Gestão de Empreendedorísmo Sebrae

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GestodeempreendedorsmoSebrae
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1.InstitutodeEnsinoSuperiordaGrandeFlorianpolisIESCursodeAdministraodeEmpresas
APOSTILAGESTO:EMPREENDEDORISMOMaurcioVasconcellosLeoLyrio,Esp.Florianpolis
(SC),2008
2.InstitutodeEnsinoSuperiordaGrandeFlorianpolisIESCursodeAdministraodeEmpresas
APOSTILAGESTO:EMPREENDEDORISMOCurso:AdministraodeEmpresasSrie:2/3
FasesTurno:NoturnoDisciplina:Gesto:EmpreendedorismoProfessor:MaurcioVasconcellosLeoLyrio,
Esp.2
3.APRESENTAOPrezados(as)alunos(as),SejambemvindosdisciplinaGesto:Empreendedorismo!
Estadisciplinatemporobjetivopossibilitaraosalunosaaquisioecompreensodeconhecimentos
relativosaosfundamentosdagestoedoempreendedorismo,comfoconabuscadaexcelnciado
desempenho.Aapostilaquevoctememmosservircomoapoiodisciplina,tendoafinalidadede
apresentarresumidamenteasbasestericoconceituaisnecessriascompreensodostpicosquesero
discutidosemsaladeaula.Paratanto,sedivideem03(trs)partes,asaber:Empreendedorismo
apresentaasdefinieseohistricodoempreendedorismo,discuteascompetnciasecomportamentosdos
empreendedoresdesucessoetratadasdiferenasexistentesentreoempreendedorismodestartupeo
empreendedorismocorporativoPlanodeNegciosApresentaaprincipalferramentadoempreendedor
(OPlanodeNegciosPN),discutindooqueele,quaissosuasfinalidadesequalasuaestrutura
ModelosdeGestoapresentaumaintroduoaosconceitosdemodelagemorganizacionalediscuteduas
metodologiasbastanteutilizadaspelasorganizaesdeclassemundial:(i)oBalancedScorecard(BSC)e
(ii)oModelodeExcelnciadoPNQ.Porfim,importanteressaltarqueestematerialfoielaboradocom
baseemtextosextradosecompiladosdediversasfontes,asquaissoreferenciadasaofimdecadaaula.
Destaforma,asidiaseconceitosaquidiscutidosnosodeautoriadoprofessordadisciplina,tendosido
preservado,emsuatotalidade,ocontedodaversooriginaldasobras.Bonsestudos!Prof.Maurcio
VasconcellosLeoLyrio,Esp.3
4.LISTADEFIGURASFigura1:Evoluohistricadasteorias
administrativas.........................................8Figura2:Fatoresqueinfluenciamoprocessoempreendedor
..............................14Figura3:FasesdoProcesso
Empreendedor........................................................15Figura4:Comparaodosdomniosempreendedore
administrativo..................23Figura5:ExemplodeanliseSWOT
....................................................................37Figura6:Grficodociclodevidado
produto........................................................41Figura7:MatrizBCG
............................................................................................42Figura8:VisosintticadoBalano
Patrimonial..................................................66Figura9:Principaisdiferenasentreempreendedorismo
corporativoedeStart
up..............................................................................................................................73Figura10:Modelode
ExcelnciadaGesto........................................................86Figura11:DiagramadaGesto
............................................................................88Figura12:DimenseseFatoresde
Avaliao......................................................894
5.SUMRIOBonsestudos!...............................................................................................3PARTEI
EMPREENDEDORISMO............................................................7AULA01:Introduoehistricodo
empreendedorismo...........................7AULA02:Definieseconceitosligadosaoempreendedorismoeo
processoempreendedor.......................................................................13AULA03:Competnciase
comportamentosdoempreendedordesucessoEspritoEmpreendedor
........................................................17AULA04:Competnciasecomportamentosdoempreendedorde
sucessoDiferenasesemelhanasentreoempreendedoreoadministrador
........................................................................................22AULA05:Competnciasecomportamentosdo
empreendedordesucessoIdentificaodeoportunidades............................................25PARTEII
PLANODENEGCIOS..........................................................28AULA06:PlanodenegciosOquee
paraqueserve......................28AULA07:EstruturadoPlanodeNegciosCaracterizaodo
empreendimento...................................................................................31AULA08:EstruturadoPlanode
NegciosDefiniodaestratgia.....33AULA09:EstruturadoPlanodeNegcios:ProdutoseServios
...........39AULA10:EstruturadoPlanodeNegciosAnlisedemercado..........44AULA11:Estrutura
doPlanodeNegciosEstratgiadeMarketing...48AULA12:EstruturadoPlanodeNegciosPlano
operacional.............55AULA13:EstruturadoPlanodeNegciosPlanoderecursoshumanos
..............................................................................................................59AULA14:EstruturadoPlanode
NegciosPlanofinanceiro................64AULA15:EmpreendedorismoCorporativodefiniese
conceitos......72PARTEIIIMODELOSDEGESTO........................................................755
6.AULA16:ModelosdeGestoeModelosdeAvaliaodeGestoIntroduo
.............................................................................................75AULA17:ModelosdeGestoeModelosde
AvaliaodeGestoBalancedScorecard..............................................................................78AULA18:
FundamentosdaExcelncia..................................................83AULA19:ModelodeExcelnciadoPNQ
...............................................86AULA20:PNQPerfildaOrganizaoeCritriosdeEnfoquee
Aplicao..............................................................................................916
7.PARTEIEMPREENDEDORISMOAULA01:IntroduoehistricodoempreendedorismoO
empreendedorismoumarevoluosilenciosa,queserparaosculo21maisdoquearevoluo
industrialfoiparaosculo20(Timmons,1990)Objetivodaaula:Estaaulatemporobjetivoapresentar
umabreveintroduoaotemaEmpreendedorismobemcomodiscutiroHistricodo
EmpreendedorismonoBrasilenomundoeaimportnciadotemanodesenvolvimentoeconmicodos
pases.1.IntroduoAocontrriodosE.U.A.,noqualoconceitodeempreendedorismojconhecidoe
utilizadohvriosanos,noBrasiloestudodotematemseintensificadoapartirdofimdosanos90.A
preocupaocomacriaodeempresasduradouraseadiminuiodataxademortalidadedasempresas
existentessoconsideradosfatoresimportantesparaodesenvolvimentodoempreendedorismonoBrasil.
Istosedeveprincipalmentenecessidadedasgrandesempresasbrasileirasemaumentaracompetitividade,
reduzircustosemantersenomercado(conseqnciasdoprocessodeglobalizaoedastentativasde
estabilizaodaeconomiabrasileira).Aprincipalconseqnciadestasituaofoioaumentodo
desemprego,oquelevouessesexfuncionriosabuscaremnovasformasdesobrevivncia,muitasvezes
iniciandonovosnegcios,sempossuirexperincianoramoeutilizandosedaseconomiaspessoais.O
processodecriaodenovosnegciosfoitambmintensificadocomapopularizaodainternet,se
constituindonoquehojeemdiachamadodenovaeconomia.Almdessesaindaexistemos
herdamnegciosfamiliaresedocontinuidadeaempresascriadashdcadas.Esteconjuntodefatores
incentivouadiscussoarespeitodoempreendedorismonoBrasil,comnfaseem:7
8.PesquisasacadmicassobreoassuntoCriaodeprogramasespecficosparaopblico
empreendedorAsmicro,pequenasemdiasempresastmgrandeimportncianodesenvolvimentoda
economiamundial,sendoresponsvelporcercade50%doPIBemalgunspasesecomtendnciasde
crescimento.NoBrasil,em2003,aparticipaodessasempresasnoPIBeradaordemde25%.Maiores
informaessobreaparticipaodasMPMEnaeconomiabrasileirasoencontradasemDolabela
(2006,p.125).2.ARevoluodoEmpreendedorismoOmundotempassadopordiversastransformaes
emcurtosperodosdetempo,principalmentenosculoXX,quandoforamcriadasamaioriadasinvenes
querevolucionaramoestilodevidadaspessoas.Essasinvenesforamfrutosdeinovaes,dealgoindito
oudenovasformasdeutilizarcoisasjexistentes.Portrsdessasinvenes,existemgruposdepessoas
quebuscamfazeracontecer,ouseja,osempreendedores.Aolongodotempo,algunsconceitos
administrativospredominaram,emvirtudesdecontextossciopolticos,culturais,desenvolvimento
tecnolgico,desenvolvimentoeconsolidaodocapitalismo,entreoutros.AFigura1abaixoapresenta
quaisforamosconceitosmaisdeterminantesemcadapoca.Evoluodasteoriasadministrativas1900
1910192019301940195019601970198019902000MovimentodeRacionalizaodotrabalho:foco
nagernciaadministrativa.MovimentodasRelaeshumanas:foconosprocessosMovimentodo
Funcionalismoestrutural:foconagernciaporobjetivosMovimentodosSistemasabertos:focono
planejamentoestratgicoMovimentodasContingnciasambientais:foconacompetitividadeObs.:
Movimento:refereseaoNosetemummovimentomovimentoquepredominounopredominante,mash
cadaperodo.vezmaisofoconopapeldoFoco:refereseaosconceitosempreendedorcomogerador
administrativospredominantes.deriquezaparaasociedade.Figura1:Evoluohistricadasteorias
administrativasFonte:Dornelas,20018
9.Oensinoediscussosobreempreendedorismotemseintensificadonosltimosanosprincipalmente
devidoaorpidoavanotecnolgico,querequerumnmerocadavezmaiordeempreendedores.Oavano
tecnolgicoaliadocomasofisticaodaeconomiaedosmeiosdeproduoeserviosgerou
umanecessidadedeformalizaodeconhecimentosqueanteseramobtidosdeformaemprica.Esses
fatoresnoslevamaoquechamadoatualmentedeAeradoEmpreendedorismo,poissoos
empreendedoresqueestoatualmentecriandonovasrelaesdetrabalho,novosempregos,quebrando
antigosparadigmasegerandoriquezaparaasociedade.Dadasuaimportnciaparaodesenvolvimentoda
economia,oempreendedorismotemsidocentrodepolticaspblicasemdiversospases,conforme
relacionadonosexemplosabaixo:ReinoUnido:Em1998publicouumrelatrioarespeitodoseufuturo
competitivo,oqualenfatizavaanecessidadedesedesenvolverumasriedeiniciativasparaintensificaro
empreendedorismonaregioAlemanha:Temestabelecidovriosprogramasquedestinam
recursosfinanceiros,eapoionacriaodenovasempresas.Nadcadade90,aproximadamente200centros
deinovaoforamcriados,provendoespaoeoutrosrecursosparaempresasstartupsFinlndia:Em1995,
odecniodoempreendedorismofoilanadonaFinlndiacomvistasacriarumasociedadeempreendedora,
promoveroempreendedorismocomoumafontedegeraodeempregoeincentivaracriaodenovas
empresasIsrael:ProgramadeIncubadorasTecnolgicas(+de500negciosjforamcriadosnas26
incubadorasdoprojeto).Houveaindaumaavalanchedeinvestimentodecapitalderisconasempresas
israelenses,sendoquemaisde100empresascriadasemIsraelencontramsecomsuasaesna
NASDAQ(BolsadeaesdeempresasdetecnologiaeInternet,nosEUA).Frana:Iniciativaspara
promoveroensinodeempreendedorismonasuniversidades,particularmenteparaengajarosestudantes.
Incubadorasbaseadasnasuniversidadesestosendocriadasumacompetionacionalpara9
10.novasempresasdetecnologiafoilanadaeumafundaodeensinodoempreendedorismofoi
estabelecida.3.EmpreendedorismonoBrasilOdesenvolvimentodoempreendedorismonoBrasilsedeua
partirdadcadade90comacriaodeentidadescomooSEBRAEeSOFTEX.Antesdesteperodo,o
ambientepolticoeeconmicodopasnoerampropcioseosempreendedoresnoencontrava
informaessuficientesnodesenvolvimentodeseusnegcios.NoBrasil,otemaempreendedorismo
passouatomarformacomosprogramasdesenvolvidosnombitodaSOFTEX,principalmenteem
incubadorasdeempresaseemuniversidades/cursosdecinciadacomputao.Atualmente,acreditaseque
opasentrarnonovomilnioemcondiesdedesenvolverumdosmaioresprogramasdeensinode
empreendedorismodomundo,comparvelaoqueacontecenosE.U.A.Algumasiniciativasdesuporteao
empreendedorismonoBrasilsolistadasabaixo:Softex(Genesis)Empretec(SEBRAE)Brasil
EmpreendedorProjetoREUNE(CNI/IEL)Comeaahaverafiguradocapitalistaderisco
Crescimentodasincubadorasdeempresastradicionais,tecnolgicasemistas.Ensinode
empreendedorismonasuniversidadesEntidadesdeapoio(Sebrae,Endeavor,InstitutoEmpreendedordo
AnodaErnst&Young...)Alternativasdefinanciamento:Fapesp,Finep,Angels,VCs...Crescimentode
franquias4.AnliseHistricadoSurgimentodoEmpreendedorismo10
11.ApalavraEmpreendedortemorigemfrancesaequerdizeraquelequeassumeriscosecomeaalgo
novo.UmaanlisehistricadodesenvolvimentodoempreendedorismopropostaporHisrish
(1986):PrimeirousodotermoOprimeiroexemplodedefiniodeempreendedorismopodesercreditadoa
MarcoPlo,quetentouestabelecerumarotacomercialcomooriente.Nestecasooempreendedorcorriaos
riscosfsicoseemocionais,enquantoocapitalistaassumiaosriscosdeformapassiva.IdadeMdiaOtermo
empreendedorfoiutilizadoparadefiniraquelequegerenciavagrandesprojetosdeproduo.Noassumia
riscosegerenciavaprojetoscomrecursosdisponibilizadosgeralmentepelogoverno.SculoXVIIPrimeiros
indciosdarelaoentreassumirriscoseempreendedorismo.Relaoentreempreendedoregoverno,onde
oprimeiroassumiaaresponsabilidadeporprestaralgumserviooufornecerprodutosaogoverno,pormeio
deumcontratoestabelecidoentreaspartes.Nessescontratosgeralmenteospreoseramprfixados,sendo
quequalquerlucroouprejuzoqueviesseaocorrereradeinteiraresponsabilidadedoempreendedor.Neste
perodo,RichardCantillon,foiumdosprimeirosadiferenciaroempreendedor(queassumeosriscos)do
capitalista(queforneceocapitalnecessrio).SculoXVIIINesteperodoocapitalistaeoempreendedor
foramfinalmentediferenciados,devidoprovavelmenteaoinciodaindustrializaoqueocorrianomundo.
(Exemplo:ThomasEdison).SculosXIXeXXNesteperodoosempreendedoresforamfrequentemente
confundidoscomosgerentesouadministradores,sendoanalisadoscomoaquelesqueorganizam,planejam,
dirigemecontrolamasaesdesenvolvidasnaorganizao,aserviodocapitalista.11
12.5.RefernciasEstetextoumacompilaodeinformaesextradasdasobras
abaixorelacionadas:RefernciaBsicaDORNELAS,JosCarlosAssis.Empreendedorismo:
Transformandoidiasemnegcios.RiodeJaneiro:Campus,2001.(captulos1e2)Bibliografia
ComplementarDOLABELA,Fernando.OSegredodeLuza.SoPaulo:Ed.Cultura,2006.DRUCKER,
PeterF.InovaoeEspritoEmpreendedor:PrticaePrincpios.SoPaulo:Thomson,2002.(Introduo)
12
13.AULA02:DefinieseconceitosligadosaoempreendedorismoeoprocessoempreendedorO
empreendedoraquelequedestriaordemeconmicaexistentepelaintroduodenovosprodutose
servios,pelacriaodenovasformasdeorganizaooupelaexploraodenovosrecursosemateriais
(Schumpeter,1949)Objetivodaaula:Oobjetivodestaaulaapresentarosprincipaisconceitosligados
EmpreendedorismoediscutirochamadoProcessoEmpreendedor.1.ConceituandoEmpreendedorismoA
definioacima,deJosephSchumpeter,umadasmaisantigasequetalvezmelhorreflitaoesprito
empreendedor.OutrasdefiniesdotermoEmpreendedorismoforamdesenvolvidas,comabordagens
diferentes,conformerelacionadoabaixo:Kirzner(1973)Oempreendedoraquelequecriaequilbrio,
encontrandoumaposioclaraepositivaemumambientedecaoseturbulncia,ouseja,identifica
oportunidadesnaordempresenteHarvardBusinessSchoolEmpreendedorismoaidentificaode
novasoportunidadesdenegcio,independentementedosrecursosqueseapresentamdisponveisao
empreendedorBabsonCollegedefineotermodeformaaindamaisabrangente:empreendedorismo
umamaneiraholsticadepensaredeagir,semprecomobsessoporoportunidades,ebalanceadaporuma
liderana.Oatodeempreenderestrelacionadoidentificao,anliseeimplementaode
oportunidadesdenegcio,tendocomofocoainovaoeacriaodevalor.Istopodeocorreratravsda
criaodenovasempresas,mastambmocorreemempresasjestabelecidas,organizaescomenfoque
social,13
14.entidadesdenaturezagovernamentaletc.Portrsdestesnegciosestoindivduosdiferenciados,
conhecidosporempreendedores.Oempreendedoraquelequedetectaumaoportunidadeecria
umnegcioparacapitalizarsobreela,assumindoriscoscalculados.Osseguintesaspectosreferentesao
empreendedor,soencontradosemqualquerdefiniodeEmpreendedorismo:Iniciativaparacriarum
novonegcioepaixopeloquefazUtilizaosrecursosdisponveisdeformacriativatransformandoo
ambientesocialeeconmicoondeviveAceitaassumirriscoseapossibilidadedefracassar.2.O
ProcessoEmpreendedorOprocessoempreendedoriniciasequandofatoresexternos,ambientaisesociais
aliadossaptidespessoaisdoempreendedorsurgem,possibilitandooinciodeumnovonegcio.A
Figura2apresentaosfatoresqueinfluenciamnoprocessoempreendedor.Fatoresambientaisepessoais
FatoresPessoaisFatoresPessoaisFatoresFatoresPessoaisFatoresrealizaopessoalassumirriscos
SociolgicosempreendedorOrganizacionaisassumirriscosinsatisfaocomonetworkinglderequipe
valorespessoaistrabalhoequipesgerenteestratgiaeducaoserdemitidoinflunciadospaisviso
estruturaexperinciaeducaofamliaculturaidadeModelos(pessoas)produtosdesucessoinovao
eventoinicialimplementaocrescimentoAmbienteAmbienteAmbienteoportunidadecompetio
competidorescriatividaderecursosclientesModelos(pessoas)incubadorasfornecedoresdesucesso
polticaspblicasinvestidoresbancosadvogadosrecursospolticaspblicasFigura2:Fatoresque
influenciamoprocessoempreendedorFonte:Dornelas,200114
15.Quandosefalaeminovao,asementedoprocessoempreendedor,remetesenaturalmenteaotermode
inovaotecnolgicacomooprincipaldiferencialdodesenvolvimentoeconmicomundial.O
Desenvolvimentoeconmicodependentedequatrofatorescrticos,quedevemseranalisadosparaento
entenderoprocessoempreendedor,soeles:TalentoPessoasTecnologiaIdiasCapital
RecursosKnowhowConhecimento.FasesdoProcessoEmpreendedorAsfasesdoProcesso
Empreendedorso(i)identificaoeavaliaodeoportunidades(ii)DesenvolvimentodoPlanode
Negcios(iii)Determinaoecaptaodosrecursosnecessriose(iv)Gerenciamentodaempresacriada.
