(810 horas)
MATERIA 5: Ergonoma y Psicosociologa Aplicada (270H)
ASIGNATURA 10: Psicosociologa Aplicada (135 H)
1. Factores psicosociales
En el mbito de la Ergonoma, la mayora de las actividades se han dirigido a adaptar las
mquinas y los procesos de trabajo a la capacidad y limitaciones, tanto fsicas como psquicas,
del ser humano. Pero pocas de estas actividades se han dirigido al estudio y prevencin de los
factores psicosociales en el trabajo relacionados con las alteraciones de la salud, sobre todo
teniendo en cuenta que el desarrollo tecnolgico en los procesos productivos, los actuales tipos
de organizacin del trabajo y el nuevo contexto cultural, especialmente la industrializacin y la
automatizacin, han contribuido a la produccin de importantes cambios psicosociales en el
medio laboral.
Ante esta situacin, nos planteamos dar a conocer a los tcnicos de prevencin los diferentes
factores psicosociales que pueden influir sobre la salud de los trabajadores y sensibilizar sobre la
necesidad de adoptar medidas preventivas frente a ellos.
1.1. Conceptos generales
Los factores psicosociales en el trabajo vienen determinados por las condiciones de trabajo, la
organizacin social y las caractersticas psicolgicas de la persona, es decir, el trabajo, la
comunidad y la persona. Los factores psicosociales comprenden aspectos del puesto y del
entorno de trabajo, como la cultura de la organizacin, las relaciones interpersonales en el
trabajo y el diseo y contenido de las tareas.
El concepto de factores psicosociales se extiende tambin al entorno existente fuera de la
organizacin, por ejemplo, exigencias sociales y familiares, y a aspectos de la persona. Las
expresiones organizacin del trabajo y factores organizativos se utilizan muchas veces como
sinnimo de factores psicosociales.
Las caractersticas individuales del trabajador van a establecer la percepcin de las condiciones
de trabajo, ya que la realidad psicosocial hace referencia no slo a las condiciones que pueden
ser objetivables, sino a cmo estas son percibidas y vividas por la persona.
Este aspecto ya queda recogido en la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales, en 1995, en la
que se definen las condiciones de trabajo como: cualquier caracterstica del mismo que pueda
tener una influencia significativa en la generacin de riesgos para la seguridad y salud del
trabajador. Tambin incluye como condiciones de trabajo todas aquellas caractersticas del
El trabajador debe poder establecer una relacin entre lo que hace o produce y la vida
social.
El trabajador debe sentir que el puesto de trabajo conduce a algn tipo de futuro
deseable.
En un estudio realizado por la Fundacin Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y
de Trabajo, sobre los Estados miembros de la Unin Europea, se lleg a la conclusin de que la
proporcin de los trabajadores que se quejan de problemas organizativos, que son
especialmente propicios para la aparicin del estrs, es superior a la proporcin de los que se
quejan de problemas fsicos.
Cualquier caracterstica psicosocial, que puede incrementar la posibilidad de que se produzca
un determinado dao derivado del trabajo se define como factor de riesgo psicosocial.
Entre los factores de riego psicosocial, destacamos: ritmo de trabajo elevado, trabajo a destajo,
trabajo montono, tareas repetitivas, trabajo pobre en contenido, salario por productividad,
falta de participacin y consulta, falta de autonoma, falta de tiempo en el trabajo, violencia en
el trabajo, poca exigencia en relacin con la capacidad.
La posibilidad de que una persona sufra un determinado dao psicosocial derivado de las
condiciones de trabajo, se define como riesgo laboral psicosocial.
En la actualidad, la mayora de los autores estn de acuerdo en clasificar los factores
psicosociales en el trabajo en tres grupos bien definidos: factores inherentes a la organizacin,
factores inherentes a la tarea y factores inherentes a la persona.
1.1.1. Factores inherentes a la organizacin
En toda actividad laboral existen una serie de factores propios e inseparables de la organizacin
del trabajo, que son determinantes para el desarrollo del proceso productivo. Entre estos
factores, diferenciaremos aquellos aspectos que forman la propia estructura de la organizacin,
tales como: la poltica de empresa, los estilos de direccin, la estructura de la organizacin, el
salario, la estabilidad en el empleo, la carrera profesional. Estos puntos sern objeto de estudio
en el prximo apartado, Estructura de la Organizacin, as como otros factores, como los
relacionados con la organizacin temporal y el ritmo de trabajo que ampliamos a continuacin.
Organizacin temporal
La estructuracin y distribucin del tiempo de trabajo se conoce como organizacin temporal del
trabajo. Esta organizacin temporal se define a travs de la jornada de trabajo y el ritmo de
trabajo:
Jornada de trabajo
Definimos como jornada de trabajo el nmero de horas trabajadas y su distribucin a lo largo del
da. La jornada de trabajo es uno de los aspectos de las condiciones de trabajo que tiene una
repercusin ms directa sobre la vida de las personas. No slo afecta el nmero de horas
trabajadas sino, lo que es ms importante, a su distribucin temporal.
En la actualidad, se ha mejorado mucho respecto a la duracin de la jornada laboral. Se ha
evolucionado desde las largas jornadas, de hasta diecisis horas, a que estaban sometidos los
trabajadores en los comienzos de la revolucin industrial, hasta la actualidad, en el que el
Estatuto de los Trabajadores ha establecido la jornada de ocho horas.
En esta evolucin, han influido dos factores: las reivindicaciones de los trabajadores y la eficacia
productiva. Los tcnicos de tiempos y mtodos comprobaron que se produca menos en las
jornadas largas, ya que la fatiga se iba acumulando, el rendimiento se reduca y aumentaba el
riesgo de errores y accidentes.
Nuestra legislacin laboral, recogida en el Estatuto de los Trabajadores, marca unos principios
reguladores respecto a la duracin de la jornada: cuarenta horas semanales, doce horas de
descanso entre el final de una jornada y el comienzo de la siguiente y una jornada mxima de
nueve horas. En el caso de menores de edad, es de ocho horas.
Son muy diversos los horarios laborales que se dan en la actualidad, en funcin de las
necesidades de organizacin de la empresa. Desde un punto de vista psicosocial, nos interesa
resaltar dos de ellos: el horario flexible y el horario a turnos, junto con las ventajas e
inconvenientes de los mismos.
A) Horario flexible
El horario flexible es aquel en el que se puede establecer un perodo de tiempo de flexibilidad
en la hora de incorporacin y consecuentemente en la hora de salida, que se producir una vez
realizadas las ocho horas de jornada laboral.
TRABAJADOR
Mayor estabilidad
TRABAJADOR
Ms coste de mantenimiento
Ms esfuerzo de planificacin
El trabajo a turnos o trabajo nocturno obedece a necesidades de diferentes tipos. Por atencin
continuada, como sanidad, hostelera, transporte pblico, etc. Por necesidades tcnicas,
mantenimiento de hornos de fundicin, hornos de la industria del vidrio, por ejemplo, no se
puede apagar en ninguno de los 365 das del ao; por necesidades econmicas, por
amortizacin de maquinaria, mejores ndices de produccin, etc. Por una u otra circunstancia,
est claro que el trabajo a turnos, y el trabajo nocturno, constituyen cada vez ms, un problema
psicosocial importante.
El trabajo a turnos se define como aqul que es desarrollado por distintos grupos sucesivos,
cumpliendo cada uno de ellos una jornada laboral, de manera que se abarca un total de entre
diecisis y veinticuatro horas de trabajo diario. Segn su organizacin, puede ser continuo y
discontinuo.
En el trabajo continuo se trabaja todos los das de la semana, durante las veinticuatro horas del
da. Supone tres turnos, el de la maana, el de la tarde y el de la noche. En el trabajo discontinuo,
el trabajo se interrumpe normalmente por la noche y el fin de semana. Supone dos turnos, el de
la maana y el de la tarde.
El Estatuto de los Trabajadores, define el trabajo a turnos como toda forma de organizacin del
trabajo en equipo, segn la cual los trabajadores ocupan sucesivamente los mismos puestos de
trabajo, segn un cierto ritmo, continuo o discontinuo, implicando para el trabajador, la
necesidad de prestar sus servicios en horas diferentes en un perodo determinado de das o
semanas.
El trabajo nocturno, el Estatuto de los Trabajadores lo define como: el que se desarrolla entre
22 horas y 6 horas y trabajador nocturno, lo define como: el que invierte no menos de tres
horas de su trabajo diario o al menos, una tercera parte de su jornada anual, en este tipo de
horario.
Tambin establece que no deber trabajarse en turno de noche ms de dos semanas seguidas,
salvo voluntariamente; que los trabajadores nocturnos debern gozar de las mismas
condiciones que el resto de los trabajadores en materia de proteccin de salud y seguridad, as
como que los trabajadores nocturnos debern tener la garanta por parte del empresario, de
que se realice una evaluacin gratuita de la salud en perodos regulares. Los trabajadores a los
que se les reconozcan problemas de salud ligados al trabajo nocturno, tienen derecho a ser
destinados a un puesto diurno. Determina el perodo mnimo entre jornadas en 12 horas.
Aparte del Estatuto de los Trabajadores, existen otros condicionamientos legales respecto al
trabajo a turnos y trabajo nocturno, como son:
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TIPO
CICLO
Ultradiano
< 20 horas
Circadiano
24 horas
Diano
24 horas
Infradiano
> 28 horas
Circaseptano
7 das
Circadiseptano
15 das
Circavigintano
21 das
Circatrigintano
30 das
Circanual
12 meses
Ritmos Biolgicos
Entre las caractersticas de los ritmos biolgicos, sealamos que:
Son de adquisicin ancestral, ya que han sido adquiridos a lo largo de milenios, en una
constante adaptacin de la vida a los ciclos de nuestro planeta.
Afectan a todas las funciones fisiolgicas del individuo: temperatura, tensin arterial,
secreciones neuroendocrinas, etc.
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necesitan un perodo de tiempo para lograr ciertas variaciones, aunque stas sean
transitorias.
Los ritmos biolgicos que se desarrollan con una periodicidad aproximada de veinticuatro
horas, se conocen como ritmos circadianos. Estos, son oscilaciones biorrtmicas ocasionadas por
la sucesin del da y la noche, de la luz y la oscuridad. El ritmo circadiano, en el mbito laboral,
es el que tiene mayores condicionamientos con el trabajo a turnos y especialmente con el
trabajo nocturno.
Las exigencias sociales son consideradas como sincronizadores muy importantes; estn
constituidos por los horarios de la actividad laboral y por la forma en la cual la sociedad se
organiza en torno a ella (horario de comidas, relaciones sociales, ocio, etc.). En la mayora de las
personas, estos sincronizadores coinciden entre si, pero en la actualidad existen muchas
personas que trabajan durante la noche y duermen durante el da.
