 < 0,05. Dengan menerapkan gaya kepemimpinan
transformasional
dan
laissez-faire,
pemimpin
dapat
mendorong
5.9
60
Depd. Var
EE : Vigor
R2
0,282
Inspirational motivation
Laissez-Faire
Beta
Sig
0,58
0,29
0,000
0,002
5.10
Depd. Var
EE : Dedication
R2
0,239
Beta
Sig
0,39
0,19
0,014
0,048
61
oleh
dimensi
variabel
kepemimpinan,
sedangkan
76,1%
sisanya
dipengaruhi oleh sebab-sebab yang lain. Dari tabel 5.16 diketahui, diantara
9 dimensi dari variabel kepemimpinan, hanya dimensi inspirational
motivation dan laissez-faire, signifikan berpengaruh terhadap dimensi
dedication dengan nilai signifikansi sebesar 0,014 dan 0,048. Dimensi
inspirational motivation dan laissez-faire, juga menunjukkan hubungan
searah (nilai beta positif).
Dapat disimpulkan, bahwa pemimpin yang memiliki komitmen,
menunjukkan antusiasme dan optimis dalam mencapai tujuan organisasi,
serta dengan memberikan kebebasan pegawai dalam pengambilan
keputusan, akan semakin meningkatkan dedikasi/keterlibatan pegawai
kepada organisasi/perusahaan.
5.11
Depd. Var
EE : Absorption
R2
0,213
Beta
Sig
0,41
0,24
0,011
0,013
62
5.12
Diskusi
Dari hasil analisis yang dilakukan terkait dengan keterikatan pegawai,
ditemukan bahwa di lingkungan PLN Pusdiklat sudah ada atau sudah
terbentuk keterikatan pegawai. Di antara dimensi variabel EE, diketahui
bahwa dimensi vigor dan dedication menunjukkan nilai mean yang tinggi,
yaitu sebesar 4,29. Selanjutnya diikuti oleh dimensi absorption dengan
nilai mean = 4,01. Hal ini mengimplikasikan bahwa pegawai memiliki
semangat dan energi tinggi dalam bekerja (vigor), menunjukkan
antusiasme, menginspirasi dan merasa bangga (dedication), serta
berkonsentrasi dan menikmati pekerjaannya (absorption).
Nilai mean yang tinggi pada variabel EE dan dimensi-dimensinya,
jika dikaitkan dengan jumlah responden terbanyak adalah pegawai yang
memiliki masa kerja 1 5 tahun (41,3%). Keterikatan pada pegawai baru
dinilai sudah mulai terbentuk pada saat mengikuti diklat prajabatan, mulai
dari tahap pembinaan fisik dan mental sampai tahap on the job training.
Hal tersebut dapat terjadi karena adanya kepemimpinan dari para
trainer/instruktur yang ikut berperan dalam menumbuhkan keterikatan
bagi pegawai baru, dengan menjadi teladan/role model bagi para pegawai
baru. Selain itu ketatnya proses seleksi di setiap tahapan diklat prajabatan,
telah menumbuhkan kebanggaan bagi pegawai baru yang mampu melewati
semua tahapan diklat tersebut, serta adanya tanggung jawab dan peran
mentor dari atasan dapat menumbuhkan rasa aman dalam diri pegawai.
Perasaan aman dan bangga yang dirasakan oleh pegawai mendorong
munculnya keterikatan pegawai pada pekerjaannya (work engagement)
Universitas Indonesia
63
mengabdikan
dirinya
bagi
perusahaan
dalam
meningkatkan
64
transformasional
dan
dimensi
kepemimpinan
Variabel
kepemimpinan transaksional
b.
65
Indp.
Var
EE
R2
Sig
Dimensi
Indp.Var
TCL
TFL
LF
-0,166
0,700
0,262
0,064
0,000
0,001
Inspi
LF
TCL
TFL
LF
-0,234
0,747
0,273
0,009
0,000
0,001
Inspi
LF
-0,184
0,677
0,219
0,044
0,000
0,008
Inspi
LF
0,480 0,002
0,253 0,008
-0,050
0,566
0,255
0,589
0,000
0,003
Inspi
LF
0,580 0,000
0,290 0,002
0,239
0,218
TCL
TFL
LF
Absorption
Sig
0,282
0,242
Dedication
0,264
0,237
Vigor
R2
0,385 0,014
0,190 0,048
0,213
0,191
TCL
TFL
LF
0,405 0,011
0,243 0,013
gaya
kepemimpinan
yang
menerapkan
pemberian
66
mencapai tujuan
67
bagi pegawai (Bass et al., 1997 dalam Barnett, 2003). Disebutkan pula
bahwa kepemimpinan laissez-faire mengindikasikan kepemimpinan yang
tidak efektif dalam suatu organisasi. Akan tetapi di lain pihak,
kepemimpinan laissez-faire memungkinkan adanya kebebasan penuh bagi
tim/kelompok kerja untuk pengambilan keputusan, tanpa campur tangan
pemimpin itu sendiri (Victor, 2010). Apabila pegawainya sudah kompeten
dan memiliki motivasi instrinsik yang tinggi, sehingga mengerti
bagaimana menyelesaikan pekerjaannya dengan baik (Frischer, 2006). Hal
ini dapat mendorong munculnya perasaan keterlibatan (involvement)
pegawai, yang nantinya mengarah pada terciptanya keterikatan pegawai.
Berdasarkan demografi bidang pekerjaan responden, diketahui 54,4%
bidang pekerjaan responden menangani bisnis inti (core business) di PLN
Pusdiklat. Bidang pekerjaan bisnis inti terdiri dari, diklat profesi (13,6%),
diklat penjenjangan (4,9%), diklat prajabatan (7,8%), perencanaan dan TI
(5,8%), penyelenggara diklat (17%), serta sertifikasi diklat (5,3%).