OprocessoempreendedorIdentificareDesenvolveroDeterminareCaptarGerenciaravaliaraPlanode
Negciososrecursosonegciooportunidade1.SumrioExecutivonecessriosestilodegestocriaoe
abrangncia2.OConceitodoNegciorecursospessoaisfatorescrticosdedaoportunidade3.Equipede
Gestorecursosdeamigossucessovalorespercebidose4.Mercadoeeparentesidentificarproblemas
reaisdaoportunidadeCompetidoresangelsatuaisepotenciaisriscoseretornosda5.MarketingeVendas
capitalistasderiscoimplementarumoportunidade6.EstruturaeOperaobancossistemadecontrole
oportunidadeversus7.AnliseEstratgicagovernoprofissionalizarahabilidadesemetas8.Plano
FinanceiroincubadorasgestopessoaisAnexosentraremnovossituaodosmercadoscompetidores
Figura3:FasesdoProcessoEmpreendedorFonte:Dornelas,2001Emborasejamapresentadasdeforma
seqencial,nenhumadelasprecisasertotalmenteconcludaparaqueseinicieaseguinte.Porexemplo,ao
seidentificareavaliarumaoportunidade,oempreendedordeveteremmenteotipodenegcioquedeseja
criar.Muitasvezesocorreaindaumoutrociclodefases15
16.antesdeseconcluiroprocessocompleto.ocasoemqueoempreendedorelaboraoseuprimeiro
planodenegciose,emseguida,apresentaoparaumcapitalistaderisco,quefazvriascrticasesugereao
empreendedormudaraconcepodaempresaantesdevirprocurlodenovo.Nessecaso,o
processochegouatafase3evoltounovamenteparaafase1,recomeandoumnovociclosemter
concludooanterior.Oempreendedornodevesedesanimardiantedessasituao,quemuito
freqente.3.RefernciasEstetextoumacompilaodeinformaesextradasdasobras
Transformandoidiasemnegcios.RiodeJaneiro:Campus,2001.(captulo2)Bibliografia
PeterF.InovaoeEspritoEmpreendedor:PrticaePrincpios.SoPaulo:Thomson,2002.(Introduo)
16
17.AULA03:CompetnciasecomportamentosdoempreendedordesucessoEspritoEmpreendedorOs
Empreendedoressoherispopularesdomundodosnegcios.Fornecemempregos,introduzeminovaes
eincentivamocrescimentoeconmico.Nososimplesmenteprovedoresdemercadoriasoudeservios,
masfontesdeenergiaqueassumemriscosinerentesemumaeconomiaemmudana,transformaoe
crescimento.(Chiavenato,2004)Objetivodaaula:Estaaulatemporobjetivodiscutiroesprito
empreendedor,abordandosuascaractersticaseseusestilosdefazernegcios.Porfimserodiscutidosos
fatorescrticosquepodemtornarumnegciobemsucedido.1.IntroduoOempreendedorapessoaque
conseguefazerascoisasacontecerem,poisdotadodesensibilidadeparanegcios,tinofinanceiroe
capacidadedeidentificaroportunidades.Comessearsenal,transformaidiasemrealidade,parabenefcio
prprioeparaobenefciodacomunidade.Portercriatividadeeumaltonveldeenergia,oempreendedor
demonstraimaginaoeperseverana,aspectosque,combinadosadequadamente,ohabilitama
transformarumaidiassimplesemalestruturadaemalgoconcretoebemsucedidonomercado.Segundo
Schumpeter,oempreendedoraessnciadainovaonomundo,tornandoobsoletasasantigasmaneiras
defazernegcios.Trscaractersticasbsicasidentificamoespritoempreendedor,soelas:Necessidade
derealizaoDisposioparaassumirriscosAutoconfiana.Almdessascaractersticasbsicas,
DavidMcClelland(1961)desenvolveuumateoriaarespeitodosempreendedoresbaseadoemumestudo
realizadoem17
18.34pases,noqualforamidentificadasasseguintescaractersticasemumempreendedorbemsucedido:
IniciativaebuscadeoportunidadesPerseveranaComprometimentoBuscadequalidadee
eficinciaFixaodemetaseobjetivosBuscadeinformaesPlanejamentoemonitorao
sistemticosCapacidadedepersuasoedeestabelecerredesdecontatosIndependnciaautonomiae
autocontroleVontadedetrabalharduroTerorgulhodoquefazSerautopropulsionadorAssumir
responsabilidadesedesafiosTomardecises.2.Empreendedoresrefugiados(segundoaperspectivade
RusselM.Knight,1980)Poroutrolado,nemtodoempreendedorbuscaumnovoobjetivoemsuavida,
existempessoasqueentramemnegciosparaescapardealgumfatorambiental.SegundoKnight,existem
algunsfatoresambientaisqueencorajamouimpulsionamaspessoasainiciarnovosnegcioserotuloutais
empreendedoresderefugiados.Segundoesteautor,existemosseguintestiposderefugiados:Refugiado
estrangeiroRefugiadocorporativo18
19.RefugiadodospaisRefugiadodolarRefugiadafeministaRefugiadosocialRefugiado
educacional.3.VariaodeEstilosdefazernegcios(segundoaperspectivadeNormanR.Smith,1967)
Segundoestepesquisador,oestilodefazernegciosdosempreendedoressegueumcontinuumemquedois
padresbsicosestonasextremidades:EmumextremoestoEmpreendedorArteso,queiniciaum
negciobasicamentecomhabilidadestcnicasepequenoconhecimentodegestodenegcios.Sua
abordagemquantoaoprocessodecisriosecaracterizapor:OrientaodecurtoprazoPaternalismo
CentralizaoPoucasfontesdecapitalnaaberturadaempresaEstratgiasdemarketingdefinidasem
termosdepreotradicional,daqualidadeereputaodaempresaEsforarsenasvendasbasicamente
pormotivospessoais.NooutroextremoencontraseoEmpreendedorOportunista,comeducaotcnica
suplementadaporestudosdeassuntosmaisamplos,comoadministrao,economia,legislaooulnguas.
Procurasempreestudareaprender.Suaabordagemquantoaoprocessodecisriosecaracterizapor:Evitar
opaternalismoDelegarautoridadespessoasEmpregarestratgiasdemarketingeesforosdevenda
maisvariados19
20.ObtercapitalizaooriginaldevriasfontesPlanejarocrescimentofuturodonegcioUtilizar
sistemasderegistroecontrole,oramentoapropriado,ofertaprecisaepesquisasistemticademercado.4.
FatorescrticosdeumnegciobemsucedidoAdecisodetocarseuprprionegciodevesermuitoclara.
Deincio,asuadecisoprincipal.Vocdeveestarprofundamentecomprometidocomela,parairem
frente,enfrentartodasasdificuldadesquenormalmenteaparecemederrubarosobstculosquecertamente
nofaltaro.Seonegciofalhareesseumriscoquerealmenteexiste,issonodevederrubarseu
orgulhopessoalenemsacrificarseusbenspessoais.Tudodeveserbempensadoeponderadoparagarantir
omximodesucessoeomnimodedoresdecabea.Osfatorescrticosdeumnegciobemsucedido
envolvemasseguintesquestes:Qualseronovonegcio:produto/servio/mercadoQualserotipo
declienteaseratendidoQualseraformalegaldesociedademaisadequadaQuaisseroas
necessidadesfinanceirasdonovonegcioQualserolocaladequadoparaonovonegcioComo
administrarasoperaescotidianasdonovonegcioComoproduzirbenseserviosdentrodeum
padrodequalidadeedecustoComoobterosconhecimentosprofundossobreomercadoe,
principalmente,sobreaconcorrnciaComodominaromercadofornecedorComovenderepromover
osprodutos/serviosComoencantarocliente.20
abaixorelacionadas:RefernciaBsicaCHIAVENATO,IdalbertoEmpreendedorismo:Dandoasasao
espritoempreendedor.RiodeJaneiro:Ed.Saraiva,2004.(Captulo1)Bibliografia
ComplementarDOLABELA,Fernando.OSegredodeLuza.SoPaulo:Ed.Cultura,2006.DORNELAS,
JosCarlosAssis.Empreendedorismo:Transformandoidiasemnegcios.RiodeJaneiro:Campus,
2001.DRUCKER,PeterF.InovaoeEspritoEmpreendedor:PrticaePrincpios.SoPaulo:Thomson,
2002.21
22.AULA04:CompetnciasecomportamentosdoempreendedordesucessoDiferenasesemelhanas
entreoempreendedoreoadministradorOEmpreendedoraquelequeassumeasfunes,ospapiseas
atividadesdoadministradordeformacomplementarapontodesaberutilizalosnomomentoadequado
paraatingirseusobjetivos.(Dornelas,2001)Objetivodaaula:Estaaulatemporobjetivodiscutiras
principaissemelhanasediferenasexistentesentreosempreendedoreseosadministradores.1.Otrabalho
doadministradorOadministradortemsidoobjetodeestudohmuitomaistempoqueoempreendedor,e
mesmoassim,aindapersistemdvidassobreoqueoadministradorrealmentefaz.Asanlisesefetuadas
porHampton(1991)sobreotrabalhodoadministradoreaproposiodesseautordeummodelogeral
parainterpretaressetrabalhotalvezresumamasprincipaisabordagensexistentesparaseentenderotrabalho
doadministradoraolongodosanos:AbordagemClssicaFoconaimpessoalidade,naorganizaoe
hierarquia.Otrabalhodoadministradorconcentrasenosatosdeplanejar,organizar,dirigirecontrolar.
AbordagemdeStewart(1982)trabalhodoadministradorsemelhanteaodoempreendedor,tendocomo
caractersticasprincipaisasdemandas,asrestrieseasalternativasAbordagemdeKotter(1982)
estudosobreascaractersticasdosgerentesgerais,capazesdecriaremodificaragendas,incluirmetase
planosparasuaorganizaoedesenvolverredesderelacionamentocooperativosparaimplementlos22
23.AbordagemdeMintzberg(1986)Tratadaatividadedotrabalhogerencial,focandoospapisdos
gerenteseminterpessoais,informacionaisedecisrios.2.OtrabalhodoEmpreendedorQuandoseanalisam
osestudossobreopapeleasfunesdoadministrador,efetuadosporMintzberg,Kotter,Stewart,eainda
sobreaabordagemprocessualdotrabalhodoadministrador,podesedizerqueexistemmuitospontosem
comumentreoadministradoreoempreendedor.Ouseja,oempreendedorumadministrador,mascom
diferenasconsiderveisemrelaoaosgerentesouexecutivosdeorganizaestradicionais,pois
osempreendedoressomaisvisionriosqueosgerentes,sepreocupandomaiscomosaspectosestratgicos.
Asdiferenasentreosdomniosempreendedoreadministrativopodemsercomparadasemcinco
dimensesdistintasdenegcio:Orientaoestratgica,anlisedeoportunidades,comprometimentode
recursos,controledosrecursoseestruturagerencial.DomnioEmpreendedorDimensesChavedo
DomnioAdministrativoNegcioPercepodeoportunidadesOrientaoEstratgicaControledos
recursosRevolucionriodecurtaduraoAnlisedasoportunidadesRevolucionriodelongadurao
ComprometimentodosdecisotomadapassoapassocomMnimautilizaoemestgiosperidicos
recursosbaseemoramentoUsomnimodosrecursosexistentesControledosrecursosHabilidadeno
empregodosrecursosinformalcommuitorelacionamentointerpessoalEstruturagerencialFormalcom
respeitohierarquiaFigura4:ComparaodosdomniosempreendedoreadministrativoFonte:Adaptado
deDornelas,200123
Transformandoidiasemnegcios.RiodeJaneiro:Campus,2001.(Captulo2)Bibliografia
PeterF.InovaoeEspritoEmpreendedor:PrticaePrincpios.SoPaulo:Thomson,2002.24
25.AULA05:CompetnciasecomportamentosdoempreendedordesucessoIdentificaode
oportunidadesNadamaisperigosodoqueumaidia,quandoelaanicaquetemos(AlainEmile
Chartier.In,Dornelas,2001)Objetivodaaula:Oobjetivodestaaulaapresentaroprocessodegerao
deidiasinovadorasediscutirasquestesimportantesquefazemdestasidiasboasoportunidadesde
negcios.1.DiferenciandoidiasdeoportunidadesTalvezumdosmaioresmitosarespeitodenovasidias
denegciosqueelasdevamsernicas.Ofatodeumaidiaserounonicanoimporta.Oqueimporta
comooempreendedorutilizasuaidia,inditaouno,deformaatransformlaemumprodutoouservio
quefaasuaempresacrescer.Asoportunidadesquegeralmentesonicas,poisoempreendedorpode
ficarvriosanossemobservareaproveitarumaoportunidadededesenvolverumnovoproduto,ganharum
novomercadoeestabelecerumaparceriaqueodiferenciedeseusconcorrentes.Umaidiasozinhano
valenada.Emempreendedorismo,elassurgemdiariamente.Oqueimportasaberdesenvolve
las,implementlaseconstruirumnegciodesucesso.Quandoumempreendedortemumaidiaque
acreditaserinteressante,algunsquestionamentosdeveroserfeitosparadeterminarseessaidiapodevira
serumaboaoportunidadedenegcios.SegundoDornelas(2001)asperguntaspertinentesnestecasosoas
seguintes:Quaissoosclientesquecomprarooprodutoouserviodesuaempresa?Qualotamanho
atualdomercadoemreaiseemnmerodeclientes?Omercadoestemcrescimento,estvelou
estagnado?25
26.Quemsoosseusconcorrentes?Almdessasperguntasbsicas,sotambmimportantesquestes
ligadasaotimingdaidia(momentoemqueaidiafoigerada)eaexperinciadoempreendedornoramo
denegciosemquepretendeatuar.2.FontesdenovasidiasInformaoabasedenovasidias.Estar
beminformadoodeverdequalquerempreendedor.Atualmente,ainformaoestaoalcancede
qualquerpessoa,emdiversasformaseveculosdiferentes:televiso,rdio,revistas,jornais,livros,internet,
outraspessoas,aprpriaempresa,fornecedores,compradores,entidadesdeclasse,governo,entreoutros.
Snoseinformaquemnoquer.Odifcilselecionarainformaorelevante,querealmenteimporta.As
pessoastendemadarmaisimportnciaquilodequemaisgostam,excluindoounonotandopotenciais
oportunidadesemseesdejornaisquenolem,programasdetelevisoquenoassistem,sitesqueno
acessam...issonatural.Masoempreendedorcuriosoecriativosempreestprocurade
novasoportunidadeseatentoaoqueocorresuavolta.Algumasdicasimportantesnaidentificaode
novasoportunidadesegeraodenovasidiasenvolvemutilizartcnicasdebrainstormingconversarcom
pessoasdetodososnveissociaisedeidade,sobrediversostemaspesquisarnovaspatenteseprodutosna
reaemqueoempreendedorpretendeatuarestaratentoaosacontecimentossociaisdesuaregiovisitar
institutosdepesquisa,universidades,feirasdenegciosetc.participardeconfernciasecongressosda
rea,irareunieseeventosdeentidadesdeclasseeassociaes.3.AvaliaodeOportunidadesAntesde
desenvolverumplanodenegcios,oempreendedordeveavaliaraoportunidadequetememmos,para
evitardespendertempoerecursosemumaidiaquetalveznoagreguetantovaloraonegcionascenteou
jcriado.26
27.Qualqueroportunidadedeveseravaliada,pelomenos,sobosseguintesaspectos:Mercado
necessidadesdosclientes,valorgeradoaosusurios,ciclodevidadoproduto,estrutura,tamanho,taxade
crescimentoeparticipaopossvelAnliseeconmicaLucrosdepoisdosimpostos,tempoparaponto
deequilbrioefluxodecaixapositivo,retornosobreoinvestimento,necessidadedecapitalinicial
VantagenscompetitivasCustosdeproduo,marketingedistribuio,graudecontrole,barreirasde
entradaEquipegerencialPessoasdaequipe,formaodaspessoas,envolvimentocomonegcio.
