Matriz Ansoff

Cuando una empresa se plantea la bsqueda de estrategias de crecimiento,

lo que es ms recomendable hacer es la matriz de opciones de crecimiento
propuesta por Igor Ansoff y publicada por primera vez en su artculo Estrategias
para la Diversificacin en la Harvard Business Review (1957), que indica que
cuando una empresa busca oportunidades de crecimiento dispone de 4 opciones
bsicas para lograrlo, resulta de gran utilidad sobre todo en Pymes, dado que este
tipo de empresas raramente cuentan con productos lderes. Esta matriz atiende el
binomio producto mercado en funcin de su actualidad y su novedad de la
empresa, describiendo las distintas opciones estratgicas que se pueden llevar a
cabo segn sea el resultado obtenido.
La matriz muestra esencialmente el riesgo al que una estrategia particular le
expondr. Cuanto ms uno se mueva a un nuevo cuadrante (horizontal o vertical),
aumenta el riesgo. Mirndolo desde una perspectiva de negocios, quedarse con el
producto existente y en el mercado actual es una opcin de bajo riesgo: Se
conoce cmo trabaja el producto y el mercado tiene pocas sorpresas. Sin
embargo, te expones a un nuevo nivel de riesgo ya sea entrando en un nuevo
mercado con un producto existente o desarrollar un nuevo producto para un
mercado ya existente. El mercado puede llegar a tener necesidades y dinmicas
radicalmente diferentes de lo que se pensaba, o el nuevo producto puede no
funcionar o venderse bien. Y movindonos dos cuadrantes significa dirigirnos a un
mercado nuevo, con un nuevo producto, lo cual aumenta el riesgo an ms.

Penetracin del mercado

La empresa recurre a los productos que posee en la actualidad actuando en
los mercados que ya opera, por lo que se persigue un mayor consumo, consiste
en no modificar las caractersticas del producto, es decir, con el mismo producto,
esforzarse a travs de la fuerza de ventas y de la publicidad para lograr una mayor
cifra de ventas y penetrar en el mercado de un modo directo y efectivo. Se obtiene

respondiendo a la pregunta: Se puede crecer con los productos conocidos, que

se sabe cmo fabricar a clientes ya conocidos, a los que se sabe cmo venderles?
Esta estrategia debe realizarse cuando la empresa tiene una participacin
baja (o no ha llegado a un liderazgo claro) o cuando el mercado est en franco
crecimiento, cuando el mercado est estancado o cuando la empresa ya posee un
claro liderazgo es preferible no utilizar esta opcin, ya que es probable que otras
alternativas ofrezcan una rentabilidad superior.
Las estrategias principales son:

Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales:

-

Captacin de clientes de la competencia:

-

Mayor unidad de compra

Menor vida til del producto
Nuevos usos del producto
Incentivos econmicos para aumentar el consumo

Publicidad
Promocin

Captacin de no consumidores actuales.

-

Esfuerzo promocional dirigido a provocar la prueba

Cambio de imagen y niveles de precios para acceder a nuevos

segmentos de consumidores o usuarios.

Nuevos usos del producto.
Desarrollo del producto

Al responder: Cmo sern las soluciones (no conocidas en este momento

por la empresa) que utilicen los clientes conocidos en el futuro para satisfacer sus
necesidades?, se desarrolla nuevos productos que se comercializan en los
mercados en los que ya se opera. Explotando la situacin comercial y la estructura
de la compaa para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial,

cuando hacemos frente a un desarrollo del producto se refiere a modificar o

adaptar nuestra proposicin para que el cliente potencial reconsidere su posicin
respecto a l. En otras palabras, se busca crecer en el mismo mercado en el que
normalmente se acta, pero quizs se est realizando con un producto mal
desarrollado, adaptado, anticuado, con prestaciones que no se corresponden a las
que el cliente pide, etc.
Las situaciones que normalmente motivan el desarrollo de producto
(independientemente del deseo de mayores ventas) son: mantener una reputacin
de empresa innovadora, medidas defensivas contra competidores (por ejemplo,
lanzar marcas de precio para competir por precio o lanzar una gran variedad de
productos para llenar las gndolas de los supermercados e impedir la entrada de
competidores), explotar una nueva tecnologa desarrollada por la compaa,
robustecer el portafolio de la firma con productos y marcas en todos los niveles de
precio y utilizar capacidad ociosa existente en la planta.
Esta estrategia es ms til en sectores tecnolgicos (por el rpido avance
de la tecnologa) y para empresas que tienen una gran capacidad de investigacin
y desarrollo. Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de crecimiento, al lanzar
productos y servicios innovadores como el iPhone e iTunes.
Las estrategias principales son:

Desarrollo de nuevos valores del producto:

-

Modificaciones (de color, movimiento, sonido, sabor, olor, forma,

modelo).
Ampliaciones (Ms fuerte, ms largo, ms grueso, valor extra).
Disminuciones (Ms pequeo ms corto, ms ligero).
Sustitucin (otros ingredientes, otro proceso, otra potencia).
Remedado (otros patrones, presentacin, componentes).
Combinacin (mezcla, surtido, montaje, fines, ideas).
Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
Desarrollo de nuevos modelos o tamaos.

