TEMA 1: La consideracin del factor humano en la empresa

evolucin de la direccin de RRHH

la direccin estratgica de RRHH
el departamento de RRHH
Evolucin de la direccin de RRHH
Las empresas a principios de los aos 70,80 y 90, nicamente se dedicaba a invertir en tecnologa. Ya que
concedan mayor ventaja a las restantes empresas.
En los aos 90, todos los competidores estn en igualdad cuando hablamos de tecnologa, se empieza a
descubrir que las personas que trabajan en dicha empresa no es nicamente un coste si no que hay que saber
como manejarlos, ya que cobran una gran importancia en la empresa.
Se empieza a investigar sobre como se puede aplicar las nuevas tecnologas con los empleados para conseguir
algn beneficio de forma til. Con el peligro de que algn empleado se desmotive frente a las nuevas
tecnologas. Por lo tanto, hay que prever como el factor de recursos humanos va a tomarse toda esta evolucin
tecnolgica para poder convertir.
Dos modelos que explican la evolucin:
Podemos entenderla desde la perspectiva del tamao de la empresa y ciclo de vida: a mayor ciclo de vida
ms tamao; por lo tanto han aumentado su complejidad en los recursos humanos. Al final llegar la hora
de que se organice un departamento de RRHH.
Segn funciones: 4 etapas:
1 etapa modelo del departamento de personal o jefe de personal (clsica). Se caracteriza porque las
funciones que tienen asignadas RRHH, es el mantenimiento del orden y tareas administrativas :
contratos, nminas, altas y bajas Las personas que estn al frente de esto suelen ser abogados o
militares retirados.
2 modelo de relaciones industriales: se empieza a dar en los 70, surge porque las tareas administrativas de
RRHH, cada vez es ms difcil, (cada vez hay ms contratos, ms tipos de trabajadores) Adems se daba un
clima sindical muy fuerte. (ms huelgas, sindicatos con ms peso en la empresa)
caractersticas fundamentales:
hay que cumplimentar muy bien las nminas y contratos. Necesaria la presencia de abogado.
Las empresas buscarn personas para RRHH, que les protegern del acoso de los sindicatos
(graduados sociales)
3 gestin de recursos humanos.
Se empieza a tener en cuenta los RRHH como factor para la empresa: etapa 80 y 90. En los departamentos de
RRHH empiezan a funcionar los psiclogos. Tambin tienen un papel muy importante los abogados. Se
inventan tcnicas sofisticadas para la seleccin de personal, se introducen temas de enriquecimiento de
puestos de trabajo. Empiezan a surgir en la empresa los temas de formacin. Los empleados tienen que tener
un gran nivel de formacin.
4 modelo de direccin estratgica de recursos humanos.
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La funcin es integrar al personal en le proyecto de la empresa. Se busca sobretodo optimizar los recursos
humanos de la organizacin a partir de un planteamiento global y dinmico que acompae a las necesidades
de la empresa. Los RRHHH ya no se consideran un coste a administrar si no unos recursos en los que hay que
invertir para obtener un mayor resultado.
(Las personas que llevarn a cabo esta funcin de RRHH sern: licenciados en ADE, empresariales, etc., )
La direccin estratgica de RRHH
Forma que intenta ajustar las personas de la organizacin a las necesidades que tienen las organizaciones.
Por ejemplo: cuando dos empresas deciden hacer una fusin, un departamento muy afectado ser el de
recursos humanos, por lo tanto habr que desarrollar una estrategia para acoplar las necesidades de la
empresa a las de los trabajadores.
Dos visiones de la empresa: proactiva y reactiva.
+Reactiva: ante cualquier problema la empresa reacciona.
+Proactiva: se anticipan a lo que va a ocurrir.
La base de la direccin estratgica de RRHH es la de reaccionar proactivamente. Tenemos que saber las
necesidades que vamos a necesitar.
La direccin estratgica debe ampliar su visin de la empresa hacia las personas.
1.3. el departamento de RRHH
Cada vez ms el departamento de RRHH en la empresa tiene una mayor importancia. Cada vez existen ms
personas dedicadas a esto. Los encargados de RRHH en la empresa adquieren un mayor privilegio.
Se elimina la palabra jefe.
Hay dos grandes grupos:
* INSTRUMENTALES: tres grandes funciones (que favorecern el poder realizar las funciones principales)
planificacin y seguimiento de RRHH: bsicamente consiste en la elaboracin de planes, programas y
presupuestos cuya ejecucin garanticen que la empresa cuenta con las personas adecuadas, con las
