REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

FRANCISCO DE MIRANDA
REA DE TECNOLOGA
COMPLEJO DOCENTE EL SABINO
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORAS A LOS PROCESOS

ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOS EN LA DIRECCION DE
LA OFICINA REGIONAL DE SERVICIOS DE INFORMATICA
(D.O.R.S.I.) DE LA GOBERNACIN DEL ESTADO FALCN

Autora:
Br. Duiscandy Hernndez
C. I. V.- 14.793.566
Punto Fijo, marzo del 2009
1

NDICE
Pg.
INTRODUCCIN..

CAPTULO I EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

Formulacin del Problema..

12

Objetivos de la investigacin..

12

Objetivo General.

12

Objetivos Especficos.

13

Justificacin de la Investigacin.

13

Delimitacin de la Investigacin.

15

CAPTULO II MARCO TERICO.

17

Antecedentes.

17

Bases Tericas

22

CAPTULO III MARCO METODOLGICO.

50

Modalidad de Investigacin...

51

Diseo de la Investigacin......

52

Poblacin y muestra

53

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos.

54

Validez y Confiabilidad....

55

Tcnica de Anlisis de datos..

56

Descripcin de la Metodologa..

57

Recursos de la Investigacin..

59

Recursos Humanos.

59

Recursos Materiales y Tcnicos.

59

Recursos Institucionales.

59

Recursos Financieros.

60

Cronograma de Actividades...........

61

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS...

62

INTRODUCCIN

Actualmente las instituciones pblicas vienen enfrentando nuevos escenarios,

caracterizados por la globalizacin e internacionalizacin de sus procesos, que
plantean desafos a los cuales deben hacer frente, la formacin de recursos humanos
integrales que de una u otra forma prestarn sus servicios en la sociedad que los
rodea.
Este nuevo contexto impone a estas organizaciones la necesidad vital de disponer
de adecuadas infraestructuras de comunicacin y de sistemas de informacin que les
permitan obtener los datos a fin de conseguir un conocimiento real y suficiente del
entorno que afecta sus procesos de toma de decisiones y de planificacin (Corts y
Garca, 1997, 66).
La explosin de la informacin en la actualidad, constituye para muchas
organizaciones un problema, pues es difcil producir informacin y no disponer de las
herramientas necesarias que viabilicen su consulta y, sobre todo, decidir cul es
realmente til y cual los requisitos de calidad, lo que hace prolongar ms de lo
planificado el tiempo para utilizar la informacin.
Es comn observar la incertidumbre de los directivos para tomar decisiones
adecuadas y que sean proporcionales en eficiencia y eficacia, originado a que existe
dispersin de datos e informacin que, en ocasiones, duplica tareas y hace imposible
su recuperacin por parte de quienes la necesitan en el momento oportuno.
Asimismo, un buen nmero de organizaciones presentan estructuras obsoletas e
inadecuadas para atender con suficiencia los requerimientos actuales que permita
establecer el flujo de informacin que debe existir para una toma de decisiones ms
efectiva.
3

Ahora bien, en la poca actual el valor de la informacin para las organizaciones,

constituye un factor esencial para su xito, pues el desempeo satisfactorio est
determinado por la capacidad para crear valor a partir de la solucin de los problemas
y retos que plantea el entorno, mediante la identificacin y perfeccionamiento de los
flujos de informacin tiles mediante su gestin interna.
Una empresa que aspire a ser ms eficiente y efectiva, debe ser una organizacin
que aprenda; debe revelar los procesos que le permitan incorporar a su actividad la
informacin pertinente que posee para una toma de decisiones asertiva frente a las
exigencias de los usuarios, clientes internos y externos.
En este sentido, los procesos operativos y administrativos, as como las nuevas
tecnologas asociadas a ellos, adquieren un efecto trascendente, ms que simples
medios para la obtencin de resultados, y en este mbito, debe considerrseles como
herramientas que contribuyen al desempeo individual y colectivo, as como a la
construccin positiva de la organizacin.
Por la situacin antes expuesta se considera pertinente el presente estudio que se
realizara con el propsito de Proponer mejoras a los procesos administrativos y
operativos en la Direccin de la Oficina Regional de Servicios de Informtica de la
Gobernacin del Estado Falcn.
La estructura del trabajo se establece como se indica: El Captulo I describe el
problema objeto de estudio producto del diagnstico realizado en el contexto, se
plantean los objetivos que guan la investigacin y las razones que justifican su
ejecucin adems de los alcances y la delimitacin que este tendr.
El Captulo II contextualiza el marco terico, donde se muestran los antecedentes
relacionados con el tema de estudio, la revisin bibliogrfica se sustenta sobre la
conceptualizacin de informacin y de los procesos tanto como administrativos.

En el Captulo III se expone el marco metodolgico, haciendo nfasis en la

naturaleza de la investigacin, el diseo que lo orienta, el universo de estudio, las
tcnicas e instrumentos que se utilizarn para la recoleccin de la informacin junto
con las pruebas para demostrar su validez y confiabilidad y las tcnicas e
instrumentos a emplear para el anlisis de los datos.

CAPITULO I

CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
El ritmo acelerado que vive la sociedad en cuanto a los elementos: tecnologa,
comunicacin e informacin, obliga a las organizaciones a asumir un proceso de
cambio continuo para poder adaptarse y mantenerse en el mercado competitivo.
Es as, como los elementos antes mencionados tecnologa, comunicacin e
informacin - han cambiado en las organizaciones la forma de realizar las
operaciones; por cuanto a travs de su uso, se logran importantes mejoras,
automatizando los procesos operativos y logrando afianzar una plataforma de
informacin necesaria para la toma de decisiones.
Hay que tomar en cuenta que la correspondencia entre tecnologa y comunicacin
representa el conjunto de procesos y productos derivados de las nuevas herramientas
(hardware y software), soportes de la informacin y canales de comunicacin
relacionados con el almacenamiento, procesamiento y transmisin digitalizada de los
datos; tericamente, es fcil concluir que mientras mayor es la dotacin tecnolgica
de la que disponen las instituciones del pas, de ms facilidades dispone los
empleados para emprender sus actividades con mayor eficacia y eficiencia.
Segn Caballos (2004) ,Los avances tecnolgicos de los ltimos veinte aos han
sido constantes y crecientes, en los ltimos cinco aos se ha producido una verdadera
revolucin tecnolgica de gran envergadura e impacto para la propia industria
informtica as como de consecuencias importantes para el resto de los sectores. Cada
7

vez, con mayor frecuencia, un mayor nmero de organizaciones considera que la

informacin y la tecnologa asociada a ella representan sus activos ms importantes.
Desde otra perspectiva, segn Callas (2005) hoy en da los organismos e
instituciones del estado estn produciendo cambios en los procesos operacionales y
administrativos, es decir cambios de paradigmas para optimar la eficiencia, eficacia y
productividad organizacional.
En ese sentido, se ha generado este desarrollo tecnolgico a causa de la
integracin de los ordenadores y los sistemas de informacin en la estrategia
organizacional. Los sistemas de informacin computarizados deben estar acorde con
los objetivos organizacionales mediante el establecimiento de polticas y estrategias
que articulen todas las dependencias a travs de la adaptacin de recursos humanos,
materiales y tcnicos.
La tecnologa es, por tanto, un importante determinante de la capacidad de las
instituciones del gobierno para llevar a cabo sus tareas. Es importante resaltar que,
independientemente de cules sean los valores u objetivos que se persiga, el supuesto
es que el uso de la tecnologa incrementa la eficacia.
No obstante, la toma de decisiones que se lleva a cabo dentro de las
organizaciones depende de la informacin, y por ende debe cumplir con ciertas
caractersticas como son: Ser rpida, oportuna, veraz, fundamentada en informacin
concreta que permita tomar decisiones eficientes, efectivas y con un bajo costo para
la institucin; de ello depender el xito o fracaso de la organizacin. Por lo tanto, los
gerentes deben entender que los sistemas de informacin son mas que computadoras
y que el uso apropiado de stos, requieren de una verdadera administracin,
coordinacin y control.

Bittel (1998), seala que un sistema de informacin es una combinacin de

recursos de la organizacin que atraviesa las lneas funcionales de la misma y
satisface las necesidades de reinformacin de los directivos, de diferentes niveles,
facilitndoles informacin puntualmente y en un formato til para apoyo de las
necesidades de planificacin y control (p. 365).
En muchas organizaciones se realizan importantes procedimiento con la intencin
de obtener resultados concretos, que a travs de un sistema de informacin
especialmente diseado, se pudiera ahorrar gran cantidad de recursos, no solo
econmicos sino tambin de trabajo. La tecnologa actualmente puede facilitar esa
actividad y coloca a disposicin las herramientas justas para desarrollar el sistema de
informacin que mejor se adapte a las necesidades de cada organizacin. Para poder
hacer un buen uso de ellas es imprescindible llevar a cabo una metodologa o un
proceso riguroso que conlleve a la eleccin acertada ante una gran variedad de
medios tecnolgicos que frece el mercado nacional e internacional.
En base a lo planteado por Bittel, se puede acotar la importancia que tienen los
sistemas de informacin que se eligen en las organizaciones, por cuanto estos deben
corresponderse con las necesidades y fines de la misma, as como el saber definir la
cantidad y el tipo de informacin que requieren los usuarios, para que al momento de
ser procesada, se pueda obtener el provecho deseado.
Tal es el caso de la Direccin de la Oficina Regional de Servicios de Informtica
(D.O.R.S.I.), la cual es una dependencia de la Gobernacin del Estado Falcn que
est conformada por la Divisin Tcnica, Programacin, Planificacin y el rea de
Servidores.