Desarrollo del mercado

La empresa recurre a los productos actuales pero incursiona en mercados
nuevos 35%. Consiste en tomar el producto y llevarlo a otros mercados diferentes
a los que se estn explotando. Estos mercados pueden ser internacionales,
segmentos de mercados o de usos del producto. Un ejemplo puede ser las
computadoras, ya que el mercado se ha ido desarrollando en la mayora de
pases, han segmentado a todas las edades y tambin se les ha dotado de
diferentes usos como ocio, trabajo, comunicacin, etc.
Resulta al responder: Dnde existen clientes que podran tener
necesidades que se solucionaran con productos que ya se tienen? , normalmente,
esta opcin se utiliza cuando la empresa ya tiene una participacin importante en
su mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero
an desea expandirse, por lo que se dedica a desarrollar mercados. Las otras dos
opciones son elegidas primero porque normalmente representan menores riesgos
para la empresa (ya que se encuentran en los mercados que la compaa
conoce).
Las estrategias principales son:

Apertura de mercados geogrficos adicionales:

-

Expansin regional
Expansin nacional
Expansin internacional

Atraccin de otros sectores del mercado:

-

Desarrollo de nuevas versiones, envasados dirigidos a otros

sectores del mercado.

Aperturas de nuevos canales de distribucin.
Publicidad en otros medios

Diversificacin
Respondiendo: Cmo sern las soluciones (no conocidas ahora por la
empresa) que utilicen nuevos clientes (no conocidos en nuevos mercados) en el
futuro para satisfacer sus necesidades?, se desarrollan nuevos productos que se
comercializan en mercados nuevos para la empresa. Esta es una de las opciones
resultantes, pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de
crecimientos intensiva. La diversificacin puede ser relacionada si implica recursos
y capacidades actuales de la organizacin o no relacionada si implica nuevas
capacidades o recursos totalmente diferentes a los actuales.
Existen distintos tipos de diversificacin:

Diversificacin horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se

desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el
mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades),
por lo que constituyen nuevos mercados.
Por ejemplo, la adquisicin del polvo de chocolate Toddy por parte de

PepsiCo a principios de 2009 es una diversificacin horizontal, ya que los

consumidores son similares a los que PepsiCo tiene con sus conocidos snacks,
pero el producto es nuevo para la empresa y satisface otra necesidad.

Diversificacin vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia

delante (adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrs
(cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los
proveedores).
El Grupo San Jos de Espaa se integr hacia delante cuando adquiri los

activos de Auchan en Argentina, ya que es un grupo especializado en inversiones

inmobiliarias y adquiri un negocio minorista. Con el tiempo, sin embargo, vendi

la parte de retailing a Walmart.

Diversificacin concntrica: Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una

compaa en un mercado que tiene alguna sinergia tecnolgica, comercial o
de produccin con la empresa, pero no clientes o productos comunes.
Los directivos de Swiss Medical probablemente estaban pensando en esto

cuando adquirieron Artemisa Viajes, ya que poda existir una sinergia comercial
entre ambas organizaciones.

Diversificacin

conglomerada: Ocurre

cuando

la

empresa

adquiere

empresas o penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente

con la firma, salvo el uso y la generacin de efectivo.
En general, las compaas utilizan esta estrategia cuando desean combinar
un portafolio de negocios cclicos con uno de negocios no cclicos, o cuando ya
han agotado todas las otras opciones y los accionistas no desean recibir altos
dividendos, sino que esperan obtener ganancias a travs del grupo empresario.
Parte de la compra de Compaa Qumica, por parte de Molinos Ro de la
Plata (la compra de la marca Estrella) puede considerarse una diversificacin
conglomerada, ya que no tena una relacin directa con las lneas de producto y
mercados de Molinos (aunque finalmente, la compaa se desprendi de aquellos
activos).
Normalmente, las empresas se diversifican cuando tienen fondos
excedentes y carecen de alternativas de inversin en productos y mercados
relacionados o cuando tienen malas perspectivas sobre el futuro del sector donde
actualmente operan.