competencias necesarias y con la actitud adecuada en el momento adecuado. ( se ver algo en el 2.1.)
descripcin, valoracin y clasificacin de puestos: por medio de la misma se intenta definir las
caractersticas del puesto, las actividades a realizar y las responsabilidades a asumir por la persona que haya
de asumir el puesto. (2.2.)
evaluacin del desempeo personal: se trata de obtener informacin sobre los niveles y calidad de la
ejecucin de tareas y responsabilidades por parte de cada empleado.
(4.3., 4.2., 4.1.)
* PRINCIPALES: son aquellas que tradicionalmente ha tenido asignadas el gestor de las personas de una
empresa.
captacin: es una funcin que tiene por objeto para reclutar y seleccionar las personas adecuadas para cubrir
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en el momento adecuado las diferentes vacantes que puedan existir en la organizacin. Incluye tanto la
captacin interna, es decir, promociones, transferencias y remodelacin de puestos para asumir nuevas
tareas como captacin externa, es decir, acudir al mercado de trabajo en busca de candidatos. (2.3.)
formacin: tratar de garantizar que en cada momento se cuenta con todas las competencias necesarias en
cada uno de los puestos de la organizacin. (temporal, actualizacin continua, inicial, ) Otro tipo de
organizacin ser la que nos hable de las caractersticas de la empresa, conjunto de valores y principios.
(tema 3, tema 7, tema 8)
motivacin: puesto que no resulta suficiente contar con los trabajadores adecuados en cuanto a formacin,
experiencia y habilidad en el momento adecuado hay que conseguir que dichos trabajadores estn
adecuadamente motivados para que quieran utilizar sus habilidades a favor de la empresa. Por tanto, la
motivacin es una de las claves de un buen desempeo.
(tema 5 y 6).
TEMA 2: Planificacin, reclutamiento y seleccin.
2.1. concepto, objetivos y elementos esenciales de la planificacin de RRHH.
Planificar: la anticipacin de la futura organizacin de la empresa teniendo en cuenta influyentes en el
entorno para poder orientar las decisiones sobre el personal segn esa decisin. (la empresa estar sometida a
cambios)
Etapas en las que podemos dividir la adecuada planificacin de RRHH:
1aquella en la que se definen a los responsables de llevar a cabo la planificacin, cual ser el horizonte
temporal que esta abarcar y la amplitud que tendr el objeto que se planifica segn categoras.
Se tiene en cuenta cual es el grado de autonoma del que se dispone en la toma de decisiones.
Respecto al grado de amplitud tendremos que tener en cuenta las caractersticas a las que va afectar.
2determinar el sistema de informacin de personal del cual disponemos para servir de base a la planificacin.
3fase de fijacin de objetivos: determinar que es lo que queremos conseguir en el futuro.
4anlisis de la situacin de la estructura del personal existente, es decir, una vez que ya hemos dicho que es lo
que queremos conseguir en el futuro, debemos de analizar la situacin actual, de esa manera obtendremos una
previsin de las necesidades.
Esa previsin nos puede ofrecer datos sobre: nmero de personas, categoras, departamentos a los que estn
asignados y calificacin de las mismas.
5determinacin de necesidades de recursos humanos: es decir una vez tenemos claro cual es la situacin
actual de nuestra plantilla obtendremos una estimacin sobre las necesidades, tanto cuantitativas como
cualitativas, y eso a diferentes horizontes temporales. (Cuando hablamos de cuantitativamente: N de
trabajadores, etc. Y cuando hablamos de cualitativamente: motivacin, etc.)
existen muchas empresas que tienen ms trabajadores de lo que necesitan y es porque no se adecuan a esta
adecuada planificacin.
6determinacin de las categoras para cubrir las necesidades de mano de obra: una vez que tenemos
determinada nuestra situacin real y la que queremos alcanzar, habremos calculado el GAP de planificacin
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(distancia entre lo que se desea y lo que obtenemos). Se determinarn los planes de actuacin o estrategias que
nos permiten salvar esas diferencias para cubrir las necesidades de mano de obra en el futuro. Esas estrategias
delimitarn las lneas de actuacin en determinados aspectos que veremos en temas posteriores, tales como
reclutamiento, reajuste de plantillas, planes de promocin interna, formacin, etc.