Entre sus funciones estn la de suministrar todos los servicios

informticos y tecnolgicos a las diferentes dependencias de la gobernacin, adems

de ser la garante del funcionamiento de stos, lo cual implica el montaje de estaciones
de trabajo con equipos de computacin, diseo e implementacin de redes internas
tipo LAN y WAN, instalacin del servicio de Internet; telecomunicacin tecnolgica
9

Wi-Fi e inalmbrica, instalacin y reparacin de equipos informticos, cableado

estructurado, administracin de centrales telefnicas, reparacin y mantenimiento de
equipos electrnicos, instalaciones de redes elctricas e instalacin de circuito cerrado
de televisin. Adicionalmente, la Divisin Tcnica se encarga de la administracin
del servicio de emergencia 171 y del sistema Ruta Segura que consiste en la
administracin de las cmaras de vigilancia vial tanto en la ciudad de Coro (Avenida
Manaure) como en Punto Fijo (Avenida Bolvar).
Sin embargo, segn diagnstico preliminar realizado, por la Jefe de Divisin de
Planificacin, se pudo conocer que existen deficiencias en este departamento en
virtud de que no estn normalizados los tiempos de revisin y mantenimiento de los
equipos tecnolgicos que se encuentran en las diferentes dependencias de la
gobernacin, lo que se traduce en el desperdicio de recursos materiales y una
inadecuada relacin horas-hombres utilizadas. De igual forma se evidencia la falta de
una poltica de servicio que se corresponda con las necesidades inherentes al rea de
estudio y que asegure la buena marcha de las funciones administrativas y operativas
de la Divisin Tcnica, adicionalmente, tampoco existen indicadores de la gestin
administrativa y operativa, y por ultimo se puede mencionar el desconocimiento de
la eficiencia y eficacia en la realizacin de las tareas inherentes al rea objeto de
estudio.
En tal sentido, se hace necesario proponer un conjunto de mejoras para los
procesos de tipo administrativo y operativo llevados a cabo en la Divisin Tcnica,
con la cual se pretende dar solucin a la problemtica planteada, en funcin de las
variables manejadas y surgidas del diagnstico realizado.
Formulacin del problema
Por consiguiente, partiendo de lo anteriormente expuesto es necesario emprender
el proceso investigativo que responda a la siguiente interrogante:
10

Cules sern las mejoras de los procesos administrativos y operativos en la

Direccin de la Oficina Regional de Servicios de Informtica (D.O.R.S.I.) de la
Gobernacin del Estado Falcn?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Proponer mejoras a los procesos administrativos y operativos en la Direccin de
la Oficina Regional de Servicios de Informtica (D.O.R.S.I.) de la Gobernacin del
Estado Falcn.
Objetivos Especficos
Diagnosticar la situacin actual procesos administrativos y operativos en
Direccin de la Oficina Regional de Servicios de Informtica de la Gobernacin del
Estado Falcn.
Identificar los procesos administrativos y operativos en direccin de la oficina
regional de servicios de informtica de la gobernacin del Estado Falcn.
Evaluar los procesos administrativos y operativos identificados en la Direccin
de la Oficina Regional de Servicios de Informtica de la Gobernacin del Estado
Falcn.
Disear las mejoras a los procesos administrativos y operativos en la Direccin
de la Oficina Regional de Servicios de Informtica de la Gobernacin del Estado
Falcn.

11

Justificacin de la Investigacin
Los enfoques modernos de la gerencia y la gestin de las reas funcionales,
exigen desarrollar una nueva visin de las mismas, la cual incluye el principio
holstico, los procesos, las operaciones flexibles y los enfoques sistmicos y
dinmicos.
Esta visin se debe acompaar de un procedimiento de mejora que incentive las
modificaciones requeridas en los procesos, los cuales de manera dinmica permitan a
la institucin conocer los estados de desarrollo de sus diferentes estrategias de
servicios, planes y procesos, como tambin las mltiples interrelaciones que
permanentemente se estn generando en el interior de la misma, exigiendo agilidad,
transparencia, flexibilidad y sencillez en la interpretacin de la informacin para la
toma de decisiones ejecutivas en dichos procesos.
La implementacin de herramientas de informacin sobre los procesos
administrativos y operativos, se han convertido en un instrumento idneo para este
acompaamiento, desarrollndose un fuerte enfoque de medicin en los ltimos
aos. Hoy en da, existen una serie de teoras que aceptan el poder desarrollar en las
reas operacionales y funcionales de una empresa o institucin, mejoras continuas
sobre la base de la informacin manejada en cada etapa de los procesos tanto
administrativos como operativos, las cuales permitirn desarrollar la eficiencia y la
eficacia de la institucin en la gestin de la estrategia operacional - funcional,
conectada con la estrategia empresarial o institucional, con el fin de lograr una
interaccin como un todo, permitiendo el logro cabal de los objetivos y metas
trazados y la correspondencia de las funciones de cada uno de los involucrados.
Por consiguiente este estudio se orienta a proponer mejoras en la Divisin
Tcnica, con lo que se pretende lograr beneficios para el cliente interno y externo
12

mediante la identificacin de los procesos administrativos y operativos necesarios

para la propuesta, la determinacin y seguimiento de los servicios y mtodos para
asegurarse de que tanto el manejo como el control de stos sean eficaces. Adems
implementar acciones necesarias, persiguiendo los resultados planificados y la mejora
continua de stos procesos.
En este sentido, se justifica esta investigacin porque permitir desde el punto de
vista tcnico, administrativo y gerencial, describir el flujo de informacin en la
Divisin Tcnica en funcin a sus procesos administrativos y operativos y definir
lineamientos adecuados que ayuden en la toma de decisiones asertivas en las
diferentes unidades que la integran, as como en las unidades que se interrelacionan
con esta dependencia, significando mejoras tangibles en los procesos administrativos
y operativos que se llevan a cabo.
Asimismo, se considera importante en el aspecto organizativo, por cuanto tiende
a contribuir con la Divisin Tcnica en la resolucin de problemas especficos
relacionados con el manejo de la informacin y su utilizacin efectiva, a los fines de
adecuar la misma a las necesidades existentes.
Por otro lado, este estudio refuerza la temtica existente sobre la necesidad que
tienen las organizaciones de mantener un flujo de informacin adecuado a su
estructura organizativa y funcional que permita redimensionar los procesos
administrativos y operativos en la bsqueda constante de mayor calidad eficiencia y
eficacia organizacional.
Con el fin de mejorar la situacin presente se propone el diseo de mejoras de
los procesos administrativos y operativos de la Divisin Tcnica, con el cual se
pueden establecer controles que permitan el xito de la organizacin; utilizando los
recursos de manera eficiente y aplicando correctivos que permitan aumentar el
rendimiento y productividad del personal que labora en el rea objeto de estudio.
13

Desde el punto de vista cientfico, el desarrollo de esta investigacin ser una

opcin que servir de referencia para otros estudiantes que puedan brindarles ideas
para alguna investigacin y aumente su nivel de crecimiento cientfico, informtico y
tecnolgico. De igual forma en el mbito metodolgico, este estudio aporta los pasos
para realizar diagnsticos y anlisis de los procesos operativos administrativos, ya
que estos elementos pueden servir de ayuda para futuras investigaciones relacionada
con le tema.
Con respecto al elemento institucional universitario el desarrollo de la presente
investigacin resulta beneficioso por la puesta en prctica de todos los conocimientos
adquiridos durante la carrera universitaria, ya que a lo largo de la formacin como
ingenieros industriales se debe tener un perfil que ayude a fundamentar y desarrollar
este tipo de proyecto lo cual servir de referencia terica para otros trabajos a llevar a
cabo.
Delimitacin de la Investigacin
El propsito del presente estudio, est centrado en analizar los procesos
administrativos y operativos de Direccin de la Oficina Regional de Servicios de
Informtica, ms especficamente en la Divisin Tcnica, departamento subordinado
a la unidad citada.
Esta investigacin se encuentra delimitada en categora de tema, espacio y
tiempo. En tal sentido, en cuanto al espacio se ubica en la Divisin Tcnica
perteneciente a la Direccin de la Oficina Regional de Servicios de Informtica
ubicada en la entre la calle Ampes, Garcs y Federacin de la ciudad de Santa Ana de
Coro municipio Miranda del estado Falcn y en relacin al tiempo, abarca el lapso
comprendido desde el 20 de Octubre de 2008 hasta el 20 de Abril 2009. En el nivel
de contenido la investigacin se ubico en el marco de la gestin administrativa de la
14

organizacin y los problemas humanos de la administracin en lo que refiere a

enfoques como los presentados en: Estudio estratgico de la Empresa Modelo
McKensey de las 7S.

15

CAPITULO II

16

CAPITULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
La informacin en la sociedad tecnolgica se ha convertido en un recurso
esencial para la creacin de valor competitivo en las organizaciones, lo que ha
originado que la misma constituya la memoria de la empresa, de ah su importancia
para la toma de decisiones empresariales. En torno a esto, los directivos de una
empresa deben asumir como una necesidad el poseer informacin como apoyo a la
toma de decisiones buscando una adecuada gestin, conservacin y difusin de la
misma.
Dentro de este contexto, para el fundamento de esta investigacin se han tomado
algunos estudios previos que sirven de soporte, adems que aportan elementos de
relevancia bibliogrfica.
Bajo este particular, Guanipa y Romero (2007) realizaron una investigacin
titulada: Propuesta de mejoras en la calidad del servicio aplicando el modelo de
brechas en el Hospital Universitario Alfredo Van Grieken de Coro. El objetivo
principal fue la proponer estrategias de mejora en la calidad del servicio aplicando el
modelo de brechas en las reas de consulta externa y emergencia del Hospital
Universitario Dr. Alfredo Van Grieken de Coro. La naturaleza de la investigacin
fue de campo bajo un nivel descriptivo en la que se utiliz una metodologa
estructurada por cuatro fases; en la primera se realiz el diagnostico de la situacin,
17

donde se establecieron las pautas de funcionamiento de las reas estudiadas, en la

segunda se evaluaron las expectativas de los pacientes mediante aplicacin de
instrumento, en la tercera se detectaron las brechas generadas del servicio y en la
cuarta fase se realiz el diseo de estrategias para lograr el cierre de cada una de las
brechas detectadas.
Concluyeron en el estudio que en el rea de consulta externa existan tres
brechas del proveedor de servicio en relacin a no tener los diseos y estndares de
calidad, no entregar el servicio de acuerdo con los estndares y por ltimo cuando las
promesas no son iguales al desempeo; por su parte en rea de emergencia se
evidenciaron ds brechas referentes a no tener los diseos y estndares y cuando las
promesas no son iguales al desempeo; de los resultados obtenidos se dise un
conjunto de estrategias a corto y mediano plazo en las reas estudiadas, con el fin de
elevar la calidad del servicio y a su vez mejorar la satisfaccin de los pacientes.
En el mismo contexto, Morales (2007) realiz una investigacin titulada:
Anlisis de los procesos operativos de la Direccin de Recursos Humanos de la
UCLA en los niveles de planificacin, direccin y control.