Alteraciones de la salud relacionadas con el trabajo a turnos y/o nocturno
En el trabajo a turnos, por la constante inversin del ciclo de actividad-reposo, se produce una
desincronizacin de los ritmos biolgicos, al coincidir el horario de trabajo con la fase de
desactivacin biolgica del organismo, que provoca diferentes respuestas fisiopatolgicas.
Los ritmos circadianos fundamentales, como la temperatura o las secreciones crticosuprarrenales, quedan alterados e inician una inversin de sus fases para adaptarse a la nueva
situacin vigilia-sueo. Esta adaptacin puede durar hasta cinco o seis das. Existe una
acomodacin lenta y parcial a las situaciones anormales de horarios, mientras que hay una
rpida recuperacin cuando se vuelve a una situacin normal.
Durante mucho tiempo, se ha pensado que los biorritmos de las personas que realizaban un
trabajo nocturno se ajustaban correctamente al trabajo, por lo que se recomendaban las
rotaciones largas. Sin embargo, en la actualidad se ha puesto de manifiesto que el trabajo de
noche continuado no provoca jams una verdadera inversin de los biorritmos. En caso
contrario, como observaron Guillerm y Cols un da de trabajo nocturno cada dos, no altera los
parmetros que caracterizan los ritmos circadianos. Estos nuevos conocimientos, junto a otros,
hacen que se recomienden en la actualidad turnos de rotacin rpida (cambio de turno cada
dos, tres das). A pesar de estas recomendaciones, son ms frecuentes los cambios de turnos por
semanas.
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Entre las alteraciones de la salud relacionadas con el trabajo a turnos y o nocturnos, destacamos
los trastornos del sueo, los trastornos de la alimentacin, las alteraciones de la vida social y las
repercusiones sobre la vida laboral.
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El tiempo libre se valora no slo en funcin del nmero de horas, sino tambin en funcin de su
distribucin a lo largo la semana. El trabajo a turnos, sobre todo el nocturno, imposibilita
principalmente mantener relaciones sociales y de ocio, por lo que muchos trabajadores tienen
la sensacin de estar aislados, ya que no coinciden sus actividades con el resto de las personas
de la comunidad.
Repercusiones en la vida laboral
Generalmente en el turno de noche se obtiene un menor rendimiento y una menor calidad del
trabajo realizado, especialmente en el tramo que va desde las tres hasta las seis horas de la
madrugada, ya que en estas horas la capacidad de atencin y toma de decisiones, as como la
rapidez y precisin de los movimientos, est limitada. En esta banda horaria es ms probable
que se produzcan errores por la dificultad de mantener la atencin y de percibir correctamente
la informacin.
Algunos estudios han puesto de manifiesto que las personas que trabajan a turnos perciben su
trabajo como ms estresante que las del turno de da y piensan, adems, que su trabajo les
ocasiona mayor fatiga.
Medidas preventivas en el trabajo a turnos y/o nocturnos
Las medidas preventivas deben estar dirigidas a evitar o reducir las alteraciones que sufren las
personas que trabajan a turnos. Para ello se ha de intervenir, para intentar respetar al mximo
los ritmos biolgicos de vigilia-sueo y alimentacin, as como las relaciones familiares y
sociales.
Las condiciones o requisitos que deben tener la organizacin de los turnos para minimizar los
efectos negativos sobre la salud, son:
Los trabajadores deben participar en la eleccin de los turnos, para poder adaptarlos a
sus necesidades individuales.
Los turnos deben respetar al mximo el ciclo de sueo. Los cambios de turno deben
fijarse a las 6 7 horas, a las 14 15 horas y a las 22 23 horas.
Los turnos de noche deberan ser ms cortos que el resto, aunque algunas empresas lo
han establecido as, no es lo habitual. No deberan ser ms largos que los dems.
Los ciclos deberan ser cortos porque tienen menos efectos negativos respecto al
mantenimiento de los ritmos circadianos, sin embargo, a veces dificultan al trabajador la
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El ritmo de trabajo
El ritmo de trabajo viene definido por la sucesin, en un tiempo determinado, de diferentes
respuestas tanto de tipo fsico como mentales de las personas frente a los requerimientos de
una tarea.
El tiempo necesario para realizar una tarea vara segn las personas e incluso para una misma
persona vara, segn el momento, la fatiga, etc. Asimismo, tambin influye la complejidad de la
tarea y la formacin del trabajador.
En funcin de la organizacin de la empresa y de los objetivos de produccin, se dan diferentes
ritmos de trabajo. Desde el punto de vista psicosocial, nos interesa resaltar el trabajo montono
y el trabajo repetitivo.
El trabajo montono es aquel trabajo en el que se realiza el mismo tipo de movimiento durante
un largo periodo de tiempo o aquel trabajo en el que se percibe poca informacin
profesionalmente significativa.
El trabajo repetitivo es aquel que exige movimientos, cuya duracin del ciclo de trabajo es
menor de treinta segundos, o tambin aquel trabajo cuya duracin del ciclo fundamental
constituye ms del cincuenta por ciento del ciclo total. El trabajo en cadenas de produccin es el
prototipo del trabajo repetitivo.
La medicin del tiempo y el establecimiento de los ritmos de trabajo, han trado como
consecuencias el trabajo en cadena y como tal, la prdida de control por parte de los
trabajadores de los tiempos de produccin.
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Autonoma
La autonoma es la posibilidad que tiene un trabajador de intervenir en el desarrollo de su
trabajo, a travs de la eleccin del mtodo, la determinacin del ritmo y el control del trabajo.
Para favorecer la autonoma, es preciso que el trabajador pueda intervenir en diferentes
aspectos, como la organizacin del trabajo, la modificacin del orden, el control del ritmo, el
control de calidad y la realizacin de retoques, la regulacin de las mquinas y la intervencin
en caso de incidentes.
Automatizacin
Se considera automatizacin el nivel en que el trabajo humano es reemplazado por el uso de
mquinas. La relacin entre la automatizacin y la persona puede estudiarse desde dos puntos
de vista: la influencia del trabajador en la eficiencia del sistema hombre-mquina y los esfuerzos
impuestos al trabajador por un sistema automatizado.
Influencia del trabajador en la eficiencia del sistema ser humano-mquina. Gradualmente el ser
humano ha ido perdiendo influencia sobre el trabajo, respecto a su intervencin en el proceso;
sin embargo, ha aumentado su influencia en la fiabilidad del sistema, ya que en caso de error o
avera, su intervencin es decisiva. En puestos de trabajo especializados, la automatizacin ha
permitido un aumento de la significacin del trabajo en grupo. En cuanto al personal de
mantenimiento y servicios, con la automatizacin, crece la importancia del mismo.
Esfuerzos impuestos al trabajador de un sistema automatizado. En este sentido, hay dos
consecuencias importantes derivadas de la automatizacin: la organizacin de turnos y la
disminucin de incentivos. Como la automatizacin conlleva unas grandes inversiones
econmicas, se establece un rendimiento durante las veinticuatro horas, para amortizarlas lo
antes posible, lo que obliga a una organizacin a turnos. Por otra parte, como la influencia del
ser trabajador en el proceso productivo es cada vez menor, los incentivos econmicos sobre
productividad, disminuyen.
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Comunicacin
La comunicacin es un proceso de transmisin y recepcin de ideas, informacin y mensajes.
En los ltimos cien aos, y en especial en las dos ltimas dcadas, la reduccin de los tiempos
de transmisin de la informacin a distancia y de acceso a la informacin ha supuesto uno de
los desafos esenciales de la sociedad. En la actualidad, la comunicacin entre dos personas es el
resultado de mltiples tcnicas de expresin desarrolladas durante siglos.
En una situacin de trabajo hay que valorar la posibilidad y la frecuencia de las relaciones con
los dems, puesto que constituyen un aspecto importante del trabajo. Por ejemplo, el
aislamiento se considera perjudicial para el bienestar del trabajador y an ms, si el trabajo es
poco interesante. Ser labor del mando, el que en su grupo de trabajo se produzca una
comunicacin fluida que permita la ventilacin emocional del trabajador, de forma tal que
aqul pueda prestarle el apoyo social adecuado a esa situacin.
Para poder establecer hasta qu punto un puesto de trabajo favorece o no la comunicacin
entre las personas, es preciso conocer los siguientes factores: nivel de ruido ambiental, distancia
fsica entre los trabajadores, grado de concentracin y atencin de la tarea, posibilidad de
ausentarse y de parar la mquina, posibilidad de ser reemplazado, disponer de algn medio de
comunicacin y posibilidad de relacionarse en las pausas.
1.1.3. Factores inherentes a la persona
Los factores inherentes a la persona son aquellos factores psicosociales que por su naturaleza
estn intrnsicamente unidos a la idiosincrasia de la persona, como son la edad, las condiciones
culturales, la personalidad, la experiencia, la satisfaccin, la motivacin, etc.
Los factores inherentes a la persona son caractersticos del propio individuo y en su conjunto
definen la forma de ser y de reaccionar. Algunos de ellos son ms estables, como por ejemplo,
los rasgos de personalidad o la capacidad intelectual; otros se obtienen con el aprendizaje y, una
vez adquiridos, tienen estabilidad, pero pueden variar con el tiempo, como en el caso de la
experiencia, la satisfaccin o la motivacin.
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Edad
La Edad es la medida de duracin de la vida, es decir, el periodo de tiempo transcurrido desde el
nacimiento hasta el instante o periodo, que se estima, de la existencia de una persona. Es
determinante a la hora de percibir de una u otra forma los factores psicosociales.
Est claro que a medida que avanza la edad, las capacidades fsicas y mentales se alteran,
producindose al final de la edad laboral una disminucin de la agudeza visual y auditiva, as
como disminucin de la memoria y nivel de atencin. En las personas de ms edad, los factores
psicosociales que mayor influencia tienen sobre su salud, son: el trabajo a presin, el ritmo de
trabajo acelerado, la necesidad de procesar gran cantidad de informacin, el trabajo en cadenas
de produccin, los trabajos que requieren un elevado nivel de atencin, el trabajo fsico y el
trabajo a turnos.
Es importante tener en cuenta las diferencias debidas a la edad y redisear y adaptar las
exigencias del trabajo a las capacidades de la persona, con el fin de evitar repercusiones
negativas sobre su salud. En este sentido, la OIT recomienda que los trabajadores mayores de
cincuenta aos no realicen de forma obligatoria trabajos en turnos de noche.
Condiciones culturales
Las condiciones culturales son el conjunto de rasgos espirituales y materiales, intelectuales y
afectivos, que caracterizan y distinguen a una sociedad o grupo social en un periodo
determinado de tiempo.
El trmino cultura incluye adems modos de vida, ceremonias, arte, tradiciones, creencias
religiosas, sistemas de valores, derechos fundamentales y tecnologa. A travs de la cultura se
expresa la persona, toma conciencia de s mismo, cuestiona sus realizaciones, busca nuevos
significados y crea obras que le trascienden.