Critriospessoaisdisposioparaencararodesafio,visodefuturo(vocsevnesteramodenegcios
daquia10ou15anos?),apoiofamiliar,disposioparainvestirosbenspessoaisetc.4.RefernciasEste
textoumacompilaodeinformaesextradasdasobrasabaixorelacionadas:Referncia
BsicaDORNELAS,JosCarlosAssis.Empreendedorismo:Transformandoidiasemnegcios.Riode
Janeiro:Campus,2001.(Captulo3)BibliografiaComplementarDOLABELA,Fernando.OSegredode
Luza.SoPaulo:Ed.Cultura,2006.DRUCKER,PeterF.InovaoeEspritoEmpreendedor:Prticae
Princpios.SoPaulo:Thomson,2002.27
28.PARTEIIPLANODENEGCIOSAULA06:PlanodenegciosOqueeparaqueserveUm
negciobemplanejadotermaischancesdesucessoqueaquelesemplanejamento,namesmaigualdade
decondies(Dornelas,2001)Objetivodaaula:EstaaulatemporobjetivoapresentaroPlanode
Negciosediscutirsuasprincipaisfinalidades.1.IntroduoOPlanodeNegciosumdocumentousado
paradescreverumempreendimentoeomodelodenegciosquesustentaaempresa.Suaelaboraoenvolve
oprocessodeaprendizagemeautoconhecimento,e,ainda,permiteaoempreendedorsituarsenoseu
ambientedenegcios.AsseesquecompemumPlanodeNegciosgeralmentesopadronizadaspara
facilitaroentendimento.Cadaumadasseesdoplanotemumpropsitoespecfico.Nodesenvolvimento
doPlanodeNegcios,algunsaspectoschavedevemserfocados,soeles:Emquenegciovocest?O
quevocvende?Qualomercadoalvo?Almdessasquestesprincipais,comautilizaodeumPlano
deNegciosoempreendedorterapossibilidadede:Entendereestabelecerdiretrizesparaonegcio
GerenciardeformaeficazetomardecisesacertadasMonitorarodiaadiadaempresa28
29.ConseguirfinanciamentosIdentificaroportunidadesetransformalasemdiferencialcompetitivo
Estabelecercomunicaointernaeficazeconvenceropblicoexterno.Aocontrriodoquesepensa
inicialmente,oPlanodeNegciosnosedestinaexclusivamentebuscadefinanciamentojuntoabancose
investidores,estepodetercomopblicoalvoasseguintesentidades:IncubadorasParceirosBancos
InvestidoresFornecedoresAempresainternamenteClientesScios.2.EstruturadoPlanode
NegciosNoexisteumaestruturargidaeespecficaparaseescreverumPlanodeNegcios,poiscada
negciotemparticularidadesesemelhanas,sendoimpossveldefinirummodelopadroquesejauniversal
eaplicvelaqualquernegcio.Porm,qualquerPlanodeNegciosdevepossuirummnimodeseesas
quaisproporcionaroumentendimentocompletodonegcio.CapaSumrioSumrioexecutivo
AnliseestratgicaDescriodaempresa29
30.ProdutoseserviosPlanoOperacionalPlanodeRecursosHumanosAnlisedemercado
EstratgiademarketingPlanofinanceiroAnexos.3.RefernciasEstetextoumacompilaode
informaesextradasdasobrasabaixorelacionadas:RefernciaBsicaDORNELAS,JosCarlosAssis.
Empreendedorismo:Transformandoidiasemnegcios.RiodeJaneiro:Campus,2001.(Captulo
5)BibliografiaComplementarDOLABELA,Fernando.OSegredodeLuza.SoPaulo:Ed.Cultura,
2006.CHIAVENATO,Idalberto.Empreendedorismo:Dandoasasaoespritoempreendedor.SoPaulo:
Saraiva,2006.30
31.AULA07:EstruturadoPlanodeNegciosCaracterizaodoempreendimentoUmbomPlanode
Negciosdevemostrarclaramenteacompetnciadaequipe,opotencialdomercadoalvoeumaidia
realmenteinovadoraculminandoemumnegcioeconomicamentevivel,comprojeesfinanceiras
realistas(Dornelas,2001)Objetivodaaula:Discutirosprincipaispontosaseremabordados
nacaracterizaodoempreendimento.1.CaracterizaodoEmpreendimentoNacaracterizaodaempresa
deveseapresentarumbreveresumodaorganizaodaempresa,suahistriaestatusatual.Nestadescrio
importantemostraroporqudesuacriao,qualseupropsito,anaturezadosserviosouprodutos
fornecidos,comoelasedesenvolveuousedesenvolver,qualseumodelodenegcioseosseus
diferenciais.Oaspectomaisimportantedadescriodonegciomostrarqueaempresapossuipessoas
qualificadasecomprovadamenteexperientesnosnveisdecomando.Aequipedegestooprincipalfoco
dosinvestidoresquandoanalisamumPlanodeNegcios.Outrosaspectossoimportantesna
caracterizaodoempreendimentoe,portanto,deveroserapresentados.Soeles:EquipeGerencial
OrganogramafuncionaldaempresaEstruturaLegalLocalizaoeinfraestruturaManutenode
registrosSeguro31
32.SeguranaTerceirosParceirosEstratgicos.2.RefernciasEstetextoumacompilaode
6)BibliografiaComplementarDOLABELA,Fernando.OSegredodeLuza.SoPaulo:Ed.Cultura,
2006.CHIAVENATO,Idalberto.Empreendedorismo:Dandoasasaoespritoempreendedor.SoPaulo:
Saraiva,2006.32
33.AULA08:EstruturadoPlanodeNegciosDefiniodaestratgiaSevocseconheceeaoinimigo,
noprecisatemeroresultadodeumacentenadecombates.(SunTzu)Objetivodaaula:Discutirafase
relativaanliseestratgicanoPlanodeNegcios,apresentandoosprincipaisaspectosaserem
consideradosnagestoestratgicadeumaorganizao.1.IntroduoTodonegciodeveterumamisso
paracumprir.Deveterumavisodofuturoqueonorteie.Devedefinirosvaloresquepretendemconsagrar.
Tudoissoprecisasermuitoclaroparaquetodososparceirossaibamexatamenteoquefazer,como,quando
eonde.Conceitoscomomisso,viso,valoreseobjetivosglobaissofundamentaisparanortearosrumos
donegcio.Quandotodosessesconceitossobemdefinidoseestabelecidos,onegciosetornamais
racional,umavezquetodasasdeciseseaessoregidaseorientadasparaoalcancededeterminadosfins
quesetememvista.Aracionalidadedecorredaescolhadosmeioscertosparaatingirdeterminadosfins.Os
meiosescolhidossoracionaisseelesconduzemaosresultadosdesejados.Umavezdefinidaamisso,
viso,osvaloreseobjetivosglobais,opassoseguintedefiniraestratgiaparaconduziressesaspectosem
direoaoalcancedosobjetivosestabelecidos.Otermoestratgiamuitoutilizadopelosempreendedores
paradefinircomoagirnumanegociao,fecharumaparceria,entraremumnovomercado,lanarumnovo
produto,massempredemaneirasubjetiva,noprocessual.Umaanliseestratgicadaempresadeveincluir
ummistoderacionalidadeesubjetividade,seguindoumprocessobsico,quepodeajudaroempreendedor
aentendermelhorasituaoatualdeseunegcioequaisasmelhoresalternativas,oumeios,paraatingiros
objetivosemetasestipuladas.33
34.2.DefiniodaMissodoNegcioMissosignificaarazodeserdoprprionegcio.Porqueelefoi
criado.Paraqueeleexiste.Oempreendedorpodeabrirumnegciopormuitasrazesdiferentes.Algumas
dessasrazessopositivaseconstrutivas:prestarumnovoediferenteserviosociedade,satisfazernovas
expectativasdosconsumidores,aproveitareincrementarnovastecnologias,ajudaracomunidade
emdeterminadossetoresmaiscarentes,expressarcriatividadeeinovaoouinvestirapoupanaemum
negciorentvel.Outrasrazessofugidias:ummeiodeselivrardeumempregodesagradvel,pagar
menosimpostos,ficarmenostempoemcasaousimplesmenteteroquefazer.Amissodaempresasempre
estcentradanasociedade.Emsntese,amissodaempresadefineosprodutos/servios,osmercadosea
tecnologia,refletindoosvaloreseasprioridadesdonegcio.Assim,omercado,osprodutos/serviosea
tecnologiaomododefazerascoisasquasesempresoconsideradosostrscomponentes
indispensveisnaformulaodamissodaempresa.Soostrscomponenteseconmicosqueguiama
direoestratgicadequasetodososnegciosviveis,definindoasatividadesdaorganizaonopresentee
opotencialfuturodonegcio.Amissodaempresaestvoltadaparaadefiniodonegcioedocliente,a
fimdesaberoquefazer(produto/servio),comofazer(tecnologiaaserutilizada)eparaquemfazer
(mercado).Algunsexemplosdemissodeumaorganizaosocitadosabaixo:Serviralimentosde
qualidadecomrapidezesimpatia,emumambientelimpoeagradvel(McDonalds)Viveraalegriado
avanoeusaratecnologiaembenefciodopblico(Nike)Promoveramelhoriacontnuadaqualidade
devidadasociedadepormeiodaintermediaoderecursosfinanceiros.(CaixaEconmicaFederal)34
35.Produzirautomveisqueaspessoasdesejemcomprarequetenhamorgulhodepossuir(Fiat).
necessrioqueamissosejaassimiladaecompreendidadeumamaneirauniformeportodaaequipeda
empresa,afimdequehajaconsonnciaeconvergncia.Quantomaioraequipe,tantomaioranecessidade
dedetalhamentodamisso.3.DefiniodaVisodeFuturoEnquantoamissoserefereessnciado
negcioedasuaprpriarazodeseredeexistir,avisoestafocadanofuturoenodestino.Avisoa
imagemqueoempreendedortemarespeitodofuturodoseunegcio.oqueelepretendequeonegcio
sejadentrodeumcertohorizontedetempo.avisoquepermiteaoempreendedorestabelecerobjetivose
metas,indicadoresdedesempenhoemensuradoresderesultadosfuturosparasaberseestou
noalcanandoaquiloqueprojetou.Assim,avisoocomponentequepermitedesdobrarosobjetivosa
seremalcanados.4.DefiniodosObjetivosGlobaisdoNegcioDoconceitodevisoorganizacional
decorremosobjetivosglobaisdaempresa.Comumente,omercadofalaemobjetivos,metaseresultados.
Humacertaconfusoemrelaoaessestermos,quesoutilizadosdemaneiraindiscriminada.Objetivos
soestadosdesejveisquesepretendealcanarerealizar.Enquantooobjetivonoalcanado,constitui
umalvo,umametaquandoatingido,deixadeseralgodesejvelparasetornarumarealidadee,ento,
devesedefiniroutroobjetivo,provavelmentemaisdesafiadorecomplexoqueoanterior.Osobjetivos
bsicosdeumnegciopodemserassimexpressos:OlucroaforamotivadoradoempreendedorO
servioaoclienteeaofertadevaloreseconmicosdesejados(bensouservios)justificamaexistnciado
negcio35
36.Existearesponsabilidadesocialeacordocomoscdigosticosemoraisestabelecidospelasociedade
naqualaempresaopera.Todoobjetivodeveserformuladodemaneiraabrangenteparaestimular
acriatividadee,aomesmotempo,demaneirarestritaparaoferecerumadireoaonegcio.Naprtica,
todaempresatemumavariedadedeobjetivos:financeiros,comerciais,administrativos,tecnolgicos,
sociais,comunitriosetc.Paracolocarascoisasemordem,muitasempresasdefinemhierarquias
deobjetivosdeacordocomassuasprioridadeseimportnciasrelativas.Geralmente,asempresasdefinem
trstiposdeobjetivos:ObjetivosglobaisouestratgicosObjetivostticosoudepartamentais
Objetivosoperacionais.5.DefiniodaEstratgiadoNegcioDefinidaamissoorganizacional,avisode
futuro,osvaloresfundamentaiseosobjetivos,opassoseguintedefiniraestratgiacapazdeconduzirao
alcancedosucessoplanejado.Assim,aestratgiaomeioparachegarl,ouseja,paratransformaros
objetivosemrealidade.Aformulaodaestratgiaempresarialfeitapormeiodevriasediferentes
anlises.Naverdade,aformulaofazpartedeumtodomaiorquedenominamosgesto
estratgica.AnliseSWOTAanliseSWOTtemporobjetivoanalisaroambienteexternoeo
ambienteinternodonegcio,geralmenterepresentadaporumretngulodivididoemquatropartes,onde
asforasefraquezas,oportunidadeseameaassocolocadasseparadamenteemcadaparte.Emrelao
anlisedoambienteexterno(oportunidadeseameaas),aintenoidentificaremonitorarastendncias
queafetarooseunegcio,eas36
37.oportunidadeseameaasassociadasacadauma.(exemplodecritriosaconsiderarnaanlisedo
ambienteexterno,videDornelas,2001p.156)Emrelaoaoambienteinterno(pontosfracosepontos
fortes),muitoimportantequeoempreendedorsejahonestoconsigomesmoaoefetuaressaanlise,no
tendomedodeexporospontosfracosdesuaempresa.Identificarpontosfracosnosignificamostrar
incompetncia,masqueaempresaconhecesuasfragilidadesetemintenodeminimizlas.Noquediz
respeitoaospontosfortes,aanalogiaamesma,eaintenodesenvolvervantagenscompetitivascom
basenospontosfortesidentificados.(checklistdepontosfortesepontosfracos,videDornelas,2001p.
157)AnliseinternaForasFraquezas1.Lideranademercadonosegmentodelistas1.Afaltade
conhecimentoporpartedointernautadaimpressas,contandocomumagrandecarteiradeexistnciada
ListaTelefnicanaInternet.anuncianteseumainvejvelforadevendas.2.Dificuldadesprovocadaspelo
fatodenosero2.ConfiabilidadenasinformaesprestadaseprimeiroadisponibilizaraListapara
grandescentrosfacilidadedeacesso.comoSoPauloeRio.3.Estarpresentenamdiadofuturo(Internet).
3.Impossibilidadedeestabelecimentodebarreirasa4.Possibilidadedeaumentodefaturamentoatravsda
novosingressantes.vendadelinks,banners,epatrocnionositedalista.5.Parceriacomfortegrupo
americano,mercadonoqualaInternetjfazpartedocotidianodocidadocomum.AnliseExterna
OportunidadesAmeaas1.Crescimentovertiginosodonmerodeusurios.1.OserviodaListana
Internetpoderviraser2.Criaoeregulamentaodemeiosparaacompraoferecidopelasprprias
operadorastelefnicas(ou/vendadeprodutosnaInternetcomaseguranasuasparceiras),quealmde
deterobancodedadosnecessriastransaes.maisatualizado,possuemoknowhowdosetor.Isto
3.Aumentoexponencialnonmerodeterminaisficaagravadopelaprivatizaodosetordetelefonia.
telefnicos,principalmenteapsaprivatizaodo2.Oretornoparaosanunciantesnoatenderssetor,
devidolivreconcorrncia.expectativas,provocandoafugadestamdiaeo4.Aumentodointeressedas
empresaspeladivulgaodescrdito.naInternet.Figura5:ExemplodeanliseSWOTFonte:Dornelas,
2005FormulaodaEstratgiaEmvirtudedasforasefraquezasdaempresaedeoportunidadeseameaas
doambienteexterno,procuraseomelhorcaminhoparaalcanarosobjetivosglobaisparaaproveitarao
mximoasforasinternaseasoportunidades37
38.externaseneutralizarasfraquezasinternaseasameaasexternas.Tratasedeesgueirarentreas
vantagenseasrestries,tantointernasquantoexternas.ImplementaodaEstratgiaDefinidaaestratgia
empresarial,oprximopassoasuaimplementao,ouseja,teminciooprocessodeaopelaspessoas
quetocamoempreendimento.Implementarumaestratgiatoimportanteefundamentalquantoformul
la.Amaiorpartedosdesafiosestratgicosdecorredesuaimplementao.Implementarsignificaexplicara
todososparceiroscomotudovaifuncionar,comunicaramisso,aviso,osvalores,osobjetivosglobaise
quaisoscaminhosescolhidosparaalcanlos.AvaliaodaEstratgiaConsisteemacompanharos
resultadosdaestratgiaempresarialepromoverosajusteseascorreesnecessriosparaadequlas
mudanasqueacontecemnomeiodocaminho.Todoplanejamentofeitoantesdoseventosocorrereme
nadamaisnaturaldoqueadequloeajustalocontinuamentesmudanasqueaconteceminternae
externamentedurantesuaconsecuo.6.RefernciasEstetextoumacompilaodeinformaesextradas
dasobrasabaixorelacionadas:BibliografiaBsicaCHIAVENATO,Idalberto.Empreendedorismo:Dando
asasaoespritoempreendedor.SoPaulo:Saraiva,2006.(Captulo8)Bibliografia
ComplementarDORNELAS,JosCarlosAssis.Empreendedorismo:Transformandoidiasemnegcios.