Esta investigacin

establece lineamientos para la integracin del sistema de informacin de la Direccin

de Recursos Humanos de la UCLA, sobre la base del proceso de planificacin,
direccin y control. Para ello se identificaron los procesos operativos, en los
departamentos que integran esta direccin y se diagnostic su ejecucin en cuanto a
planificacin, direccin y control de la informacin. La investigacin se fundament
en un estudio de carcter descriptivo de campo, las unidades de anlisis estuvieron
constituidas por 33 personas, entre ellas el Director de Recursos Humanos, cinco (5)
jefes de departamentos y veintisiete (27) personal administrativo. Para un mejor
resultado, se emplearon dos instrumentos de recoleccin de datos, el primero un
guin de entrevista y el segundo un cuestionario.

18

Una vez obtenida la informacin, fue procesada a travs de la estadstica

descriptiva mostrando los resultados a travs de tablas y grficos. Entre las
conclusiones ms resaltantes se tiene que la Direccin de Recursos humanos cuenta
con un objetivo claramente definido; no obstante, se evidencian debilidades en cuanto
al manejo de la informacin, dado que no se establece una interrelacin adecuada
entre los procesos existentes en la unidad, el manual de procedimientos se encuentra
desactualizado, lo que hace que la informacin est medianamente delimitada, no se
realiza monitoreo del flujo de informacin entre los procesos operativos de la
direccin y no existen mecanismos claros y permanentes para el control de la
informacin por cada proceso y departamento. En tal sentido, se recomend la
definicin de polticas que regulen la operatividad de los procesos en cuanto a la
informacin que maneja cada uno de ellos, buscar la aplicabilidad del enfoque de
gestin por procesos a objeto de integrar las personas a travs de los mismos,
implantar un sistema que integre toda la informacin a fin de contar con una
herramienta de apoyo a la gestin gerencial.
Por otra parte, Fernndez, Pea y Primera (2005) realizaron una investigacin
cuyo objetivo se orient a explorar la administracin de la poltica de informacin al
ciudadano en la Alcalda de Maracaibo durante el perodo 1990-2000. Para ello, la
metodologa utilizada consisti en la revisin de referentes tericos, aplicacin de un
cuestionario semiestructurado a los concejales y personal directivo de la Alcalda y
revisin de documentos de gestin local.
Dicha investigacin surge de los problemas comunes que ocurren en las
organizaciones pblicas referidos a no disponer de informacin suficiente, recibir
informacin contraria sobre un mismo requerimiento, no aprovechar la informacin
existente y disponer de excesiva informacin en muchos casos no necesaria para la
toma de decisiones.

19

De acuerdo a lo anteriormente expuesto, dichos autores evidenciaron que las

polticas de informacin se apoyaron en un modelo de gestin bsicamente
burocrtico con ciertos rasgos participativos; asimismo se observ una actitud pasiva
del ciudadano ante los problemas informacionales lo que constituye una gran
limitante tanto en el momento de deteccin de problemas y necesidades como en las
presiones para su seguimiento y control. Concluyendo de esta manera, que la
administracin de polticas de informacin en el perodo estudiado, no represent una
tarea prioritaria para la alcalda de Maracaibo, sino un complemento del resto de las
polticas existente en la gestin organizativa.
Perdomo (2003) realiz una investigacin denominada: Propuesta de Mejoras en el
Departamento de Informtica como una unidad de servicio de la empresa Inversiones
Catalpa, C.A. El estudio constituy una investigacin de tipo descriptivo con diseo
de campo, la poblacin estuvo conformada por ocho personas y se dise un
instrumento consistente en entrevistas. El trabajo estuvo estructurado en cinco
captulos y tena como objetivo principal la propuesta de un Plan de Mejoras del
Departamento de Informtica de la empresa Inversiones Catalpa, C.A., por lo que fue
necesario analizar la situacin del Departamento de Informtica segn el Modelo de
las 7S de McKinsey, evaluar la incidencia del Hardware y Software que adquiere la
empresa, analizar la capacidad instalada y utilizada de stos, en relacin con el resto
de la organizacin y formular un plan funcional a fin de que el departamento
contribuya al logro de los objetivos de la empresa. Finalmente se present un plan de
mejoras compuestas por trece (13) soluciones u opciones para que el departamento de
informtica desarrolle cabalmente sus funciones.
Las investigaciones sealadas anteriormente, aportan al presente estudio la
metodologa que le darn a la misma direccionalidad, asi como las tcnicas e
instrumentos utilizados en la recopilacin de la informacin que permitirn con los
enfogues anteriormente sealados el logro de los objetivos consecucin y relevantes
aportes al desarrollo de la investigacin.
20

Bases Tericas
La organizacin como un sistema socio-tcnico estructurado
Si se toma en consideracin, el enfoque sistmico aplicado a la administracin de
las organizaciones, el cual fue desarrollado por F. Kast y J. Rosenzweig (1989), se
encuentra que cada empresa puede ser visualizada como un sistema, un todo
organizado y unitario, compuesto de dos o ms partes interdependientes,
componentes o subsistemas y delineado por lmites identificables que lo separan de
su suprasistema ambiental (p.52)
Este modelo brinda una definicin de organizacin muy general, por lo que puede
ser utilizado para definir el comportamiento de diversos tipos de empresas: pequeas
y grandes, informales y formales, simples y complejas, y que cubran amplia variedad
de actividades y funciones tal como se refleja en la siguiente figura.

Figura 1: La Organizacin como sistema socio-tcnico estructurado. El modelo de

Kast y Rosenzweig Fuente: Kast y Rosenzweig (1989).
Este enfoque supone que las organizaciones constituyen sistemas insertos en un
medio social, para alcanzar sus objetivos considerando al suprasistema ambiental, al
que se deben adaptar de manera de recibir los insumos que precisan para llevar a cabo

21

sus actividades. Dichas actividades, por otra parte, influyen en la sociedad de la que
forman parte.
Segn el modelo de estos autores, una empresa puede ser analizada
descomponindola en cinco subsistemas principales, como son: subsistema de
objetivos y valores, tecnolgico, administrativo, estructural y psicosocial.
El subsistema de objetivos y valores, que incluye el conjunto de propsitos o
finalidades establecidos en forma dinmica por la empresa para alcanzar su misin
global en la sociedad. Incluye la visin, la misin y los valores empresarios; los
objetivos generales y las estrategias para alcanzarlos y las polticas y metas
especficas.
El subsistema tecnolgico comprende las metodologas, entrenamientos,
conocimientos, herramientas y tcnicas para desarrollar las tareas y procesos y
alcanzar los objetivos de la organizacin.
El subsistema psicosocial abarca a los diferentes actores de la empresa y a sus
relaciones entre s y con la organizacin. Involucra la conducta individual, las
relaciones humanas y factores culturales.
El subsistema estructural incluye la formalizacin de las relaciones entre el
subsistema tecnolgico y el psicosocial. Se refiere a la manera en que estn divididas
y coordinadas las tareas de la organizacin e involucra a la estructura formal e
informal. Incluye divisin, organizacin y coordinacin de las tareas y funciones;
descripciones de puestos, reglas y procedimientos; lneas de autoridad o
responsabilidad, comunicacin y flujos de trabajo.
Estos subsistemas estn presentes en todas las organizaciones y por ende, en la
realidad empresarial los mismos se distinguen por razones de simplicidad de anlisis
22

y funcionan de manera integrada. En este sentido, se considera importante el soporte

de esta teora para fundamentar el presente trabajo de investigacin, toda vez que para
la actualizacin estructural y funcional de una empresa, se hace necesaria la revisin
no solo del subsistema estructural donde se ubica lo referido a la estructura
organizativa, sino los dems subsistemas por cuanto presentan interacciones internas.
De los cinco subsistemas referenciados anteriormente, es el subsistema estructural
al que se hace referencia en la presente investigacin, el cual se presenta a
continuacin a travs de los siguientes puntos:
Organizacin
Una organizacin puede concebirse como el conjunto de acciones coordinadas de
dos o ms personas con el propsito de llegar a un objetivo en comn (Bittel, 1999), y
para ello, desarrolla diversas actividades:
1.

Establece la competicin de las acciones deseadas. La organizacin,

pormedio de la creacin de reglas, procedimientos y su declaracin de
relaciones formales, simplifica el procesado necesario de informacin y
asegura que las acciones convenientes se produzcan de manera automtica. De
este modo, la atencin puede desviarse hasta cuestiones nuevas o no repetitivas.

2.

Asegura que los miembros de la organizacin estn coordinados. Las

acciones deseadas asegurarn, de forma sistemtica, un modelo de esfuerzo
colectivo eficiente y eficaz.

3.

Hace que el comportamiento sea previsible. Los miembros de la

organizacin pueden actuar con una seguridad moderada de que los otros
miembros actuarn de la misma forma. De este modo, los miembros de la

23

organizacin adquieren un cierto grado de seguridad, ya que sus acciones no

tienen por qu basarse en las acciones imprevisibles de los dems.
4.

Almacn de informacin. Las organizaciones aprenden en el curso de

su existencia y la informacin obtenida se aade al fondo de reglas
permanentes.

5.

Establece una identidad independiente de las personas o individuos

que pertenecen a la misma. La organizacin se puede deshacer de los miembros
considerados imprescindibles con la condicin de que disponga de personas
para su reposicin. De esta manera, asegura su existencia con independencia de
los miembros que la abandonen.

6.

Otorga compensaciones a los colaboradores y demandantes. La

organizacin dispone de un sistema complejo de negocios entre s y las
personas o grupos que colaboran con la misma, o que tienen demandas contra
ella.