Philip Morris, por ejemplo, se ha diversificado hacia alimentos con la

adquisicin primero de Kraft y luego de Nabisco (comprada a Reynolds, otra
empresa tabacalera), porque intua que el tabaco careca de buenas perspectivas
en el largo plazo.
En Amrica Latina, la diversificacin tambin tiene la virtud de disminuir el
riesgo global de la compaa. El viejo refrn reza que no es conveniente poner
todos los huevos en la misma canasta, ya que si se nos cae, perderemos todo.
En ltima instancia, la diversificacin dice lo mismo. La empresa, al no
poner todas sus esperanzas en un nico negocio, reduce sus riesgos. En
mercados eficientes, donde los inversionistas pueden diversificar sus tenencias
por s mismos este beneficio no es importante. En Latinoamrica, al no existir esta
posibilidad, s lo es.
Algunas consideraciones sobre la matriz de Ansoff
La principal virtud de la matriz de Ansoff

radica en su capacidad para

estructurar y representar sencillamente las posibilidades de expansin de una

empresa. La robustez del modelo reposa en el sentido comn, ms que en la
sofisticacin de su base terica.
La principal limitacin es que la matriz no brinda ninguna gua acerca de
cul alternativa es ms deseable. As, en principio, una empresa con poca o media
participacin de mercado puede emprender las cuatro alternativas al mismo
tiempo.
El esquema de Ansoff tampoco contempla el riesgo de cada alternativa.
Normalmente, cuanto ms se aleja la estrategia de los productos y mercados
existentes, ms riesgosa resulta, pues se aparta del terreno que la empresa
conoce.

En muchas ocasiones la realidad es ms compleja que una matriz con slo

4 alternativas, pero es cierto que en la mayora de las situaciones encontraremos
muchos rasgos similares de la matriz en nuestras experiencias.

Productos

Actuales

Nuevos

Mercados
Actuales

Penetracin de mercados

Desarrollo del producto

Nuevos

Desarrollo del mercado

Diversificacin

Ansoff descubri que las empresas que no siguen esta hoja de ruta en su
crecimiento tienen grandes posibilidades de fracasar en el intento, en concreto una
probabilidad de un 60%.
Tom Robertson asigna los porcentajes de xito a las diferentes estrategias
de crecimiento:
Penetracin del mercado

75%

Desarrollo del mercado

35 %

Desarrollo de producto

45%

Diversificacin

Ejemplo: Caso Google

23-35%

En primer lugar disearon un buscador, obtuvieron conocimiento de

mercado y clientes y diversificaron producto a clientes conocidos con un producto
distinto, Google mail (en Inglaterra y Alemania se denominaba as inicialmente por
problemas de registros de marca). Gmail se present el 15 de abril de 2004 y
consigui desbancar al lder en este mercado, Hotmail, en noviembre de 2012 en
cuanto a nmero de usuarios .
Despus del lanzamiento de gmail se sucedieron etapas de crecimiento por
expansin a nuevos clientes con los productos existentes. En los ltimos aos
empezaron a comprar otras empresas, como Youtube o Doubleclick, con la
finalidad de disponer de nuevos productos y acceder a nuevos mercados.
El patrn de crecimiento, por tanto, es el esperado por Ansoff, aunque a
velocidad Internet.
Una de las caractersticas de Google es que, por la naturaleza de su
negocio, obtiene un ingente conocimiento de mercados y clientes, por defecto, en
su actividad principal. Esto alimenta de forma exponencial el crecimiento continuo
en una espiral virtuosa que acta como el motor de 4 tiempos ms rpido de la
historia.
Google, en conclusin, consigue crecimientos espectaculares sin romper
las reglas de juego ya conocidas. Su propuesta disruptiva se basa en la velocidad
de crecimiento y en aprovechar al mximo la inteligencia que le aporta el
conocimiento de clientes (mercados) y servicios (tecnologa) para el desarrollo de
la empresa. Un modelo de xito, como ha quedado ampliamente demostrado.

Starbucks:

Hace ms de 20 aos, Howard Schultz tuvo la idea de llevar las cafeteras estilo
europeo a Estados Unidos. l crea que las personas necesitaban calmarse y oler
el caf, as como disfrutar un poco ms de la vida. El resultado fue Starbucks.
Esta cafetera no solamente vende caf, vende La experiencia Starbucks. Es la
atmsfera de Starbucks, comenta un analista, La msica. Los aterciopelados y
cmodos sillones. Los olores. El sibilante vapor. De acuerdo con el presidente de
Starbucks: Nuestro negocio no es el caf, es servir a la gente. Estamos en el
negocio de la gente, sirviendo caf. En todo el mundo, las personas acuden ahora
a Starbucks, convirtindola as en una poderosa marca de calidad. Unos 30
millones de clientes visitan cada semana las ms de 9200 tiendas de la compaa
localizadas alrededor del mundo.
El crecimiento es el motor que estimula a Starbucks, la compaa se enfoca en
(y por lo general alcanza) un alucinante crecimiento de sus ingresos de ms del 20
por ciento cada ao. Sin embargo, el xito de Starbucks ha producido infinidad de
imitadores, que van desde competidores directos como Caribou Coffee hasta
comerciantes de comida rpida (como el McCaf de McDonalds) e incluso tiendas
de descuento (Kicks Coffee de Wal-Mart). Para poder mantener su fenomenal
crecimiento en su cada vez ms inundado mercado de cafena, Starbucks debe
preparar una ambiciosa y polifactica estrategia de crecimiento.
En primer lugar, la direccin de Starbucks podra estudiar si la compaa puede
lograr una mayor penetracin de mercado, es decir, vender ms a los clientes
actuales sin cambiar de productos. Podra aadir cafeteras nuevas en las reas
de mercado actuales para que a ms clientes les resulte fcil acudir. De hecho,
Starbucks est agregando un promedio de 28 tiendas a la semana, 52 semanas al
ao su meta final es llegar a tener 30,000 tiendas en todo el mundo. Mejoras
en la publicidad, los precios, el servicio, el surtido del men o el diseo de los
establecimientos podran animar a los clientes a acudir ms seguido, quedarse
ms tiempo, o consumir ms durante cada visita. Por ejemplo, Starbucks ha
agregado ventanillas de servicio rpido a muchos de sus establecimientos. Una
tarjeta de dbito de la compaa permite a sus clientes pagar el caf y los

refrigerios por anticipado o dar a su familia y amigos el regalo de Starbucks. Y

para que los clientes se queden ms tiempo, Starbucks tiene ahora acceso
inalmbrico a internet T-Mobile HotSpot en muchas de sus tiendas.
En segundo lugar, la direccin de Starbucks podra considerar las posibilidades de
desarrollo de mercado identificar y desarrollar nuevos mercados para sus
productos actuales. Por ejemplo, los directivos podran estudiar nuevos
mercados demogrficos. Quizs grupos nuevos, como consumidores de la tercera
edad o grupos tnicos, para ver si es posible animarlos a que visiten cafeteras
Starbucks por primera vez o que consuman ms en ellas; o analizar nuevos
mercados geogrficos. Starbucks se est expandiendo rpidamente a nuevos
mercados estadounidenses, sobre todo en ciudades pequeas, y globales. En
1996, slo tena 11 cafeteras fuera de Estados Unidos; ahora tiene ms de 2650 y
mucho espacio para crecer. En China, apenas hemos araado la superficie, dice
el director ejecutivo de Starbucks. Tenemos 150 tiendas y el potencial para abrir
ms de 2000.
En tercer lugar, la direccin podra considerar el desarrollo de producto ofrecer
productos nuevos o modificados a mercados actuales. Por ejemplo, Starbucks
est ofreciendo nuevas opciones bajas en caloras, como las diferentes mezclas
de Frapuccino Light. Recientemente introdujo en su men a Chantico, una bebida
de chocolate para atraer a ms personas que no beben caf. Para captar
consumidores que preparan su propio caf en casa, Starbucks tambin est
presente en los pasillos de los supermercados de Estados Unidos. Tiene un
acuerdo de marcas conjuntas con Kraft, bajo el cual Starbucks tuesta y empaca el
caf y Kraft lo comercializa y distribuye. Y la compaa est escalando posiciones
en nuevas categoras de consumo. Por ejemplo, sacar una lnea de licores de
caf Starbucks. En cuarto lugar, Starbucks podra considerar la diversificacin
iniciar o comprar negocios ubicados fuera de sus productos y mercados
actuales. Por ejemplo, en 1999 compr Hear Music, la cual tuvo tanto xito que
incit la creacin de una nueva divisin

de entretenimiento de Starbucks. Al

principio, Hear Music venda y tocaba discos compactos de recopilaciones, ahora

tiene su propia estacin de radio por satlite XM. Tambin est instalando

quioscos (llamados Media Bars) en tiendas Starbucks seleccionadas para permitir

a los clientes descargar msica y quemar sus propios discos mientras disfrutan un
caf. El prximo paso de Starbucks es invertir en expendios de venta al detalle de
Hear Music, los cuales sern principalmente tiendas de msica y despus
cafeteras. En una diversificacin ms extrema, Starbucks podra considerar
aprovechar la fuerza de su nombre de marca al crear y comercializar una lnea de
ropa casual de marca congruente con la experiencia Starbucks. Sin embargo,
esto probablemente no sera recomendable. Las empresas que se diversifican
demasiado hacia productos o sectores que no conocen pueden perder su
concentracin en el mercado, algo que ya preocupa a quienes observan
crticamente a Starbucks.