RiodeJaneiro:Campus,2001.38
39.AULA09:EstruturadoPlanodeNegcios:ProdutoseServiosTudoaquiloqueoclientedistinguee
percebesuamaneiradeveconstituiroscomponentesdoproduto/servio.Oclienteoreidomercadoe,
paraconquistlo,aempresadeveatendlodeformaaencantloemtodasasocasies.(Chiavenato,
2006)Objetivodaaula:Estaaulatemporobjetivodiscutirosprodutos/serviosdesenvolvidospelas
empresas,apresentandooconceitodeciclodevidadoprodutoeaquestodaestratgiade
desenvolvimentodomesmocombasenamatrizBCG.1.IntroduoOprodutofabricadoouoservio
prestadoconstituioresultadofinaldetodasasoperaesdaempresa.Aempresacomoumatotalidade
trabalhaparaproduzirumdeterminadoprodutoouprestardeterminadoservio.Oproduto/servio
representaaquiloqueempresasabefazerouproduzir.NaelaboraodoPlanodeNegcios,importante
especificarquaissoosprodutoseserviosdesuaempresa,porqueelacapazdeforneclosecomoeles
sofornecidos,quaisascaractersticasdaequipedeproduoeemquaisaspectosseuproduto/servio
diferedosdaconcorrncia.Sevoctemtantoumprodutoquantoumservio,nodeixedemencionarisso
emseuplanodenegcios.Digaondevocobterossuprimentoseporqueestesfornecedoresforam
escolhidos.Listeosprodutosouserviosfuturosquevocplanejafornecerquandosuaempresacrescer.
Especifiqueosdireitosautorais,patentesouregistrosdemarcasnestaseo.Dicasparaumfabricanteou
atacadista:39
40.Descreverdetalhadamenteodesenvolvimentodoprodutoapartirdorecebimentodamatriaprima,
atoprodutoacabadoDescreverasnecessidadesdematriaprima,suascaractersticas,custos,
fornecedores,sazonalidade,fornecedoresoumatriaprimaalternativos(sehouver)eprevisodecompra
Descreverquaisequipamentossoutilizadosnoprocessoprodutivo,custosdemanuteno,operrios
necessrios,turnosdetrabalho,ndicesderefugoetc.Dicasparaumvarejista:Descreverosprodutosou
famliasdeprodutosvendidosequaisosfornecedores,porqueforamescolhidos,ondeselocalizameo
prazoderecebimentoControledeestoques,margenspraticadasnasvendas,estoquetimoapermanecer
naslojasetc.2.CiclodeVidadoProdutoNormalmenteosprodutospossuemumciclodevida,passando
porquatroetapasclssicasdedesenvolvimento,epossuindocaractersticasespecficasemcadaumadelas.
AsetapasdoCiclodeVidadosProdutossoasseguintes:IntroduoounascimentoCrescimento
MaturaoDeclnio.importanteespecificaremqualestgiodociclodevidaencontramseosprodutos
dasuaempresa.Dependendodoestgioemqueseencontram,aempresaadotardiferentesestratgiasde
marketing.40
41.CiclodeVidadoProdutoVolumedeVendasLanamentoCrescimentoMaturidadeDeclnioTempo
Figura6:GrficodociclodevidadoprodutoFonte:Dornelas,2005.3.EstratgiadoProdutoAempresa
deveespecificarasmaneirasqueutilizaparadeterminarosprodutosfuturosemfunododesempenhodos
atuaise,assim,projetarnovasmaneirasdedesenvolvlos,produzilosedistribulosaosclientes.A
descriodoprodutonoplanodenegciosdevedestacarsuascaractersticasebenefcios.Deveficarclaro
paraoempreendedorasdiferenasentreestesdoisatributose,sepossvel,devesefazerumacomparao
comosatributosdosprodutosdaconcorrncia.AnlisedaCarteiradeProdutos(MatrizBCG)
interessantequesefaaumaboaanlisedasituaoatualdacarteiradeprodutosdaempresa,bemcomo
suasperspectivasnomercadoemqueestoinseridos.Umatcnicabastanteutilizadaemmarketing,que
podeajudaroempreendedornestetrabalho,atcnicadenominadamatrizBCG,queanalisaacarteirade
produtoscombaseemdoisgrandesfatores:Crescimentodemercadoeparticipaorelativademercado.
Dependendodasituaoemrelaoaosdoisfatores,osprodutospodemserdefinidoscomo:Dvida
Estrela41
42.VacaLeiteiraAbacaxi.MATRIZBCGParticipaoRelativadeMercado
CrescimentodoMercadoESTRELADVIDA?ALTOVACALEITEIRAABACAXI(Gerado
rdeCaixa)(GeradordeProblemas)BAIXOALTOBAIXOFigura7:MatrizBCGFonte:
Dornelas,2005NohnecessidadedeinseriramatrizBCGnointeriordoPlanodeNegcios,maspode
estarcontidanaseoAnexos.Autilizaodesterecursopodeajudaroempreendedoraentendermelhor
asituaoatualdasualinhadeprodutosemrelaoconcorrncia,dandolheossubsdiosparadefinir
umaestratgiamaiseficazdedesenvolvimentodenovosprodutos,oudeaperfeioamentodos
atuais.TecnologiaSeaempresadetentoradatecnologiaissodeveserenfatizadonoplanodenegcios
comoumdiferencialcompetitivoemrelaoconcorrncia.Poroutrolado,seaempresadependede
fornecedoresouparceirostecnolgicos,deverdemonstrarcomofarparadiminuiroueliminaressa
dependncia.Seissonoforpossvel,deveestabelecerestratgiasquegarantammaiorseguranaemenor
suscetibilidadeaoseventosexternos.PesquisaeDesenvolvimentoQualquerempresaquecomercialize
produtosdebasetecnolgica,necessariamente,devepossuirumapolticainternadepesquisa
edesenvolvimento.Empresasdepequenoportegeralmentenopossuemrecursos42
43.parainstalarlaboratriosdepesquisaedesenvolvimentodentrodaprpriaempresa,maspodem
recorreraparceiroscomoinstitutosdepesquisaeuniversidades.precisoqueooramentodessas
empresasprevejaumaparcelasignificativaparapesquisaedesenvolvimento.ProduoeDistribuio
Fatorescomooprocessodeproduodaempresa,osrecursosutilizados(matriaprima,funcionrios,
fornecedores,mquinasetc.),acomposiodoscustosdoprodutofinal,distribuioeoscustosenvolvidos
nesteprocessoentreoutros,devemserexpostosdeformaobjetivanoplanodenegcios.4.RefernciasEste
textoumacompilaodeinformaesextradasdasobrasabaixorelacionadas:Referncia
Janeiro:Campus,2001.(Captulo6)BibliografiaComplementarCHIAVENATO,Idalberto.
Empreendedorismo:Dandoasasaoespritoempreendedor.SoPaulo:Saraiva,2006.DOLABELA,
Fernando.OSegredodeLusa.SoPaulo:Ed.Cultura,2000.43
44.AULA10:EstruturadoPlanodeNegciosAnlisedemercadoObjetivodaaula:Oobjetivodesta
aulaapresentarosprocedimentosrelativosanlisedemercado.1.IntroduoAanlisedemercado
consideradapormuitosumadasmaisimportantesseesdoplanodenegcios,etambmamaisdifcilde
sefazer,poistodaaestratgiadenegciodependedecomoaempresaabordarsermercadoconsumidor,
sempreprocurandosediferenciardaconcorrncia,agregandomaiorvaloraosseusprodutos/servios,com
ointuitodeconquistarseusclientescontinuamente.importantequeaempresaconheamuitobemo
mercadoondeatuaoupretendeatuar,poissassimconseguirestabelecerumaestratgiademarketing
vencedora.importantequeoempreendedorconsiderefatorescomoaconcorrnciadiretaeindireta,
segmentaodomercado,tendnciasdosetor,tendnciasdeconsumo,novosingressantesnomercado,
produtos/serviossubstitutos,osfornecedoresetc.nomomentoderealizaraanlisedemercado.Para
tanto,Dornelas(2005,p.143)sugereumroteirocomposto,conformeabaixo:Identificarastendncias
ambientaisaoredordonegcioDescreverosetorondeseunegcioestinseridoAnalisaros
principaiscompetidoresEfetuarcomparaescomoscompetidores.2.AnlisedaIndstria/SetorDeve
serfeitoumbrevehistricodessemercadonosltimosanoseaanlisedastendnciasdosetorparaos
prximosanos.Procurerespondersseguintesperguntasantesdecolocarasinformaesdemercadono
planodenegcios:44
45.Quaisfatoresestoinfluenciandoasprojeesdemercado?Porqueomercadosemostra
promissor?Qualotamanhodomercadoemreais,nmerodeclientesecompetidores?Comoomercado
estestruturadoesegmentado?Quaisasoportunidadeseameaasdessemercado?3.Descriodo
SegmentodeMercadoApsumaanlisemacrodosetor,vocdevepartirparaumaanliseparticulardo
segmentodemercadodesuaempresa.Vocdeveprocurarmostraroqueestacontecendocomosetore
quaissoasperspectivasparasuaempresadentrodessesetor.Oempreendedordevesabercoletar
informaeseselecionarasinformaesqueserolheseroteisparaconhecermelhoromercado
especficoondeestarentrando.Estasinformaespodemserobtidasporduasfontes:Fontes
secundriasFontesprimrias.AsFontessecundriaspodemincluempesquisasjprontas,
dadosdispersos,grficos,tabelas,bancodedadosentreoutros,quepodemserprovidasporinstituiesou
empresas.Asfontesprimrias,consideradasmaiseficazesparaseconhecerastendnciasdemercadoe
prefernciasdoconsumidor,soaschamadaspesquisasdemercado.Aspesquisasprimriasdevemser
feitasdeformaobjetiva,compoucasquestes,deprefernciademltiplaescolhaequeconsigamatingiro
objetivodefinidopeloempreendedor.Antesdepartirparaapesquisademercado,oempreendedordeve
sabercomquaisclientesempotencialapesquisadeveserfeita,ouseja,qualseroseumercadoalvoe
comoeleestsegmentado.Issopermiteintensificaresforosedefinirofocodapesquisa.Quandosedefine
umsegmentodemercado,estsedefinindoumgrupodepessoascomcaractersticassimilares,
necessidadesedesejoscomuns,que45
46.seroofocodasvendas.Conhecendooshbitosdeconsumo,osestilosdevidaeondevivem,ficamais
fcilsegmentarosgruposdeconsumidoresparaoseuprodutoouservio.Tenteidentificarosseguintes
aspectos:Geografia(ondeosconsumidoresmoram?)Perfil(comoelesso?)Estilodevida(como
vivemeoquefazem?)Apersonalidade(comoelesagem?)4.AnlisedaConcorrnciaConhecera
concorrnciadeverdequalquerempreendedorquequeiracompetirevencernomercado.Aimportncia
deumaanlisecriteriosadosprincipaisconcorrentesficaevidentequandoumaempresaprecisa
estabelecerumaestratgiademarketingeconhecerquaisalternativasdeprodutos/serviosexistemno
mercadoondesuaempresaatuae,ainda,porqueseusclientesalvooptamporoutroproduto.Estaanlise
deveserfeitadeformacomparativa,emqueosatributosdesuaempresasoavaliadostendocomo
refernciaoscompetidoresprincipais.Entreessesatributosencontramse:diferenciaisebenefciosdo
produto,participaoemvendas,canaisdevendautilizados,qualidade,preo,localizao,eficciada
publicidade,tempodeentrega,competnciadosfuncionrios,mtodosdeproduoetc.Naturalmente,
existemmercadosemquecompetemvriasempresasentresi,eoutrosqueaquantidadedeempresas
menor.Entoaseleodequaisconcorrentesdeveroseranalisadoscommaisdetalhesdependedequal
aparticipaodesuaempresanomercadoeaparticipaodaquelasempresascomasquaisvocdisputa.5.
Referncias46
47.Estetextoumacompilaodeinformaesextradasdasobrasabaixorelacionadas:Referncia
Janeiro:Campus,2005.(Captulo6)BibliografiaComplementarCHIAVENATO,Idalberto.
Empreendedorismo:Dandoasasaoespritoempreendedor.SoPaulo:Saraiva,2006.DOLABELA,
Fernando.OSegredodeLusa.SoPaulo:Ed.Cultura,2000.47
48.AULA11:EstruturadoPlanodeNegciosEstratgiadeMarketingDenadaadiantasaberfabricar
umbomprodutoouprestarumbomservio.precisotambmsabercoloclonomercadoeconseguir
convenceraspessoasascomprlo.(Chiavenato,2006)Objetivodaaula:Estaaulatemporobjetivo
discutirasestratgiasdemarketing,quepodemserutilizadasporumempreendedorcomomeioparaatingir
osobjetivosdaempresa,utilizandosedochamadomarketingmix.1.IntroduoApalavramarketingvem
doinglsmarket,quesignificamercado.Omarketingcorrespondeatodasasatividadesdaempresaque
visamacolocaodeprodutos/serviosnomercadoconsumidor.Assim,omarketingest
voltadocompletamenteparaomercadoeparaocliente.Suafunofazercomqueosprodutos/serviosda
empresacheguemdamelhorformapossvelaoconsumidorfinal.Apalavramarketingtemsidotraduzida
poralgunsautorescomomercadologia.Asestratgiasdemarketingsoosmeiosemtodosquea
empresadeverutilizarparaatingirseusobjetivos.Essasestratgiasgeralmentesereferemaocompostode
marketing,ouos4Ps(quatrops).Aempresapodeadotarestratgiasespecficas,atuandosobreo
compostodemarketing,deformaaobtermelhorresultadosobreseuscompetidores.Aprojeodevendas
estdiretamenteligadaestratgiademarketingestabelecida,poisdependedecomooprodutoser
posicionadonomercado,qualsersuapolticadepreos,aspromoeseoscanaisdevendaquesero
utilizadose,ainda,comooprodutochegaraocliente.Ocompostodemarketing(marketingmix)
formadopelos4Ps,quaissejam,Produto,Preo,PraaePromoo.Aseguir,cadaumdos
componentesdomarketingmixserdiscutidaseparadamente.48
49.2.ProdutoPosicionaroprodutonomercadosignificadirecionaroprodutoparaatendersnecessidades
eexpectativasdoclientealvoescolhido,nosegmentodemercadodefinido.Comissoaempresaestabelece
umaimagemdoprodutojuntoaosclientes,tentandosediferenciarsealgumaformadaconcorrncia.
Istopodeserfeitopelacriaodevariaesdoproduto,opcionais,acessrios,kitcompleto,peas
individuaisetc.Dentreasquestesaseremconsideradas,incluemse:Variedadedemercadorias
SeleodeprodutosServiosaoferecerDesenhodalojaAtmosferaMarcaEmbalagem
Etc.2.1EstratgiasdeProdutoAsestratgiasdeproduto/serviodeclaramasnecessidadesdemercadoque
devemseratendidaspelaofertadediferentesprodutos.Deveseconsiderar:(i)quaissoos
produtos/serviosdonegcio(ii)avaliarosprodutos/serviosdaempresa(iii)entenderapercepodo
consumidorcomrelaoaumproduto/serviosercomparadoaodaconcorrncia(iv)identificara
caractersticaquefazdeseuproduto/serviosernico(v)identificarasvantagenscompetitivasqueseu
produto/servioapresentam(vi)identificarosbenefciosqueosconsumidoresobterodoseu
produto/servio.Posicionamentodeprodutosaointroduzirumamarcanomercado49
50.Reposicionamentodeprodutosvisualizarasituaoatualdoprodutoedescobrirnovo
posicionamentoquepareafuncionarmelhorNovoprodutointroduodenovosprodutospara
satisfazeranovasnecessidadesecontinuarexercendopressocompetitivanosprodutosexistentes.