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Personalidad
La personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de singular tiene una persona,
es decir, las caractersticas que la distinguen de las dems. El pensamiento, la emocin y el
comportamiento son elementos profundamente enraizados en la personalidad de un individuo.
La personalidad tambin implica una cierta previsibilidad sobre cmo actuar y cmo
reaccionar una persona bajo diversas circunstancias.
Las diferentes teoras psicolgicas resaltan determinados aspectos concretos de la personalidad
y discrepan unas de otras sobre cmo se organiza, se desarrolla y se manifiesta en el
comportamiento.
La herencia y ambiente interactan para formar la personalidad de cada sujeto. Entre las
caractersticas de la personalidad que parecen determinadas por la herencia gentica, al menos
parcialmente, estn la inteligencia y el temperamento, as como la predisposicin a sufrir
algunos tipos de trastornos mentales. Entre las influencias ambientales, hay que tener en cuenta
el entorno familiar, el modelo de educacin y las tradiciones culturales.
Aunque tradicionalmente los psiclogos sostienen que los rasgos de la personalidad se
mantienen estables a lo largo del tiempo, recientemente se cuestiona este enfoque, sealando
que la realidad de la personalidad de un individuo vara segn las distintas situaciones a las que
se enfrenta.
Los trastornos de la personalidad suelen ser alteraciones duraderas. Se caracterizan por falta de
flexibilidad o inadaptacin al ambiente, que ocasionan frecuentes problemas laborales y
sociales. Existen diferentes tipos de trastornos de la personalidad, como la paranoide, que es
suspicaz y desconfiada; la histrinica que tiene un comportamiento y una expresin teatrales; la
narcisista, que tiende a darse una gran importancia y necesita de una constante atencin y
admiracin por parte de los dems; y por ltimo, las personalidades antisociales, que se
caracterizan por su escasa conciencia moral, violacin los derechos ajenos y de las normas
sociales.
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Experiencia
La experiencia es el conocimiento que se adquiere con la prctica e influye notablemente en la
satisfaccin y motivacin laboral.
Satisfaccin laboral
La satisfaccin laboral se concibe como una respuesta afectiva del trabajador hacia la empresa y
los diferentes aspectos de ella. Es el grado de bienestar que experimenta el trabajador con
motivo de su trabajo. Desde esta perspectiva, la satisfaccin laboral se enmarca
conceptualmente como el componente afectivo de la actitud ante el trabajo.
No hay que confundir la satisfaccin laboral con la motivacin laboral. La satisfaccin laboral es
el conjunto de reacciones afectivas frente al trabajo y sus posibles consecuencias, mientras que la
motivacin laboral es bsicamente una disposicin de conducta. As y todo, y a pesar de estas
diferencias, a veces se hace un anlisis solapado y con modelos tericos compartidos, ya que lo
que puede considerarse como un factor de satisfaccin puede, desde otra perspectiva, ser
considerado igualmente como un factor motivador.
Herzberg propone dos grupos de necesidades diferentes, las necesidades higinicas que se
refieren a las condiciones fsicas y psicosociales del trabajo, y las necesidades de motivacin,
referidas al contenido del trabajo y al tipo de tarea que se realiza. Cuando se alcanzan las
necesidades del primer tipo se elimina la insatisfaccin, pero no generan inmediatamente la
satisfaccin, para lo cual se necesita, adems, la satisfaccin del segundo tipo de necesidades.
Aunque es una teora que ha levantado mltiples crticas, su propuesta ha ejercido una gran
influencia en los estudios de motivacin y de satisfaccin.
Lawler ha desarrollado un modelo de satisfaccin laboral que parte de los diferentes aspectos
del trabajo. El modelo se basa en la hiptesis de que la relacin existente entre la expectativa y la
realidad de la recompensa produce la satisfaccin, es decir, que la satisfaccin proviene de la
adecuacin entre lo que el trabajador espera y lo que realmente recibe al nivel de recompensa.
Como se puede apreciar en este modelo, tiene una gran importancia la percepcin individual.
La satisfaccin se produce cuando hay una equiparacin entre lo esperado y lo recibido, tal
como es percibido por el sujeto. Lawler, incluye en el trmino recompensa, no slo el
reconocimiento econmico, sino todos aquellos que se pueden dar en el mbito laboral.
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En la satisfaccin laboral podemos distinguir dos grupos de factores, aquellos que tienen una
relacin moderadora, como son la edad, el sexo, los grupos profesionales, y, los que por su
propio carcter y naturaleza pueden ser considerados como determinantes directos: el
contenido de la tarea, la carga de trabajo, la autonoma, el estatus social en la organizacin, las
comunicaciones, etc.
Otro determinante que tiene una gran importancia en la satisfaccin laboral y sobre el que se ha
investigado frecuentemente, es el del salario o la retribucin. sta tiene una gran repercusin a
nivel individual. Por una parte, satisface y permite que se puedan atender necesidades
elementales y bsicas y, por otra parte, cumple funciones de reconocimiento de estatus y poder.
A pesar de las diferencias interindividuales, se ha constatado que en una gran mayora de
individuos, la remuneracin es un motivo de satisfaccin.
Otro factor que tiene una gran influencia sobre la satisfaccin, es el reconocimiento de los
mritos del trabajador por parte de los compaeros y/o de los superiores. La satisfaccin laboral
se puede evaluar y medir a travs de sus causas, sus efectos, o bien a travs de entrevistas o
cuestionarios.
Motivacin
La motivacin es una disposicin de conducta, es decir, el grado en que una persona desea y
quiere realizar una determinada tarea. Podemos definir la motivacin como el proceso
psicolgico que produce la activacin, direccin y persistencia de la conducta.
Taylor considera que la motivacin est basada en el incentivo econmico como nico motor de
accin del trabajador. Sin embargo, esta teora del hombre mquina de Taylor como teora, no
permite evaluar ninguna necesidad humana que no sea la econmica.
A partir de los aos 40 surgen teoras especficas agrupadas en lo que se denominan teoras de
las necesidades. Este primer conjunto de modelos motivacionales est ligado a lo emocional, a
los impulsos. La motivacin tiene su origen en el desequilibrio del organismo que se manifiesta
como una necesidad. La huida del dolor y la bsqueda de placer dan lugar a una actividad, a
una conducta motivada. Estas teoras persiguen descubrir qu necesidades debe tener
satisfechas el hombre en su trabajo para estar motivado y ser productivo.
De entre todas las teoras existentes, llamamos la atencin sobre la Jerarqua de Necesidades
(Maslow 1943). Si bien la teora Maslow no se ha comprobado empricamente, si ha servido de
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base para el desarrollo de otras teoras y para considerar la motivacin laboral como uno de los
temas preferentes de la investigacin social. Maslow represent las necesidades en una
pirmide con cinco niveles o jerarquas:
1. Necesidades fisiolgicas: hambre, sed, vivienda, sexo.
2. Necesidades de seguridad: incluyen seguridad y proteccin contra el dao fsico y
emocional.
3. Amor: Incluye afecto, amistad, participacin. El afecto que yo necesito dar y el que
necesito que me den.
4. Estima: respeto de s mismo, logro, responsabilidad, estatus, reconocimiento.
5. Autorrealizacin: realizacin del propio potencial.
Las dos ltimas necesidades se satisfacen con elementos externos (sueldo, contrato laboral,
etc.), el resto se satisfacen en el interior del sujeto. Las necesidades tienen varias propiedades:
son permanentes, continuas y siguen un orden jerrquico. Aunque nunca llega a satisfacerse
plenamente la necesidad, cuando alcanza un nivel determinado, pierde su poder motivacional y
pasa a ser motivante la de orden superior.
Medidas para mejorar la motivacin laboral
Existen muchas medidas centradas en el incremento de la motivacin laboral y todas hacen
hincapi en la comunicacin, la participacin, la identificacin con los objetivos, etc. Entre estas
medidas destacamos:
Atencin a las diferencias individuales: dicha atencin se realizar teniendo en cuenta que
cada individuo presta distinta importancia al reconocimiento, la responsabilidad, el
estatus y las relaciones con compaeros y jefes.
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Creacin de las condiciones para que el grupo alcance su mximo potencial, basndose en:
el objetivo comn, principio de participacin, principio de comunicacin, principio de
reconocimiento, principio de autoridad delegada, principio de inters recproco, etc.
Liderazgo: que responda a las necesidades del grupo y lo conduzca a una madurez
grupal.
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2. Estructura de la organizacin
En toda actividad laboral existen una serie de factores propios e inseparables de la organizacin
del trabajo que son determinantes para el desarrollo del proceso productivo. Entre estos
factores destacamos: la poltica de empresa, los estilos de direccin, el salario, la estabilidad en el
empleo y la carrera profesional.
2.1. Poltica de empresa
La poltica de empresa es el conjunto de directrices y objetivos generales de una organizacin,
expresada formalmente por su direccin. Establece el comportamiento de la organizacin
empresarial, cmo adquiere las materias primas, las tcnicas de produccin, las cantidades que
producen y cmo fijan los precios.
Las empresas tradicionales pretenden maximizar beneficios, sin embargo las empresas
modernas prefieren aplazar el objetivo de maximizar las ganancias con el fin de lograr beneficios
satisfactorios e intentan maximizar las ventas o el crecimiento de la empresa, sobre todo
teniendo en cuenta las complejas caractersticas de las empresas modernas, con varias lneas de
produccin y en las que asumir decisiones se logra de una forma descentralizada.
La teora basada en el comportamiento de la empresa considera que en las grandes
organizaciones es inevitable que existan conflictos entre personas y grupos, y que los objetivos
de la organizacin dependen de cmo se solventen estos conflictos. Los defensores de esta
teora afirman que las empresas deberan tener varios objetivos: incrementar su produccin, su
cuota de mercado, el valor de sus acciones, sus ventas y beneficios; y cada uno de estos
objetivos debe tener un directivo responsable.
Independientemente del tipo de empresa, la poltica de empresa va a determinar el estilo de
direccin, las relaciones organizacionales, la estabilidad en el empleo, el salario, la carrera
profesional, etc.
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2.3. Salario
El salario es el precio que se paga a una persona por su trabajo e incluye todos aquellos pagos
que compensan a los trabajadores por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la produccin de
bienes y servicios. Estos pagos se refieren no slo a los ingresos por hora, da o semana
trabajada, sino en general tambin a los ingresos semanales, mensuales o anuales de los
trabajadores. A estos ingresos regulares hay que aadirles las primas y las pagas extraordinarias,
etc.
Los salarios se establecen en funcin del tiempo de trabajo o del trabajo realizado. A veces se
descuenta a los trabajadores el tiempo no trabajado, pero por lo general estos trabajadores
suelen percibir un salario fijo con independencia de la continuidad de la jornada. Los
trabajadores que cobran en funcin del trabajo realizado lo hacen dependiendo de la
productividad. Los trabajadores que reciben sus ingresos gracias a un sistema de incentivos
obtienen sus salarios asociando el sueldo percibido con la produccin alcanzada, de forma que
aumentan la productividad y la eficiencia.