RATIOS
2.2 Diseo y rediseo de puestos.
Puestos: conjunto de tareas y responsabilidades especficas que debe asumir una persona y que generalmente
incluye una relacin entre dos o ms personas.
El diseo de puestos: en ingls job design; es la especificacin del contenido de los mtodos y de las
relaciones de puestos para satisfacer requisitos tecnolgicos, organizacionales, sociales y personales del
ocupante del puesto. Notar que le diseo de puestos est orientado por los objetivos estratgicos de la
empresa.
Caractersticas de puestos de trabajo (una vez diseado, las caractersticas son fundamentales a la hora de
determinar la capacidad motivadora, intrnseca y extrnseca de un puesto de trabajo). 1VARIEDAD: es
decir, grado de diversidad de actividades que exige el puesto para realizar el trabajo que impliquen diferentes
habilidades y talentos ( x ej.: cocinero, cadena de montaje)
2IDENTIDAD DE LA TAREA: el producto del trabajo aparezca como un todo identificado. Que se haga un
trabajo desde principio a fin con un resultado fcil de ver.
Que tu sepas lo que se ha conseguido con tu tarea tendr un grado de motivacin mayor para ti.
3SIGNIFICACIN O VALOR DE TAREA: se trata de determinar hasta que punto el puesto tiene un
impacto sustancial en la vida o trabajo de otros, tanto dentro de la organizacin como del entorno. (X ej.
cirujano, y dentro de la empresa: conductor de gras)
4AUTONOMA: grado de libertad independencia y capacidad de decisin que el puesto da a su ocupante en
cuanto a la programacin del trabajo y a la manera de realizarlo.
5INFORMACIN A POSTERIOR O FEED BACK: Realizacin de las actividades exigidas por el puesto
debe traes consigo la posterior obtencin de informacin directa y clara sobre el rendimiento de la labor
personal.
(X ej.: todo el mundo quiere saber el resultado de su esfuerzo, tanto los jefes de mi, o la organizacin, etc.)
Estas son las cinco caractersticas principales, adems existen otras:
interaccin: hace referencia a las relaciones y comunicaciones directas o indirectas para la realizacin del
trabajo, (relaciones entre los trabajadores, tanto buenas como malas) .
responsabilidad por los resultados del trabajo: una persona cuando observe el resultado final del trabajo
identifique el mismo en relacin al esfuerzo que ha invertido, y no como el resultado de una combinacin de
factores externos o incontrolables.
(si el resultado final no depende de ti, la desmotivacin es mayor).
conocimiento: grado de preparacin y o aprendizaje considerados necesarios para desempear el trabajo
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adecuadamente y a la necesidad de procesos de reciclaje o de formacin continuada.