Marketingdevaloragregadocumprepromessasfeitaspeloproduto/servio.Estratgiadirecionada
satisfaototaldoconsumidor(qualidade,servioaoconsumidor,compromissodetempo).3.PreoO
preotalvezsejaamaneiramaistangveldeseagirnomercado,poispelapolticadepreosaempresa
podecriardemandaparaoproduto,segmentaromercado,definiralucratividadedaempresa,mudara
penetraodoprodutonomercado,sempretendocomorefernciaovalorqueoconsumidorvnoprodutoe
noopreoqueaempresaachaqueeledevater.Dentreasquestesaseremconsideradas,incluemse:
NveisdepreoPlanosdecrediriooferecidosCartesdecrditoaceitosEtc.3.1Estratgiasde
preoEstoligadasdeterminaodopreodeumproduto/servio.Osquatrofatoresimportantesparase
chegaraumpreoso(i)objetivosdapolticadepreos,(ii)custos,(iii)concorrnciae(iv)demanda.3.1.1
ProdutosnovosDesnataodemercado(skimming)Estabelecerumpreoaltoduranteafaseinicialde
vidadoproduto50
51.PenetraoEstabelecerumpreobaixoduranteafaseinicialdavidadoprodutoefazergrandes
promoesparaganharparticipaodemercado.3.1.2ProdutosestabelecidosManutenodepreo
polticadepreosquemantmaposiodemercadoeconsolidaaimagempblicadoprodutoReduo
depreoCortaropreoparaigualaraodaconcorrnciaousermaisbaixoAumentodepreopara
segmentaromercadoatualatendidoeobtervantagensdasdiferenasentreprodutos.3.1.3Flexibilidadede
preosUmspreocobraromesmopreodetodososclientes,baseadoemmesmascondiese
quantidadesajudaasimplificarasdecisesdepreoemanterboasrelaescomosclientesPreo
flexvelcobrarpreosdiferentesdeclientesdiferentesbaseadoemmesmascondiesequantidadeso
preobaseadonovalordoclienteparaonegcio.4.Praa(canaisdedistribuio)Oscanaisde
distribuioenvolvemdiferentesmaneirasqueaempresapodeadotarparalevaroprodutoato
consumidor.Referemseaoscanaisdemarketing,distribuiofsicaeaosserviosaocliente.Aempresa
podevenderseusprodutosdiretamenteaoconsumidorfinalouusaratacadistasoudistribuidoresparafaz
lo.Caractersticasligadasarmazenagem,localizaodedepsitoselojas,meiosdetransporteutilizados
paralevaroprodutoatoclienteeembalagemdoprodutodevemserconsideradosparadefiniroscanais
dedistribuiomaisadequados.4.1Estratgiasdedistribuio51
52.Ascaractersticasdoproduto/serviointerferemdiretamentenoscanaisdedistribuioquepodeme
devemseradotadospelaempresa.Bensdeconsumoimediatogeralmentesodisponibilizadosao
consumidorviavarejistasoudistribuidoreseatacadistas.Josbensdecapitaldegrandeporte,osbens
demaiorvaloragregado,utilizamvendadiretapormeiodeequipesdevendas.Podeseaindamesclarvrios
canaisdedistribuioparummesmotipodeproduto,comoocasodebensdeconsumodurveis,
insumosindustriaisbsicos,bensdecapitaldepequenoporteetc.Dentreasestratgiasdedistribuio
citamse:Estruturadecanalprocessopeloqualseutilizaintermediriosparaavendaaoconsumidor
finaladistribuiopodeserdiretaouindiretaalcanaomaiornmerodeconsumidoresomaisrpido
possvel,combaixoscustos,pormaindamantendoocontrole.Canalmltiploquandoexistemdoisou
maiscanaisdiferentesdedistribuiodeprodutoseserviosobtmgrandesacessoacadasegmentode
mercadoparaaumentaronegcio.5.Promoo(propaganda/comunicao)Trsfatoresdevemser
consideradosnoplanodepromoodepropaganda/comunicaodaempresa:opessoalenvolvido,a
propagandaeaspromoes.Aquantidadedepessoasesuasqualificaesvodependerdoscanaisde
distribuioqueforamescolhidos.Apropagandapodeserfeitapormeiodediversosveculos
decomunicao.Aescolhadecadaumdependedopblicoquesedesejaatingir.Osveculosde
comunicaomaisusadossoateleviso,ordio,maladireta,outdoors,distribuiodepanfletose
brindes,patrocniosaeventos,internet,displaysempontosdevenda,busdoor,annciosemlistas
telefnicas,guiassetoriais,jornais,participaoemfeirasetc.Fazerpropagandageralmentecustacaro,ea
escolhadosveculosadequados,aquantidadeeperiodicidadedapropagandasofundamentaisparaquea
empresaotimizeocapitalinvestido.52
53.Aspromoesdevendastambmajudamtambmajudamaestimularavendadeprodutos,resumese
emoferecerumavantagemadicionalaocliente,comodescontonopreo,brinde,produtoextra,entre
outros.Aspalavrasmaisutilizadasnacampanhasero:ganhe,economize,grtis,imperdvel,
pechincha,loucura,aproveiteeoutrassimilares.5.1EstratgiasdepromooTemporfinalidadecriar
conscinciaarespeitodoproduto,fazendooconsumidorcomprareexplicandocomoumproduto/servio
podesatisfazerasnecessidadesdocomprador.Dentreasestratgiasdepromoocitamse:Seleode
mdiaescolhadoscanaispormeiodosquaisasmensagensdoproduto/servioserotransmitidasao
consumidorequefazemcomqueoconsumidorsejamotivadoacompraroproduto.Propaganda
Criaodacampanhadepublicidadeparacomunicarasqualidadesdoproduto/servioparaoconsumidor
potencial.Vendasnoprocessodetomadadedeciso,levaoconsumidoracomprarpormeiodocontato
pessoal.6.RefernciasEstetextoumacompilaodeinformaesextradasdasobras
Transformandoidiasemnegcios.RiodeJaneiro:Campus,2005.(Captulo6)Bibliografia
ComplementarCHIAVENATO,Idalberto.Empreendedorismo:Dandoasasaoespritoempreendedor.So
Paulo:Saraiva,2006.DOLABELA,Fernando.OSegredodeLusa.SoPaulo:Ed.Cultura,2000.53
54.KOTLER,PhilipARMSTRONG,Gary.PrincpiosdeMarketing.5Edio.RiodeJaneiro:Prentice
Hall,1993.54
55.AULA12:EstruturadoPlanodeNegciosPlanooperacionalAproduorepresentaapartemais
ntimadaempresa,oseuncleotcnico,emqueseutilizaatecnologiadisponvelparafabricarosbensou
prestarosservios.(Chiavenato,2006)Objetivodaaula:Estaaulatemporobjetivodiscutiroprocessode
planejamentoeprogramaodaproduo,comodiferencialcompetitivodasorganizaes.1.IntroduoAs
condiesdemercadoatuais,emrazodoacirramentocompetitivoedaglobalizaodosmercados,em
quequalidade,eficincia,flexibilidade,excelnciaeaveloztaxademudanassofatosincontestveis,
sugeremqueograndediferencialestratgicodaempresaconcentrasenareadeoperaes,mais
especificamentenamanufatura.Defato,pelasnovascondiesnecessriasediferenciaisdas
empresas,quemviabilizaepropiciacondiescompetitivasnesseambienteamanufatura,comoaumento
deprodutividade,reduodetemposdefabricao,qualidadedoprodutoe,sobretudo,velocidadede
desenvolvimentodenovosprodutos.Aatividadeindustrialtemcomoobjetivoprimordialatransformao
demateriais,medianteaagregaodemodeobra,recursostecnolgicoseequipamentos,emprodutos
acabados.Aatividadedetransformaopodedarsebasicamentedetrsformasoperacionais:Produo
seriadaaempresaindustrialproduzparaestoquesevendasdemaneiracontnuaemfunode
caractersticasdoproduto,grausdepadronizaoesimilaridadesnoprocesso,considerando,basicamente,
ademandaesperadademercado,aparticipaodemercadodesejadaeascaractersticasdoprocessode
fabricao55
56.Produoporencomendaaempresaindustrial,medianteencomendaoudemandaespecfica,
projetooudesignexclusivodaencomenda,produzapenasparaatenderaopedido.Osprodutosnoso
padronizadosepossuemparticularidadestcnicaseoperacionaisprprias,queinviabilizamumaproduo
contnuaouformaodeestoquesProduohbridaaempresaindustrial,pororganizaodoprocesso
produtivoouespecificidadesdoprodutooulinhadeprodutos,utilizaoprocessodeproduoseriada,para
determinadosprodutos,partesoulinhasespecficas,eoprocessodeproduoporencomenda.2.Pontosde
controle2.1ProduoseriadaComonessamodalidadedeproduoplanejaseeoperacionalizase
emfunodademandaesperada,participaodemercadodesejadaeperspectivasdeconsumo,tornase
crticomonitorarosseguintespontos:Dimensionamentodaproduoedosrecursosdisponveisem
funodovolumeestimadodevendasMensuraodomercado,concorrnciaeparticipaodesejada
NveisdeatividadeeconmicaesetorialPolticadeestoquespraticadaeidealEscoamentoda
produoepolticasdedistribuioRevisesfreqentesdeoramentodevendas.2.2Produopor
encomendaNestetipodeproduosovlidosospontosdecontroledaproduoseriada,masexisteum
fatordiferencialqueserefereaoprojetoenecessidadeespecficadocomprador.Comocadaproduto
elaboradoatendeaumademanda56
57.especfica,ecadaprodutoaserfabricadodiferentedosdemais,comcaractersticasprpriase
peculiares,umpontodecontrolevitalpassaaseroprojetoqueoriginaroproduto.Tratasedeuma
atividadecrucial,pois,porvezes,sequerhexperinciaanteriorcomoparmetrodeproduoecustos,o
quetornaoprocessoaindamaisarriscado.Emprocessodeproduoporencomenda,duassituaes
ocorrem:ClientequenoespecificatecnicamenteClientequeespecificatecnicamente.3.Planejamento
daproduoOplanejamentodaproduo,bemcomoodimensionamentoderecursosnecessrios,
definidopelafunodaadministraodaproduoquetomaporbaseumplanodevendas,umapolticade
estoqueseadministraodemateriaiseumprojetodeproduto.Paraumplanejamentodeproduo
completo,aavaliaodosseguintesaspectosimprescindvel:ProjetodoprodutoMtodode
fabricaoDimensionamentoderecursosCronogramaderecursosAvaliaodeajustesna
programaoProgramadeproduo.4.ControledaproduoComovistoanteriormente,oprimeiroreal
atendimentoaomercadodsenafbrica.Umavezplanejadosaproduo,osrecursosetodosos
fatores,devemseconsiderar:OcontroledospedidosacumprirnaproduoOcontroledaproduoe
dofluxoprodutivo57
58.Ocontroledoscustos.5.RefernciasEstetextoumacompilaodeinformaesextradasdasobras
abaixorelacionadas:RefernciaBsicaBERNARDI,LuizAntonio.Manualdeempreendedorismoegesto:
Fundamentos,EstratgiaseDinmicas.SoPaulo:Ed.Atlas,2003.(captulo7)Bibliografia
ComplementarCHIAVENATO,Idalberto.Empreendedorismo:Dandoasasaoespritoempreendedor.So
Paulo:Saraiva,2006.58
59.AULA13:EstruturadoPlanodeNegciosPlanoderecursoshumanosAgrandezadeuma
profissotalvez,antesdetudo,uniroshomensshumluxoverdadeiro,odasrelaeshumanas.
(SaintExupery,Terradoshomens)Objetivodaaula:Estaaulatemporobjetivodiscutiroplanode
recursoshumanosaserdesenvolvidopelaempresaeaimportnciadaspessoascomomeioparaquea
organizaoconsigaatingirseusobjetivos.1.IntroduoSoaspessoasquefazemonegcio.Emboraa
empresasejadotadademquinas,equipamentos,prdios,instalaes,tecnologiaeumaporode
outrosrecursosfsicos,narealidade,esseselementosconcretossozinhosnoafazemfuncionarnematingir
seusobjetivos.Todososrecursosfsicosefinanceirosqueaempresareneprecisamserativadosparaque
seconsigamoperareproporcionarresultados.Eissofeitopelaspessoas.Soelasquedo
vida,inteligncia,emooeaoparaaempresa.Soelasquegarantemadinmicadonegcio.Soas
pessoasqueproporcionamaexcelncia,aqualidade,aprodutividadeeacompetitividadedaempresa.Da
suaimportnciavitalparaosucessodonegcio.Hojeaspessoasnomaistrabalhamsozinhaseisoladas
aocontrrio,asempresasbemsucedidasestojuntandoaspessoas.Oconceitodecargoestsendo
substitudopelodeequipe.Gerenciarequipesumadastarefasmaisimportantesparaoempreendedor,
principalmenteporquecadapessoanica,comsuaindividualidade,suapersonalidade,suahistriaesuas
experincias,assimcomoseusobjetivospessoais,suashabilidadesetc.59
60.SegundoChiavenato(2002),paraconstruirumaequipe,sonecessriasasseguintesaes:Escolha
daequipeDesenhodasatividadesTreinamentoLideranaMotivaoRemunerao
AvaliaodeDesempenho.2.AempresacomoumsistemasociotcnicoAsempresasestoenvolvidasem
umprocessodetransformaoderecursosemprodutos/servios.Comotodaempresaconstitudade
pessoas,ela,narealidade,umsistemasocial.Aoanalisarotrabalhoempresarialcomoumatotalidade,
algunsautoressalientamaexistnciadeumsistemasociotcnico:Todaorganizaoconsisteemuma
combinaoadministradadetecnologiaepessoas,detalformaqueambososladosestointimamente
interrelacionados.Assim,osistemasociotcnicoconstitudodedoissistemasprincipais:Subsistema
tcnicoSubsistemasocial.Essesdoissubsistemasprecisamserdevidamenteintegradosecoordenados
paraquefuncionememconstanteinterao.EsseopapeldoSistemaGerencial:Proporcionarumelo
estreitoentreosubsistemasocialetcnico.Aintegraodessesdoissubsistemasprovocaumefeito
multiplicador,quedenominadosinergiaouefeitosinergstico.Emoutrostermos,quandoadequadamente
integrados,cadasistemaauxiliaooutroealavancaseusresultadosprovocandoumainflunciarecprocae
positiva.60
61.3.AdministraoparticipativaOempreendedordevefazercomquesuaequipenofiquelimitada
ouconfinadaemcargosisoladosesuperespecializados,comtarefasrepetitivasemontonas.Aocontrrio,
devefazercomquecadatarefasejaumeventogrupal,umtrabalhodeequipeedecooperaoentreas
pessoasenvolvidas.Oempreendedorprecisafazercomqueapreocupaoeresistnciadaspessoascom
relaomudanassejamtotalmentesubstitudasporcooperao,interesseedesejodemudar.A
Administraoparticipativaexigetrsaspectosfundamentais:Envolvimentomentaleemocionaldas
pessoasMotivaoparacontribuirAceitaodaresponsabilidade.Aadministraoparticipativa,
baseadanaspessoas,temsidoapontadacomoaalavancaparaoprogresso.Elarepresentaoenvolvimento
daspessoasnagestodonegcio,almdeumaevoluodoprocessodemocrtico(democraciado
consenso).4.EmporwermentEmporwermentsignificaaparticipao,adelegao,aresponsabilidadepor
metaseresultados,aliberdade,aautonomia,aautoavaliaododesempenho.Paratanto,oempreendedor
precisautilizarquatroalanvancadoresparaproporcionaremporwermentsuaequipe:Autoridade
InformaoRecompensasCompetncias.5.Lideranaemotivao61
62.Aspessoassocapazesderealizarfeitosincrveis.Masprecisosaberconduzilaseestimulalaspor
meiodelideranaemotivao.Lideranaemotivaoconstituemasbasesdaadministraoparticipativa
daspessoas.Alideranaumtipodeinflunciapessoalpormeiodaqualoempreendedorinfluenciao
comportamentodossubordinadosparadirecionlorumoaosobjetivosquesepretendeatingir.5.1
LideranaExistemtrstiposdeliderana:aautocrtica,aliberaleademocrtica.Aprimeiracaracterizase
pelaconduocoercitivaeimpositivadaspessoas:olderdordenseesperaoseucumprimento.A
segundacaracterizasepelaextremaliberalidadecomrelaospessoas:olderapenassugereenotem
qualquerascendnciasobreaspessoas.Oidealaterceiraopo,alideranademocrtica,naqualolder
expeasituaoatualeosobjetivospretendidos,delineiaasalternativasediscutecomaequipeos
melhorescursosdeao.Ossubordinadostemplenascondiesdeparticiparativamentedasdecises
arespeitodoseutrabalho,masdentrodapanormicatraadapelolder.5.2MotivaoAmotivaodiz
respeitodinmicadocomportamentodaspessoas.Motivarsignificaestimularaspessoasafazeralgooua
secomportarrumoadeterminadadireo.Amotivaoestintimamenterelacionadacomasnecessidades
pessoais.Assim,asnecessidadesdirecionamocomportamentodaquelesqueprocuramsatisfazercarncias
pessoais.Asnecessidadeshumanaspodemserrepresentadasemumahierarquiaquelembraumapirmide.
Asnecessidadesqueestonabasedapirmidesoasmaisemergentes.Aspessoasprecisamcomer,
dormir,vestirse,enfim,satisfazerassuasnecessidadescotidianas.Umavezqueessasnecessidades
atingemumcertograudesatisfaogarantida,asnecessidadesdeseguranaafloramnocomportamentodas
pessoas.Nesseinstanteaspessoaspassamasepreocuparcomaproteocontraoperigo(realou
potencial),asegurananotrabalho,a62
63.estabilidadeemocionaletc.Quandoestenvelestarelativamentesobcontrole,emergemas
necessidadessociais:abuscaporamizades,amor,afeto,relacionamentohumano,reconhecimentoalheio,
contatocompessoas.Quandoessasestosatisfeitas,surgemasnecessidadesdeestima:aautoapreciao,
aautoconfiana,oautoconceito,amaneiracomocadapessoaseveseavalia.E,finalmente,quando
todasasdemaisnecessidadesestorelativamentesatisfeitas,emergeanecessidadedeautorealizao:a
necessidadederealizartodoopotencialindividualparacrescer,criar,gerarconquistar.Cadapessoatendea
desenvolverumtipodenecessidadeprioritriasobreasdemais.Cabeaoempreendedordescobrire
localizaremcadapessoaasnecessidadesquelhesomaisimportanteselevalassatisfaopormeio
dotrabalho.6.RefernciasEstetextoumacompilaodeinformaesextradasdasobras
abaixorelacionadas:RefernciaBsicaCHIAVENATO,Idalberto.Empreendedorismo:Dandoasasao
espritoempreendedor.SoPaulo:Saraiva,2006.(Captulo9)BibliografiaComplementarBERNARDI,
LuizAntonio.Manualdeempreendedorismoegesto:Fundamentos,EstratgiaseDinmicas.SoPaulo:
Ed.Atlas,2003.(captulo4)CHIAVENATO,Idalberto.Gerenciandopessoas:comotransformargerentes
emgestoresdepessoas.SoPaulo:Ed.PrenticeHall,2002.DOLABELA,Fernando.OSegredodeLusa.