Kegiatan bisnis inti dimulai dari identifikasi kebutuhan diklat, pembuatan
desain diklat (membuat kurikulum, silabus dan materi), penyelenggaraan
diklat (mulai dari pemanggilan peserta diklat sampai dengan pencetakan
sertifikat) dan evaluasi diklat. Kegiatan bisnis inti tersebut telah dijelaskan
secara rinci di dalam surat keputusan dan buku pedoman, sehingga setiap
pegawai mengetahui dan dapat memahaminya dengan mudah. Selain itu
pegawai bisa juga mengikuti pelatihan terkait dengan kegiatan bisnis inti
PLN Pusdiklat, antara lain diklat perancangan dan pengembangan
kurikulum pelatihan, penyusunan dan pengembangan materi serta metode
pelatihan, pelatihan dan pengembangan, serta diklat manajemen pelatihan.
Pemimpin bisa mendelegasikan pekerjaan dan memberikan kebebasan
kepada pegawai yang dinilai memiliki kemauan, kemampuan, pengetahuan
dan pengalaman, dalam memahami kegiatan bisnis inti PLN Pusdiklat
sehingga dapat menyelesaikan tugas-tugas pekerjaan secara mandiri.
Sebaliknya kepada pegawai yang dinilai belum cukup memiliki kemauan,
kemampuan, pengalaman, maupun pengetahuan dalam memahami
Universitas Indonesia
68
semangat
kerja,
keterkaitan/dedikasi
pegawai
serta
69
mengelola
dan
mengembangkan
program-program
komentar
yang
disampaikan
oleh
responden
tersebut,
Universitas Indonesia
70
agar tetap berada dalam koridor atau sesuai dengan aturan dan nilai yang
berlaku dalam perusahaan.
Berdasarkan komentar-komentar tersebut, gaya kepemimpinan yang
dipersepsikan oleh pegawai di lingkungan PLN Pusdiklat terhadap para
atasan langsungnya, sesuai dengan hasil pengujian yang telah dilakukan.
Dengan kata lain hasil analisis pada penelitian ini merepresentasikan
kondisi nyata dari gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh para
pemimpin di PLN Pusdiklat.
5.13
Implikasi Manajerial
a. Hasil penelitian ini menunjukkan gaya kepemimpinan transformasional
(dimensi inspirational motivation) dan laissez-faire berpengaruh
signifikan terhadap keterikatan pegawai. Meskipun keterikatan
pegawai di PLN Pusdiklat sudah terbentuk, kualitas keterikatan
pegawai perlu terus ditingkatkan. Hal ini dapat dilakukan dengan
mengoptimalkan gaya kepemimpinan :
Transformasional
mendorong
pegawai
untuk
melakukan
Universitas Indonesia
71
oleh
trainer/instruktur
(pada
tahap
kesamaptaan,
Universitas Indonesia
BAB 6
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1
Kesimpulan
Berdasarkan analisis dan pembahasan penelitian yang dilakukan di
PLN Pusdiklat, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut :
a.
b.
mean
sedang pada
seluruh dimensi
(passive)
dan
dimensi
kepemimpinan
laissez-faire
Universitas Indonesia
73
Artinya,
pemimpin
yang
memiliki
komitmen,
menunjukkan
6.2
Keterbatasan Penelitian
Pada penelitian ini masih ada beberapa keterbatasan, antara lain :
a.
b.
c.
6.3
Saran
Berdasarkan penelitian ini, ada beberapa saran yang dapat digunakan
sebagai masukan bagi manajemen dan untuk penelitian selanjutnya.
Adapun saran bagi manajemen, yaitu :
a.
74
b.
sebaiknya
meningkatkan
tetap
peran
diimbangi
dengan
kepemimpinan
menerapkan
transaksional
dan
dan
b.
c.
Universitas Indonesia
DAFTAR REFERENSI
12,
2011.
http://was2.hewitt.com/bestemployers/turkey/pages/emp_eng.htm
Australia,
Self
Research
Centre.
http://www.aare.edu.au/03pap/bar03777.pdf
Barnett, A. M., Marsh, H. W., & Craven, R. G. (2005). The fallacy of laissez-faire
leadership: A multilevel analysis of the influence of leadership avoidance
behaviors on aspects of school learning environment. December 16, 2011.
University
of
Western
Sydney
Australia,
Self
Research
Centre.
http://www.aare.edu.au/05pap/bar05352.pdf
75
Universitas Indonesia
76
Kreitner, R., & Kinicki, A. (2010). Organizational behavior (9th ed.). New York:
McGraw-Hill.
Little, B., & Little, P. (2006). Employee engagement : Conceptual issues. Journal
of Organizational Culture, Communication and Conflict, 10 (1), 111-113.
Malhotra, N. K. (2009). Marketing research (6th ed.). New Jersey: Prentice Hall.
Journal.
December
12,
2011.
http://www.thefreelibrary.com/Leadership+in+the+apparel+manufacturing+en
vironment%3A+an+analysis...-a0191392423
Universitas Indonesia
77
Mehmood, Z. U., & Arif, M. I. (2011). Leadership and HRM: Evaluating new
leadership styles for effective human resource management. International
Journal of Business and Social Science, 2 (15), 236-238. December 16, 2011.
http://www.ijbssnet.com/journals/Vol_2_No_15_August_2011/26.pdf
Mercer
(2011).
Whats
working.
December
12,
2011.
http://www.mercer.com/press-releases/1418665
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2007). Organizational behavior (12th ed.). New
Jersey: Pearson International Edition.
Santoso, S. (2011). Mastering SPSS versi 19. Jakarta: Elex Media Komputindo.
