Gestin de proyectos

1834) e Isambard Kingdom Brunel (18061859).[6] Fue

en los aos 1950s que las organizaciones comenzaron
a aplicar en forma sistemtica herramientas y tcnicas
de administracin de proyectos a proyectos de ingeniera muy complejos.[7]

!"La gestin de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organizacin, la motivacin, y el control de los
recursos con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos. Un proyecto es un emprendimiento temporario diseado a producir un nico producto, servicio o resultado[1]
con un principio y un nal denidos (normalmente limitado en tiempo, en costos y/o entregables), que es emprendido para alcanzar objetivos nicos[2] y que dar lugar a
un cambio positivo o agregar valor.
La naturaleza temporal de los proyectos se contrapone con las operaciones normales de cualquier
organizacin,[3] las cuales son actividades funcionales repetitivas, permanentes o semi-permantentes que hacen a
los productos o al servicio. En la prctica, la gestin de
estos dos sistemas suelen ser muy distintos, y requieren el
desarrollo de habilidades tcnicas y gestin de estrategias
diferentes.
El primer desafo para la gestin de proyectos es alcanzar
la meta del proyecto,[4] y los objetivos dentro de las limitantes conocidas.[5] Las limitantes o restricciones primarias son el alcance, el tiempo, la calidad y el presupuesto.
El desafo secundario, y el ms ambicioso de todos, es
optimizar la asignacin de recursos de las entradas necesarias e integrarlas para alcanzar los objetivos predenidos.

Henry Gantt (18611919), padre de tcnicas de planeamiento y

control

Historia

Como disciplina, la gestin de proyectos desarroll varios campos de aplicacin, entre las cuales se encuentra
la construccin civil, la ingeniera, la defensa pesada.[8]
Los dos precursores de la gestin de proyectos son Henry
Gantt, llamado el padre de las tcnicas de planeamiento y control,[9] quien es famoso por el uso del diagrama
de Gantt como herramienta en la gestin de proyectos (como alternativa del Harmonogram propuesto por
Karol Adamiecki[10] ); y Henri Fayol por la creacin de
las cinco funciones de gestin que son el pilar del cuerpo de conocimiento relacionados con proyectos y programas de gestin.[11] Tanto Gantt y Fayol fueron estudiantes de las teoras de Frederick Winslow Taylor sobre
la organizacin cientca. Su trabajo es el precursor de
Soldados romanos construyendo un fuerte, Columna de Trajano
diversas herramientas de gestin de proyectos modernas
113 DC
como la estructura de descomposicin del trabajo (EDT
Hasta 1900 los proyectos de ingeniera civil eran ges- o WBS en sus siglas en ingls) y la asignacin de recursos.
tionados por arquitectos creativos, ingenieros y maestros Los aos 50 marcaron el comienzo de la era de gestin
mayores de obra, por ejemplo Vitruvius (Siglo I AC), moderna de proyectos donde varios campos fundamenChristopher Wren (16321723), Thomas Telford (1757 tales de ingeniera comenzaron a trabajar como uno. La
1

2
gestin de proyectos se reconoci como una disciplina
nica que emerga con modelos de la ingeniera.[12] En
Estados Unidos, antes de los aos 50, los proyectos se
gestionaban con una base ad-hoc, se usaba sobre todo el
diagrama de Gantt y otras herramientas informales. En
esos tiempos, se desarrollaron dos modelos matemticos para proyectar tiempos. El "Mtodo de la ruta crtica" (CPM) se desarroll con las colaboraciones entre la
Corporacin DuPont y la Corporacin Remington Rand
para el manejo de proyectos de mantenimiento de planta.
Asimismo la "Tcnica de revisin y evaluacin de programas" o PERT (en sus siglas en ingls, fue desarrollado por
Booz Allen Hamilton como parte del programa de submarinos del Ejrcito de Estados Unidos (en conjunto con
Lockheed Corporation));[13] Estas tcnicas matemticas
se popularizaron rpidamente en otros emprendimientos
privados.