SoPaulo:Ed.Cultura,2000.63
64.AULA14:EstruturadoPlanodeNegciosPlanofinanceiroParafuncionarasempresasprecisam
dedinheiro.[...]Nenhumaempresapodeserabertasemummnimodecapitalinicialnempodefuncionar
semalgumcapitaldegiro.(Chiavenato,2006)Objetivodaaula:Estaaulatemporobjetivodiscutiro
planofinanceirodaempresa,apresentandoasdemonstraesfinanceirasbemcomoosprincipaisndices
financeirosutilizados.1.IntroduoTradicionalmenteafunofinanceiraresumeseatrsdecises:
Investir,financiaredistribuirdividendos.Essasdecises,aliadasaoscontroles,temcomonicoobjetivo
aumentarovalordaempresae,assim,justificarosinvestimentoseoretorno.Adecisodeinvestir,de
formaprtica,abrangeoestudodeprojetosedesuaviabilidadeeconmica.Essesinvestimentossofeitos
emativospermanentesecapitaldegiro.Adecisodefinanciarrefereseestruturaqueaempresautilizar
paracaptaoderecursosnomercado,prpriosoudeterceiros,afimdepossibilitaraviabilizaodo
investimento,garantindoaliquidezdaempresa.Adecisodedistribuirdividendosrelacionaseao
resultadoglobaldasoperaesdaempresaesuasituaodeliquidez,oque,afinal,refletesenovalorda
empresa,umavezqueconseqnciadofluxodecaixaesperadocomoretornoaoacionista,usualmentena
formadedividendosoureinvestimentos.NoqueserefereaoPlanodeNegcios,osprincipais
demonstrativosaseremapresentadosso:BalanoPatrimonial,DemonstraodoResultadodoExerccioe
DemonstraodoFluxodecaixa,todosprojetadoscomumhorizonte64
65.mnimodetrsanos,sendoqueousualnormalmenteumperododecincoanos.Nocasodofluxode
caixa,deveserdetalhadomensalmente.2.GerenciandoasfinanasOgerenciamentofinanceiroareada
empresaquecuidadosrecursosfinanceiros,preocupandosecomdoisaspectosimportantes:Rentabilidade
eLiquidez.Issosignificaquegerenciarasfinanastentarfazercomqueosrecursosfinanceirossejam
lucrativoselquidosaomesmotempo.Narealidade,estessoosdoisobjetivosprincipaisdasfinanas:o
melhorretornopossveldoinvestimentoeasuarpidaconversoemdinheiro.Tendoessesdois
objetivosemmente,oempreendedorpodetocartranquilamentesuasfinanas.3.BalanoPatrimonialO
balanopatrimonialrefleteaposiofinanceiradaempresaemumdeterminadomomento.constitudo
porduascolunas,adoativoeadopassivoepatrimniolquido.Oativocorrespondeatodososbense
direitosdeumaempresa.Opassivoumaobrigao,ouaparceladefinanciamentoobtidodeterceiros.O
patrimniolquidocorrespondeaosrecursosdosproprietriosaplicadosnaempresa.Oativodaempresa
representaasaplicaesderecursosquesedividememcirculantes,delongoprazoepermanentes.O
passivo,assimcomoopatrimniolquido,representaasorigensderecursos.Portanto,o
BalanoPatrimonial,ouoequilbrioentreorigenseaplicaes,representadopelaseguinteequao:ATI
VO=PASSIVO+PATRIMNIOLQUIDOAseguirapresentaseavisosintticado
balanoPatrimonial:65
66.ATIVOPASSIVOCirculanteCirculanteDisponvel(CaixaeBancos)600Fornecedores600
DuplicatasaReceber(Clientes)1.700Emprstimosapagar1200Estoques700ContasaPagar800Total
3.000Total2.600Realiz.L.P.Realiz.Exig.L.P.Exig.TtulosaReceber1.000EmprstimosaPagar1.000
Total1.000Total1.000PermanentePatrim.LquidoPatrim.LInvestimentos600CapitalSocial2.000
Imobilizado1.000Reservas100Diferido400LucrodoExerccio300Total2.000Total2.400TOTAL
DOATIVO6.000TOTALDOPASSIVO6.000Figura8:VisosintticadoBalanoPatrimonialFonte:
Desconhecida4.DemonstraodoResultadodoExerccioADemonstraodoResultadouma
classificaoordenadaeresumidadasreceitasedasdespesasdaempresaemdeterminadoperodo.Da
receitatotalobtidadevemsersubtradososimpostos,abatimentosedevoluesconcedidas,resultandona
receitalquida.Destareceitalquida,deduzemseoscustosdosprodutosvendidos(comrcio),dosprodutos
fabricados(indstria),oudosserviosprestados(servios),parasechegaraolucrobruto.Em
seguida,subtraemsedolucrobrutoasdespesasoperacionais.Essadenominaodedespesasoperacionais
sedpelofatoderepresentaremosgastosnecessriosparaqueasreceitassejamalcanadas.Comouma
empresapodeobterreceitaouterdespesaquenosoprovenientesdesuasoperaes,convenosepara
lasdasatividadesoperacionais.Finalmente,calculadoovalordoimpostoderenda,contabilizandoseno
finalasomadoslucrosouprejuzosque,senoforemdistribudosaosscios,seroincorporadosao
patrimniolquido,alterandoporconseqnciaoprpriobalano.66
67.AseguirserapresentadaaestruturadaDRE:ReceitaBruta()DeduesdaReceita=ReceitaLquida(
)CustosdasVendas=LucroBruto()DespesasOperacionais=LucroOperacional()Despesasno
Operacionais+ReceitasnoOperacionais=LucroAntesdoImpostodeRenda(LAIR)()Provisopara
ImpostodeRenda=LucroDepoisdoImpostodeRenda5.FluxodeCaixaOfluxodecaixaaprincipal
ferramentadeplanejamentofinanceirodoempreendedor.Asprincipaispreocupaesdevemestarem
honraroscompromissoscomosfornecedores,credores,gastoscompessoal,impostosetc.,edefiniras
melhoresformasdevendadoproduto/servio,visandoaobterareceitanecessriaparaqueaempresano
fiquecomocaixanegativoenopreciserecorreraemprstimosbancrioscontinuamente.Assim,ao
analisarofluxodecaixadesuaempresa,oempresriopodersabersevivelvenderosprodutosaprazo,
dardescontosoueliminarestoquesparafazercaixa,porexemplo.Tratasedeumaferramentaestratgica
queauxiliaoempreendedornogerenciamentoenoplanejamentodasaesqueserotomadasnodiaadia
enofuturodaempresa.67
68.6.CapitaldeGiroUmaempresa,comprando,vendendo,produzindo,pagandoerecebendo,est
operacionalmenteenvolvidaemdoisciclos:cicloeconmicoeciclofinanceiro.Ocicloeconmicoo
prazodecorrenteentreaaquisiodosrecursoseavendadoproduto,mercadoriaouservio.Ociclo
financeirooprazodecorrenteentreopagamentodosrecursosadquiridoseorecebimentodasvendas.
Podeseobservarque,emnmerodedias,ociclofinanceiroigualaocicloeconmicomaisoprazo
mdiodasvendasmenosoprazomdiodasaquisies.Assim,seocicloeconmicode25dias,oprazo
mdioevendas30diaseoprazomdiodepagamentosde28dias,ociclofinanceiroiguala:Ciclo
Financeiro=25dias+30dias28dias=27diasSoimportantesaconceituao,entendimentoeclculo
dociclofinanceiromdiadaempresa,umavezqueospagamentosusualmenteocorremantes
dosrecebimentos,gerandoseumanecessidadedefinanciamentopermanentedecapitaldegiro.Nocaso,o
ciclocompletodeoperaodeveserfinanciadopelaempresa,umavezque,noperododecorridoentrea
aquisiodosrecursos,processamentoevenda,osrecursosadquiridossopagosantesdorecebimentodas
vendas.Seaempresanopossuiumaestruturadecapitalprprioedefinanciamentoadequadaspara
suportarogirode27dias,deverrecorreraemprstimosdecurtoprazo,muitoprovavelmente
experimentandocriseseliquidezconstantes.7.PontodeEquilbrio68
69.Nopontodeequilbrionolucronemprejuzo.opontonoqualareceitaprovenientedasvendas
equivalesomadoscustosfixosevariveis.degrandeutilidade,poispossibilitaaoempresriosaberem
quemomentosemempreendimentocomeaaobterlucroe,assim,tornaseumaimportanteferramenta
gerencial.PE=custofixo1(custovarivel/receitatotal)ParaobteroPEemquantidadedeprodutos,
bastadividiroresultadoanteriorpelopreodevendaunitriodoproduto.8.ndicesfinanceirosOsndices
financeirosindicamcomoestasituaofinanceiradaempresa,eacapacidadedehonrarseus
compromissosnoprazo.Existemquatrogruposbsicosdeindicadores:Liquidezmostraseaempresa
capazdesaldarsuasdvidasAtividadeogirodoestoquedemonstraavelocidadeemqueoestoque
renovadoemdeterminadoperodo.Ogirodoativopermitemediraeficinciacomqueaempresacapaz
deusarseusativosparagerarvendasEndividamentodemonstraquandodototaldeativosefinanciado
peloscredoresdaempresaeototalderecursosquesofornecidospeloscredoresepelosproprietrios
Lucratividademostraoquantoaempresaatrativadopontodevistadoinvestidor,soosndices
utilizadosparajustificarosinvestimentos.8.1Liquidez69
70.Capitalcirculantelquido(CCL)=ativocirculantepassivocirculanteLiquidezcorrente=ativo
circulante/passivocirculanteLiquidezseca=(ativocirculanteestoques)/passivocirculante8.2
AtividadeGirodoestoque=custodasmercadorias/estoquesGirodoativototal=Vendas/ativototal8.3
EndividamentoParticipaodeterceiros=passivototal/ativototalRelaoexigvel/patrimniolquido=
exigvel/patrimniolquido8.4LucratividadeMargembruta=lucrobruto/vendasMargemoperacional=
lucrooperacional/vendasROI=Lucrolquido/ativototal9.RefernciasEstetextoumacompilaode
6)BibliografiaComplementarCHIAVENATO,Idalberto.Empreendedorismo:Dandoasasao
espritoempreendedor.SoPaulo:Saraiva,2006.(Captulo12)70
71.BERNARDI,LuizAntonio.Manualdeempreendedorismoegesto:Fundamentos,Estratgiase
Dinmicas.SoPaulo:Ed.Atlas,2003.(captulo11)DOLABELA,Fernando.OSegredodeLusa.So
Paulo:Ed.Cultura,2000.71
72.AULA15:EmpreendedorismoCorporativodefinieseconceitosObjetivodaaula:Estaaulatempor
objetivoapresentaroconceitodeEmpreendedorismoCorporativoediscutirasdiferenasdestecomrelao
aoEmpreendedorismodeStartup.1.EmpreendedorismoCorporativoAidiadeseaplicarosconceitos
chaverelacionadosaoempreendedorismo(buscadeoportunidade,inovao,fazerdiferente,criao
devalor)aorganizaesjestabelecidasnorecente.Umdosautoresquesedestacounadcadade1980
aocunharotermointrapreneurshipfoiGiffordPinchot,aopublicarseulivrointrapreneuring,emque
mostravacomooempreendedorismopoderiaseraplicadoepraticadoemorganizaes
existentes,destacandoopapeldoempreendedordentrodessasorganizaesecomoainovaopoderiaser
buscadaedesenvolvidaaplicandoseosconceitosdoempreendedorismointernoparatalobjetivo.Nas
ltimasdcadas,muitosestudiosossededicaramaotema,analisandoempresascomfoconainovaopara
entenderemmelhorcomooempreendedorismocorporativoocorria.Asdefiniesde
empreendedorismodentrodasorganizaessomuitaseadvmdessesestudosedesuasconcluses.O
EmpreendedorismoCorporativopodeserdefinidocomosendoidentificao,desenvolvimento,capturae
implementaodenovasoportunidadesdenegcio,que:Requeremmudanasnaformacomoosrecursos
soempregadosnaempresaConduzemparaacriaodenovascompetnciasempresariaisEssas
competnciasresultamemnovaspossibilidadesdeposicionamentonomercado,buscandoum
compromissodelongoprazoecriaodevalorparaosacionistas,funcionrioseclientes.72
73.OEmpreendedorismoCorporativopodeserempregadodevriasformasnasorganizaes,deacordo
comsuaestratgiadenegciosouatmmesmoparapromoverumarenovaoestratgicanaempresa.
ExistemduasprincipaisformasdeEmpreendedorismoCorporativo,conformeabaixo:Corporate
venturingmaisrelacionadocriaodealgonovo,foradaorganizao,podendotersidogerado
internamentenumprimeiromomentoIntrapreneurshipenglobaasvriaspossibilidadesdesetrabalhar
osconceitosdoempreendedorismocorporativointernamentenasorganizaes,focandoainovaoea
renovaoestratgicadaorganizao,quevisamudana.2.Principaissemelhanasediferenasentre
EmpreendedorismoCorporativoedeStartupAssemelhanasexistentesentreosdoiscasossomuitas,
entreelas,podemosconsiderarqueoProcessoEmpreendedorpodeseraplicadosemperdaconceituala
ambososcasos,poisaoportunidade,osrecursoseaequipeempreendedorasoaspectoschave,
independentementedaorganizao.Sempreexistiroprsecontrasemambososcasos.Porm,algumas
diferenasbsicaspodemseridentificadas:EmpreendedorismodeStartupEmpreendedorismoCorporativo
CriaodeRiquezaConstruir/melhoraraimagemdamarcaBuscainvestimentojuntoacapitalistasBusca
recursosinternosourealocaosderisco,angelsetc.existentes.Criaestratgiaseculturaorganizacional.
Devetrabalhardentrodeumaculturaexistenteeaoportunidadedeveestarcoerentecomaestratgiada
organizao.Semregras.Regrasclaras.Horizontedecurtoprazo.Horizontedemdio/longoprazo.Passos
rpidos(caoscontrolado).Burocracia.Figura9:Principaisdiferenasentreempreendedorismocorporativo
edeStartupFonte:AdaptadodeDornelas,2003.73
74.Empreenderemorganizaesjestabelecidaspodeseratmaisdifcilqueiniciarumanovaempresa
semvnculoscorporativos,poisexistemregrasaseremseguidas,aburocraciapoderserumfatorlimitante
eocontrolenormalmentenoestnasmosdoempreendedor.Poroutrolado,aoseiniciarumnovo
negcio,agestodificilmenteprofissionalizada,oquepodelevaraoceticismodosclientes.E,ainda,
gerenciarocrescimentoalgodifcile,muitasvezes,podelevaraempresaaofracassorapidamente.3.