December
12,
2011.
http://www.towersperrin.com/tp/getwebcachedoc?webc=hrs/usa/2003/200309/
talent_2003.pdf
Universitas Indonesia
78
Victor, D. A. (2010). Leadership styles and bases of power. December 16, 2011.
http://www.referenceforbusiness.com/management/Int-Loc/Leadership-Stylesand-Bases-of-Power.html#b
Universitas Indonesia
79
Lampiran 1
Surat Ijin Riset
80
Lampiran 2
Surat Ijin Penggunaan Instrumen Penelitian (Kuesioner)
81
Lampiran 3
Uji Reliabilitas dan Validitas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
VIG_1
VIG_2
VIG_3
VIG_4
VIG_5
VIG_6
Statistics for
SCALE
Mean
25.7670
Mean
Std Dev
Cases
4.3398
4.4126
4.3592
4.1165
4.2427
4.2961
1.1266
1.0405
1.1118
1.1157
1.0166
1.0660
206.0
206.0
206.0
206.0
206.0
206.0
Variance
29.1552
Std Dev
5.3996
N of Variables
6
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
Corrected
ItemTotal
Correlation
21.4272
21.3544
21.4078
21.6505
21.5243
21.4709
19.8459
20.3860
20.5841
20.4041
20.6506
21.7528
Item-total Statistics
VIG_1
VIG_2
VIG_3
VIG_4
VIG_5
VIG_6
.8009
.8181
.7270
.7447
.8086
.6302
Reliability Coefficients
N of Cases = 206.0
Alpha
N of Items = 6
= .9118
Alpha
if Item
Deleted
.8889
.8870
.8998
.8973
.8887
.9129
82
1.
2.
3.
4.
5.
A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
DEDI_1
DEDI_2
DEDI_3
DEDI_4
DEDI_5
Statistics for
SCALE
Mean
21.4709
Mean
Std Dev
Cases
4.3592
4.4660
4.1359
4.4369
4.0728
1.0440
1.1418
1.0869
1.1575
1.0997
206.0
206.0
206.0
206.0
206.0
Variance
22.9821
Std Dev
4.7940
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
Corrected
ItemTotal
Correlation
17.1117
17.0049
17.3350
17.0340
17.3981
15.6899
14.4536
15.4238
14.4720
15.0310
N of Variables
5
Item-total Statistics
DEDI_1
DEDI_2
DEDI_3
DEDI_4
DEDI_5
.7500
.8322
.7469
.8141
.7906
Reliability Coefficients
N of Cases = 206.0
Alpha
N of Items = 5
= .9169
Alpha
if Item
Deleted
.9055
.8886
.9060
.8925
.8974
83
1.
2.
3.
4.
5.
6.
A N A L Y S I S - S C A L E
ABS_1
ABS_2
ABS_3
ABS_4
ABS_5
ABS_6
Statistics for
SCALE
Mean
24.0583
(A L P H A)
Mean
Std Dev
Cases
4.4709
3.6893
4.4903
3.6893
3.9709
3.7476
1.1462
1.2220
1.0157
1.1606
.9922
1.1452
206.0
206.0
206.0
206.0
206.0
206.0
Variance
27.0015
Std Dev
5.1963
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
Corrected
ItemTotal
Correlation
19.5874
20.3689
19.5680
20.3689
20.0874
20.3107
19.3362
18.6730
19.6222
18.4583
19.4948
19.9030
N of Variables
6
Item-total Statistics
ABS_1
ABS_2
ABS_3
ABS_4
ABS_5
ABS_6
.6301
.6472
.7054
.7216
.7444
.5663
Reliability Coefficients
N of Cases = 206.0
Alpha
N of Items = 6
= .8675
Alpha
if Item
Deleted
.8513
.8491
.8391
.8346
.8334
.8625
84
Reliability Variabel EE
***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis *****
R E L I A B I L I T Y
1.
2.
3.
A N A L Y S I S - S C A L E
VIGOR
DEDIC
ABSORP
Statistics for
SCALE
Mean
12.5984
(A L P H A)
Mean
Std Dev
Cases
4.2945
4.2942
4.0097
.8999
.9588
.8660
206.0
206.0
206.0
Variance
6.6926
Std Dev
2.5870
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
Corrected
ItemTotal
Correlation
8.3039
8.3042
8.5887
3.0532
2.8680
3.2506
N of Variables
3
Item-total Statistics
VIGOR
DEDIC
ABSORP
.8997
.8947
.8620
Reliability Coefficients
N of Cases = 206.0
Alpha
N of Items = 3
= .9443
Alpha
if Item
Deleted
.9065
.9122
.9361
85
Reliability
Dimensi Idealized Influence (attributed) 4 item
***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis *****
R E L I A B I L I T Y
1.
2.
3.
4.
A N A L Y S I S - S C A L E
IIA_1
IIA_2
IIA_3
IIA_4
Statistics for
SCALE
Mean
12.3738
(A L P H A)
Mean
Std Dev
Cases
2.8107
3.3883
3.2476
2.9272
1.2564
1.0796
1.0738
1.1933
206.0
206.0
206.0
206.0
Variance
9.8645
Std Dev
3.1408
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
Corrected
ItemTotal
Correlation
9.5631
8.9854
9.1262
9.4466
5.0667
5.9754
5.6620
8.3459
N of Variables
4
Item-total Statistics
IIA_1
IIA_2
IIA_3
IIA_4
.5691
.5160
.5967
.0137
Reliability Coefficients
N of Cases = 206.0
Alpha
N of Items = 4
= .6141
Alpha
if Item
Deleted
.3920
.4568
.3958
.7996
86
Reliability
Dimensi Idealized Influence (attributed) 3 item
***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis *****
R E L I A B I L I T Y
1.
2.
3.
A N A L Y S I S - S C A L E
IIA_1
IIA_2
IIA_3
Statistics for
SCALE
Mean
9.4466
(A L P H A)
Mean
Std Dev
Cases
2.8107
3.3883
3.2476
1.2564
1.0796
1.0738
206.0
206.0
206.0
Variance
8.3459
Std Dev
2.8889
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
Corrected
ItemTotal
Correlation
6.6359
6.0583
6.1990
3.7058
4.4063
4.1309
N of Variables
3
Item-total Statistics
IIA_1
IIA_2
IIA_3
.6329
.6120
.7015
Reliability Coefficients
N of Cases =
Alpha =
206.0
N of Items = 3
.7996
Alpha
if Item
Deleted
.7487
.7601
.6714
87
Reliability
Dimensi Idealized Influence (behavior) 4 item
***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis *****
R E L I A B I L I T Y
1.