Un salario elevado no implica siempre que se den elevados ingresos anuales. Por ejemplo, los
trabajadores del sector de la construccin suelen percibir elevados salarios por hora trabajada,
sin embargo los ingresos anuales no suelen ser elevados debido a la falta de continuidad en el
empleo de este sector. En general, los principales factores determinantes de los salarios, son los
siguientes:
El coste de la vida: incluso en las sociedades ms pobres, los salarios suelen alcanzar
niveles suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y sus familias;
de lo contrario, la poblacin activa no lograra reproducirse.
El nivel de vida: el nivel de vida existente determina el salario de subsistencia y ello
permite establecer los niveles de salario mnimo. La mejora del nivel de vida en un pas
determina mejoras salariales para que los trabajadores se beneficien de la mayor riqueza
creada.
La oferta de trabajo: cuando la oferta de mano de obra es escasa en relacin con el
capital, la tierra y los dems factores de produccin, hace que los salarios tienden a
aumentar. Mientras que cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante y
excede la demanda, tienden a reducir el salario medio.
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compromiso con la organizacin, asociado a un elevado ndice de rotacin del personal, y por la
presencia de estresores asociados a la percepcin de problemas de salud y sntomas somticos.
Los resultados observados en la etapa intermedia son un tanto contradictorios: unas veces se
produce una relacin directa entre satisfaccin en el trabajo y rendimiento; otras, esta relacin
es de signo inverso. En esta etapa, las demandas del trabajo y el escaso nivel de control del
mismo estn relacionados con las alteraciones de la salud de determinadas categoras de
trabajadores.
En la etapa final de la carrera profesional, el compromiso con la organizacin se correlaciona con
un bajo nivel de absentismo y un mejor rendimiento.
Los resultados de la vigilancia de la salud de los trabajadores, en funcin de la edad realizada
por los servicios de salud en el trabajo, demuestran que los problemas de salud relacionados
con el trabajo que provocan la disminucin de la capacidad laboral se incrementan
gradualmente y evolucionan cualitativamente con la edad. As, mientras que en las dos
primeras etapas de la carrera esos problemas se asocian a la necesidad de afrontar la sobrecarga
de trabajo, hacia finales de la etapa intermedia y en la fase final de la carrera se complican
progresivamente con el deterioro de las facultades psicofsicas.
Sin duda, existen medidas preventivas que contribuyen a reducir los sntomas de estrs
relacionada con el trabajo en las diferentes etapas de la carrera profesional. Entre las medidas
preventivas destacan la orientacin profesional al inicio de la vida profesional, las actuaciones
orientadas a reducir los efectos negativos de la fase de estabilizacin de la carrera, ya que esta
etapa puede resultar frustrante o, por el contrario, ofrecer la posibilidad de afrontar nuevas
metas o de replantearse los objetivos personales.
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Un acto inherente a la direccin, para que sta pueda llevar a cabo sus funciones, es la toma de
decisiones. Decidir significa escoger entre varias soluciones o alternativas la que se considere
ms conveniente y oportuna de cara a conseguir los objetivos de la organizacin.
La coordinacin es una ordenacin y sincronizacin de los esfuerzos para que la accin unificada
de stos logre los objetivos de la organizacin con la mxima eficacia. Para poder llevar a cabo
la coordinacin y que la organizacin funcione es necesaria la comunicacin, es decir, manifestar
o hacer saber a los dems lo que se pretende.
El control supone hacer que los esfuerzos discurran por los canales que la organizacin ha
trazado desde la direccin, encauzndolos para conseguir los objetivos planteados.
La coordinacin, la comunicacin y el control se vern beneficiados si se ejercen a travs del
liderazgo. Liderar supone influir en los miembros de la organizacin para que acten de tal
modo que puedan lograrse los objetivos establecidos.
3.1. Creacin de la organizacin
Si hemos definido la organizacin como la estructuracin de los recursos humanos y materiales
para alcanzar unos objetivos previamente establecidos, cabe preguntarse por qu surge la
organizacin?
El fundamento real de una organizacin est en la suma de que lo conseguido por el esfuerzo o
trabajo realizado individualmente es menor que lo conseguido por el esfuerzo o trabajo
realizado colectivamente. Adems, la organizacin trata de que los puntos fuertes de las
personas sean eficaces y sus debilidades irrelevantes. La razn por la que existen las
organizaciones y por la que es necesario que existan es porque son capaces de lograr cosas que
no logran los individuos trabajando de forma aislada.
La presencia de objetivos comunes, los medios humanos y materiales, el esfuerzo ordenado y
combinado, el sistema de relacin interno y la relacin con el entorno van a definir la estructura
organizativa que a continuacin vamos a ver en sus diferentes partes.
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La estructura estratgica se ocupa de que la organizacin cumpla con su misin y satisfaga los
objetivos marcados. Tiene la perspectiva ms amplia de la organizacin. El trabajo a este nivel se
caracteriza por un mnimo de repeticin y de normalizacin, por una libertad de accin y por
unos ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo la adaptacin mutua el
mecanismo de coordinacin entre sus directivos. Ello implica tres conjuntos de obligaciones: la
supervisin directa, la gestin de las condiciones en los lmites de la organizacin y el desarrollo de la
estrategia de la organizacin.
La supervisin directa
Son los directivos del pice estratgico y de la lnea media quienes la llevan a cabo. En esencia,
implica velar porque toda la organizacin funcione debidamente como una unidad integrada.
La gestin de las condiciones en los lmites de la organizacin
Las organizaciones no pueden estar aisladas. Existen fuerzas que presionan a la organizacin, la
poltica, los avances tecnolgicos, la economa, el mercado, es decir, sus relaciones con el
entorno y adems estn siempre en continua evolucin.
El desarrollo de la estrategia de la organizacin
El desarrollo de la estrategia de la organizacin se realiza elaborando un plan estratgico. Puede
entenderse como fuerza de relacin con el entorno, para lo cual es necesario una interpretacin
del mismo, as como pautas coherentes en las decisiones organizativas para adaptar la
estrategia a sus fuerzas y necesidades, sin resultar problemtico para la organizacin.
Lnea media
La lnea media es el lazo de unin entre la estructura estratgica y el ncleo de operaciones,
conformada por una cadena de directivos provistos de autoridad formal y comprende desde los
directivos superiores situados justo debajo del pice estratgico hasta los supervisores de
primera lnea, que ejercen una autoridad directa sobre los operarios. Constituye el mecanismo
de coordinacin que denominamos supervisin directa.
La supervisin directa precisa un estrecho contacto entre directivo y operario, lo que nos hace
establecer un lmite del numero de operarios supervisados por un nico individuo, lmite que
denominaremos mbito de control.
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As, la jerarqua organizativa surge en cuanto un supervisor de primera lnea se pone al frente de
un grupo de operarios para formar una unidad fundamental de organizacin; otro directivo
asume el mando de dichas unidades, formando una unidad de orden superior; y as
sucesivamente hasta que todas las unidades restantes quedan al mando de un nico directivo
en el pice estratgico, el Director General. De esta manera queda configurada la organizacin
completa.
Las funciones de la lnea media se derivan directamente de este objetivo de servir de enlace.
Estas funciones son:
Canalizar las directrices y decisiones de la alta direccin para que las tareas se ejecuten
conforme a los objetivos fijados.
Hacer ascender la informacin hacia los niveles superiores en relacin con la ejecucin
real de las tareas encomendadas y los resultados obtenidos. As ejerce de control y
propone soluciones para aquellas situaciones excepcionales que deban ser observadas
en el mbito superior.
Tecno-estructura
La tecno-estructura son los analistas, miembros de la organizacin cuyo servicio es ensear el
trabajo de los dems trabajadores. Tienen que estudiar el trabajo para saber y decir cmo se
tiene que hacer. En definitiva, se encargan de normalizar el trabajo de la organizacin.
La tecno-estructura solo resulta efectiva cuando puede recurrir a tcnicas analticas para hacer
ms efectivo el trabajo ajeno.
El propio trabajo de los analistas est coordinado con el de los dems mediante la adaptacin
mutua, dedicando mucho tiempo a la comunicacin informal.
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Staff
El staff de apoyo son unidades especializadas cuya funcin cosiste en proporcionar un apoyo a la
organizacin fuera del flujo de operaciones. No entra dentro de la organizacin, no participa
directamente en el objetivo de la organizacin, lo que hacen es facilitar el mbito de trabajo
para que su rendimiento sea mejor. No estn dotados de autoridad formal.
El staff de apoyo se diferencia de la tecno estructura en que no se ocupa en forma alguna de la
normalizacin, sino solamente de la prestacin de actividades especializadas.
Dadas las grandes variaciones entre los tipos de unidades de apoyo, resulta imposible llegar a
una conclusin nica y definitiva respecto al mecanismo de coordinacin idneo para su
totalidad. Cada una cuenta con el mecanismo que mejor se ajusta a sus necesidades; la
normalizacin suele constituir el principal mecanismo de coordinacin.
3.6. Toma de decisiones en una organizacin
Podemos definir la decisin, como la determinacin o resolucin que se toma en un momento
dado; conlleva un compromiso de accin y de recursos; en definitiva, la decisin seala una
intencin explcita de actuar. Toda persona que forma parte de una organizacin tiene que
tomar decisiones continuamente para poder desarrollar su propio trabajo.
La naturaleza, el contenido y las consecuencias de estas decisiones son diferentes segn la
posicin de la persona y el nivel a que se tomen.
Definimos el proceso de decisin como: el proceso racional continuo mediante el cual,
partiendo de ciertos datos y efectuando un anlisis y valoracin sobre la conveniencia y sobre
las consecuencias de las soluciones alternativas posibles, respecto a un determinado objetivo,
se llega a efectuar la eleccin final.
3.6.1. Fases del proceso de identificacin
El proceso de decisin abarca todos los pasos que se dan desde el momento en que se percibe
el estmulo de accin hasta que se produce el compromiso de la accin a realizar. Se desarrolla
en tres fases (identificacin, desarrollo de soluciones y seleccin) que a su vez comprenden en
total siete actividades o rutinas:
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Fase de identificacin
La fase de identificacin es la primera fase del proceso de decisin y consiste en determinar
exactamente cul es el problema a resolver y cules son sus lmites precisos. Comprende dos
actividades:
Fase de seleccin
La fase de seleccin es la tercera fase del proceso de decisin. Comprende tres actividades:
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Decisiones de operaciones
Las decisiones de operaciones suelen tomarse de manera rutinaria, en procesos programados y
que se ejecutan con rapidez a manos de operarios o de miembros del staff. Estn dentro de los
lmites del sistema regulado.