RefernciasEstetextoumacompilaodeinformaesextradasdasobras
abaixorelacionadas:RefernciaBsicaDORNELAS,JosCarlosAssis.EmpreendedorismoCorporativo:
Comoserempreendedor,inovaresediferenciaremorganizaesestabelecidas.RiodeJaneiro:Elsevier,
2003.(Captulo5)BibliografiaComplementarSEIFFERT,PeterQuadros.Empreendendonovosnegcios
emcorporaes:Estratgias,processoemelhoresprticas.SoPaulo:Atlas,2005.74
75.PARTEIIIMODELOSDEGESTOAULA16:ModelosdeGestoeModelosdeAvaliaode
GestoIntroduoObjetivodaaula:Estaaulatemporobjetivoabordarosconceitosbsicosligados
modelagemorganizacionalbemcomodiscutiraslimitaesintrnsecasaosconceitosdemodelose
modelagem.1.IntroduoUmmodeloprojetadoparaajudaracompreendereajudaraagir,porissoa
noodaintervenodeliberadacentralaoconceitodemodelar.Assimsendo,osmodelospossuem,pelo
menos,duasfunescomplementareseindissociveis:Umafunodefornecerumaabstraodeuma
determinadapercepodarealidadeUmafunodesubsidiarodesenvolvimentodeumplano.2.Tiposde
ModelosNaperspectivaanalticadeseparaoentreoconhecimentoeaao,possveldistinguirentre
modeloscognitivosenormativos.Taismodelosseconstituemnospontosprincipaisdeumacadeiade
quatrotiposdefunes:cognitivas,preditivas,dedecisoenormativas.Outrapossveldistinoquantoa
tiposdemodelosadistinopropostaporPonssard(1997,p.50),entremodelosdoconhecimentoe
modelosoperacionais.Osmodelosdeconhecimentosooresultadodeumafasedeplanejamento,emque
ocontextodefinidocomvistasao.Osmodelosoperacionais,porsuavez,soaquelesusadosnaao,
nocursodainteraoconcretaentreatores.75
76.3.LimitaesinerentesmodelagemDeacordocom(DAVID,2001,p.463)e(MATURANA,2001,
pp.2139,passim),osmodelospossuemcaractersticasquegeramlimitaesintrnsecas:Omodelouma
abstrao,extradadocontextoporumobservador,consequentemente,nohnenhummodelonaturalou
objetivo:hmeramenteinterpretaeseconstruesdarealidade.Assim,omodelosempreuma
abstraobaseadaemumavisodarealidadeespecfica(quenadamaisqueumaproposioexplicativa
[MATURANA,2001,p.37])consequentementenoanicapossvel,mesmoseelarepresentaum
aparenteconsensoeapresentapropriedadesformaislgicasDecorredea)queummodeloemsino
verdadeironemfalso,ele,simplesmente,maisoumenosbemelaboradoparaumdadoconjuntode
requisitos,deacordocomahabilidadedoobservadorqueocriouComoumaabstrao,omodeloimplica
emumadescontextualizao.Nesteaspectoomodelopodeincluiralgumamaneiraderepresentao
formaldocontextoapartirdoqualfoiconcebidoounolhefazernenhumareferncia(deixandoo
somentepotencialmentecontextualizado)Oobservadorconstriummodelocomoobjetivodeagir:ele
temumprojetoeomodeloorientadoporesteprojetoanoodomodeloconsequentementeligada
intrinsecamentequeladaracionalidade.Destamaneira,ummodeloummitoracionalouumplanode
aoidealcomdeterminadaspropriedadesformaisOusooperacionaldeummodelo,consistena
incorporaodiretaouindiretadoselementosdoconhecimentoproduzidospelomodelonoprocessode
deciso,consequentementeimplicaemumaformadecontextualizao.Almdessas,importante
salientaraquelasrelacionadasformahumanadepensar.Nossadificuldadedeencontrarumainformao
ouidentificarumproblemaesta,muitasvezes,associadaanossaprpriaformadepensar.Emboraparea
completamenteparadoxal,anaturezadainformaojdeveserconhecidaemsuaessncia,paraser
encontradaeidentificada.Estefatotem76
77.origemnadicotomiadopensarhumano.Eleconseqnciadenossoprocessodepensarque
estruturalelgico,mastambmassociativo.4.RefernciasEstetextoumacompilaodeinformaes
extradasdasobrasabaixorelacionadas:RefernciaBsicaLUNA,PaulodeTarsoMendes.Basespara
concepodemodelosemrealidadessimblicas.2005.140f.Tese(Doutoradoemengenhariade
produo).ProgramadePsGraduaoemEngenhariadeProduo,UFSC,FlorianpolisSC(captulo
2.2)BibliografiaComplementarHAVE,StevenTen(et.al).ModelosdeGesto:Oquesoequandodevem
serusados.SoPaulo:PrenticeHall,2003.FERREIRA,VictorC.P.ModelosdeGesto.RiodeJaneiro:
FGV,2006.FerramentasparaoCrescimento.HSMManagement43MaroAbril2004.Vencedoras
confirmadas.HSMManagement31MaroAbril2002.77
78.AULA17:ModelosdeGestoeModelosdeAvaliaodeGestoBalancedScorecardNaMobil,O
BalancedScorecardnosofereceuumroteiroinestimvelparaodebatedeestratgias,pontosfortes,
deficinciasedesempenhoempresarial.Olhandoparaofuturo,esperamosqueconduzaaorganizaopara
umfocomaisintensodeatuaosegundonossosobjetivosestratgicos.(R.J.McCool,vicepresidenteda
MobilOilCorportation)NaMobil,OBalancedScorecardnosofereceuumroteiroinestimvelparao
debatedeestratgias,pontosfortes,deficinciasedesempenhoempresarial.Olhandoparao
futuro,esperamosqueconduzaaorganizaoparaumfocomaisintensodeatuaosegundonossos
objetivosestratgicos.(R.J.McCool,vicepresidentedaMobilOilCorportation)Objetivodaaula:Esta
aulatemporobjetivointroduzirosconceitosbsicosdoBalancedScorecard(BSC).1.IntroduoO
choqueentreaforairresistveldeconstruircapacidadescompetitivasdelongoalcanceeoobjetivo
estticodomodelotradicionaldecontabilidadefinanceiradecustoscriouumanovasntese:oBalanced
Scorecard(BSC).OBSCpreservaasmedidasfinanceirastradicionais.Masasmedidasfinanceirascontama
histriadeacontecimentospassados,umahistriaadequadaparaasempresasdaeraindustrial,quandoos
investimentosemcapacidadedelongoprazoerelacionamentocomclientesnoeramfundamentaisparao
sucesso.Entretanto,asmedidasfinanceirassoinadequadasparaorientareavaliaratrajetriaque
asempresasdaeradainformaodevemseguirnageraodevalorfuturoinvestindoemclientes,
fornecedores,funcionrios,processos,tecnologiaeinovao.(KAPLANeNORTON,1997,p.8)78
79.AabordagemdoBSC,conformepropostaporKaplaneNorton(1997,2000e2004),temcomo
finalidadetraduziramissoeaestratgiadeumaempresanumconjuntoabrangentedemedidasde
desempenhoqueservemdebaseparaumsistemademensuraoegestoestratgica.OBSCmostrase
adequadosempresasquebuscamumposicionamentoestratgicoouquenecessitamdesenvolversuas
competnciasecapacidades.OBSCpodeserconsideradoummecanismoparagarantiraimplementaoda
estratgianoparaasuaformulaoaooferecerinstrumentosparaatraduodessaestratgiaem
objetivos,medidasemetasespecficaseparaamonitoraodasuaimplementao.ConformeKaplan
eNorton(1997,p.9),pormeiodestaabordagem,podemserviabilizadososseguintesprocessoscrticos:(i)
esclareceretraduziravisoestratgica(ii)comunicareassociarobjetivosemedidasestratgicas(iii)
planejar,estabelecermetasealinhariniciativasestratgicase(iv)melhorarofeedbackeoaprendizado
estratgico.2.AsperspectivasdoBSCAestruturapropostapelosautoresparatraduziraestratgia
organizacionalemtermosoperacionais,tradicionalmente,desmembradaemquatroperspectivas:
financeira,clientes,processosinternosecrescimentoeaprendizagem.Valesalientarqueaestruturano
precisaser,necessariamente,restritaaonmeroouspreocupaesdasperspectivas,ouseja,podeser
emnmerosdiferentes(maioresoumenores)ecomcontedosqueosgestoresacreditaremseromais
adequadoparasuaorganizao(KAPLANeNORTON,1997,p.35).SegundoFigueiredo(2002,p.47),
estasperspectivasdevemserentendidasapartirdasrespostasaquatroperguntas:(i)Perspectiva
financeira:parasermosbemsucedidosfinanceiramente,comodeveramosservistospelosnossos
acionistas?(ii)Perspectivadosclientes:paraalcanarmosnossaviso,comodeveramosservistospelos
nossosclientes?(iii)Perspectivadosprocessosinternos:parasatisfazermosnossosacionistaseclientes,em
que79
80.processosdenegciosdevemosalcanaraexcelncia?(iv)Perspectivadeaprendizadoecrescimento:
paraalcanarmosnossaviso,comosustentaremosnossacapacidadedemudaremelhorar?Tendoemvista
queasrespostasparaasquestesestoalinhadasaocumprimentodaestratgiaestabelecida,oconjuntode
indicadoresformaumacadeiaderelaescausaeefeitoquesetornamaisntidacomopassardediversos
ciclosdemediodosmesmos.Oimpactodoresultadodecadaumdosindicadoressobreosdemaisfica
explcitocomo,porexemplo,ainflunciaentresatisfaodosfuncionrios,satisfaodosclientes,lealdade
dosclientesedesempenhofinanceiro.Perspectivafinanceirapreocupasecomaestratgiade
crescimento,rentabilidadeeriscosobreavisodosacionistasdaorganizao.Paratantoutiliza
indicadoresdotiporetornosobreoinvestimento,riscos,ciclodecaixa,entreoutros.Perspectivado
ClientePreocupasecomacriaodevalorediferenciao,sobavisodocliente,utilizandocomo
indicadores:satisfao,reteno,participaodemercadoeparticipaoemconta,entreoutros.
PerspectivadosProcessosInternosPreocupasecomasprioridadesestratgicasdevriosprocessosde
negcio,quecriamsatisfaoparaosclienteseosacionistas.Indicadorespropostosso:qualidade,
inovao,tempoderesposta,custoelanamentodenovosprodutos.PerspectivadoAprendizadoe
CrescimentoLevaemcontaasprioridadesparaodesenvolvimentodeumclimapropciomudana
organizacional,inovao,eaocrescimento.Levandoemconsideraoasatisfaodosfuncionriose
disponibilidadesdossistemasdeinformaes.3.MapasestratgicosParaqueaabordagemBSCseja
operacionalizada,primeirobuscasecompreenderaorganizao,ouseja,identificaseocontexto,noqual
seesclareceoambienteemqueelaestinserida,comquemserelacionaequedesafiosestbuscando.
Depois,observaseoplanejamentoestratgicoda80
81.organizao,afimdeinformarosrumosquedeveroserseguidos(PETRI,2005).Depossedestas
informaes,iniciaseaelaboraodoBSC.NortoneKaplan(2004,p.1928)apresentamasetapaspara
suaelaborao.Aprimeiraetapaconsisteemidentificarqueperspectivasseroconsideradas.A
seguir,identificamseosaspectosrelevantes(objetivosestratgicos)destasperspectivasnaseqncia,
verificamseaspossveisrelaesdeinflunciaouhiptesesestratgicas(causaeefeito),surgindoassimo
MapaEstratgico.Emoutraspalavras,aelaboraodoBSCseiniciacomamontagemde
umarepresentaogrfica,denominadaporKaplaneNorton(2004,p.10)deMapaEstratgico,ondeos
objetivosestratgicossodescritoseinterelacionadosatravsderelaesdecausaeefeito.Assim,oMapa
Estratgicoproporcionaummeiolgicoeabrangenteparadescreveraestratgicaecomunicaros
resultadosalmejadospelaorganizaoeashiptesessobrecomoessesresultadospodemseratingidos.O
MapaEstratgico(ME)construdoatravsdeumprocessohierrquicotopdownnorteadopelamissoe
visodaorganizao.4.PaineldeIndicadoresDepossedoMapaEstratgico,queforneceasestratgiasda
organizao,bemcomoseusobjetivos,cabe,agora,aelaboraodoPainelBalanceado(BSC)(naliteratura
tambmsoencontradosostermosscorecard,BalancedScorecard,paineldedesempenho),quegeralmente
apresentaasperspectivas,osobjetivosestratgicos,osindicadoreseasmetasaseremperseguidas,por
meiodasiniciativasouprojetos(alternativasouaes).5.RefernciasEstetextoumacompilaode
informaesextradasdasobrasabaixorelacionadas:RefernciaBsica81
82.ENSSLIN,LeonardoENSSLIN,SandraR.BORGERT,AltairDUTRA,AdemarLYRIO,Maurcio
V.L.L.GerenciamentodoDesempenhodaSecretariadeDesenvolvimentoRegionaldaGrande
Florianpolis:UmaPropostaAdvindadaCombinaodoBalancedScorecardedaMetodologia
MulticritriodeApoioDecisoConstrutivista.EnAPG2006.SoPaulo,22a24de
Novembro.BibliografiaComplementarKAPLAN,R.S.,NORTON,D.P.AEstratgiaemAo:Balanced
Scorecard.RiodeJaneiro:Ed.Campus,1997.KAPLAN,R.S.,NORTON,D.P.Organizaoorientada
paraestratgia.RiodeJaneiro:Ed.Campus,2000.KAPLAN,R.S.,NORTON,D.P.MapasEstratgicos
BalancedScorecard:convertendoativosintangveisemresultadostangveis.RiodeJaneiro:Ed.Elsevier,
2004.KAPLAN,R.S.,NORTON,D.P.Alinhamento:UtilizandooBalancedScorecardparacriarsinergias
corporativas.RiodeJaneiro:Ed.Elsevier,2006.82
83.AULA18:FundamentosdaExcelnciaObjetivodaaula:Estaaulatemporobjetivoapresentaros
FundamentosdaExcelncianosquaisaFundaoparaoPrmioNacionaldaQualidade(FNQ)sebaseia
paradefinirosCritriosdeExcelnciautilizadosparaavaliaoeanlisedossistemasdegestodas
organizaesconcorrentesaoPrmioNacionaldaQualidade(PNQ).1.IntroduoOsFundamentosda
excelnciaexpressamconceitosquesetraduzememprticasencontradasemorganizaesdeelevado
desempenho,lderesdeclassemundial.Pormeiodeumprocessodeaprendizadosistmico,queincluia
atuaodefrunsempresariais,aFPNQatualizaosfundamentosdaexcelncia.Osfundamentosemquese
baseiamosCritriosdeExcelnciadoPNQsoapresentadosabaixo.2.FundamentosdaExcelncia
PENSAMENTOSISTMICOEntendimentodasrelaesdeinterdependnciaentreosdiversos
componentesdeumaorganizao,bemcomoentreaorganizaoeoambienteexterno.
APRENDIZADOORGANIZACIONALBuscaoalcancedeumnovopatamardeconhecimentoparaa
organizaopormeiodapercepo,reflexo,avaliaoecompartilhamentodeexperincias.CULTURA
DEINOVAOPromoodeumambientefavorvelcriatividade,experimentaoeimplementao
denovasidiasquepossamgerarumdiferencialcompetitivoparaaorganizao.LIDERANAE
CONSTNCIADEPROPSITOSAtuaodeformaaberta,democrtica,inspiradoraemotivadoradas
pessoas,visandoao83
84.desenvolvimentodaculturadeexcelncia,promooderelaesdequalidadeeproteodos
interessesdaspartesinteressadas.ORIENTAOPORPROCESSOSEINFORMAES
Compreensoesegmentaodoconjuntodeatividadeseprocessosdaorganizaoqueagreguemvalor
paraaspartesinteressadas,sendoqueatomadadedeciseseaexecuodasaesdevetercomobasea
medioeanlisedodesempenho,levandoseemconsideraoasinformaesdisponveis,almde
incluirosriscosidentificados.VISODEFUTUROCompreensodosfatoresqueafetama
organizao,seuecossistemaeoambienteexternonocurtoenolongoprazo,visandosuaperenizao.
GERAODEVALORAlcancederesultadosconsistentes,assegurandoaperenidadedaorganizao
peloaumentodevalortangveleintangveldeformasustentadaparatodasaspartesinteressadas.
VALORIZAODASPESSOASEstabelecimentoderelaescomaspessoas,criandocondiespara
queelasserealizemprofissionalmenteehumanamente,maximizandoseudesempenhopormeiode
comprometimento,desenvolvimentodecompetnciaseespaoparaempreender.CONHECIMENTO
SOBREOCLIENTEEOMERCADOConhecimentoeentendimentodoclienteedomercado,visando
criaodevalordeformasustentadaparaoclientee,consequentemente,gerandomaiorcompetitividade
nosmercados.DESENVOLVIMENTODEPARCERIASDesenvolvimentodeatividadesemconjunto
comoutrasorganizaes,apartirdaplenautilizaodascompetnciasessenciaisdecadauma,
objetivandobenefciosparaambasaspartes.RESPONSABILIDADESOCIALAtuaoquesedefine
pelaatuaoticaetransparentedaorganizaocomtodosospblicoscomosquaisserelaciona,estando
voltadaparaodesenvolvimentosustentveldasociedade,preservandorecursosambientaiseculturaispara
geraes84
85.futurasrespeitandoadiversidadeepromovendoareduodasdesigualdadessociaiscomoparte
integrantedaestratgiadaorganizao.3.RefernciasEstetextoumacompilaodeinformaes
extradasdasobrasabaixorelacionadas:RefernciaBsicaFundaoNacionaldaQualidade.CRITRIOS
DEEXCELNCIA2007:Avaliaoediagnsticodagestoorganizacional.SoPaulo:FNQ,2007.
Disponvelparadownloadwww.fnq.org.br.BibliografiaComplementarBROWN,MarkGrahan.Osistema
Baldrigedaqualidade.SoPaulo:MakronBooks,1995.85
86.AULA19:ModelodeExcelnciadoPNQObjetivodaaula:Estaaulatemporobjetivoapresentaro
modelodeexcelnciautilizadopeloPrmioNacionaldaQualidade.1.ModelodeExcelnciadaGestoO
modelodeexcelnciadagestoconcebidotendocomobaseosfundamentosdaexcelncia,sendo
constitudoporoitocritrios:Liderana,EstratgiasePlanos,Clientes,Sociedade,Informaese
conhecimento,Pessoas,ProcessoeResultados.Nomodelo,osFundamentosdaExcelnciasoexpressos
emcaractersticastangveis(mensurveisquantitativaouqualitativamente)edistribudosemrequisitos.