2.
3.
4.
A N A L Y S I S - S C A L E
IIB_1
IIB_2
IIB_3
IIB_4
Statistics for
SCALE
Mean
13.6650
(A L P H A)
Mean
Std Dev
Cases
3.2961
3.4466
3.4029
3.5194
1.0521
1.0750
1.0302
1.0625
206.0
206.0
206.0
206.0
Variance
12.2336
Std Dev
3.4977
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
Corrected
ItemTotal
Correlation
10.3689
10.2184
10.2621
10.1456
7.9608
6.7569
7.3066
6.8958
N of Variables
4
Item-total Statistics
IIB_1
IIB_2
IIB_3
IIB_4
.5332
.7731
.6941
.7543
Reliability Coefficients
N of Cases
= 206.0
Alpha
= .8480
N of Items = 4
Alpha
if Item
Deleted
.8696
.7680
.8037
.7770
88
Reliability
Dimensi Intellectual Stimulation 4 item
***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis *****
R E L I A B I L I T Y
1.
2.
3.
4.
A N A L Y S I S - S C A L E
INTEL_1
INTEL_2
INTEL_3
INTEL_4
Statistics for
SCALE
Mean
12.3398
(A L P H A)
Mean
Std Dev
Cases
3.0340
3.1505
3.0728
3.0825
1.0377
.9836
1.1389
1.1382
206.0
206.0
206.0
206.0
Variance
13.2596
Std Dev
3.6414
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
Corrected
ItemTotal
Correlation
9.3058
9.1893
9.2670
9.2573
8.1353
8.4469
7.2796
7.2945
N of Variables
4
Item-total Statistics
INTEL_1
INTEL_2
INTEL_3
INTEL_4
.6837
.6725
.7620
.7595
Reliability Coefficients
N of Cases
206.0
Alpha
.8670
N of Items = 4
Alpha
if Item
Deleted
.8436
.8484
.8118
.8129
89
Reliability
Dimensi Inspirational Motivation 4 item
***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis *****
R E L I A B I L I T Y
1.
2.
3.
4.
A N A L Y S I S - S C A L E
INSPI_1
INSPI_2
INSPI_3
INSPI_4
Statistics for
SCALE
Mean
13.4563
(A L P H A)
Mean
Std Dev
Cases
3.4078
3.5388
3.1165
3.3932
1.1428
.9907
1.1114
1.0619
206.0
206.0
206.0
206.0
Variance
13.8200
Std Dev
3.7175
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
Corrected
ItemTotal
Correlation
10.0485
9.9175
10.3398
10.0631
7.9098
8.3883
7.9718
8.0204
N of Variables
4
Item-total Statistics
INSPI_1
INSPI_2
INSPI_3
INSPI_4
.7162
.7755
.7351
.7768
Reliability Coefficients
N of Cases
206.0
Alpha
.8847
N of Items = 4
Alpha
if Item
Deleted
.8658
.8439
.8574
.8412
90
Reliability
Dimensi Individual Consideration 4 item
***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis *****
R E L I A B I L I T Y
1.
2.
3.
4.
A N A L Y S I S - S C A L E
INDV_1
INDV_2
INDV_3
INDV_4
Statistics for
SCALE
Mean
12.1505
(A L P H A)
Mean
Std Dev
Cases
3.0146
3.0049
3.0049
3.1262
1.1665
1.0797
1.0383
1.1702
206.0
206.0
206.0
206.0
Variance
11.5333
Std Dev
3.3961
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
Corrected
ItemTotal
Correlation
9.1359
9.1456
9.1456
9.0243
6.3229
8.6714
6.9153
6.1311
N of Variables
4
Item-total Statistics
INDV_1
INDV_2
INDV_3
INDV_4
.6562
.2667
.6483
.6959
Reliability Coefficients
N of Cases
206.0
Alpha
.7583
N of Items = 4
Alpha
if Item
Deleted
.6428
.8413
.6549
.6181
91
Reliability
Variabel Kepemimpinan Transformasional
***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis *****
R E L I A B I L I T Y
1.
2.
3.
4.
5.
A N A L Y S I S - S C A L E
IDEAL_A
IDEAL_B
INTEL
INSPI
INDIV
Statistics for
SCALE
Mean
16.0627
(A L P H A)
Mean
Std Dev
Cases
3.1489
3.4163
3.0850
3.3641
3.0485
.9630
.8744
.9103
.9294
.9816
206.0
206.0
206.0
206.0
206.0
Variance
18.6340
Std Dev
4.3167
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
Corrected
ItemTotal
Correlation
12.9138
12.6464
12.9778
12.6986
13.0142
11.9654
12.3577
12.0551
11.9981
11.8735
N of Variables
5
Item-total Statistics
IDEAL_A
IDEAL_B
INTEL
INSPI
INDIV
.8618
.8965
.9096
.8965
.8570
Reliability Coefficients
N of Cases
206.0
Alpha
.9583
N of Items = 5
Alpha
if Item
Deleted
.9522
.9467
.9441
.9461
.9533
92
Reliability
Dimensi Contingent Reward 4 item
***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis *****
R E L I A B I L I T Y
1.
2.
3.
4.
A N A L Y S I S - S C A L E
CR_1
CR_2
CR_3
CR_4
Statistics for
SCALE
Mean
12.5146
(A L P H A)
Mean
Std Dev
Cases
2.7379
3.4078
3.2233
3.1456
1.1808
3.1045
1.1681
1.1210
206.0
206.0
206.0
206.0
Variance
23.3730
Std Dev
4.8346
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
Corrected
ItemTotal
Correlation
9.7767
9.1068
9.2913
9.3689
18.4279
7.8520
16.6367
17.4827
N of Variables
4
Item-total Statistics
CR_1
CR_2
CR_3
CR_4
.3502
.3381
.5637
.4943
Reliability Coefficients
N of Cases
206.0
Alpha
.5545
N of Items = 4
Alpha
if Item
Deleted
.5021
.7329
.3920
.4364
93
Reliability
Dimensi Management by Exception (active) 4 item
***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis *****
R E L I A B I L I T Y
1.