(ms motivador el puesto en el que se exija ms).
.......................................................................................las dimensiones o caractersticas en la que se
encuentren tanto individuos como organizaciones; a fin de crear una congruencia entre ambos , y conseguir
la mxima eficiencia.
En primer lugar, se puede actuar actuando sobre las variables contextuales, es decir, aquellas que forman
parte tanto del entorno de la organizacin como del individuo y que difcilmente se pueden modificar.
En segundo lugar, en busca de esa congruencia, la empresa puede acometer intervenciones
tecnoestructurales consistentes en la simplificacin de tareas, rotacin, alargamiento,
Que duda cabe, de que es mucho ms sencillo actuar sobre estos factores que sobre las variables
contextuales.
La congruencia a la que hemos hecho referencia se producir cuando los empleados con altas necesidades de
crecimiento trabajen en puestos de trabajo enriquecidos dentro de organizaciones orgnicas, y cuando los
empleados con bajas necesidades de crecimiento, trabajan en empleos rutinarios dentro de organizaciones
burocrticas.
En ambos casos, el modelo predice un alto desempeo, satisfaccin y asistencia. Contrariamente, cuando los
empleados con altas necesidades de crecimiento desempean trabajos rutinarios dentro de organizaciones
burocrticas, o bien, los empleados con bajas necesidades de crecimiento realicen trabajos complejos dentro
de organizaciones orgnicas existir un completo desacuerdo entre el individuo y la situacin.
definicin de intervencin tecnoestructural :
simplificacin: busca la congruencia desplazando el rea contractual o grado de complejidad del trabajo en
sentido decreciente.
Rotacin de puestos de trabajo: consiste en incrementar la variedad del trabajo permitiendo cambios
peridicos entre las personas que ocupan puestos de un nivel similar con similar requerimiento de
habilidades.
Alargamiento: adicin de tareas variadas que ponen el nfasis en el logro de la identidad del trabajo como
resultado de la recomposicin. Una condicin que debe de existir es una cierta lgica a la hora de la funcin
temporal.
Crtica: Utilizado para ahorrar puestos de trabajo.
Enriquecimiento: Proceso por el que los trabajadores toman parte en las funciones de planificacin y
restringidas fundamentalmente a los supervisores.
Crtica: Conduce a la individualizacin de las personas.
Grupos semiautnomos: Tcnica de intervencin (tcnica de Suecia). El trabajo en grupos
semiautnomos trata de aproximar el centro de posicin al puesto de trabajo, garantizar la independencia
de las tareas, coordinacin de las informaciones y de los roles siempre asumidas todas las operaciones del
grupo.

Crtica: es muy difcil llevarla a cabo.

2.3 Reclutamiento y seleccin.
Las personas son diferentes en cuanto a actitudes y aptitudes. (Capacidades que uno adquiere).
La persona idnea ser la que complemente las actitudes y las aptitudes. (no solo hace falta tener buenas
aptitudes).
Descripcin de puestos de trabajo: proceso por el cual se enumeran y describen todas las caractersticas que
definen un puesto de trabajo a fin de obtener el conjunto de requerimientos que sern necesarios para un
eficaz desempeo del mismo.
* seleccin externa: personal de fuera de la empresa. Todo esto conlleva un proceso 2 fases:
1a Reclutamiento: se define como aquella actividad consistente en interesar a candidatos capacitados para
llevar las vacantes. Comienza cuando se empieza la bsqueda y termina cuando se recibe las solicitudes de
empleo. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales para los reclutadores al
proporcionar informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante y del
perfil que debe tener el candidato idneo.
Canales para llevar a cabo el reclutamiento:
Instituciones educativas
Internet/anuncios (bastante explcitos en lo que queremos)
Bolsa de trabajo/ empresas especializadas (muchos C.V)
Espontneos/ recomendaciones (cuando hay mucha prisa en ocupar el puesto de trabajo)
cmo se puede hacer una solicitud de empleo?
nombres y apellidos
preparacin acadmica
experiencia laboral
otros datos de inters
firma
2 proceso de seleccin: 8 etapas
1 se reciben las solicitudes
2 se hacen las pruebas de idoneidad: psicolgicas
de conocimiento
de desempeo,habilidad
3 entrevistas de seleccin.
4 verificacin de datos y preferencias.
5 examen mdico.

6 entrevista con el supervisor.