Para elaborar una planificacin dentro de la organizacin, deben tomarse en

cuenta el significado de: Misin, Visin, Objetivos y, Polticas.
Misin
El establecimiento de la misin de una organizacin describe el carcter y el
concepto de las actividades futuras de la organizacin, segn Mintzberg (1997). La
misin permite establecer de manera clara y precisa lo que la empresa piensa hacer,
para quien lo va a hacer y las premisas filosficas centrales que servirn para basar
sus operaciones.

24

Segn Goodstein (1998) la formulacin efectiva de una misin responde a

preguntas como por ejemplo: quines son los clientes?, cules son los productos
ms importantes?, quin representa la competencia de la empresa?, cules son los
valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la empresa, cules son las
fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa?, cul es la imagen pblica
de la firma? entre otras.
Es conveniente que la misin englobe estas preguntas claves ya que el establecer
una misin clara y precisa proporciona el contexto para formular las lneas
especficas de negocios en los cuales se involucrar la empresa y las estrategias
mediante las cuales operar, establece el campo donde competir, determina la
manera de asignar los recursos y cual ser el modelo de crecimiento y direccin para
el futuro. La declaracin de la misin debe personalizarse porque esto le otorga a una
organizacin identidad propia, carcter y medio para su desarrollo, es decir, su
propsito es guiar a la gerencia y a todos los empleados en su trabajo presente,
entender la razn por la cual se estn ejecutando las acciones en la organizacin y
respetar los compromisos.
Visin
Segn Cope (1991), el segundo componente en la exposicin de una compaa
consiste en la formulacin de una visin que no es ms que la declaracin formal de
lo que la empresa trata de lograr (p.54). Esta descripcin proporciona orientacin a
la exposicin de la misin y ayuda a guiar la formulacin de estrategias.
La visin corporativa, segn Hill (1996), es un conjunto de ideas generales,
algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa
es y quiere ser en el futuro (p.24). La visin no se expresa en trminos numricos, la
define la alta direccin de la compaa, debe ser amplia e inspiradora, debe ser
conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor, requiere lderes para
25

su cabal definicin. Segn el mismo autor, la visin seala el camino que permite a la
alta gerencia establecer el rumbo de la organizacin en el futuro y debe ser
consistente con los principios corporativos debiendo ser difundida tanto dentro como
fuera de la misma. Entre sus principales elementos se encuentran:
a)

Es formulada para los lderes de la organizacin: al formular

la visin, se supone que los lderes incorporan sus conocimientos con el de
todos los actores organizacionales y de sus grupos de referencia a dicha visin.

b)

Dimensin de tiempo: la visin debe ser formulada teniendo

claramente definido un horizonte de tiempo, cinco aos parece un buen
horizonte de tiempo pero esto puede variar dependiendo de las caractersticas
de la empresa.

c)

Integradora: la visin debe ser apoyada y compartida por el

grupo gerencial, as como por todos los colabores de la empresa.

d)

Amplia y detallada: la visin debe hacerse en trminos que

signifiquen accin, debe ser la formulacin amplia y detallada en donde se
imagine que la empresa est en el horizonte de tiempo escogido.

e)

Positiva y alentadora: debe transmitir fuerza, deseos de

hacerla parte integral del comportamiento laboral de cada colaborador de la
empresa.

f)

Debe ser realista y posible: adems de ser realista, debe

inducir y propiciar la accin, por ello al formularla debe tener en cuenta el
entorno, la tecnologa, los recursos y la competencia.

g)

Debe ser consistente: la visin debe ser consistente con los

principios corporativos, esta consistencia evitar confusiones y obligar a un
desarrollo de polticas empresariales.

h)

Debe ser difundida interna y externamente: la visin debe ser

reconocida por los clientes internos y los externos de la organizacin, as como
por los grupos de referencia.
26

Al momento de formular la visin de una empresa, unidad estratgica o rea

determinada, tambin debe tenerse en cuenta o reflexionar sobre dnde se quisiera
estar en cinco aos?, cul ser la actividad principal?, qu tipo de organizacin
quiere llegar a ser?, qu tipo de segmento poblacional se quisiera abarcar?, cules
son y sern los servicios ms importantes? y luego de esto se tendrn entonces los
elementos necesarios para formular una visin adecuada a las necesidades de la
empresa.
Por consiguiente, una vez definida la visin y misin organizacional para lograr la
formalidad en la parte organizativa de una empresa se necesita estructurar las
diferentes funciones principales a travs de la creacin de un organigrama donde se
visualice las diferentes lneas de mando, autoridad y niveles operativos.
Objetivos
Los objetivos se pueden definir segn David (1998) como los resultados a largo
plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica (p.9). Los
vocablos objetivos y metas se usan de diferente formas en la literatura gerencial,
algunos autores los usan intercambiablemente, es decir, utilizan objetivos para
referirse a resultados a corto plazo mientras que metas se usa para referirse a logros a
largo plazo.
Como tal, los objetivos son de vital importancia en el xito de las organizaciones,
pues suministran direccin, ayuda en evaluacin, crean sinergia, relevan prioridades,
permiten coordinacin y son esenciales para las actividades de control, motivacin,
organizacin y planificacin efectiva. En este sentido, deben reunir ciertas
caractersticas: ser medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. En un
conglomerado diversificado, los objetivos deben fijarse tanto para la empresa en
general como para cada una de sus divisiones estructurales.
27

Polticas
Este trmino lo define David (ob.cit.) como la forma por medio de la cual las
metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el
objeto de lograr las metas ya definidas. Hay dos caractersticas distintivas de las
polticas: (1) son guas para la toma de decisiones; (2) se establecen para situaciones
repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las polticas con frecuencia se
formulan en trminos de actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo. Asimismo, pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a
toda la organizacin, o se pueden establecer a nivel de divisiones y utilizarse a una
sola divisin, o tambin se puede fijar a nivel funcional y emplearse solamente a
ciertos departamentos o actividades operativas.
Las polticas, as como las metas, son especialmente importantes en el proceso
organizativo, pues ellas dan las lneas generales sobre las expectativas de la
organizacin con respecto a sus empleados y permiten coherencia y coordinacin
dentro de sus departamentos.
Enfoque de las 7 S de McKinsey
Segn lo refiere Phillips y Waterman (1980), McKinsey & Co, la firma de
consultora estratgica ms famosa del mundo, desarroll lo que llaman el Enfoque de
las 7 S de la Estructura Corporativa.

En palabras sencillas, es una lista de

verificacin para implementar con xito las estrategias de una empresa. Todo el
modelo se basa en siete palabras que comienzan, en ingls, con ese (Pg. 54).

28

La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente

utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administracin, como
Harvard y Stanford. Es decir, una combinacin muy potente de prctica y teora.

Figura N 2 Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa

Fuente: Phillips y Waterman (1980),
Strategy (Estrategia). Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa
evaluacin del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la
adecuada accin y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa.
Lo difcil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.
Structure (Estructura). Es la estructura organizacional y las relaciones de
autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia
determinar la estructura y el diseo organizacional ser el mecanismo facilitador
para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la
estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.
Skills (Habilidades). Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que
Michael Porter llamara sus competencias centrales o lo que la empresa hace mejor.
Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.

29

Shared Values (Valores compartidos). Equivalen al concepto de misin y son

los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la
estrategia en metas circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos
comunes.
Systems (Sistemas). Son todos los procedimientos y procesos necesarios para
desarrollar la estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin,
presupuestos, controles, etc.). Son, tambin, todos los procedimientos formales e
informales que permiten que funcione una organizacin. Deben estar alineados con la
estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.
Style (Estilo). Es la forma en que la alta direccin se comporta y, por lo tanto,
establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso
las simblicas, comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las
prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.
Staff (Personal). Son las personas que conforman la empresa y se encarga de
ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estn
orientados hacia la estrategia.
Otro lado, Waterman (1982) sostiene que los cambios en la eficacia de una
empresa son directa consecuencia de la interaccin de mltiples factores, muchos de
los cuales no son obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales. El
modelo McKinsey, por ello, asume tres ideas clave:
1. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y
correcto desarrollo de una organizacin (soft skills y hard skills).
2. No es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores. Lo ms
importante es la combinacin que se logra entre ellos para optimizar los
resultados.

30

3. La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red de relaciones que de

una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es
ms relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa
de cada variable depender de las condiciones de tiempo y espacio.
Valores compartidos
Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se
construye la empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las empresas
tratan de insuflar esa visin a la organizacin a travs de frases o conceptos que
ilustran es misin fundamental de la empresa de cara al futuro. HP, por ejemplo, lo
manifiesta de la siguiente manera: Personas innovadoras en todos los niveles de la
organizacin. Qu significa esto? Que todos los subsistemas de la organizacin son
importantes para el xito del cambio orientado hacia la eficiencia.
Fortalezas del modelo
1. Herramienta de diagnstico para entender organizaciones que son ineficaces e
identificar sus nudos de accin.
2. Gua el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard
skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values,
Skills, Style, Staff. Hard Skills: Strategy, Structure, Systems.
3. Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo,
porque estn correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin
hacer ajustes en las otras.
4. Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una
organizacin y su habilidad para cambiar. La razn? Los administradores
tienden a focalizarse en slo en algunos elementos (compensaciones o
sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave.

31

5. Apoya la gestin del lder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de

elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que
tendrn el efecto ms grande.

Diagrama PEPSC
De acuerdo con Crdova y Lpez (2005) existe un diagrama que se utiliza para
mostrar las actividades principales o subprocesos en proceso de negocio junto con su
marco operativo representado por los parmetros mencionados anteriormente. Cabe
sealar que dicho diagrama tambin se utiliza como ayuda para definir los lmites y
los elementos crticos del proceso.
Ahora bien, sin entrar en mucho detalle para no perder de vista el tema central del
presente estudio el diagrama en referencia se corresponde con el PEPSC (diagrama de
caracterizacin de la unidad), el cual tiene como finalidad homogeneizar en el equipo
de trabajo, el conocimiento sobre los servicios y productos de la unidad o
departamento de los insumos que utiliza y los procesos, cuya ilustracin es la
siguiente:
Modelo del Diagrama PEPSC

Proveedores: Entidades que proveen entradas al proceso tales como materiales,

informacin, y recursos. Use las entradas del proceso para identificar los
proveedores.