2.
3.
4.
A N A L Y S I S - S C A L E
MBEA_1
MBEA_2
MBEA_3
MBEA_4
Statistics for
SCALE
Mean
13.1505
(A L P H A)
Mean
Std Dev
Cases
3.3058
3.3301
3.3835
3.1311
1.0678
1.1077
.9441
1.1293
206.0
206.0
206.0
206.0
Variance
11.8748
Std Dev
3.4460
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
Corrected
ItemTotal
Correlation
9.8447
9.8204
9.7670
10.0194
7.2636
6.6651
7.5259
6.8289
N of Variables
4
Item-total Statistics
MBEA_1
MBEA_2
MBEA_3
MBEA_4
.6031
.6963
.6675
.6388
Reliability Coefficients
N of Cases
206.0
Alpha
.8243
N of Items = 4
Alpha
if Item
Deleted
.7992
.7558
.7740
.7843
94
Reliability
Dimensi Management by Exception (passive) 4 item
***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis *****
R E L I A B I L I T Y
1.
2.
3.
4.
A N A L Y S I S - S C A L E
MBEP_1
MBEP_2
MBEP_3
MBEP_4
Statistics for
SCALE
Mean
9.9806
(A L P H A)
Mean
Std Dev
Cases
3.0243
2.1748
2.5097
2.2718
1.1107
1.1256
1.1634
1.1991
206.0
206.0
206.0
206.0
Variance
8.8094
Std Dev
2.9681
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
Corrected
ItemTotal
Correlation
6.9563
7.8058
7.4709
7.7087
6.7347
5.2304
6.0065
4.9391
N of Variables
4
Item-total Statistics
MBEP_1
MBEP_2
MBEP_3
MBEP_4
.1459
.4491
.2542
.4563
Reliability Coefficients
N of Cases
206.0
Alpha
.5324
N of Items = 4
Alpha
if Item
Deleted
.5961
.3457
.5165
.3296
95
Reliability
Dimensi Management by Exception (passive) 2 item
***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis *****
R E L I A B I L I T Y
1.
2.
A N A L Y S I S - S C A L E
MBEP_2
MBEP_4
Statistics for
SCALE
Mean
4.4466
(A L P H A)
Mean
Std Dev
Cases
2.1748
2.2718
1.1256
1.1991
206.0
206.0
Variance
4.3459
Std Dev
2.0847
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
Corrected
ItemTotal
Correlation
2.2718
2.1748
1.4379
1.2669
N of Variables
2
Item-total Statistics
MBEP_2
MBEP_4
.6080
.6080
Reliability Coefficients
N of Cases
206.0
Alpha
.7552
N of Items = 2
Alpha
if Item
Deleted
.
.
96
Reliability
Dimensi Laisses-faire 4 item
***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis *****
R E L I A B I L I T Y
1.
2.
3.
4.
A N A L Y S I S - S C A L E
LF_1
LF_2
LF_3
LF_4
Statistics for
SCALE
Mean
9.1311
(A L P H A)
Mean
Std Dev
Cases
2.2573
2.3155
2.2233
2.3350
1.1715
1.0695
1.1723
1.0543
206.0
206.0
206.0
206.0
Variance
11.8803
Std Dev
3.4468
Scale
Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance
if Item
Deleted
Corrected
ItemTotal
Correlation
6.8738
6.8155
6.9078
6.7961
6.4620
7.6341
6.5915
8.0753
N of Variables
4
Item-total Statistics
LF_1
LF_2
LF_3
LF_4
.6792
.5249
.6503
.4495
Reliability Coefficients
N of Cases
206.0
Alpha
.7719
N of Items = 4
Alpha
if Item
Deleted
.6574
.7419
.6744
.7773
97
Lampiran 4
Statistik Deskriptif
Descriptives
Descriptive Statistics
N
VIGOR
DEDIC
ABSORP
EE
Valid N (listwise)
206
206
206
206
206
Minimum
2.00
1.80
1.83
1.99
Maximum
6.00
6.00
6.00
6.00
Mean
4.2945
4.2942
4.0097
4.1995
Std. Deviation
.89993
.95879
.86605
.86234
Mean
3.2125
3.1489
3.4163
3.0850
3.3641
3.0485
2.8799
3.1286
3.2876
2.2233
2.2828
Std. Deviation
.86334
.96298
.87441
.91034
.92938
.98157
.60857
1.20864
.86150
1.04234
.86170
Descriptives
Descriptive Statistics
TRANSFRM
IDEAL_A
IDEAL_B
INTEL
INSPI
INDIV
TRANSACT
CR
MBEA
MBEP
LF
Valid N (listwise)
206
206
206
206
206
206
206
206
206
206
206
206
Minimum
1.05
1.00
1.00
1.00
1.00
1.00
1.17
1.00
1.00
1.00
1.00
Maximum
5.00
5.00
5.00
5.00
5.00
5.00
6.83
13.75
5.00
5.00
4.75
98
Lampiran 5
Frekuensi
Frequencies
Statistics
N
SEX
AGE
MARITAL
EDUC
POSITION
DIVISI
YRS_COMP
YRS_POST
YRS_W_BZ
SEX_BZ
AGE_BZ
MARTL_BZ
EDUC_BZ
POST_BZ
DIV_BZ
YRS_J_BZ
YRS_P_BZ
Valid
206
206
206
206
206
206
206
206
206
206
206
206
206
206
206
206
206
Missing
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Valid
Perempuan
Lelaki
Total
Frequency
82
124
206
Percent
39.8
60.2
100.0
Valid Percent
39.8
60.2
100.0
Cumulative
Percent
39.8
100.0
99
Usia Responden
AGE
Valid
<25 tahun
25-34 tahun
35-44 tahun
45-54 tahun
>55 tahun
Total
Frequency
34
56
30
75
11
206
Percent
16.5
27.2
14.6
36.4
5.3
100.0
Cumulative
Percent
16.5
43.7
58.3
94.7
100.0
Valid Percent
16.5
27.2
14.6
36.4
5.3
100.0
Valid
Belum menikah
Menikah
Lainnya
Total
Frequency
72
133
1
206
Percent
35.0
64.6
.5
100.0
Valid Percent
35.0
64.6