Estessoagrupamentoscujoobjetivomaiorreproduzirdeformalgicaaconduodetemasessenciais
deumnegciosequesodenominadosdecritrioseitens.Omodelodeexcelnciadagesto
representadopelodiagramaabaixo(Figura10),oquepermiteaoadministradorobterumavisosistmica
dagestoorganizacional.Figura10:ModelodeExcelnciadaGestoFonte:CritriosdaExcelncia2007,
PNQ.86
87.AfigurarepresentativadoModelodeExcelnciadaGestosimbolizaaorganizao,consideradaum
sistemaorgnicoeadaptvel,queinteragecomoambienteexterno.Sugerequeoselementosdomodelo,
imersosnumambientedeinformaeseconhecimento,relacionamsedeformaharmnicae
integrada,voltadosparaageraoderesultados.Emboraodesenhoacimaadmitadiferenesinterpretaes,
aquemelhordescreveomodeloutilizaoconceitodeaprendizado,segundoociclodePDCL(Plan,Do,
Check,Learn).2.DiagramadeGestoOsoitocritriosdeExcelnciasesubdividememItens(somente
nosModelosde500e1000pontos)eAspectos,sendoquecadaumdosaspectosdeenfoqueeaplicao
(critrios1a7)solicita,deformaespecfica,algunsrequisitosrelacionadosgestodaorganizao,sem
prescreverferramentasoumtodosdetrabalhoespecficos.TodososaspectosdeEnfoqueeAplicao
estoestruturadosconformeadinmicadodiagramadegesto(Figura11),apresentadoabaixo.Este
diagramademonstraqueosrequisitosdecadaaspectodevemseratendidospormeiodeprticasdegestoe
padresdetrabalhodefinidospelaorganizao.Asprticasdevemserexecutadase,pormeiode
mecanismosdecontrole,verificasquantoaocumprimentodospadresdetrabalhodefinidos.Seao
compararcomospadresforencontradoalgumdesvio,umaaocorretivadeveserimplantadadeformaa
garantirocumprimentodosmesmoseretomaraexecuoadequadadasprticas.Odiagramacontemplao
Aprendizado,queconsisteemsairdarotinadeexecuoecontroleefazerumaavaliaodasprticasde
gestoepadresdetrabalhoe,quandopertinente,implantarasmelhoriasnecessrias,reforandooconceito
dePDCL.87
88.Figura11:DiagramadaGestoFonte:CritriosdaExcelncia2007,PNQ.3.SistemadePontuaoOs
modelosde500e250pontos(rumoexcelncia)possuemosmesmoselementosestruturaisdoPNQ
(modelode1000pontos),isto,utilizamosmesmoscritriosealgicadodiagramadegestoexplicado
anteriormente,eomesmoobjetivo,ouseja,servircomoummodelodegestoeuminstrumento
deavaliaoparaindicaroestgioatingidopelaorganizaorumoexcelncia.Adiferenabsicaestno
graudematuridadedosistemadegestodaorganizaoqueutilizaumououtroinstrumento.Enquantono
PNQograumximoparaasprticasdegestoeresultadoseaexcelncia,nomodelode500pontosograu
mximoeclassificadocomobomdesempenhoenomodelode250pontos,essegrausecaracterizacomo
umestgioinicialrumoexcelncia.DiferentementedoscritriosdeexcelnciadoPNQ,osmodelosrumo
excelnciapodemdispensaraemissodeumrelatriodagestodentrodoprocessodeavaliao,
tornandoomaisgileprtico.Noentanto,estafacilidadedeveserbemavaliada,umavezqueaelaborao
doRelatriodeGestoumaoportunidademparparaoaprendizadodaorganizao.Osmodelosde500e
88
89.1000pontosdemandammecanismosdecontroleeaprendizadoenquantoquenomodelode250pontos,
essesconceitosnoseaplicam.4.DimensesefatoresdeavaliaoOprocessodeavaliaodasprticasde
gestoepadresdetrabalhoadotadoseosresultadosobtidospelaorganizao,combasenos
critriospropostos,visa:MedirodesempenhoIdentificarpontosforteseoportunidadesparamelhoria
dosistemadegestoatual.Abaixosodescritasasdimenseseosrespectivosfatoresdeavaliao:
DIMENSODEFINIOFATORESDEAVALIAOEnfoqueConjuntodeprticasdeAdequao
gestoutilizadasparaProatividadeatenderaosrequisitosdeRefinamento(500ecadaaspectode
avaliao.1000pontos)Controle(500e1000pontos).AplicaoDisseminaoeusodo
Disseminaoenfoquepelaorganizao.Continuidade.ResultadosConseqnciasdaaplicao
Relevnciadosenfoques.TendnciaDesempenho.Figura12:DimenseseFatoresdeAvaliao
Fonte:RumoExcelncia,2005.5.RefernciasEstetextoumacompilaodeinformaesextradasdas
obrasabaixorelacionadas:RefernciaBsicaFundaoNacionaldaQualidade.CRITRIOSDE
EXCELNCIA2007:Avaliaoediagnsticodagestoorganizacional.SoPaulo:FNQ,2007.
Disponvelparadownloadwww.fnq.org.br.89
90.BibliografiaComplementarBROWN,MarkGrahan.OsistemaBaldrigedaqualidade.SoPaulo:
MakronBooks,1995.90
91.AULA20:PNQPerfildaOrganizaoeCritriosdeEnfoqueeAplicaoObjetivodaaula:Estaaula
temporobjetivodiscutiroPerfil,CritrioseItensquedevemserapresentadosePontuaesMximasque
podemserobtidaspelasorganizaesquepretenderconcorreraoPrmioNacionaldaQualidade.PERFIL
DAORGANIZAOOPerfilumaapresentaogeraldaorganizao.Evidenciaaspectosrelevantesdo
processodetransformaodeinsumosemprodutoscomvaloragregado,pormeioderecursosdisponveis,
paraatenderamercadosalvo.Devepropiciarumavisoglobaldaorganizao,doseunegcioouramode
atuaoeseusprincipaisdesafios.Incluiaspectossobreorelacionamentodaorganizaocomsuaspartes
interessadaseumhistricodabuscadaexcelncia.Sobaformaderedaolivre,figurasoutabelasdevem
serapresentados,considerandoaitemizaoquesegue.Nele,adescriodeprticasdegestoede
resultadosdeveserevitada.Essasinformaesdevemserfornecidasnositenspertinentes,emrespostaaos
requisitosdoscritrios.P1DESCRIODAORGANIZAONadescriodaorganizaoos
seguintesitensdevemserapresentados:A)instituio,propsitoseportedaorganizaoB)produtose
processosC)foradetrabalhoD)clientesemercadosE)fornecedoreseinsumosF)sociedadeG)
relacionamentocomoutraspartesinteressadas.91
92.P2CONCORRNCIAEAMBIENTECOMPETITIVOEmrelaoconcorrnciaeoambiente
competitivo,aorganizaodeveapresentar:A)ambientecompetitivoB)desafiosestratgicos.P3
ASPECTOSRELEVANTESDentreosaspectosrelevantes,encontramse:(1)Requisitoslegaise
regulamentaresnoambientedaorganizao,incluindoosrelativossadeocupacional,segurana,
proteoambientaleosqueinterferemourestringemagestoeconmicofinanceiraedosprocessos
organizacionais(2)Eventuaissanesouconflitosdequalquernaturezaenvolvendoobrigaesdefazerou
nofazer,comdecisopendenteoutransitadaemjulgadoimpostasnosltimostrsanosreferentesaos
requisitoslegais,regulamentares,ticos,ambientais,contratuaisououtros,declarandoainexistnciasefor
ocaso(3)Outrosaspectospeculiaresdaorganizao.P4HISTRICODABUSCADAEXCELNCIA
Descreveracronologiaeosfatosmaisrelevantesdajornadadaorganizaorumoexcelnciado
desempenhoedacompetitividade.P5ORGANOGRAMAApresentaroorganogramacomosnomesdos
responsveispelasreasoufunes,bemcomoonmerodepessoasalocadasemcadareaou
funo.DestacarquemfazpartedaDireo.Seaorganizaoforumaunidade,oorganogramadeveconter
osprincipaisvnculoscomaorganizaoprincipalecomasdemaisunidades.92
93.CRITRIOS,ITENSEPONTUAOMXIMA1.LIDERANA(110pontos)Estecritrioexamina
osistemadelideranadaorganizaoeocomprometimentopessoaldosmembrosdadireono
estabelecimento,disseminaoeatualizaodevaloreseprincpiosorganizacionaisquepromovama
culturadaexcelncia,considerandoasnecessidadesdetodasaspartesinteressadas.Tambmexamina
comoimplementadaagovernana,comoanalisadoodesempenhodaorganizaoecomoso
implementadasasprticasVoltadasparaasseguraraconsolidaodoaprendizadoorganizacional.1.1
Sistemadeliderana(40pontos)Solicitaseinformarcomoadireoexercealideranaeinteragecom
aspartesinteressadascomoimplementadaagovernanacomosogerenciadososriscosempresariais
comosotomadasasdecisesecomoimplementadoodesenvolvimentogerencial.1.2Culturada
excelncia(40pontos)SolicitaseinformarcomosoestabelecidoseatualizadososValoreseosPrincpios
organizacionaiseestimuladasasmudanasculturaisnecessriasparaapoiaraconcretizaodas
estratgiasecomosoestabelecidososprincipaispadresdetrabalho,verificadooseucumprimento,
implementadooaprendizadoedesenvolvidaainovao.1.3Anlisedodesempenhodaorganizao(30
pontos)Solicitaseinformarcomoanalisadoodesempenhodaorganizaoeavaliadooalcancedassuas
estratgiaseobjetivoscomosocomunicadasasdecisesecomoacompanhadaaimplementao.93
94.2.ESTRATGIASEPLANOS(60pontos)Estecritrioexamina,emdetalhe,oprocessode
formulaodasestratgias,enfatizandoaanlisedosetordeatuao,domacroambienteedomodelode
negciodaorganizao.Tambmexaminaoprocessodeimplementaodasestratgias,incluindoa
definiodeindicadores,odesdobramentodasmetaseplanosparaasdiversasreasdaorganizaoe
oacompanhamentodosambientesinternoseexternos.2.1Formulaodasestratgias(30pontos)Solicita
seinformarcomoaorganizaoformulasuasestratgiasafimdeasseguraroxitonosnegciosemlongo
prazo.2.2Implementaodasestratgias(30pontos)Solicitaseinformarcomoaorganizaoestabelecee
desdobrametaseplanosparaasdiversasreasdaorganizaomonitoraaimplementaodosprincipais
planosdeaoacompanhaosambientesinternoseexternoserevisametaseplanos.3.CLIENTES(60
pontos)Estecritrioexaminacomoaorganizaoidentifica,analisaecompreendeasnecessidadese
expectativasdosclientesedosmercadosdivulgaseusprodutos,marcaseaesdemelhoriaeestreitaseu
relacionamentocomosclientes.Tambmexaminacomoaorganizaomedeeintensificaasatisfaoea
fidelidadedosclientesemrelaoaseusprodutosemarcas,bemcomoavaliaainsatisfao.3.1Imageme
conhecimentodemercado(30pontos)Solicitaseinformarcomoaorganizaoidentifica,analisae
compreendeasnecessidadeseexpectativasdosclientesedosmercados,atuaisepotenciais94
95.comodivulgaseusprodutos,marcaseaesdemelhoriacomoavaliaosnveisdeconhecimentoa
respeitodasmarcaseprodutosecomoavaliaasuaimagemperanteosclientesemercados.3.2
Relacionamentocomclientes(30pontos)Solicitaseinformarcomoaorganizaoselecionae
disponibilizacanaisderelacionamentogerenciaasreclamaesousugestesdeterminaograu
desatisfao,insatisfaoefidelidadedosclientesebuscaintensificarasatisfaodosclientes.4.
SOCIEDADE(60pontos)Estecritrioexaminacomoaorganizaocontribuiparao
desenvolvimentoeconmico,socialeambientaldeformasustentvelpormeiodaminimizaodos
impactosnegativospotenciaisdeseusprodutoseoperaesnasociedadeecomointeragecoma
sociedadedeformaticaetransparente.4.1Responsabilidadescioambiental(30pontos)Solicitase
informarcomoaorganizaoidentificaetrataosimpactosdeseusprodutoseatividadesnosecossistemase
nasociedadepromoveaesvisandoaodesenvolvimentosustentveleenvolveaspartesinteressadas
nasquestesrelativasresponsabilidadesocioambiental.4.2ticaedesenvolvimentosocial(30pontos)
Solicitaseinformarcomoaorganizaogerenciaseusnegciosdemaneiraticadirecionaesforosparao
fortalecimentodasociedadeimplementapolticasnodiscriminatriaseavaliaezelaporsuaimagem
peranteasociedade.5.INFORMAESECONHECIMENTO(60pontos)95
96.Estecritrioexaminaagestoeautilizaodasinformaesdaorganizaoedasinformaes
comparativaspertinentes,bemcomoagestodosativosintangveis.5.1Informaesdaorganizao(20
pontos)Solicitaseinformarcomoaorganizaogerenciaedisponibilizaasinformaesnecessriaspara
apoiarasoperaesdirias,acompanharoprogressodosplanosdeaoesubsidiaratomadadedeciso
desenvolvesistemasdeinformaoegerenciaaseguranadasinformaes.5.2Informaescomparativas
(20pontos)Solicitaseinformarcomoaorganizaoidentificaasnecessidadesefontesdeinformaes
comparativasobtmemantmatualizadasessasinformaeseasseguraoseuusoparamelhorarseus
processos,produtoseresultados.5.3Ativosintangveis(20pontos)Solicitaseinformarcomoa
organizaoidentifica,avalia,desenvolve,mantmeprotegeseusativosintangveisedesenvolveo
conhecimentonaorganizao.6.PESSOAS(90pontos)Estecritrioexaminacomosoproporcionadasas
condiesnecessriasparaodesenvolvimentoeutilizaoplenadopotencialdaspessoasquecompema
foradetrabalho,emconsonnciacomasestratgiasorganizacionais.Tambmexaminaosesforospara
criaremanterumambientedetrabalhoeumclimaorganizacionalqueconduzamexcelncia
dodesempenho,plenaparticipaoeaocrescimentodaspessoas.6.1Sistemasdetrabalho(30pontos)96
97.Solicitaseinformarcomoaorganizaodotrabalho,aestruturadecargos,osmtodosdeseleoe
contrataodepessoas,asprticasdeavaliaodedesempenhoeasprticasderemunerao,
reconhecimentoeincentivosestimulamacontribuiodaforadetrabalhoparaatingirasmetas
dedesempenhoestipuladaseconsolidaraculturadaexcelncianaorganizao.6.2Capacitaoe
desenvolvimento(30pontos)Solicitaseinformarcomoasnecessidadesdecapacitaoe
dedesenvolvimentodaforadetrabalhosoidentificadasecomoosprogramasdecapacitaoe
desenvolvimentosodefinidos,realizadoseavaliadosemrelaosuaeficcianoapoioasestratgiasda
organizao.6.3Qualidadedevida(30pontos)Solicitaseinformarcomosoidentificadosetratadosos
riscosrelacionadossadeocupacional,seguranaeergonomiacomoosfatoresrelativosaoambientede
trabalhoeaoclimaorganizacionalsoidentificadosetratadoscomooclimaorganizacionalmantido
propcioaobemestar,satisfaoemotivaodaspessoasecomoaorganizaocolaborapara
aqualidadedevidadasuaforadetrabalho.7.PROCESSOS(110pontos)Estecritrioexaminacomoa
organizaogerenciaosseusprocessosIdentificaosprocessosdeagregaodevaloreidentifica,
gerencia,analisaemelhoraosprocessosprincipaisdonegcioeosprocessosdeapoio.Tambmexamina
comoaorganizaogerenciaoprocessoderelacionamentocomosfornecedoreseconduzagestodos
processoseconmicofinanceiros,visandosustentabilidadeeconmicadonegcio.7.1Processos
principaisdonegcioeprocessosdeapoio(50pontos)97
98.Solicitaseinformarcomoaorganizaoidentificaosprocessosdeagregaodevalordetermina,
gerencia,analisaemelhoraosprocessosprincipaisdonegcioeosprocessosdeapoio.7.2Processosde
relacionamentocomosfornecedores(30pontos)Solicitaseinformarcomoaorganizaodesenvolvea
suacadeiadesuprimentobuscaasseguraradisponibilidadedofornecimentoselecionaequalifica
fornecedoresasseguraoatendimentodosseusrequisitosminimizacustosassociadosgestodo
fornecimentoeenvolveebuscacomprometerosfornecedorescomosseusValoresePrincpiosda
organizao.7.3Processoseconmicofinanceiros(30pontos)Solicitaseinformarcomoaorganizao
gerenciaosaspectosrelacionadossustentabilidadeeconmicadonegcioassegurarecursosfinanceiros
paraatendersnecessidadesoperacionaisdefineosrecursosfinanceirospararealizarinvestimentos
quantificaemonitoraosriscosfinanceirosdaorganizaoeelaboraegerenciaooramento.8.
RESULTADOS(450pontos)Estecritrioexaminaosresultadosdaorganizao,abrangendoosaspectos
econmicofinanceiroseosrelativosaosclientesemercados,sociedade,pessoas,processosprincipaisdo
negcioedeapoio,bemcomoosrelativosaorelacionamentocomfornecedores.8.1Resultadoseconmico
financeiros(100pontos)Solicitaseinformarosresultadoseconmicofinanceirosda
organizao,incluindoinformaescomparativaspertinentes.8.2Resultadosrelativosaosclienteseao
mercado(100pontos)98
99.Solicitaseinformarosresultadosrelativosaosclienteseaosmercados,incluindoinformaesdos
concorrenteseoutrasinformaescomparativaspertinentes.8.3Resultadosrelativossociedade(60
pontos)Solicitaseinformarosresultadosrelativossociedade,incluindoinformaescomparativas
pertinentes.8.4Resultadosrelativosspessoas(60pontos)Solicitaseinformarosresultadosrelativoss
pessoas,incluindoinformaescomparativaspertinentes.8.5Resultadosdosprocessosprincipaisdo
negcioedosprocessosdeapoio(100pontos)Solicitaseinformarosresultadosrelativosaosprocessos
principaisdonegcioeaosprocessosdeapoio,incluindoinformaescomparativaspertinentes.8.6
Resultadosrelativosaosfornecedores(30pontos)Solicitaseinformarosresultadosrelativosaos
fornecedores,incluindoinformaescomparativaspertinentes.TOTALDEPONTOSPOSSVEIS(1.000
pontos)9.RefernciasEstetextoumacompilaodeinformaesextradasdasobrasabaixorelacionadas:
99
100.RefernciaBsicaFundaoNacionaldaQualidade.CRITRIOSDEEXCELNCIA2007:
Avaliaoediagnsticodagestoorganizacional.SoPaulo:FNQ,2007.Disponvelparadownload
www.fnq.org.br.BibliografiaComplementarBROWN,MarkGrahan.OsistemaBaldrigedaqualidade.
SoPaulo:MakronBooks,1995.100
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