Entradas: Todos los materiales, informacin y soporte (tangible o intangible) que se

necesitan para apoyar el proceso. Una buena manera de decidir si vale la pena agregar
una entrada al proceso o no, es preguntarse, Es esta entrada medible? y Qu
pasa si esta entrada es omitida?.
32

Proceso: Estas son las actividades o acciones necesarias para convertir las entradas
en salidas. Una manera de revisar si algo es un proceso es ver si puede ser descrito
como una accin. Algunos ejemplos son: Medir, fluir, mezclar, cortar y probar, etc.

Salidas: Los resultados tangibles de un proceso. Cada salida del proceso debe tener
medida o ser medible.

Clientes: Las personas o entidades para quien la salida es creada.

Pasos para realizar un Diagrama PEPSC
Estos autores sealan que los pasos para la realizacin de un diagrama PEPSC son
los siguientes:
1. Expresar en trminos concreto y especfico los objetivos funcionales del
departamento o la unidad.
2. Listar los clientes del departamento, es decir, aquellos que hacen uso de los
servicios o productos de la unidad.
3. Listar los servicios o productos que el departamento presta o entrega a los
clientes.
4. Para cada servicio o productos sealar los atributos que los clientes valoran
(contenido, forma, entrega).
5. Definir procesos que llevan a la presentacin del servicio o producto.
Diagrama de flujo de proceso
De acuerdo con Crdova y Lpez (2005) el propsito de un diagrama de flujo
consiste en detallar cada tarea o paso especifico dentro del proceso, tomando como

33

referencia el proceso o las actividades que se ejecutan. En este sentido se tiene que
los pasos a seguir para la elaboracin de un diagrama de flujo de proceso, son los
siguientes:
1) Dar un nombre al proceso, incluyendo una definicin del mismo.
2) Decidir si el proceso que se diagramar es de la persona o del material y el grado
de detalle requerido.
3) Describir inicialmente cada paso del proceso.
4) Observar la ejecucin del proceso anotado para cada actividad, y el tiempo y/o
distancia recorridos; se calcula el grado de detalle descrito en el paso 2.
5) Diagramar los pasos usando los smbolos correspondientes.
6) Conectar los smbolos en la secuencia que indique la direccin del flujo del
trabajo.
Como se pone en evidencia un Diagrama de Flujo, es una representacin pictrica
de los pasos en un proceso, til para determinar cmo funciona realmente el proceso
para producir un resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio,
informacin o una combinacin de los tres. Al examinar cmo los diferentes pasos en
un proceso se relacionan entre s, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de
problemas potenciales.
Importa sealar que los Diagramas de Flujo, se pueden aplicar a cualquier aspecto
del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer
un producto, ya que describen la mayora de los pasos de un proceso. Con frecuencia
este nivel de detalle no es necesario, pero cuando se necesita, el equipo completo
normalmente desarrollar una versin de arriba hacia abajo; luego grupos de trabajo
ms pequeos pueden agregar niveles de detalle, segn sea necesario durante el
proyecto.

34

La metodologa para preparar un Diagrama de Flujo, se corresponde con los

siguientes pasos:
1. Propsito: Analizar cmo se pretende utilizar el Diagrama de Flujo. Exhibir
esta hoja en la pared y consultarla en cualquier momento para verificar que
su diagrama de flujo es apropiado para las aplicaciones que se pretenden.
2. Determinar el nivel de detalle requerido.
3. Definir los lmites: Despus de establecer los lmites del proceso, enumerar
los resultados y los clientes en el extremo derecho del diagrama.
4. Utilizar smbolos apropiados: Utilizando los smbolos apropiados para el
Diagrama de Flujo, presentar las respuestas como los primeros pasos en el
diagrama.
5. Hacer preguntas: Para cada input, haga preguntas como: Quin recibe el
input? Qu es lo primero que se hace con el input?
6. Documentar: Documentar cada paso en la secuencia, empezando con el
primer (o ltimo) paso. Para cada paso, hacer preguntas como: Qu produce
este paso? Quin recibe este resultado? Qu pasa despus?
a) Alguno de los pasos requiere de inputs que actualmente no se muestran?
7. Completar: Continuar la construccin del diagrama hasta que se conecte todos
los resultados (outputs) definidos en el extremo derecho del diagrama. Si se
encuentra un segmento del proceso que es extrao para todos en el saln, se
deber tomar nota y continuar haciendo el diagrama.
8. Revisin: Preguntar: Todos los flujos de informacin encajan en los inputs y
outputs del proceso? El diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de
los pasos? El diagrama capta de forma exacta lo que realmente ocurri a
diferencia de la forma cmo se piensa que las cosas deberan pasar o cmo
fueron diseadas originalmente?
9. Determinar oportunidades.

35

El Diagrama de Flujo final deber actuar como un registro de cmo el proceso

actual realmente opera.
Para finalizar con este punto se tiene que aunque hay literalmente docenas de
smbolos especializados utilizados para hacer Diagramas de Flujos, se utiliza con ms
frecuencia los siguientes: (Ver cuadro 1)
Cuadro 1. Smbolos especializados utilizados para hacer Diagramas de Flujo.
SMBOLO

DESCRIPCIN
Un paso o tarea del proceso. Una descripcin
breve del paso se presenta dentro del
smbolo rectangular.
Punto de verificacin o de decisin. Este
rombo indica un punto de la rama en el
proceso. La descripcin est escrita dentro
del smbolo, generalmente en la forma de
una pregunta. La respuesta a la pregunta
determina el camino que debe tomarse desde
el smbolo de decisin.
Cola o punto de espera.

Punto de Almacenamiento.

Sub-proceso.

Las Lneas de flujo son utilizadas para

representar el progreso de los pasos en la
secuencia. La punta de la flecha indica la
direccin del flujo del proceso.

Proceso

36

De acuerdo con Beltrn (1998), quien define un proceso como una sucesin de
etapas lgicamente organizadas que tienen como resultado un producto que alguien
usa. En este sentido es fundamental tener en cuenta que en toda organizacin existen
tres categoras generales de procesos:
1. Procesos gerenciales: Se refiere a la direccin de la organizacin para
proyectarla hacia el futuro, mantener y mejorar su competitividad y
monitorear las relaciones de la empresa con el cliente y el entorno en general.
2. Procesos propios de la lnea bsica del negocio: Son aquellos cuyo producto o
resultado son recibidos directamente por el cliente externo de la organizacin.
Dan respuesta directa al cliente; por tanto, de su efectividad depende la
satisfaccin de los clientes.
3. 3) Procesos de apoyo: Son aquellos que soportan la ejecucin de los procesos
propios de la lnea bsica del negocio, es decir, que su producto o resultado es
recibido por otro proceso o por otra ara de la organizacin, o lo que es lo
mismo, por un cliente interno.
Mapas de proceso
De acuerdo con Gonzlez (2000), sostiene que los mapas de procesos se
fundamentan en lo que se conoce como Teora de Sistemas, partiendo del concepto de
que un sistema es un conjunto de principios relacionados entre si, segn un arreglo
lgico, para alcanzar un objetivo especfico.
El sistema est integrado por elementos de entrada o input; el proceso de
transformacin u operacin, en si mismo; y los elementos de salida o output. De esta
dinmica se sustenta el mapa, que es la unin de diferentes cadenas de procesos para
satisfacer un objeto comn. El mapa no es ms que una visin holstica, integral del
37

proceso que debe seguirse; un instrumento que nos permite entender el proceso a
partir de su visin general.
Este autor sostiene que para que el mapa se considere completo tiene que alcanzar
el nivel ms elemental del proceso, es decir, que adems de permitir la observacin
del proceso principal o cadena de valor, indica los subprocesos y/o actividades
agrupadas que se generan en el interior de la empresa. El mapa de procesos no debe
confundirse con el organigrama de la empresa ni con el flujograma de sus
procedimientos. Es la representacin grafica de la empresa a travs de la cual se
identifican las rutas de los movimientos de la empresa y su dinmica, y ubicaremos
las conexiones entre un punto y otro, o las diferentes vas que llevan al mismo punto.
Existen otros aspectos muy importantes que se deben considerar:
1. No confundir el proceso con la organizacin o el organigrama.
2. Separar las lneas de negocio para evitar mezclar un proceso con otro. De
esta manera se logran establecer verdaderas cadenas de procesos.
3. Identificar correctamente la cadena de valor, conformada por aquellas
actividades cuya ejecucin garantiza satisfacer las exigencias del cliente.
4. Buscar con exhaustividad e identificar los subprocesos, actividades,
procedimientos e instrucciones dentro del mapa. As se evitarn
generalidades e imprecisiones en la representacin grfica.
5. Utilizar en el mapa caractersticas grficas visualmente agradables para los
actores del proceso. Ello significa recurrir a dibujos, figuras y colores
segn el carcter de cada empresa y las expectativas de sus gerentes.
Indicadores de Gestin
Uno de los propsitos del control de gestin es medir el desempeo de la
organizacin en trminos de resultados expresados en ndices, los cuales Serna
38

(1996), define como una unidad de medida gerencial que permite evaluar el
desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con
los grupos de referencia y es el resultado obtenido de confrontar las metas planeadas,
los estndares y el desempeo logrado.
Beltran (1998), define un indicador como la relacin entre las variables
cuantitativas o cualitativas, que permiten observar la situacin y las tendencias de
cambios generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto de objetivos y metas
previstos e influencias esperadas. Estos indicadores pueden ser valores, unidades,
ndices, series estadsticas, etc. Son factores para establecer el logro y el
cumplimiento de la misin, objetivos y metas de un determinado proceso.
Faras (1998), expresa que un indicador es una magnitud asociada a una
actividad, proceso o sistema que, a travs de su comparacin con determinados
estndares, permite conocer los cambios que se han producido en las principales
variables, en los diferentes momentos de su ejecucin, as como realizar
comparaciones con otras entidades, programas o servicios de similares caractersticas.
Los indicadores pueden definirse (Beltran, 1998) como unidades de medida que
permiten el seguimiento y evaluacin peridica de las variables clave de una
organizacin, mediante su comparacin con los correspondientes referencias internos
y externos.
Los indicadores deben cumplir dos funciones elementales:
1. Descriptiva: Aportar informacin acerca de una situacin determinada o sobre
el estado de un sistema y su evolucin en el tiempo.
2. Valorativa: Permitir la apreciacin de los efectos provocados por una
actuacin.
39

Los indicadores deben medir, adems de las actividades realizadas y los

resultados obtenidos, los recursos utilizados. Para la eleccin de indicadores
significativos en los Institutos de Tecnologa oficiales y su correcto establecimiento
es recomendable seguir una secuencia lgica de pasos como: saber qu se quiere
medir, determinar la informacin necesaria, seleccionar los indicadores de ejecucin,
definir los estndares, disear el procedimiento de recoleccin de datos, recaudar los
datos, comparar los resultados.