.5
100.0
Cumulative
Percent
35.0
99.5
100.0
Pendidikan Responden
EDUC
Valid
<sma
sma
diploma
s1
s2
Total
Frequency
5
44
30
108
19
206
Percent
2.4
21.4
14.6
52.4
9.2
100.0
Valid Percent
2.4
21.4
14.6
52.4
9.2
100.0
Cumulative
Percent
2.4
23.8
38.3
90.8
100.0
100
Valid
staf
supervisor
manajer bidang
manajer unit pelaksana
kepala/gm
deputi manajer unit induk
deputi manajer unit
pelaksana
lainnya
Total
Frequency
163
6
3
4
1
12
Percent
79.1
2.9
1.5
1.9
.5
5.8
Valid Percent
79.1
2.9
1.5
1.9
.5
5.8
Cumulative
Percent
79.1
82.0
83.5
85.4
85.9
91.7
3.9
3.9
95.6
9
206
4.4
100.0
4.4
100.0
100.0
Percent
13.6
7.8
4.9
5.8
12.1
21.4
17.0
5.3
5.3
1.9
.5
4.4
100.0
Valid Percent
13.6
7.8
4.9
5.8
12.1
21.4
17.0
5.3
5.3
1.9
.5
4.4
100.0
Valid
diklat profesi
diklat prajabatan
diklat penjenjangan
perencanaan & ti
sdm & administrasi
keuangan
penyelenggara diklat
sertifikasi diklat
administrasi & keuangan
assessment
sertifikasi
lainnya
Total
Frequency
28
16
10
12
25
44
35
11
11
4
1
9
206
Cumulative
Percent
13.6
21.4
26.2
32.0
44.2
65.5
82.5
87.9
93.2
95.1
95.6
100.0
101
Valid
1-2 tahun
>2-5 tahun
>5-10 tahun
>10-15 tahun
>15-20 tahun
>20-25 tahun
>25-30 tahun
>30 tahun
Total
Frequency
68
17
8
6
32
14
46
15
206
Percent
33.0
8.3
3.9
2.9
15.5
6.8
22.3
7.3
100.0
Valid Percent
33.0
8.3
3.9
2.9
15.5
6.8
22.3
7.3
100.0
Cumulative
Percent
33.0
41.3
45.1
48.1
63.6
70.4
92.7
100.0
Valid
1-2 tahun
>2-5 tahun
>5-10 tahun
>10-15 tahun
>15-20 tahun
>20-25 tahun
>25-30 tahun
Total
Frequency
121
45
16
7
6
5
6
206
Percent
58.7
21.8
7.8
3.4
2.9
2.4
2.9
100.0
Valid Percent
58.7
21.8
7.8
3.4
2.9
2.4
2.9
100.0
Cumulative
Percent
58.7
80.6
88.3
91.7
94.7
97.1
100.0
102
Valid
0
0
0
1
1
1
1
1
1
2
2
3
3
4
5
6
15
16
Total
Frequency
4
1
2
6
3
3
7
110
1
2
46
1
13
2
2
1
1
1
206
Percent
1.9
.5
1.0
2.9
1.5
1.5
3.4
53.4
.5
1.0
22.3
.5
6.3
1.0
1.0
.5
.5
.5
100.0
Valid Percent
1.9
.5
1.0
2.9
1.5
1.5
3.4
53.4
.5
1.0
22.3
.5
6.3
1.0
1.0
.5
.5
.5
100.0
Cumulative
Percent
1.9
2.4
3.4
6.3
7.8
9.2
12.6
66.0
66.5
67.5
89.8
90.3
96.6
97.6
98.5
99.0
99.5
100.0
Valid
Perempuan
Lelaki
Total
Frequency
29
177
206
Percent
14.1
85.9
100.0
Valid Percent
14.1
85.9
100.0
Cumulative
Percent
14.1
100.0
Valid
25-34 tahun
35-44 tahun
45-54 tahun
>55 tahun
Total
Frequency
4
24
154
24
206
Percent
1.9
11.7
74.8
11.7
100.0
Valid Percent
1.9
11.7
74.8
11.7
100.0
Cumulative
Percent
1.9
13.6
88.3
100.0
103
Valid
Belum menikah
Menikah
Lainnya
Total
Frequency
6
199
1
206
Percent
2.9
96.6
.5
100.0
Valid Percent
2.9
96.6
.5
100.0
Cumulative
Percent
2.9
99.5
100.0
Valid
sma
diploma
s1
s2
Total
Frequency
15
20
133
38
206
Percent
7.3
9.7
64.6
18.4
100.0
Valid Percent
7.3
9.7
64.6
18.4
100.0
Cumulative
Percent
7.3
17.0
81.6
100.0
Valid
supervisor
manajer bidang
manajer unit pelaksana
kepala/gm
deputi manajer unit induk
deputi manajer unit
pelaksana
lainnya
Total
Frequency
10
15
22
14
44
Percent
4.9
7.3
10.7
6.8
21.4
Valid Percent
4.9
7.3
10.7
6.8
21.4
Cumulative
Percent
4.9
12.1
22.8
29.6
51.0
100
48.5
48.5
99.5
1
206
.5
100.0
.5
100.0
100.0
104
Valid
Frequency
14
15
7
10
23
34
63
8
13
5
2
12
206
diklat profesi
diklat prajabatan
diklat penjenjangan
perencanaan & ti
sdm & administrasi
keuangan
penyelenggara diklat
sertifikasi diklat
administrasi & keuangan
assessment
sertifikasi
lainnya
Total
Percent
6.8
7.3
3.4
4.9
11.2
16.5
30.6
3.9
6.3
2.4
1.0
5.8
100.0
Valid Percent
6.8
7.3
3.4
4.9
11.2
16.5
30.6
3.9
6.3
2.4
1.0
5.8
100.0
Cumulative
Percent
6.8
14.1
17.5
22.3
33.5
50.0
80.6
84.5
90.8
93.2
94.2
100.0
Valid
1-2 tahun
>2-5 tahun
>10-15 tahun
>15-20 tahun
>20-25 tahun
>25-30 tahun
>30 tahun
Total
Frequency
9
11
6
16
38
100
26
206
Percent
4.4
5.3
2.9
7.8
18.4
48.5
12.6
100.0
Valid Percent
4.4
5.3
2.9
7.8
18.4
48.5
12.6
100.0
Cumulative
Percent
4.4
9.7
12.6
20.4
38.8
87.4
100.0
Valid
1-2 tahun
>2-5 tahun
>5-10 tahun
>10-15 tahun
>15-20 tahun
>20-25 tahun
>25-30 tahun
Total
Frequency
107
77
9
4
4
1
4
206
Percent
51.9
37.4
4.4
1.9
1.9
.5
1.9
100.0
Valid Percent
51.9
37.4
4.4
1.9
1.9
.5
1.9
100.0
Cumulative
Percent
51.9
89.3
93.7
95.6
97.6
98.1
100.0
105
Lampiran 6
Regresi Berganda
Regression
Variabel Kepemimpinan terhadap Variabel EE
Variables Entered/Removedb
Model
1
Variables
Entered
LF,
TRANSAC
T,
TRANSFR
a
M
Variables
Removed
Method
.