7 descripcin realista del puesto.
8 decisin final de contratar.
Promociones. : (confusin con transferencias). Es ocupar un puesto de trabajo por una persona de la misma
empresa de un nivel inferior a otro.
Tipos de promociones: 1 mritos: conocimientos, rendimiento
2 antigedad: la experiencia que y la fidelidad a la empresa.
Problemas: segn los criterios de decisin que tomemos para valorar los mritos.
Normalmente las promociones suelen estar planificadas. Pero estn las llamadas golpe a golpe.
Las promociones tienen un coste: hay personas que no quieren promocionar porque esto implica adquirir
nuevos roles en la empresa, cambiar de residencia, de tipo de vida, etc.
qu cosas pueden hacerse para promocionar?
Conseguir mejores resultados.
2.4 Proceso de socializacin.
Proceso por el cual las empresas tratan de integrar plenamente a los empleados con la cultura reinante en
esa organizacin.
La etapa crucial de todo proceso de socializacin es el momento de ingreso del individuo a la empresa.
La formacin de las personas es, tambin, muy importante para entender la cultura de la empresa.
TEMA 3: Formacin y desarrollo de carreras profesionales
3.1 concepto y objetivos de la formacin.
3.2 diagnstico de las necesidades de formacin.
elaboracin, ejecucin y evaluacin de un proceso de formacin.

3.1 concepto y objetivos de la formacin.

Formacin: desarrollo de las aptitudes de una persona para el desempeo de tareas actuales y futuras e
influir en las actitudes de esa persona.
desarrollo de habilidades. (curso de informtica)
transmisin de nuevos conocimientos. (master)
influir en las nuevas actividades del nuevo empleado(explicar al empleado la cultura de la empresa)
3.2 Diagnstico de las necesidades de formacin

Diagnstico: detectar las necesidades.

Fuentes de informacin: consultar sobre los resultados obtenidos, observar al empleado, quejas sobre el
puesto, novedades
Nivel de anlisis: puede ser de dos maneras individual
de empresa
3.3 Elaboracin, ejecucin y evaluacin de un proceso de formacin.
ELABORACIN DE UN PROCESO DE FORMACIN : dos aspectos fundamentales:
Contenido del programa: debemos de atender a cuales son las necesidades de formacin.
Principios de aprendizaje: constituyen las guas de los procesos por los que las personas aprenden de
manera ms efectiva (son 5):
Participacin: la persona cuando est aprendiendo si participa en este principio su aprendizaje es mucho
mayor.
Repeticin: cuantas ms veces se repita una cosa mayor es le recuerdo de la misma en la memoria.
Relevancia: cuando las personas aprenden algo que para ellos puede resultar til mayor ser el resultado
positivo del aprendizaje.
Transferencia: lo que una persona est aprendiendo con la direccin directa a la empresa.
Retroalimentacin: proporciona la informacin sobre tus progresos en el aprendizaje.
EJECUCIN DEL PROCESO DE FORMACIN: momento de imparticin de la formacin.
Puede ser: imparticin externa o interna.
Interna: estas dentro del puesto de trabajo (instruccin directa en el puesto de trabajo)
Externa: fuera del puesto de trabajo (instruccin indirecta con el puesto de trabajo)
Qu relacin existe sobre entre la ejecucin y la elaboracin (sobretodo en los principios de aprendizaje)?
Una formacin prctica tendr ms importancia en la elaboracin interna.
Los mtodos de imparticin fundamentales son 3 (dentro del empleo):
instruccin directa sobre el puesto: diferentes situaciones.
Rotacin de puestos
Relacin experto aprendiz: tipo de formacin especializada: carpintero, fontanero,
Formacin fuera del trabajo:
conferencias, videos, audiovisuales, y similares
simulacin en condiciones reales: simulador de vuelos, etc.
Actuacin o sociograma (pale playing: ponerte en situacin real)
Estudios individuales e instruccin programada: estos mtodos son muy tiles cuando los asistentes estn
muy dispersos geogrficamente y resulta muy difcil unirles.
Capacitacin en laboratorio: se les hace ver cosas que, a lo mejor, no se podran ver en otros
ambientes.(participacin y transferencia).
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