2 ENFOQUES
(PMI, Instituto para la Gestin de Proyectos) en Estados Unidos.[16] PMI publica A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Gua del PMBOK), que
describe las prcticas ms comunes para la mayora de
los proyectos, la mayor parte del tiempo. PMI tambin
ofrece diversas certicaciones.
El desarrollo de la sociedad digital 3.0 est revolucionando la forma y procedimientos de la gestin. Dicho desarrollo ha permitido la interactividad y participacin en la
gestin de proyectos de profesionales muy diversos. Mediante la comunicacin digital en Linkedin se han creado grupos muy activos como el de Direccin Estratgica de Proyectos con ms de 7.500 integrantes de todo el
mundo.[17]

2 Enfoques
Existen varios enfoques para la gestin de actividades de
un proyecto, incluyendo enfoque lean (produccin esbelta), reiterativo, incremental y en fase.
Sin importar la metodologa utilizada, se deben considerar cuidadosamente los objetivos totales del proyecto, los
tiempos, los costos, as tambin como los roles y responsabilidades de cada participante (Interesados o stakeholders).

2.1 Tradicional
Diagrama de PERT para un proyecto de siete meses con cinco
hitos

Un enfoque en fases tradicional identica una secuencia

de pasos a seguir. En el enfoque tradicional,[18] se disSimultneamente, mientras se desarrollaban modelos de tinguen cinco componentes de desarrollo (cuatro pasos y
manejo de tiempos para proyectos, evolucionaba la tec- un control):
nologa para estimar costos de proyectos, la gestin de
costos y la ingeniera de economa, con el innovador trabajo de Hans Lang entre otros. En 1956, la Asociacin
Americana de Ingenieros de Costos (ahora conocida como AACE International; Asociacin para el avance de la
ingeniera de costos), se form por los primeros practicantes de la gestin de proyectos y especialidades asociadas al planeamiento y programacin, estimacin de cosFases tpicas de desarrollo en un proyecto de ingeniera
tos, y control de costos/programacin (control de proyectos). La AACE continu su trabajo pionero hasta que en
2006 public el primer marco de procesos integrados pa1. Iniciacin
ra portafolios, programa y gestin de proyectos (gestin
2. Planeamiento y diseo
de costo total).
La Asociacin Internacional para la Gestin de Proyectos
(IPMA en sus siglas en ingls) fue fundada en Europa en
1967,[14] como una federacin de varias asociaciones nacionales de gestin de proyectos. IPMA mantiene su estructura federal actualmente y acepta miembros de todos
los continentes. IPMA ofrece una certicacin de cuatro
niveles que se basa en los pilares de competencias bsicas
de IPMA (ICB).[15] La certicacin abarca competencias
tcnicas, contextuales y del comportamiento.

3. Ejecucin (realizacin) y construccin

4. Sistemas de monitoreo y control
5. Cierre (entrega)

No todos los proyectos tendrn todas las etapas, algunos

proyectos se cancelan antes de llegar al cierre, algunos
proyectos no siguen un planeamiento estructurado o no
son monitoreados, y algunos proyectos pueden repetir los
En 1969, se form el Project Management Institute pasos 2, 3 y 4 varias veces.

2.3

Gestin de Proyectos por Cadena Crtica

Muchas industrias usan variaciones de estas etapas. Por

ejemplo, cuando se trabaja en el diseo y construccin de
aparejos, normalmente el proyecto avanzar por etapas
como, pre-planeamiento, diseo conceptual, diseo esquemtico, diseo de desarrollo, planos de construccin
(o contratos), y administracin de la construccin. Para
el desarrollo de software, este enfoque se conoce como
modelo en cascada,[19] Esto es una serie de tareas concatenadas una detrs de la otra en secuencia lineal. Para
el desarrollo de software, las organizaciones han adaptado el proceso unicado de Rational (RUP en sus siglas
en ingls) para que encaje en este mtodo, aunque RUP
no lo requiera ni recomienda esta prctica en forma explcita. el modelo en cascada, funciona bien en proyectos
pequeos y bien denidos, pero suele fallar en proyectos
ms abarcativos y de naturaleza ms ambigua. El cono
de incertidumbre explica que esto es lo que ocurre en
el planeamiento del proyecto con altos grados de incertidumbre ya que signica la realizacin de un producto
totalmente nuevo.
En proyectos donde los requisitos no han nalizado y
pueden cambiar, se utiliza la gestin de requisitos para
desarrollar una denicin completa y precisa del comportamiento del software que puede servir como base del
desarrollo.[20] Aunque los trminos pueden variar entre
los distintos tipos de industria, las etapas siguen pasos en
comn para resolver problemas -"denir el problema, poner las opciones en una balanza, elegir el camino, implementar y evaluar.