Enter
Model Summary
Model
1
R
.486a
R Square
.237
Adjusted
R Square
.225
Std. Error of
the Estimate
.75900
ANOVAb
Model
1
Regression
Residual
Total
Sum of
Squares
36.074
116.369
152.443
df
3
202
205
Mean Square
12.025
.576
F
20.873
Sig.
.000a
Coefficientsa
Model
1
(Constant)
TRANSFRM
TRANSACT
LF
Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
2.035
.369
.699
.107
-.236
.127
.262
.081
Standardized
Coefficients
Beta
.700
-.166
.262
t
5.516
6.518
-1.860
3.222
a. Dependent Variable: EE
Sig.
.000
.000
.064
.001
106
Regression
Dimensi Variabel Kepemimpinan terhadap Variabel EE
Variables Entered/Removedb
Model
1
Variables
Entered
LF, CR,
MBEP,
MBEA,
INDIV,
IDEAL_A,
INSPI,
IDEAL_B,
a
INTEL
Variables
Removed
Method
Enter
R
.514a
R Square
.264
Adjusted
R Square
.231
Std. Error of
the Estimate
.75638
Regression
Residual
Total
Sum of
Squares
40.309
112.134
152.443
df
9
196
205
Mean Square
4.479
.572
F
7.829
Sig.
.000a
a. Predictors: (Constant), LF, CR, MBEP, MBEA, INDIV, IDEAL_A, INSPI, IDEAL_B,
INTEL
b. Dependent Variable: EE
Coefficientsa
Model
1
(Constant)
IDEAL_A
IDEAL_B
INTEL
INSPI
INDIV
CR
MBEA
MBEP
LF
Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
1.987
.382
.206
.114
-.014
.153
.116
.151
.445
.141
-.024
.110
-.083
.064
-.111
.123
-.057
.069
.253
.094
Standardized
Coefficients
Beta
.230
-.014
.123
.480
-.027
-.116
-.111
-.069
.253
t
5.202
1.815
-.090
.768
3.153
-.216
-1.285
-.901
-.824
2.698
a. Dependent Variable: EE
Sig.
.000
.071
.928
.444
.002
.830
.200
.369
.411
.008
107
Regression
Variabel Kepemimpinan terhadap Dimensi Variabel EE (Vigor)
Variables Entered/Removedb
Model
1
Variables
Entered
LF,
TRANSAC
T,
TRANSFR
a
M
Variables
Removed
Method
.
Enter
Model Summary
Model
1
R
.492a
R Square
.242
Adjusted
R Square
.231
Std. Error of
the Estimate
.78938
ANOVAb
Model
1
Regression
Residual
Total
Sum of
Squares
40.151
125.872
166.023
df
3
202
205
Mean Square
13.384
.623
F
21.478
Sig.
.000a
Model
1
(Constant)
TRANSFRM
TRANSACT
LF
Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
2.141
.384
.778
.112
-.347
.132
.286
.085
Standardized
Coefficients
Beta
.747
-.234
.273
t
5.580
6.978
-2.631
3.378
Sig.
.000
.000
.009
.001
108
Regression
Variabel Kepemimpinan terhadap Dimensi Variabel EE (Dedication)
Variables Entered/Removedb
Model
1
Variables
Entered
LF,
TRANSAC
T,
TRANSFR
a
M
Variables
Removed
Method
.
Enter
Model Summary
Model
1
R
.467a
R Square
.218
Adjusted
R Square
.207
Std. Error of
the Estimate
.85402
ANOVAb
Model
1
Regression
Residual
Total
Sum of
Squares
41.124
147.329
188.453
df
3
202
205
Mean Square
13.708
.729
F
18.795
Sig.
.000a
Coefficientsa
Model
1
(Constant)
TRANSFRM
TRANSACT
LF
Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
2.156
.415
.751
.121
-.289
.143
.244
.091
Standardized
Coefficients
Beta
.677
-.184
.219
t
5.196
6.227
-2.030
2.669
Sig.
.000
.000
.044
.008
109
Regression
Variabel Kepemimpinan terhadap Dimensi Variabel EE (Absorption)
Variables Entered/Removedb
Model
1
Variables
Entered
LF,
TRANSAC
T,
TRANSFR
a
M
Variables
Removed
Method
.