Esquemticamente, el proceso a seguir para la

formulacin de indicadores podra ser el que se describe a continuacin: (Ver Figura

N 03)

Figura N 3
Proceso de formulacin de indicadores
Fuente: Beltrn (1998)
La primera etapa consiste en la determinacin de las variables y factores clave
de la organizacin, los cuales son pormenorizados en las diferentes reas, actividades
y servicios que garantizan el xito de una unidad para el logro de sus objetivos. A
partir de aqu, se establecen las unidades de medida, el sistema de recoleccin de
datos y su presentacin, para el seguimiento y evaluacin de la gestin.
En cuanto a la elaboracin y clasificacin de los indicadores existe una amplia
gama de posibilidades, al respecto se sealan las clasificaciones siguientes:
Segn su Naturaleza: Son indicadores relacionados con el aspecto concreto de
la actuacin que tratan de medir, se identifican los tipos:
40

Economa: Condiciones en la cual una empresa obtiene los recursos, humanos y

materiales. Se refiere a tiempo adecuado, menor costo cantidad adecuada y calidad
aceptable.
Eficacia: Grado de cumplimiento de los objetivos fijados previamente con los
resultados obtenidos.
Eficiencia: Es la relacin entre los bienes y servicios prestados de acuerdo a los
recursos que se emplean para tal proceso. Se mide las unidades monetarias y no
monetarias de acuerdo a las reglas, normas o estndares para el logro de la misma.
Efectividad: Es el impacto que genera el bien o servicio en el consumidor final,
se denominan tambin indicadores de impacto y son complemento de los indicadores
de eficiencia.
Equidad: Mide la distribucin de los servicios pblicos a los grupos sociales de
pocos recursos y la posibilidad de acceso que tienen a los mismos.
Excelencia: Es la calidad del bien o servicio a ofrecer de acuerdo a la
satisfaccin de las necesidades del cliente

Entorno: Los bienes y servicios

producidos por las empresas deben estar sujetos a las necesidades de los usuarios en
forma anticipada y adaptarse a los cambios que se produzcan.
Sostenibilidad: Los bienes y servicios ofertados deben ser de alta calidad par su
aceptabilidad en el mercado por largos periodos.
Segn el objeto

41

Indicadores de Resultados: Miden los resultados obtenidos en comparacin con

los esperados. Se refieren a indicadores de eficacia segn los objetivos fijados.
Indicadores de Proceso: Valoran aspectos relacionados con las actividades y su
eficiencia.
Indicadores de Estructura: Miden aspectos relacionados con el costo y la
utilizacin de recursos. Se pueden considerar como indicadores de economa, o
medidas de efforts (lo que comnmente se denominan indicadores de medios o de
entradas).
Indicadores Estratgicos: Valoran factores externos a los programas que inciden
en los resultados Segn el mbito de actuacin:
Internos: Se refieren a variables relacionadas con el funcionamiento de la
entidad correspondiente, es decir a la actuacin interna.
Externos: Se refieren a la repercusin exterior de determinadas actividades
relacionadas con los servicios.
Serna, (2003), emplea como modelo de control y seguimiento de la gestin la
relacin de los elementos de ENTRADA INSUMOS - PROCESO PRODUCTO
EFECTO - IMPACTO. Bajo tres categoras: la fsica, la econmica y la cronolgica;
a continuacin se definen cada uno de los elementos del sistema:
Entradas: Describe la cantidad de requerimientos o solicitudes de productos y/o
servicios que hacen los usuarios o clientes internos o externos a la unidad de anlisis
bajo estudio. Para la generacin de indicadores de entrada se formulan las preguntas
Qu requieren de nuestra unidad?, Quin lo requiere? y Para cundo lo requiere?.

42

Insumo: Representa el conjunto de recursos de los que dispone o necesita

disponer la unidad de anlisis para el proceso de transformacin adecuado, que
permita obtener los resultados deseados. Algunas de las preguntas bsicas que deben
responderse para disear los indicadores de insumo son: Qu hacemos con los
recursos disponibles?, Qu necesitamos para dar respuesta a los requerimientos?,
Cmo usamos o consumimos los recursos?, Qu relacin guardan los productos
finales con los recursos utilizados?.
Proceso: Representa las actividades, tareas y esfuerzos (o conjunto de ellos) que
son realizados en la unidad de anlisis en el proceso de transformacin de insumos
para la obtencin de los productos o servicios deseados. Concebir el trmino calidad
para un proceso determinado est orientado a reducir devoluciones, reprocesos y
desechos mediante los mtodos y tcnicas seleccionadas. Un proceso puede ser
eficiente o ineficiente, en cuyo caso un conjunto de indicadores deben mostrar su
nivel.
Producto: Es el resultado del proceso y est representado por los bienes y
servicios generados de la conversin y transformacin de los insumos o recursos
disponibles. En este caso los verbos recomendados para formular indicadores de
producto son producidos, prestados, obtenidos, generados, etc. Las preguntas claves
son: Qu producimos?, Qu demandan de nuestra unidad?, Dnde termina el
proceso?
Efecto: Nivel de repercusin en los usuarios, clientes o consumidores directos,
en el corto plazo. Un indicador de efecto debe responder a las interrogantes
siguientes: Qu incidencia tiene el producto en la necesidad directa del usuario o
beneficiario que lo requiere?, Qu incidencia tiene la cantidad del producto en la
necesidad directa del usuario o beneficiario?. No es muy comn describir
comportamientos de gestin con base a efectos, sin embargo existe una necesidad de

43

hacerlo para observar resultados comparativos mas all del aspecto interno de la
organizacin.
Impacto: Nivel de repercusin final a largo plazo de los servicios que presta o
bienes que produce la organizacin en el entorno social en el que se desenvuelve.
Constituye el propsito final de la organizacin ya que caracteriza a la misin y
visin de la entidad o unidad de anlisis. Un indicador de este tipo refleja el grado de
repercusin en el largo plazo del producto o servicio en la poblacin (conjunto de
personas) que se pretende alcanzar.
Para generar indicadores de Efecto e Impacto en los Tecnolgicos oficiales es
necesario identificar cules son las principales repercusiones que tienen sus productos
en el entorno institucional, interno y externo.
Eficacia
La eficacia valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que
prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que
nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el
adecuado; aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Por otro lado, Serna H. (Op. Cit), considera que la eficacia, es "la virtud, actividad
y poder para obrar". Se dice entonces, que cuando un grupo alcanza las metas u
objetivos que haban sido previamente establecidos, el grupo es eficaz.
Adems, la eficacia est referida a los resultados, en relacin con las metas y
cumplimiento de los objetivos organizacionales planificados, abstenindose de
considerar los recursos financieros asignados, para lo cual es importante la claridad
en la fijacin de esos objetivos.

44

Entonces, el indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos

indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, y los aspectos correctos del
proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia, es fundamental conocer y
definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso, para comparar lo
que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar
logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Es as que Serna, H. (2001), define la eficacia de la siguiente manera:
Es el trmino que designa a la relacin Producto-Resultados. Esta relacin
generalmente se utiliza slo como un coeficiente (puede expresarse en valores
cuantitativos, cualitativos y monetarios), que relaciona variables cuantitativas,
por lo que bajo tal concepcin la eficacia queda inutilizada en toda la
potencialidad explicativa, normativa, estratgica y tctico-operativa que tiene
implcita.

Eficiencia
De igual manera, Serna, H. (Ob. cit.), define la eficiencia como: la virtud y
facultad para lograr un efecto determinado", es decir, es el empleo de medios en tal
forma que satisfagan un mximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades
humanas.
En otras palabras, consiste en el buen uso de los recursos. En lograr lo mayor
posible con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado
nmero de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios, "eficiente"
ser aquel grupo que logre el mayor nmero de bienes o servicios utilizando el menor
nmero de insumos que le sea posible. "Eficiente" es quien logra una alta
productividad con relacin a los recursos que dispone.

45

El concepto de "hacer bien las cosas debidas" nos pone en mayor capacidad de
entender con mucha claridad el vocablo de "Eficiencia".
Tambin se puede decir que la eficiencia, es alcanzar los objetivos por medio de
la eleccin de alternativas que pueden suministrar el mayor beneficio.
Es as, como un indicador de eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos
frente a los resultados que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se
obtiene mejores resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se
habr incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para medir o evaluar la
eficiencia de las personas o empresas: "Costo "y "Tiempo ".
Por otro lado, el indicador de eficiencia, segn Rodrguez, R. (2000), se refiere a
la produccin de bienes o servicios que la sociedad valora ms, al menor costo social
posible. Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos
empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por s mismo, sino
que se determina por comparacin con los resultados obtenidos por terceros, quienes
actan en situaciones semejantes a las que deseamos analizar.
Bases Legales
En las normativas existentes en el pas se establece la obligatoriedad de las
Instituciones pblicas, de vigilar por el buen funcionamiento del sistema de control
interno organizacional; tal es el caso del artculo 132 de la Ley Orgnica de
Administracin Financiera del Sector Pblico (2005) que seala El sistema de
control interno de cada organismo ser integral e integrado, abarcar los aspectos
presupuestarios, econmicos, financieros, patrimoniales, normativos y de gestin; as
como la evaluacin de programas y proyectos y estar fundado en criterios de
economa, eficiencia y eficacia, quedando en evidencia la importancia que

46

representa un sistema de informacin adecuado para generar una toma de decisiones

oportuna.
Del mismo modo, el artculo 3 del Reglamento sobre la Organizacin del Control
Interno en la Administracin Pblica Nacional (2003) define como sistema de control
interno el conjunto de polticas, normativas, mtodos y procedimientos establecidos
para salvaguardar el patrimonio de la organizacin, con el propsito de garantizar la
calidad de la informacin contable y financiera, procurar la eficiencia, eficacia,
economa y legalidad de la gestin.
Cabe citar el Informe Coso (citado en el Manual de Normas de Control Interno,
1997) que concibe como elementos del control interno lo relacionado al ambiente de
control, valoracin de riesgos (sistema de informacin, tecnologa entre otros
aspectos), actividades de control, informacin y comunicacin y monitoreo (toma de
decisiones) los cuales constituyen la base fundamental para las instituciones del
sector pblico en pro de su eficiencia y eficacia organizativa.
Segn el Manual de Control Interno (ob.cit.), se sealan ciertas funciones que
deben acatar las Instituciones del Sector Pblico como es el caso del aparte 4.3.,
referidas a las Normas de Control Interno en el punto 4.3.15 que establece el Control
de Sistemas Automatizados de Informacin exhortando a definir mecanismos de
autorizacin y prueba de los sistemas, as como la validacin de la informacin que
ingresa y sale del mismo, controles manuales y automtico y la seguridad de sus
archivos entre otros, como elementos importante en la eficiencia y eficacia operativa
de dichos sistemas.