Decisiones administrativas
Las decisiones administrativas que a su vez pueden considerarse coordinativas y excepcionales.
Las coordinativas orientan y coordinan las decisiones de operaciones; suelen ser las decisiones
de los niveles administrativos del sistema controlado. Las decisiones excepcionales se toman
ad hoc, surgen cuando hay un imprevisto en la organizacin que no se da habitualmente y las
consecuencias globales no son de gran relieve.
Decisiones estratgicas
Las decisiones estratgicas son significativas en cuanto a su impacto sobre la organizacin, no
son rutinarias sino de excepcin. Son el punto de partida de oleadas de decisiones que van
extendindose por toda la estructura jerrquica de la organizacin.
3.7. Estilos de direccin
Un buen lder debe de ser el que cuando distribuye las tareas, los dems las hacen y adems les
gusta; tambin es elegido por el grupo gracias a la dinmica del mismo. Pero esto est en
funcin del estilo de liderazgo, diferenciando los cuatro estilos clsicos: autocrtico y autoritario,
burocrtico, persuasivo y carismtico.
Autocrtico y autoritario
En el estilo autocrtico y autoritario el poder de decisin est centralizado, ayudado por una
direccin jerarquizada y estricta delimitacin. El lder presenta como rasgos principales la
exigencia consigo mismo de energa y firmeza, disciplina y decisin firme, los subordinados
destacan por su pereza y su frase es ustedes harn esto o aquello.
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Burocrtico
En el estilo burocrtico las reglas y reglamentos son los pilares de la autoridad del lder que, se
exige a s mismo objetividad, manda cumplir a sus subordinados las instrucciones, sus
seguidores son individualistas, no planifican y su frase es ustedes deben hacer...
Persuasivo
En el estilo persuasivo la autoridad radica en sus habilidades e influencias, el lder se exige
flexibilidad y escuchar a los dems, espera confianza y gratitud de sus subordinados, para
alcanzar el mximo reto busca apoyo individual y motivacin y su frase es ustedes pueden
hacer...
Carismtico
En el estilo carismtico, el lder presenta don de gracia, el liderazgo est basado en la
aceptacin del lder por el grupo, realizacin de las actividades con iniciativas y motivacin
ajenas, con cooperacin desinteresada, basado en el respeto hacia las opiniones de los dems y
su frase es nosotros podemos hacer...
3.8. Ambientes relacionados con los estilos de direccin
De estos estilos de liderazgo, en relacin con sus subordinados, surgen tres tipos de ambientes:
autoritario, democrtico y permisivo.
Ambiente autoritario
En el ambiente autoritario los individuos presentan comportamientos caracterizados como
signos de frustracin, reacciones fuertes de odio y apata, no hacia el lder sino hacia otros
miembros del grupo, no se ren ni bromean entre ellos, tienen una relacin difcil. No existe
notoria conciencia grupal y adems se alaba y pelotea mucho al lder. El rendimiento colectivo
es alto al principio, pero despus decrece porque siempre hay un ambiente frustrante y estn a
la defensiva.
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Ambiente democrtico
En el ambiente democrtico la relacin entre los individuos, casi sin excepcin, es buena, con
contactos espontneos y trato mutuo amistoso. El lder es considerado como uno ms, tienen
una relacin satisfactoria. La conciencia de grupo es fuerte y lo reflejan con expresiones
referentes al grupo. El rendimiento es menor, pero el trabajo es satisfactorio y hay libertad de
expresin para las nuevas ideas.
Ambiente permisivo
En el ambiente permisivo aparece un descontrol total porque cada individuo hace lo que quiere.
Por lo que el nivel de rendimiento es muy bajo. Aparecen camarillas y rivalidades. El lder lo
permite. A este ambiente a veces no se le incluye como liderazgo.
3.9. Poder
El poder es la capacidad de hacer o afectar a algo. Implica la habilidad para influir en una o varias
personas. Slo los que tienen poder pueden amenazar con utilizar la fuerza; la amenaza en s
misma es poder.
Desdichadamente, el poder tiene una connotacin negativa y se ha vinculado con dictadores y
dspotas. Sin embargo, el poder es un concepto neutral, la capacidad de influir en los dems,
para bien o para mal.
En sentido positivo, los administradores ostentan el poder y cada vez desean ms, para tener
posibilidades de influir en el desempeo de las actividades de la organizacin. Participar y
comprometerse aumenta las probabilidades de que los subordinados apliquen los planes con
entusiasmo y cumplan los objetivos. Los lderes eficientes hacen que los seguidores se sientan
fuertes y capaces, facilitan el trabajo en equipo y se compensen los logros.
El poder en las organizaciones burocrticas es jerarquizado del superior al subordinado, los
patrones de interaccin-influencia son rgidos. En las organizaciones orgnicas, los patrones de
interaccin-influencia son variados, verticales, horizontales o diagonales, el poder es flexible. El
hecho de que el conocimiento es poder, resulta evidente cuando la influencia fluye
lateralmente o hacia arriba.
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El balance de poder entre el individuo y la organizacin, representada por los superiores, est
decididamente a favor de la organizacin. Sin embargo, un grupo de empleados, en conjunto,
puede ejercer un poder considerable; las negociaciones colectivas y la amenaza de huelga son
un medio formal de equilibrar el poder. Actualmente, existe una tendencia sutil y creciente
hacia un balance equitativo del poder informal.
3.10. Autoridad
La autoridad es el poder institucionalizado. Se basa en fundamentos legales que definen la
misin de una organizacin y dan poder a sus miembros para realizar sus actividades. Se
pueden identificar tres tipos bsicos de autoridad legtima: autoridad carismtica, autoridad
racional legal y autoridad funcional.
La autoridad carismtica, que depende de las cualidades mgicas de los lderes individuales, en
la que no hay reglas ni reglamentos, evoluciona generalmente hacia la autoridad racional legal
en la medida en que el sistema informal se estabiliza y es legitimado formalmente, y autoridad
funcional en la que los individuos no tienen autoridad formal, por ejemplo el staff, pero otros
miembros de la organizacin dependen de ellos para recibir informacin referente a
procedimientos o tcnicas.
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Entre las alteraciones de la salud relacionadas con situaciones de estrs laboral, destacamos:
Alteraciones musculares: tensin y dolor.
Alteraciones gastrointestinales: dispepsia, vmitos, pirosis, dolor, estreimiento e
irritacin del colon.
Alteraciones cardacas: palpitaciones, arritmias, dolor torcico.
Alteraciones respiratorias: hiperventilacin.
Alteraciones genitales: dismenorrea, frigidez e impotencia.
Alteraciones psiquitricas: ansiedad y depresin.
Enfermedades psicosomticas ms frecuentes asociadas con el estrs: las
cardiopatas coronarias y la hipertensin arterial idioptica.
4.1. Acoso sexual
Una de las consecuencias de la existencia de desigualdades entre hombres y mujeres en las
empresas es el acoso sexual.
Segn el Cdigo de Conducta, hay un tipo amplio de comportamientos que resultan
inadmisibles y, que pueden ser considerados acoso sexual: s dicha conducta es indeseada,
irrazonable y ofensiva para la persona que es objeto de la misma; si la negativa o el
sometimiento de una persona a dicha conducta por parte de empresarios o trabajadores se
utiliza de forma implcita o explcita como base para una decisin que tenga efectos sobre el
acceso de dicha persona a la formacin profesional y al empleo, sobre la continuacin del
mismo, los ascensos, el salario o cualesquiera otras decisiones relativas al empleo; y si dicha
conducta crea un entorno laboral hostil y humillante para la persona que es objeto de la misma.
De todo esto se pueden deducir las siguientes caractersticas del acoso sexual:
Que es indeseado por parte de la persona objeto del mismo.
Que corresponde a cada individuo determinar el comportamiento que le resulta
aceptable y el que le resulta ofensivo.
Que la atencin sexual se convierte en acoso sexual si contina una vez que la
persona objeto de la misma ha indicado claramente que la considera ofensiva.
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Rumores
1. Hablar mal de la persona a su espalda.
2. Difusin de rumores.
4.2.1. Fases de evolucin del mobbing
Al constituir un fenmeno que se da a lo largo del tiempo es posible encontrar distintas etapas
en su evolucin. Se han descrito cuatro fases: fase de conflicto, fase de mobbing, fase de
intervencin en la empresa y fase de marginacin o exclusin.
Fase de conflicto
Aunque en cualquier organizacin la existencia de conflictos es esperable, gran parte de ellos se
resuelve de forma ms o menos satisfactoria. Sin embargo, tambin es posible que alguno de
estos problemas se haga crnico, dando paso a la segunda fase.
Fase de mobbing
Comienza con la adopcin, por una de las partes en conflicto, de las distintas modalidades de
comportamiento hostigador descritas y con la frecuencia y el tiempo requeridos como criterio
de definicin. Lo que tal vez fuera un pequeo conflicto, comienza a ser un conflicto de muchas
personas contra una, con la adopcin de comportamientos hostigadores grupales. La
prolongacin de esta fase es debida a actitudes de negacin de la realidad por parte del
trabajador, otros compaeros no participantes, sindicatos e incluso la direccin. La duracin de
esta fase es de aproximadamente 1,3 aos antes de iniciar la tercera fase.
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fracaso, impotencia y frustracin, baja autoestima o apata. Pueden verse afectados por distintos
tipos de distorsiones cognitivas o mostrar problemas de atencin y concentracin. Este tipo de
problema puede dar lugar a que el trabajador desarrolle comportamientos sustitutivos tales
como drogodependencias u otros tipos de adicciones.
Algunos autores manifiestan que existen cinco tipos de sntomas claros en personas que han
sufrido mobbing. El primero se refiere a efectos cognitivos: trastornos de memoria, dificultades
de concentracin, depresin, apata, falta de iniciativa, irritabilidad, cansancio, agresividad,
inseguridad. El segundo se refiere a efectos psicosomticos: pesadillas, diarrea, dolor
abdominal, vmitos, prdida de apetito, llanto espontneo. En el tercero se incluyen sntomas
relacionados con la produccin de hormonas y con la actividad del sistema nervioso autnomo:
dolor torcico, sudoracin, sequedad de boca, palpitaciones, acortamiento de la respiracin,
rubefaccin. El cuarto describe sntomas relacionados con la tensin muscular y el quinto se
relaciona con trastornos del sueo.
4.2.3. Medidas preventivas
Las medidas preventivas se orientaran a mejorar las condiciones psicosociales del puesto de
trabajo, a la formacin de los lderes y la proteccin de la posicin social de las personas en el
entorno laboral.