3
PRINCE2 -los roles y responsabilidades- se describen en
forma completa y necesitan adaptarse a la complejidad
de los proyectos y capacidades de la organizacin.[22]

2.3 Gestin de Proyectos por Cadena Crtica

La Gestin de Proyectos por Cadena Crtica (CCPM en
sus siglas en ingls) es un mtodo de planeamiento y gestin de la realizacin de proyectos que tratan con las incertidumbres intrnsecas de la gestin. Tiene en cuenta la
disponibilidad limitada de los recursos (fsicos, habilidades humanas, gestin y capacidad) necesarios para llevar
a cabo el proyecto.
CCPM es una aplicacin de la teora de restricciones
(TOC en sus siglas en ingls) en proyectos. La meta
es aumentar el ujo de proyectos en una organizacin
(throughput o volumen de trabajo). Implementado los
tres primeros puntos correlativos de implementacin de
TOC, se pueden identicar las limitaciones del sistema
para todos los proyectos, as tambin como los recursos.
Para aprovechar las limitaciones, se dan prioridades a las
tareas de la cadena crtica por encima del resto de las actividades. Finalmente, los proyectos son planeados y administrados para asegurar que los recursos estn disponibles
cuando se deba comenzar una tarea de la cadena crtica,
subordinando todos los otros recursos a la cadena crtica.

El plan del proyecto debe someterse a una nivelacin de

recursos, y la secuencia ms grande de tareas limitadas
por recursos es considerada la cadena crtica. En algunos
2.2 PRINCE2
casos, como cuando se administran sub-proyectos terciaPRINCE2 es un enfoque estructurado a la gestin de pro- rizados, se recomienda usar un enfoque simplicado sin
yectos que se public en 1996 como un mtodo genrico la nivelacin de recursos.
para la gestin de proyectos.[21] Combina la metodolo- En ambientes de proyectos mltiples, la nivelacin de rega original PROMPT (la cual evolucion en el mtodo cursos deben atravesar todos los proyectos. Sin embargo,
PRINCE) con el MITP de IBM (gestin de la implemen- basta con identicar (o seleccionar) un solo tambor. Se
tacin del proyecto total). Este enfoque brinda un mtodo llama tambor al recurso que acta como restriccin a trade gestin en un marco muy denido.
vs de todos los proyectos, que si escalonan con el fundaPRINCE2 se centra en denir y entregar productos, en
particular en la calidad de los requisitos. Como tal, dene que un proyecto es exitoso cuando es orientado a la
entrega (no orientado a las actividades o a las tareas) a travs de la creacin un conjunto de productos acordados[22]
que denen el alcance del proyecto y brinda una base para
el planeamiento y el control. Es decir, cmo se coordinan
a las personas y a las actividades, cmo disear y supervisar la entrega del producto, y qu se hace si el producto
y por lo tanto el alcance del proyecto necesita ajustarse
si no transcurre como planeado. En el mtodo, cada proceso se especica con sus entradas y salidas claves y con
las metas y actividades especcas para poder entregar el
resultado del proyecto como fue denido en el Caso de
Negocio. Esto permite que haya una evaluacin continua
y se realicen ajustes cuando ocurren desvos del caso de
negocio. PRINCE2 brinda un lenguaje comn para todos
los participantes de un proyecto. El marco de gobierno de

mento de la disponibilidad de ese recurso solo. Se puede

tambin usar un tambor virtual al seleccionar una tarea
o grupo de tareas (normalmente puntos de integracin) y
limitar el nmero de proyectos en la etapa de realizacin.

3 Sistemas de control de proyectos

El control de un proyecto se debera establecer como una
funcin independiente de la gestin del mismo. En esencia, consiste en implementar procesos de control y vericacin durante el desarrollo de un proyecto de cara a reforzar los objetivos de rendimiento predenidos. El control de proyectos tambin incluye las siguientes tareas:
La creacin de una infraestructura que permita a los
responsables del control disponer en todo momento

5
de la informacin adecuada y actualizada del proyecto.
El establecimiento de canales de comunicacin para
informar de las desviaciones en los hitos planicados
del proyecto.
Fijar un sistema con los indicadores clave de desempeo.
El establecimiento de mtodos que garanticen a una
adecuada estructura y asignacin de recursos en el
proyecto, la organizacin de los los ujos de trabajo (workow), y la creacin de cdigos de buen gobierno.
Asignar recursos para la formacin de los integrantes del proyecto en aquellas reas que lo requieran,
principalmente para evitar los errores ms comunes
en la gestin de proyectos.[23]
Garantizar la transparencia en la ejecucin de todas
las tareas que componen el proyecto.