Enter
Model Summary
Model
1
R
.437a
R Square
.191
Adjusted
R Square
.179
Std. Error of
the Estimate
.78474
ANOVAb
Model
1
Regression
Residual
Total
Sum of
Squares
29.362
124.396
153.758
df
3
202
205
Mean Square
9.787
.616
F
15.893
Sig.
.000a
Coefficientsa
Model
1
(Constant)
TRANSFRM
TRANSACT
LF
Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
1.807
.381
.567
.111
-.071
.131
.256
.084
Standardized
Coefficients
Beta
.566
-.050
.255
t
4.737
5.117
-.541
3.046
Sig.
.000
.000
.589
.003
110
Regression
Dimensi Variabel Kepemimpinan terhadap Dimensi Variabel EE
(Vigor)
Variables Entered/Removedb
Model
1
Variables
Entered
LF, CR,
MBEP,
MBEA,
INDIV,
IDEAL_A,
INSPI,
IDEAL_B,
a
INTEL
Variables
Removed
Method
Enter
R
.531a
R Square
.282
Adjusted
R Square
.249
Std. Error of
the Estimate
.78004
Regression
Residual
Total
Sum of
Squares
46.764
119.258
166.023
df
Mean Square
5.196
.608
9
196
205
F
8.540
Sig.
.000a
a. Predictors: (Constant), LF, CR, MBEP, MBEA, INDIV, IDEAL_A, INSPI, IDEAL_B,
INTEL
b. Dependent Variable: VIGOR
Coefficientsa
Model
1
(Constant)
IDEAL_A
IDEAL_B
INTEL
INSPI
INDIV
CR
MBEA
MBEP
LF
Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
2.134
.394
.211
.117
-.121
.158
.151
.156
.562
.146
-.011
.113
-.090
.066
-.169
.127
-.122
.071
.303
.097
Standardized
Coefficients
Beta
.226
-.117
.153
.580
-.012
-.120
-.162
-.141
.290
t
5.417
1.802
-.766
.970
3.856
-.094
-1.351
-1.329
-1.710
3.140
Sig.
.000
.073
.444
.333
.000
.925
.178
.185
.089
.002
111
Regression
Dimensi Variabel Kepemimpinan terhadap Dimensi Variabel EE
(Dedication)
Variables Entered/Removedb
Model
1
Variables
Entered
LF, CR,
MBEP,
MBEA,
INDIV,
IDEAL_A,
INSPI,
IDEAL_B,
a
INTEL
Variables
Removed
Method
Enter
R
.489a
R Square
.239
Adjusted
R Square
.205
Std. Error of
the Estimate
.85514
Regression
Residual
Total
Sum of
Squares
45.126
143.327
188.453
df
9
196
205
Mean Square
5.014
.731
F
6.857
Sig.
.000a
a. Predictors: (Constant), LF, CR, MBEP, MBEA, INDIV, IDEAL_A, INSPI, IDEAL_B,
INTEL
b. Dependent Variable: DEDIC
Coefficientsa
Model
1
(Constant)
IDEAL_A
IDEAL_B
INTEL
INSPI
INDIV
CR
MBEA
MBEP
LF
Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
2.065
.432
.217
.128
.118
.173
.096
.171
.397
.160
-.030
.124
-.119
.073
-.119
.139
-.051
.078
.211
.106
Standardized
Coefficients
Beta
.217
.107
.091
.385
-.030
-.150
-.107
-.056
.190
t
4.782
1.687
.680
.561
2.487
-.239
-1.641
-.853
-.653
1.992
Sig.
.000
.093
.497
.575
.014
.811
.102
.395
.514
.048
112
Regression
Dimensi Variabel Kepemimpinan terhadap Dimensi Variabel EE
(Absorption)
Variables Entered/Removedb
Model
1
Variables
Entered
LF, CR,
MBEP,
MBEA,
INDIV,
IDEAL_A,
INSPI,
IDEAL_B,
a
INTEL
Variables
Removed
Method
Enter
Model Summary
Model
1
R
.462a
R Square
.213
Adjusted
R Square
.177
Std. Error of
the Estimate
.78566
Regression
Residual
Total
Sum of
Squares
32.776
120.982
153.758
df
9
196
205
Mean Square
3.642
.617
F
5.900
Sig.
.000a
a. Predictors: (Constant), LF, CR, MBEP, MBEA, INDIV, IDEAL_A, INSPI, IDEAL_B,
INTEL
b. Dependent Variable: ABSORP
Coefficientsa
Model
1
(Constant)
IDEAL_A
IDEAL_B
INTEL
INSPI
INDIV
CR
MBEA
MBEP
LF
Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
1.762
.397
.191
.118
-.038
.159
.101
.157
.377
.147
-.031
.114
-.039
.067
-.046
.128
.002
.072
.244
.097
Standardized
Coefficients
Beta
.212
-.038
.106
.405
-.035
-.054
-.045
.002
.243
t
4.440
1.618
-.239
.643
2.572
-.269
-.584
-.355
.028
2.508
Sig.
.000
.107
.811
.521
.011
.788
.560
.723
.978
.013
113
Regression
Dimensi inspirational motivation dan laissez-faire terhadap Variabel
EE
Variables Entered/Removedb
Model
1
Variables
Entered
LF, INSPIa
Variables
Removed
Method
Enter
Model Summary
Model
1
R
.494a
R Square
.244
Adjusted
R Square
.236
Std. Error of
the Estimate
.75355
ANOVAb
Model
1
Regression
Residual
Total
Sum of
Squares
37.170
115.272
152.443
df
2
203
205
Mean Square
18.585
.568
F
32.729
Sig.
.000a
Coefficientsa
Model
1
(Constant)
INSPI
LF
Unstandardized
Coefficients
B
Std. Error
1.973
.348
.529
.067
.195
.072
Standardized
Coefficients
Beta
.571
.195
t
5.661
7.880
2.695
a. Dependent Variable: EE
Sig.
.000
.000
.008