Se intervendr en el entorno laboral para disminuir los niveles de estrs, aumentar el control
sobre las tareas, la capacidad de las decisiones y la autonoma temporal. Se formar a los lderes
en el desarrollo de habilidades en la comunicacin interpersonal, en el reconocimiento de
conflictos y en el conocimiento de los sntomas del mobbing en su fase temprana. Se fomentar
la proteccin de la posicin social de la persona, mediante el desarrollo de reglas claras,
explcitas, escritas y pblicas sobre resolucin de conflictos personales, garantizando el derecho
a la queja y el anonimato y que prevea protocolos de intervencin.
Para abordar la violencia en el trabajo, la propuesta de la O.I.T. de 1998 se dirige a encontrar
frmulas multidisciplinares, aplicando medidas preventivas especficas para cada tipo de
violencia, a corto y largo plazo y contando con la participacin de las personas implicadas.
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Algunos elementos que pueden considerarse tiles para prevenir el problema seran la
definicin por parte de la empresa de una poltica que condene de forma explcita la violencia
en la organizacin, acompaada de medidas disciplinarias en caso de infraccin. La evaluacin
de estos riesgos, la realizacin de los cambios necesarios en el puesto de trabajo para reducir la
violencia, el control y revisin de los procedimientos de trabajo, la formacin del personal y el
diseo de programas de asistencia a las vctimas.
4.3. Burnout
Se define el Sndrome Burnout, (SB), como un tipo de estrs laboral e institucional que
mantienen algunos profesionales por una relacin constante y directa con otras personas y
caracterizando estas situaciones en tres dimensiones: el agotamiento emocional, que constituye
el elemento central del sndrome y se caracteriza por una sensacin creciente de agotamiento
en el trabajo; la despersonalizacin, manifestada por un cambio negativo de actitudes y de
respuesta con irritabilidad hacia los dems: distanciamiento de los compaeros de trabajo y de
los usuarios, lo que origina deshumanizacin de las relaciones; y la incompetencia personal o
falta de realizacin personal, con respuestas negativas hacia uno mismo y hacia el trabajo, con
claros sentimientos de inadecuacin profesional.
Estos tres componentes (agotamiento emocional, despersonalizacin y sentimientos de
inadecuacin profesional) estn ligados entre s a travs de una relacin asimtrica en la que el
primero conduce a los otros dos.
El Sndrome burnout es conceptualizado como una variable continua que se extiende desde una
presencia de nivel bajo o moderado hasta altos grados de sentimientos experimentados. Se
trata tambin de un proceso cclico que puede repetirse varias veces en el tiempo, de forma que
una persona puede experimentar los tres componentes varias veces en distintas pocas de su
vida y en el mismo o diferente trabajo
4.3.1. Alteraciones de la salud
La sintomatologa asociada al SB puede agruparse en varias categoras: sntomas fsicos,
sntomas relacionados con la conducta y alteraciones emocionales.
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Entre los sntomas fsicos destacamos las alteraciones cardiovasculares, como la fatiga crnica,
las cefaleas y migraa, y las alteraciones gastrointestinales, como las mialgias, las alteraciones
respiratorias, del sueo, dermatolgicas, menstruales, disfunciones sexuales, etc.
Respecto a los sntomas relacionados con la conducta, subrayamos las alteraciones de la
conducta alimentaria, el abuso de drogas, frmacos y alcohol, el absentismo laboral, la
ludopata, el tabaquismo, etc.
En cuanto a las alteraciones emocionales, sealamos la ansiedad, la depresin, la irritabilidad, la
disforia, la baja autoestima, la falta de motivacin, las dificultades de concentracin, el
distanciamiento emocional, los sentimientos de frustracin profesional, los deseos de
abandonar el trabajo, etc.
Diversos estudios han puesto de manifiesto que el sndrome de desgaste profesional es ms
frecuente entre las personas que viven solas y aunque se discute la influencia de la edad y el
sexo, parece ms frecuente en los jvenes profesionales y en las mujeres. La carga laboral
parece tener un papel muy relevante as como las jornadas largas y la turnicidad.
Las personas que tienen participacin activa en las organizaciones, mayor experiencia
profesional y disponen de cierta autonoma, parecen desarrollar con menos frecuencia la
sintomatologa.
Una insuficiente preparacin en habilidades de comunicacin interpersonal contribuye mucho
a la aparicin del problema. Parece ser igualmente ms frecuente entre personas
perfeccionistas y competentes.
El Sndrome Burnout ha sido referido a diversos grupos de trabajadores, siendo numerosos los
estudios sobre el personal sanitario y el personal docente. Dentro del personal sanitario se
describe la sobrecarga de rol, determinada por el exceso de trabajo mediante la presin
temporal y el miedo a la mala praxis, lo que ha conllevado la tendencia a una medicina
defensiva que ha modificado la relacin profesional-paciente.
Podra asemejarse a una cierta presin social y consistira en la presin a la que el cliente somete
a los profesionales exigindole actuaciones precisas bajo amenazas e impugnaciones legales.
Esto ha tenido y sigue teniendo gran repercusin pblica, sobre todo a travs de los medios de
comunicacin y ha afectado especialmente al personal sanitario, al personal docente, de la
justicia y en general a todos aquellos que tienen una relacin directa con las personas usuarias
de un servicio pblico.
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Esta circunstancia presin social como factor que influye en la calidad del trabajo de ciertos
profesionales, puede ser causa de estrs y de angustia, de deterioro de la imagen profesional y
cuenta con muy poco apoyo social a favor y gran movilizacin social en contra.
4.3.2. Medidas preventivas
Las polticas de prevencin basadas en los factores de riesgo conocidos se han demostrado
eficaces. Sin duda, una mayor atencin a los procesos organizativos y la introduccin en las
organizaciones de una cultura preventiva y de apoyo social, podra ayudar a paliar el problema.
Estrategias individuales
Asertividad.
Comunicacin.
Relaciones sociales.
Entrenamiento en relajacin.
Expresin de la hostilidad.
Estrategias interpersonales
Apoyo social.
Estrategias organizacionales
Mejora de la supervisin.
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Con objeto de trasladar los indicadores citados a supuestos concretos (an no siendo posible
hacer una enumeracin cerrada de ocupaciones o tareas en las que el riesgo psicosocial se
manifieste), s se apunta una mayor presencia del riesgo en actividades como las que pasan a
enumerarse:
Personal docente.
Personal sanitario.
Teleoperadores.
Puestos de trabajo de atencin al pblico.
Personal de la Administracin Pblica.
Trabajos cuyo contenido es montono y repetitivo (cadenas de montaje) o en los
que el trabajador carece totalmente de autonoma decisoria.
Puestos en los que se exige un nivel de rendimiento o dedicacin muy elevado
(ejecutivos o trabajos retribuidos conforme a un ndice de productividad, etc.).
A partir de estos indicadores (laborales y/o mdicos) se aplicara a la empresa un nivel de
exigencia bsico o un nivel de exigencia avanzado, a efectos de evaluar los riesgos
psicosociales.
Es importante aclarar que los indicadores referidos servirn slo para marcar unos criterios
objetivos, pero en modo alguno, tales criterios podrn ser utilizados como una preevaluacin a
partir de la cual la empresa pretenda justificar que se encuentra eximida de realizar la
evaluacin psicosocial.
Dentro de la misma empresa podr, adems, aplicarse uno u otro nivel en atencin al puesto de
trabajo concreto; incluso habiendo aplicado el nivel bsico (y en funcin del resultado obtenido
en la evaluacin), aplicar seguidamente el nivel avanzado.
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Esfuerzo de atencin. ste viene dado, por una parte, por la intensidad o el esfuerzo de
concentracin o reflexin necesarios para recibir las informaciones del proceso y
elaborar las respuestas adecuadas, y por la constancia con que debe ser sostenido este
esfuerzo. Este aspecto es evaluado considerando la intensidad de la atencin y el
tiempo que debe mantenerse y aspectos que la incrementan como la frecuencia y las
consecuencias de los errores.
Autonoma temporal
Este factor se refiere a la discrecin concedida al trabajador sobre la gestin de su tiempo de
trabajo y descanso. Se pregunta al trabajador sobre la eleccin del ritmo o de la cadencia de
trabajo y de la libertad que tiene para alternarlos si lo desea, as como respecto a su capacidad
para distribuir sus descansos.
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5.1.3. Cuestionario de Evaluacin de Riesgos Psicosociales (del Instituto Navarro de Salud Laboral)
Es una adaptacin del mtodo AIP del INSHT y se conforma por un cuestionario de 30 preguntas
en el que se evalan los siguientes factores: participacin, implicacin y responsabilidad,
formacin e informacin y comunicacin, gestin del tiempo y cohesin del grupo.
5.1.4. Mtodo ISTAS 21 (Elaborado por el ISTAS-CC.OO.)
Es una adaptacin del cuestionario psicosocial de Copenhague (CoPsoQ) y analiza 21
parmetros de insatisfaccin laboral. Se desarrolla en tres versiones: la corta, la media y la larga.
La versin corta se aplica a empresas de menos de 25 trabajadores, pero es aplicable tambin a
empresas de plantillas con ms trabajadores (hasta 30 o 40) dado que es necesario para obtener
un cierto grado de fiabilidad el que se hayan confeccionado al menos 25 cuestionarios. Se
descompone en 38 preguntas, para un sistema de autoevaluacin, y no incluye medidas
correctoras y valora los siguientes factores: exigencias psicolgicas, trabajo activo y
posibilidades de desarrollo, inseguridad, apoyo social y liderazgo, doble presencia, estima.
La versin media se aplica a centros de trabajo de ms de 25 trabajadores y consiste en un
cuestionario de 119 preguntas en los que se evalan las siguientes escalas: el contexto social, las
condiciones de trabajo y empleo, las condiciones de salud, el estrs y la satisfaccin.
Finalmente la versin larga consiste en un cuestionario de 141 preguntas y se destina a
investigacin.
Con independencia del valor que tiene cualquiera de los cuatro mtodos analizados, en caso de
solicitarse el asesoramiento y la asistencia tcnica de la Inspeccin de Trabajo, debera darse
prioridad al Mtodo AIP o al Mtodo para PYMES, elaborados ambos por el INSHT (segn se
trate de grandes, o medianas y pequeas empresas), por tratarse dicho organismo del centro de
referencia nacional a efectos de la Unin Europea establecido por el artculo 8 de la L.P.R.L.
5.2. Identificacin o anlisis inicial de riesgos para una evaluacin psicosocial bsica
La evaluacin psicosocial debe ir precedida de una identificacin o anlisis de los potenciales
riesgos mediante la elaboracin de unos cuestionarios de nivel bsico que deberan tener un
contenido mnimo referido a las condiciones generales relativas a la organizacin, el contenido
del trabajo y la realizacin de la tarea.
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D) Mtodo de anlisis ergonmico del puesto de trabajo (EWA), NTP 387, tiene en
cuenta la atencin y la toma de decisiones.
E) Mtodo de adaptacin de puestos de trabajo para minusvlidos (IBV): considera la
carga de trabajo subdividida en carga sensorial, mental y psicolgica.