47

CAPITULO III

48

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO
Modalidad de la Investigacin
Una vez que se tiene definido el tipo de problema a investigar, planteados los
objetivos que se desean alcanzar y los recursos disponibles, se procede a determinar
el tipo de investigacin.
Dado el propsito fundamental de este trabajo, el mismo se circunscribe dentro de
un tipo de investigacin factible en tal sentido, Hurtado (1998) manifiesta: Tiene
como objetivo disear o crear propuestas dirigidas a resolver determinadas
situaciones. (p. 45). Cabe destacar que los proyectos de arquitectura e ingeniera, el
diseo de maquinarias, la creacin de programas de intervencin social, el diseo de
programas de estudio, los inventos, la elaboracin de programas informticos, la
propuesta de departamentos entre otros, son ejemplos de proyectos factibles.
La finalidad de este trabajo de investigacin es proponer mejoras a los procesos
administrativos y operativos que solucione la problemtica de la Direccin de
Informtica de la Gobernacin del Estado Falcn.
Por otro lado se apoya en una investigacin de tipo descriptiva, al respecto,
Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) plantean que la finalidad de los estudios
descriptivos es analizar situaciones y eventos, es decir, cmo es y cmo se manifiesta
determinado fenmeno.
49

Por su parte, Chvez (1994) seala que las investigaciones descriptivas son todas
aquellas que se orientan a recolectar informacin relacionada con el estado real de las
personas, objetos, situaciones o fenmenos, tal cual se presentaron en el momento de
su recoleccin, describe lo que se mide sin realizar inferencia ni verificar hiptesis.
Diseo de la Investigacin
El diseo de la investigacin adoptada en el presente estudio es un diseo no
experimental, ya que se pretende es observar fenmenos en su contexto natural.
De acuerdo con el planteamiento de Hernndez (1998), la investigacin no
experimental es aquella que se efecta sin manipular deliberadamente las variables,
observando el fenmeno tal y como se da en su ambiente natural para posteriormente
realizar su anlisis. (Pg. 87)
A su vez se clasifica como una investigacin de campo, porque se realiza
directamente en el rea donde las variables acontecen.
En este sentido, Kerlinger (1984, citado por Sabino, 1992) conceptualiza los
estudios de campo como aquellos que se realizan en el ambiente natural sin afectar
las variables del contexto. El mismo autor agrega que las investigaciones de campo se
refieren a los mtodos a emplear cuando los datos de inters se recogen en forma
directa de la realidad mediante el trabajo concreto del investigador.

50

Poblacin y Muestra
Poblacin
Segn Hernndez (1998) una vez que se ha definido cual ser la unidad de
anlisis, se procede a delimitar la poblacin que va a ser estudiada y sobre lo que se
pretende generalizar los resultados. De acuerdo con Sierra (1999) se define la
poblacin como el conjunto de unidades que se requiere estudiar y que debern ser
observados individualmente en el estudio.
La poblacin de esta investigacin est conformada por todos los hombres y
mujeres que laboran en la Divisin Tcnica de la Direccin de Informtica de la
Gobernacin del Estado Falcn, representada por los niveles gerenciales superiores y
medios, adems del resto del personal involucrado directamente en las labores
operativas y administrativas, ya que estos se consideran representativos y tienen las
caractersticas generales de la poblacin.
En este sentido, la poblacin estar definida como la totalidad de personal que
laboran o son dependientes de la Direccin de Informtica de la Gobernacin del
Estado Falcn, representado por 12 personas distribuidas de la siguiente manera: 1
Jefe de Divisin, 7 tcnicos y 4 obreros.
Muestra
Camel Fayad, citado por Pineda y otros (1994) se refiere a la muestra como:
subconjunto o parte del universo o poblacin en que se llevar acabo la
investigacin, con el fin posterior de generalizar los hallazgos al todo.

51

En ese sentido la muestra estar representada por el 100% de individuos que

conforman la poblacin en funcin de lo reducido de la poblacin total, siendo esta
intencional en funcin de los propsitos de la investigacin.
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Segn arias. (2005), son las distintas formas o maneras de obtener informacin.
En este orden de ideas se entendi por tcnicas, el procedimiento o forma particular
de obtener los datos o informacin.
En el presente trabajo se utilizara la observacin participante que segn Arias, F.
(2006), lo define cuando un investigador pasa a formar parte de la comunidad o
medio donde se desarrolla el estudio. As mismo la observacin puede ser libre o no
estructurada que segn Arias, F. (2006), expresa que es la que se ejecuta en funcin
de un objetivo, pero sin una qua prediseada que especifique cada uno de los
aspectos que deben ser observados.
La entrevista como la define Arias, F. (2006), es ms que un simple interrogatorio,
es una tcnica basada en un dialogo o conversacin cara cara entre el entrevistador
pueda obtener la informacin requerida.
La revisin bibliogrfica que segn Balestrini (2002), la define como la
representacin del conjunto de fuentes de informacin (libro, folletos, peridicos,
revistas, documentos), empleados en el proceso de la relacin de trabajo escrito
(pag.209).
La encuesta, la cual es definida como la tcnica que consiste en establecer un
dialogo con el entrevistado y el grado de interaccin es menor segn lo plantea
Hurtado de Barrera (2003) para lo cual se elaboro un cuestionario, que es un

52

Instrumento que agrupan una serie de preguntas relativas a un evento o temtica en

particular, sobre el cual el investigador desea obtener informacin(p.449).
El propsito fundamental que tiene la presentacin bibliogrfica, es remitir al
lector, de forma rpida sin gran dificultad y con mucha exactitud, al conjunto de
fuentes documentales que han servido de referencia y fundamentacin al trabajo
intelectual realizado.
Lista de control o chequeo que segn UPEL (2002), la lista de chequeo consiste
en una relacin de caractersticas previamente preparadas donde la presencia o
ausencia de las caractersticas pueden ser indicadas con un s o un no
Las tcnicas e instrumentos ya mencionados se utilizarn con la finalidad de
realizar diagnostico que nos indique las condiciones actuales de la Direccin de la
Oficina Regional del servicios Informticos, para la aceptacin de la propuesta de
mejoras en el funcionamiento.
Validez y Confiabilidad
Todo instrumento de recoleccin de datos debe reunir dos requisitos esenciales:
validacin y confiabilidad. La primera se refiere al grado en que un instrumento
puede medir la(s) variable(s) que el investigador desea medir.
Mientras que la segunda hace alusin al grado de congruencia con que se mide
la(s) variable(s), en este sentido Chvez (1994, p. 193), expresa que La validez es la
eficiencia con que un instrumento mide lo que pretende medir.
Para la validacin de contenido se proceder a consultar a una serie de expertos
en el rea, a quienes se les entregar el cuestionario y un instrumento de validacin.
En este ltimo, contestarn una serie de preguntas que recogen sus juicios con
53

respecto al objetivo general, objetivos especficos y variable(s) objeto de estudio, para

establecer la pertinencia, la redaccin y la concordancia de los tems, as como para
dar sugerencias para los posibles cambios a los diferentes tems.
Una vez realizadas las correcciones sugeridas por los expertos en el rea, se
proceder a aplicar una prueba piloto a personas, que no pertenezcan a las muestras
provenientes de la poblacin objeto de estudio, quienes renan caractersticas
comunes con la misma.
La validez de construccin de los instrumentos se determinar a travs del anlisis
discriminante por tem, que de acuerdo a Chvez (1994, p. 194), es una de las
pruebas ms potentes, consiste en el anlisis de tems.
Para realizar la confiabilidad se proceder a aplicarle una segunda prueba piloto a
10 sujetos, que no formen parte de la muestra proveniente de la poblacin objeto de
estudio, quienes renen caractersticas comunes a dicha muestra, cuyos procesos
administrativos y la gestin administrativa que manejen sean comunes. En este
sentido Hernndez (1991, pp. 247-249), sostienen que la confiabilidad de un
instrumento de medicin se determina mediante diversas tcnicas, que se refieren al
grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto produce iguales resultados.
Los resultados que aporte la muestra piloto, se organizarn en tablas de doble
entrada, donde se extraern los datos necesarios para aplicar la prueba de
confiabilidad a travs del estadgrafo Coeficiente Alfa-Cronbach para tems de varias
alternativas (Hernndez y otros, 1991, p. 417):

54

Tcnicas de Anlisis de Datos

De acuerdo al propsito de este estudio, el anlisis de los datos se someter a
procedimientos estadsticos que permitan definir y formular de manera lgica y
expresa, los conocimientos y resultados del estudio.
En este sentido, el anlisis de los datos se realizar siguiendo los parmetros de la
estadstica descriptiva. Lo cual significa el uso de ecuaciones para la determinacin
porcentual de cada tem, lo que facilitar el estudio de cada planteamiento y as la
emisin de conclusiones con base en la reflexin sobre los resultados.
Descripcin de la Metodologa
Para el logro del propsito del estudio, se cubrirn las siguientes fases:
Fase I. Diagnostico de la Situacin Actual en la Direccin de la Oficina
Regional de Servicios de Informtica de la Gobernacin del Estado Falcn.
Para el desarrollo de esta fase se realizara la recopilacin de la informacin
mediante las referencias bibliogrficas as como otras fuentes de carcter documental.
De igual manera mediante la aplicacin de las tcnicas: la entrevista no estructurada,
la observacin directa y a la muestra en estudio conjuntamente con sus respectivos
instrumentos permitir identificar los factores internos y externos incidentes en la
problemtica planteada.