El cumplimiento e implementacin de estas tareas se puede lograr a travs del uso de herramientas y mtodos especcos, como los siguientes:
Anlisis de inversiones.
Anlisis de coste-benecio.
Encuestas de expertos.
Simulaciones.
Anlisis de la tendencia en el cumplimiento de hitos.
Anlisis de la tendencia de costes.
El efectivo control de un proyecto permite que est bien encaminado y se ejecute a tiempo y segn lo
presupuestado.[24] Comienza en las etapas tempranas de
la planicacin y termina con la fase de revisin, una vez
que ha concluido el proyecto. Los proyectos se pueden
auditar o revisar durante su desarrollo. Las auditoras formales normalmente analizan el cumplimiento de la planicacin o los riesgos que se estn asumiendo. Los gestores del proyecto suelen ser los que jan los objetivos de
dicha auditora. El examen puede incluir una comparativa entre los procesos aprobados para la gestin del proyecto y cmo se est realmente administrando.[25] Cada
proyecto se debera evaluar segn el nivel de control que
se necesite: demasiado control consume tiempo, mientras
que la laxitud puede acarrear demasiados riesgos.

Vase tambin
Proyecto
Administracin de proyectos

REFERENCIAS

5 Referencias
[1] http://www.pmi.org/About-Us/
About-Us-What-is-Project-Management.aspx
[2]

La gua denitva de la gestin de proyectos (FT/PH).

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[8] David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global Project
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[10] Edward R. Marsh (1975). The Harmonogram of Karol
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Vol. 18, No. 2 (Jun., 1975), p. 358. (online)
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[12] David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global Project Management Handbook. McGraw-Hill Professional,
2006. ISBN 0-07-146045-4. p.1-4 states: "Fue en los aos
50 cuando la gestin de proyectos fue formalmente reconocida como una contribucin distintiva que surga de las
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[13] Booz Allen Hamilton History of Booz Allen 1950s
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[16] F. L. Harrison, Dennis Lock (2004). Advanced project
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Ltd., 2004. ISBN 0-566-07822-8. p.34.
[17] Dirigido por Jos Luis Portela, profesor del IE Business
School y co-autor del libro: Linkedin 200 millones: EL
CEO se ha quedado obsoleto, 2012, Edita CreateSpace Independent Publishing Platform, Madrid, ISBN 9781481089760.

[18] Wysocki, Robert K (Robert K). Eective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme.
[19] Winston W. Royce (1970). Managing the Development
of Large Software Systems in: Technical Papers of Western Electronic Show and Convention (WesCon) August
2528, 1970, Los Angeles, USA.
[20] Stellman, Andrew; Greene, Jennifer (2005). Applied Software Project Management. O'Reilly Media. ISBN 978-0596-00948-9.
[21] OGC PRINCE2 Background
[22] [Oce for Government Commerce (1996) Managing Successful Projects with PRINCE2, p14]
[23] Leader Summaries (ed.). Resumen del libro Grandes
errores en la gestin de proyectos, de Lonnie Pacelli.
Consultado el 1 de octubre de 2014.
[24] Lewis, James (2006). The Project Managers Desk Reference. McGraw-Hill. ISBN 978-0071464642.
[25] Snyder, Cynthia (2006). Introduction to IT Project Management. Management Concepts. ISBN 978-1567261783.

6 TEXT AND IMAGE SOURCES, CONTRIBUTORS, AND LICENSES

Text and image sources, contributors, and licenses

6.1

Text

Gestin de proyectos Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n%20de%20proyectos?oldid=80253829 Colaboradores: Gaijin,

Kausario, Vicuz, Grillitus, Invadibot, Syum90, Beatrizaix, Otongcia, Epegensha, Dbayom y Annimos: 6

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6.3

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