Existen tambin mtodos objetivos de evaluacin de la carga mental centrada en la valoracin
de la fatiga a travs de alteraciones de parmetros fisiolgicos actividades cardiaca, ocular,
etc.-, psicolgica indicadores psicomotores y mentales- y de comportamiento.
Asimismo existen mtodos para la valoracin subjetiva de la carga mental, por ejemplo el
aplicable en el sector hospitalario (segn NTP 275) o el mtodo NASA TLX (Task Load Index),
descrito en la NTP 544.
5.2.3. Evaluacin del riesgo de estrs
Las evaluaciones de riesgos sobre presencia de estrs laboral han de analizar una serie de
aspectos bsicos; as, sera ineludible el anlisis de los agentes estresores que pudieran estar
presentes en las condiciones de trabajo. Estos factores de estrs presentes en la situacin de
trabajo se dividiran en tres bloques:
a) Estresores del ambiente fsico de trabajo (iluminacin, ruido, vibraciones, temperatura,
humedad, ambientes contaminados, situaciones potencialmente peligrosas...).
b) Estresores relativos al contenido de la tarea (carga mental, falta de control, de
autonoma, de iniciativa personal sobre la tarea, as como en la eleccin de los tiempos
de descanso...).
c) Estresores relativos a la organizacin (jornada de trabajo, promocin y desarrollo
profesional, relaciones interpersonales, existencia o no de cauces adecuados de
comunicacin con superiores y compaeros de su entorno laboral...).
Este anlisis de los agentes estresores no se ha de efectuar de forma aislada sino investigando la
percepcin que el propio sujeto tiene de los mismos, es decir, si el individuo percibe las
demandas del entorno como amenazantes, superando sus capacidades para afrontarlas.
De acuerdo con el mtodo de actuacin propuesto por el INSHT, como tercer captulo habra
que analizar aquellos aspectos que puedan estar actuando como elementos moduladores del
estrs (apoyo social, patrn personal de conducta...).
71
Se consideraran, en una cuarta fase, las respuestas del individuo ante el estrs (de
comportamiento, fisiolgica, cognitiva) y finalmente se habra de tener constancia documental
de las consecuencias o efectos del estrs sobre el individuo o sobre la organizacin. Esto est
recogido en las NTPs n: 318, 349, 355, 438 y 574.
.2.4. Evaluacin de los riesgos psicosociales vinculados al trabajo a turnos y nocturno
La determinacin de la existencia del riesgo psicosocial vendr vinculada a diversos factores:
1. Evidencias de una deficiente organizacin de los turnos:
Falta de sueo.
2. Variables moderadoras:
Prevencin y control
Desde el punto de vista ergonmico es necesario disear el trabajo a turnos, procurando que
sea lo menos nocivo para la salud, teniendo en cuenta que las deficiencias observadas pueden
proceder de una deficiente organizacin del sistema de trabajo a turnos o de las circunstancias
personales del trabajador (art. 25 de la Ley 31/95 de Prevencin de Riesgos laborales).
En cuanto al trabajo nocturno, es necesario intentar limitar el nmero de noches de trabajo
consecutivo y que la duracin del turno de noche no sea ms prolongada que la del turno de
maana, debiendo tenerse en cuenta la edad de los trabajadores para adscribirlos a este turno,
as como las exigencias de la doble presencia (compatibilidad de las tareas familiares con las
exigencias del trabajo).
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73
74
6. Intervencin psicosocial
6.1. Introduccin
El concepto de intervencin psicosocial se presta a interpretaciones diversas que pueden hacer
referencia a la prevencin del estrs y a otro tipo de problemticas como la violencia, el acoso,
la discriminacin o el burnout.
Definiremos intervencin psicosocial como el conjunto de actividades diseadas e
implementadas con el objetivo de disminuir o eliminar la exposicin a riesgo psicosocial,
actuando tanto sobre las condiciones de trabajo, como sobre el individuo o la interaccin entre
ambos.
En este sentido, actividades como la identificacin y la evaluacin de los riesgos forman parte
del proceso que conduce a la aplicacin de medidas preventivas; sin embargo, no constituyen
por s mismas una intervencin psicosocial si no van acompaadas de la definicin,
planificacin, aplicacin y seguimiento de acciones preventivas concretas.
En los ltimos aos han aparecido diversas guas y recomendaciones tcnicas sobre
intervencin psicosocial dirigidas tanto a profesionales de la prevencin, como a distintos
actores con competencias en materia preventiva. Provienen de entidades de reconocido
prestigio, de mbito nacional e internacional. Dichas pautas y recomendaciones a menudo han
sido elaboradas a partir del seguimiento, recopilacin y anlisis de casos reales de intervencin
psicosocial.
Conviene aclarar que ninguno de estos materiales debe considerarse como la manera ideal de
actuar frente al riesgo psicosocial en la empresa. De hecho, una de las recomendaciones clave
en la que coinciden la mayora de entidades que elaboran este tipo de guas de actuacin es
que, frente al riesgo psicosocial, las mejores soluciones son las contextuales, adaptadas a las
circunstancias, hechas a medida.
Sin embargo, estos materiales presentan una serie de pautas que contribuyen a sistematizar,
planificar y operativizar la actuacin preventiva. En el mbito psicosocial, el proceso y no slo el
resultado es parte esencial de la eficacia de las soluciones preventivas adoptadas. Es importante
preocuparse del cmo y no slo de qu.
75
El punto de partida que hace surgir la necesidad de evaluar con seriedad los riesgos
psicosociales en una organizacin puede ser diverso, como un debate social interno sobre las
condiciones de trabajo, la aparicin de indicadores preocupantes, etc. Incluso, cuando se
producen sucesos graves, como el acoso moral, la actuacin de urgencia es necesaria pero no
suficiente y, a continuacin, debe abordarse una prevencin ms a fondo. Pero, sean cuales
sean las razones que motiven afrontar un procedimiento de actuacin preventiva sobre los
riesgos psicosociales, deben reunirse unas condiciones mnimas que favorecen el desarrollo del
proceso:
La Direccin emprende un proceso preventivo completo y duradero, consciente de que
diagnosticar problemas sin despus actuar sobre ellos genera falsas expectativas y
puede resultar contraproducente.
Existe ya una cierta cultura preventiva en la empresa, habiendo sido ya abordados otros
riesgos ms inmediatos y visibles que los psicosociales.
La Direccin est dispuesta a investigar posibles causas de estrs en la organizacin del
trabajo, lo que implica que se debe intervenir sobre aspectos organizativos para
implementar ciertas acciones correctoras.
El conjunto de la plantilla va a estar implicado en el procedimiento de prevencin
psicosocial, identificando los factores de riesgo y proponiendo soluciones preventivas
especficas.
Otro elemento importante es buscar personas expertas en riesgo psicosocial, internas o
externas a la organizacin, pero con la capacitacin tcnica, la experiencia y las garantas de
imparcialidad suficientes. Especialmente cuando los expertos en materia psicosocial son
externos, la gua del INRS aconseja ciertos criterios de seleccin a tener en cuenta:
Experiencia contrastada en procedimientos de prevencin colectiva, por oposicin a los
especialistas en los mtodos de gestin individual del estrs y otros problemas
psicosociales.
Especialidad, otros recursos de los que dispongan, referencias en materia de
intervencin en las empresas.
Mtodo de trabajo que utilizan herramientas de diagnstico, documentacin que
enviarn, duracin de la intervencin.
76
Tipo de relacin que prevn establecer con la empresa cliente, etapas en las que
participarn, tipo de asociacin formal con el cliente.
En cualquier caso, aunque la evaluacin en profundidad haya sido liderada por asesores
externos, la empresa tendr que hacer suyos los resultados del diagnstico de situacin y
convertirlos en un plan de accin, si quiere asegurarse de la duracin de las acciones puestas en
marcha.
No hay soluciones universales para luchar contra los riesgos psicosociales, sino que hay que
buscarlas para cada empresa, a partir del diagnstico en profundidad de los factores de riesgo.
Existen otros tipos de actuaciones frente al estrs y los riesgos psicosociales en el trabajo, con
efectos ms o menos duraderos. Se resumen, bsicamente, en dos tipos de estrategia. Por una
parte, estn las estrategias que tienen por objetivo mejorar la resistencia de los trabajadores a
las situaciones de trabajo potencialmente estresantes. Pueden ser programas de desarrollo
personal o gestin individual del estrs, que suelen asociar la relajacin a tcnicas cognitivas y/o
de comportamiento, modificando la forma en que la persona percibe su situacin. Tambin
abundan las actividades formativas dirigidas, sobre todo, a personas que trabajan
habitualmente con usuarios/clientes, que abarcan temas como la gestin de conflictos, la
deteccin precoz de riesgo de agresiones, etc.
Todas estas acciones pueden ser tiles para quienes estn expuestos a tensin relacionada con
la propia naturaleza de la actividad laboral: trato directo con el pblico, actividades peligrosas,
manejar el dolor y el sufrimiento, etc. Su aplicacin suele enmarcarse en el plan de formacin de
la empresa, lo que resulta simple, flexible, poco costoso y no afecta a los aspectos organizativos.
Pero, ninguna de ellas va dirigida al origen de los problemas, y sus efectos beneficiosos no se
mantienen en el tiempo, a menos que se asocien a otras acciones dirigidas a actuar sobre las
fuentes de estrs en el trabajo.
El segundo tipo de estrategia sera la teraputica, dirigida a proporcionar tratamiento mdico
y/o psicolgico a los afectados por el estrs y otras manifestaciones de los riesgos psicosociales.
Se trata de una respuesta de urgencia cuyo objetivo es disminuir las consecuencias sobre la
persona y evitar que el estado de salud se deteriore an ms.
Son acciones indispensables en algunas situaciones (por ej., la existencia de casos de acoso),
pero que estn lejos de resultar suficientes. Para permitir un verdadero procedimiento
preventivo, estos programas deben conducir a una reflexin sobre las fuentes de estrs que
77
puedan estar relacionadas con las condiciones de trabajo. Recordemos que segn la Ley de
Prevencin de Riesgos Laborales, las acciones de prevencin colectiva deben priorizarse frente
a estos otros tipos de intervenciones, puesto que su eficacia es ms duradera.
6.2. Procedimiento de actuacin en seis etapas
A continuacin se resumen las diferentes etapas del procedimiento de actuacin preventiva
frente a los riesgos psicosociales, incluyendo los objetivos, agentes implicados, y procedimiento
a seguir en cada una de ellas.
Pre-diagnstico
Esta fase se justifica por la constatacin de que los problemas psicosociales a menudo son
negados por las empresas. Se trata, pues, de recoger los primeros indicadores.
Al final de esta etapa debe quedar clara la decisin formal de continuar con la accin
preventiva, es decir, el compromiso de la Direccin de actuar sobre los factores de riesgo que se
detecten.