55

Fase II. Identificacin de los procesos administrativos y operativos en

Direccin de la Oficina Regional de Servicios de Informtica de la Gobernacin
del Estado Falcn
Se tomar en cuenta los elementos intervinientes en los procesos operativos y
administrativos de la unidad organizativa y de cmo se interrelacionan entre ellos.
Las tcnicas y los instrumentos que se utilizarn para el logro de este objetivo sern la
observacin, el Diagrama PEPSC, diagrama de flujos, diagrama causa efecto. Como
elementos indispensables en la deteccin de las fallas o errores presentes en los
procesos operativos y administrativos de la Direccin de la Oficina Regional de
Servicios de Informtica de la Gobernacin del Estado Falcn.
Fase III. Evaluacin los procesos administrativos y operativos identificados
en la Direccin de la Oficina Regional de Servicios de Informtica de la
Gobernacin del Estado Falcn.
En esta fase se describiran los procesos de tipo operativo y administrativo que se
desarrollan en la Direccin de Informtica de la Gobernacin del Estado Falcn.
Adems se har una verificacin formal de las estrategias que aplica la institucin
para el cumplimiento de sus objetivos, a travs de la implementacin de los
postulados del modelo McKinsey, mediante la aplicacin de encuestas para lo cual se
construir un instrumento de recoleccin que permita la evaluacin y el
establecimiento de prioridades, sin olvidar que el objetivo del modelo es fortalecer la
organizacin en forma integrada, sin dejar subsistemas aislados.

56

Fase IV. Diseo de las mejoras a los procesos administrativos y operativos en la

Direccin de la Oficina de Servicios de Informtica de la Gobernacin del Estado
Falcn
Una vez descrita la situacin y evaluados los procesos operativos y
administrativos, se disear la propuesta de mejoras de tales procesos que se adecue a
las necesidades presentadas por el rea de estudio. Se utilizar la informacin
derivadas de la descripcin y evaluacin efectuada en las fases anteriores para
confrontarlas con lo expuesto en el modelo de las 7 S de McKinsey sobre estructura
corporativa, atendiendo todos los factores necesarios para el cabal desarrollo
institucional en funcin de la aplicacin de las mejoras contempladas en el diseo.
Recursos de la Investigacin
Para la ejecucin de esta investigacin es necesaria la utilizacin de distintos
recursos, entre los cuales es pertinente mencionar:
Recursos Humanos
Representado por la alumna investigadora, los asesores de contenidos, los
asesores metodolgicos de la Universidad Nacional Experimental Francisco de
Miranda, personal de la institucin, personal de bibliotecas, asesores especialistas.
Recursos Materiales y Tcnicos
-

Computadora Pentium IV

Impresora HP Deskjet D1360

Artculos de papelera

Carpetas

Lpiz
57

Borrador

Bolgrafos

Pen drive (1 GB)

Recursos Institucionales
El recurso institucional que se utilizar en la investigacin esta comprendido

por la Gobernacin del Estado Falcn y la Universidad Nacional Experimental

Francisco de Miranda.
Recursos Financieros
A continuacin un presupuesto tentativo de los recursos financieros que se
utilizarn durante el curso de la investigacin.
Recursos
Resmas de Papel Bond Blanco tipo carta
Carpetas Transparentes
Gastos de Transporte
Lpices, Bolgrafos, Sacapuntas y correctores
Navegacin por Internet
Copias
Eventualidades
Total (Bs.F)

58

Costo (Bs.F)
24,00
3,00
50,00
15,00
15,00
20,00
100,00
227,00

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Bittel, L. (1998). Enciclopedia del Gerentet. Ocano/Centrum Grupo Editorial.

Espaa.
Blanco, Felipe. El Control Integrado de Gestin. Madrid: Ed. APD
Bustelo (2002). Gestin Documental en las empresas. Una Aproximacin
Prctica. Documento en Lnea. Disponible en: www.CLAD.com. Consulta [2008,
Mayo 18]
Callar, Ernesto (2005). El Estado y las organizaciones. Editorial NCY C.A
Caracas Venezuela.
Caballos, C (2004). La Tecnologa en las organizaciones. Editorial Paraminfo.
Maracaibo, Estado Falcn.
Chvez, N. (1994). Introduccin a la Investigacin. Editorial ARS Grfica, S.A.
Maracaibo. Venezuela.
Chiavenato, I. (2001). Introduccin a la teora general de la Administracin.
Mxico: Mc Graw Hill.
Cope, R (1991). El Plan Estratgico. Legis Editores. Bogot
Crdova, Francisco y Lpez, Jos. (2005). Sistema de Indicadores de Gestin
para el Mejoramiento de la Calidad y Productividad de la empresa COROMIX
Premezclado C. A.
David, F (1998). La Gerencia Estratgica. Legis Ediciones. Colombia.
59

Cornella, A. (2000). La empresa descubre el valor de la informacin. En:

Infonoma.com. La empresa es informacin. Bilbao: Deusto.
Farias, L. (1998). La Practica del Control de Gestin por proyecto, realizada por
el personal Directivo (Rector, Gerentes, Coordinadores y responsables de Proyecto) de
la Universidad de Guayana (UNEG) desde 1989 hasta 1996. Trabajo de Investigacin
Libre.
Fernndez, N. Pea, D. y Primera, N. (2005). Administracin de polticas de
informacin al ciudadano: Caso Alcalda de Maracaibo. Disponible en:
http://www.serbi.luz.edu.ve/scielo.html.
Garca. (2002). Proyecto EMUASA. Documento en Lnea. Disponible en:
file:///www.Sistemas%20de%20informaci%F3n%20en%20las%20empres

as.htm.

Consulta [2008, Mayo 18]

Goodstein, L (1998). Planificacin Estratgica Aplicada. Bogot: MC Graw
Hill Editores.
Guanipa L. y Romero J. (2007). Propuesta de mejoras en la calidad del servicio
aplicando el modelo de brechas en el Hospital Universitario Alfredo Van
Grieken de Coro. Trabajo Especial de Grado. UNEFM
Hernndez, R. Fernndez, C. y Baptista, P. (2003). Metodologa de la
Investigacin. Mxico. McGraw Hill. Interamericana de Mxico. S.A. de C.V.
Hill, C (1996). Administracin Estratgica. Bogot: Mc Graw Hill Editores.
Hurtado, J. (1998). Metodologa de la Investigacin. Holstica. 3 Edicin.
Fundacin SYPAL. Caracas. Venezuela.

60

Kast, F, y Rosenzweig, L. (1993). Administracin de las organizaciones.

Enfoque de sistemas y de contingencias. Segunda Edicin en Espaol. Mxico:
Prentice Hall.
Kendall, V. y Kendall, L. (1998). Anlisis y Diseo de Sistemas. Mxico: Mc
Graw Hill.
Ley Orgnica de Administracin Financiera del Sector Pblico (2005). Gaceta
Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela N 37.198. Mayo 31, 2005.
Lpez, T. (2002). Los Sistemas de Informacin. Documento en Lnea.
Disponible en: www.monografas.com. Consulta [2008, Mayo 18].
Melinkoff, R. (1990). Los Procesos Administrativos. Editorial Panapo. Caracas.
Mintzberg, H (1997). Proceso Estratgico, concepto, contexto y casos. Prentice
Hispanoamericana Editores. Mxico.
Morales, E. (2007) Anlisis de los procesos operativos de la Direccin de
Recursos Humanos de la UCLA en los niveles de planificacin, direccin y control.
Trabajo Especial de Grado. Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA)
Normas de Control Interno (1997). Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana
de Venezuela N 36.229, Junio 17, 1997.
Perdomo (2003). Propuesta de Mejoras en el Departamento de Informtica
como una unidad de servicio de la empresa Inversiones Catalpa, C.A. Tesis
Especial de Grado. Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA)
Phillips, J.R y Waterman, R. Jr., Peters, T. (1980) La Estructura no es la
Organizacin. Business Horizons, Volumen 23, nmero 3.
61

Pineda, E.B. (1994). Metodologa para la Investigacin. Manual para el

desarrollo de personal de salud. 2da. Edicin. Serie PALTEX para ejecutores de
programas de salud No. 35. Organizacin Panamericana de la Salud. Caracas.
Venezuela.
Reglamento sobre la Organizacin del Control Interno en la Administracin
Pblica Nacional (2003). Gaceta Oficial dela Repblica Bolivariana de Venezuela
37.783. Septiembre 25, 2003.
Robbins, S. (2000). Administracin. Sexta Edicin. Prentice Hall Mxico.
Rodrguez, R. (2000). Generacin e interpretacin de indicadores de gestin.
Venezuela.
Snchez y Rodrguez (2000). La Informacin como Recurso en el Desarrollo de
las Organizaciones de las Administraciones Pblicas. Revista Anales de
Documentacin. N 3. 2000. pgina 155-165.
Senn, J. (1998). Anlisis y diseo de sistemas de Informacin. Mxico:
McGraw-Hill. Interamericana.
Serna, H y Gmez J, (1996). Auditora de servicio. Primera Edicin. Ram
Editores. Colombia.
Serna, H. (2001). ndices de gestin. Primera Edicin. 3R Editores Colombia.
Serna, H. (2003). Gerencia estratgica. Octava edicin. 3R Editores. Colombia.
Sierra, B (1999). Tcnicas de Investigacin Social. Editorial Paraninfo. Madrid,
Espaa
62

Stoner, J. Y Freeman, R. (1996). Administracin. Prentice Hall. Mxico.

Phillips, J.R y Waterman, R. Jr., Peters, T. (1980) La Estructura no es la
Organizacin. Business Horizons, Volumen 23, nmero 3.

63