Deben recogerse aquellos indicadores que ya existen en la organizacin y que pueden ser
seales de la presencia de estrs y/u otros trastornos derivados de unas malas condiciones
psicosociales. Las quejas reiteradas de los trabajadores a menudo constituyen una primera
fuente de informacin til para el prediagnstico.
Un indicador aislado puede carecer de inters, pero la presencia de diversos indicadores
conduce a la sospecha de un problema y, generalmente, permite convencer a la Direccin y al
Comit de Seguridad y Salud (CSS) de la necesidad de poner en marcha un proceso de accin
preventiva.
Recopilar todas estas seales permite un primer anlisis, ya sea observando la evolucin
temporal de los indicadores, o bien estudiando las diferencias entre departamentos, unidades,
colectivos ocupacionales o, incluso, comparando con datos de referencia ajenos a la empresa
(sectoriales, nacionales, etc.). Estos indicadores debern ser seguidos a lo largo de todo el
procedimiento de actuacin preventiva para evaluar los beneficios de la accin.
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79
Diagnstico en profundidad
Las personas encargadas del diagnstico en profundidad deben ser profesionales
especializados, con competencias especficas y garantas de imparcialidad. as herramientas a
utilizar pueden ser tanto cualitativas (observacin, entrevistas, grupos de discusin, etc), como
cuantitativas (cuestionarios, anlisis de datos y registros disponibles en la empresa, etc). Su uso
es complementario y no excluyente, y responder a la estrategia de medicin que previamente
debe haberse definido y planificado, adaptndose a las condiciones particulares de la
organizacin y la situacin.
Es vital el papel del grupo de trabajo en esta etapa. Debe ocuparse, en primer lugar, de ayudar a
los especialistas
se trata de personal externo), proporcionando datos e identificando a los informantes clave. Por
otra parte, su colaboracin es imprescindible para la elaboracin de una estrategia de
evaluacin y la adaptacin de los instrumentos de diagnstico.
Paralelamente, deben explicarse a toda la plantilla los objetivos de esta etapa, para lo cual el
grupo de trabajo elegir los mecanismos, canales y calendario de informacin y comunicacin
ms adecuados y eficaces en esa organizacin en concreto. Ello incluye definir las medidas que
aseguren la confidencialidad/anonimato a las personas que participen en cuestionarios,
entrevistas, etc.
A menudo, la gestin del estrs genera resistencia en las empresas, y se tiende a explicaciones
de tipo individual o extralaboral. El objetivo de esta etapa es identificar las fuentes de estrs en
el trabajo. Algunas de ellas pueden estar ligadas a fenmenos externos a la empresa (como las
deslocalizaciones y otros factores macroeconmicos, o la violencia de los usuarios). Aunque no
puedan eliminarse totalmente, desde el mbito de la prevencin s deben tenerse en cuenta
estos elementos y la forma en que son percibidos por las personas, para limitar al mximo sus
efectos sobre la salud. Pero buena parte de las fuentes de estrs estarn relacionadas con la
organizacin del trabajo, las formas de gestionar la empresa y las relaciones de trabajo que de
ellas se derivan. Sobre todas ellas es posible intervenir.
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Devolucin de resultados
El hecho de que Direccin, estructura y trabajadores hagan suyos los resultados, condiciona
totalmente la bsqueda de soluciones y su aplicacin. El papel del grupo de trabajo en este
momento se centra en facilitar que los resultados lleguen a todos los actores en la empresa, de
manera que los hagan suyos.
Se trata, de nuevo, de elegir los canales, mecanismos, momento, personas informantes, etc. ms
adecuados para presentar el diagnstico en profundidad de manera efectiva y no slo formal.
Este es tambin un buen momento para empezar a recoger propuestas de actuacin, debatir
sobre prioridades y, en definitiva, alimentar el compromiso colectivo para continuar con el
procedimiento de actuacin frente al riesgo psicosocial.
Los resultados del diagnstico en profundidad deben ser validados y traducidos por los
distintos agentes de la prevencin de la empresa en un plan de acciones concretas. Deben
integrarse, por tanto, en el Plan de Prevencin.
Elaboracin y aplicacin de un plan de accin
El grupo de trabajo prioriza los riesgos a abordar basndose en los resultados del diagnstico en
profundidad y atendiendo a los criterios preventivos habituales (empezar por los estresores ms
frecuentes, los ms graves, los que afectan a mayor nmero de personas, etc.).
Para proponer acciones correctoras y de mejora sobre los temas prioritarios es recomendable
crear grupos ad hoc de trabajadores afectados directamente por un tema que, ayudados por el
grupo de trabajo, discutirn sobre las posibles medidas a aplicar y las jerarquizarn. La
propuesta resultante se enva a Direccin.
Con las medidas finalmente aprobadas, debe elaborarse un plan de accin concreto y prctico
incluyendo, al menos, los siguientes puntos: tipo de acciones, objetivos, personas responsables,
coste, calendario, criterios de evaluacin, mecanismos de informacin a los trabajadores.
Las soluciones pueden ser de aplicacin inmediata, o tambin de aquellas cuyos efectos slo
son apreciables a medio-largo plazo. Se aconseja iniciar algunas acciones preventivas
rpidamente porque as la intervencin se har visible para el conjunto de la organizacin, y ese
es un elemento de gran importancia.
81
Seguimiento
El procedimiento debe incluir la evaluacin del plan de accin, en particular, mediante el
seguimiento de los indicadores seleccionados en la fase de pre-diagnstico.
Para evaluar los resultados de la intervencin debe establecerse un sistema de medicin antes y
despus de la aplicacin de las acciones usando, por ejemplo, cuestionarios, indicadores de
salud, etc. Lo ideal sera que en la medicin posterior a la intervencin se comparase con un
grupo control, aunque esto a menudo no es posible en las organizaciones. Un seguimiento
anual de los indicadores contemplados en la fase de pre-diagnstico permite la actualizacin
permanente del Plan de Prevencin.
El grupo de trabajo puede ser el ms experto y capacitado, tras todo el proceso recorrido hasta
llegar a esta fase, para encargarse del seguimiento. En otras ocasiones, se produce un relevo
entre el grupo de trabajo creado y el CSS, que se ocupa de hacer el seguimiento. Igualmente,
pueden encargarse de l los agentes de prevencin que se estimen ms oportunos en cada
empresa y contexto: medicina del trabajo, direccin de recursos humanos, etc.
82
Etapas
Prediagnstic
o
Constitucin
del grupo de
trabajo
Diagnstico
en
profundidad
Devolucin de
resultados
Para qu
Objetivar
los
problemas.
Evaluar su dimensin
colectiva.
Convencer
al
de
la
empresario
necesidad
de
profundizar.
Liderar/conducir la
actividad preventiva y
hacerla duradera.
Asegurarse de que se
abordan los objetivos.
Involucrar al conjunto
de la plantilla.
Detectar
los
estresores de origen
laboral, las fuentes de
estrs.
Identificar
los
trabajadores
expuestos
y/o ms afectados.
Dar a conocer el
diagnstico
a toda la organizacin,
de manera que hagan
suyos los resultados.
Animarles a buscar y
aplicar soluciones y
establecer un plan de
accin.
Quin
Personal interno: con
legitimidad,
buen
conocedor
de
la
empresa, con acceso a
datos de condiciones
de trabajo y salud.
En su defecto,
personal externo.
Direccin.
Agentes
de
prevencin internos:
servicio de prevencin,
delegados
de
prevencin,
CSS,
mdico del trabajo
Trabajadores
voluntarios,
representativos,
legitimados, y con
ciertos requisitos.
Personal
especializado
(a
menudo externo) y
percibido
como
imparcial.
Grupo de trabajo.
El
personal
especializado que ha
hecho el diagnstico,
al grupo de trabajo.
El grupo de trabajo al
resto de actores.
Cmo
Recoger indicadores de riesgo
psicosocial ya existentes.
Un primer anlisis permite sacar
conclusiones.
Uso posterior para el seguimiento
y evaluacin de las acciones
preventivas.
Establece un cronograma.
Elabora sus propias reglas de
trabajo.
Asegura el seguimiento de las
acciones y los indicadores.
Gua las intervenciones de los
expertos externos.
Mantiene informado al conjunto
de la plantilla.
Combinando
tcnicas
cuantitativas y cualitativas.
Papel del grupo de trabajo.
83
Etapas
Elaboracin
y aplicacin
de un plan de
accin
Seguimiento
Para qu
Identificar acciones
para reducir las fuentes
de estrs.
Priorizar
dichas
acciones
Asegurar
la
supervisin/control de
las acciones.
Hacer correcciones si
es necesario.
Quin
El grupo de trabajo,
con o sin ayuda de
asesores externos.
Trabajadores/mandos
directamente
afectados por un tema,
con ayuda del grupo
de trabajo.
Direccin, que decide
y asigna los medios
adecuados.
El grupo de trabajo
y/o CSS, SP,
RRHH, medicina del
trabajo
Cmo
El grupo de trabajo jerarquiza los
temas.
Para los temas prioritarios el grupo
de trabajo y los grupos de
trabajadores identifican acciones.
Un resumen de todo ello se hace
llegar a Direccin para que decida
sobre la planificacin y aplicacin.
Seguimiento anual de los
indicadores identificados en el
prediagnstico.
Establecer un dispositivo de
medicin
antes y despus del plan
de accin.
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Diagnstico en profundidad
Un riesgo habitual de esta etapa est relacionado con el tiempo que se le dedica. Puede ser
inadecuado por exceso o por defecto. Esta fase debe desembocar en un plazo razonable para
aplicar acciones. Tambin existe el riesgo de recoger tanta informacin que luego no se saben
establecer las prioridades.
Debe evitarse especialmente el uso de instrumentos no vlidos ni fiables que, con una
apariencia ms o menos amable (por ejemplo: disponibles en la web, fciles de usar,
autoaplicables y autointerpretables) puedan enmascarar deficiencias conceptuales y/o
metodolgicas.
Para que los resultados de la aplicacin de un cuestionario sean fiables y permitan obtener
informacin con verdadera utilidad preventiva, la muestra a la que se aplica debe tener un
tamao mnimo y ser representativa de la poblacin a estudiar.
Devolucin de resultados
El principal riesgo es que la dinmica interna se detenga aqu, en vez de continuar con la
bsqueda y aplicacin de acciones de mejora. Es una etapa delicada que debe prepararse
concienzudamente porque puede revelar problemas que tiendan a negarse, as como
desviaciones entre las hiptesis iniciales y los resultados.
Se recomienda que los resultados se presenten oralmente en diversas reuniones (y no
limitndose a adjuntar informes por escrito), previendo en ellas siempre tiempo para el debate.
Despus del informe escrito, debe establecerse una fecha con la Direccin y el grupo de trabajo
para continuar.
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