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La transformación del sistema educativo mexicano nos presenta retos importantes y extraordinarios desafíos, escenario que se perfi la como un momento histórico para la vida del Sindicato, porque nos coloca frente a la oportunidad de asumirnos como actores privilegiados en este nuevo curso que toman los constantes cambios, a los que siempre hemos respondido de manera comprometida.

Desde siempre y hace más de 70 años hemos acompañado a la sociedad en el interés de servir a México, asumiendo con ello, el reto de nuestra evolución como individuos y la renovación constante de la organización.

Con profunda convicción, vamos en busca de que nuestro gremio, ratifi que su capacidad y pasión para construir los cimientos del futuro, y despliegue su inteligencia para mantener viva la acción política, puesta la meta siempre, en ser los actores que demanda la realidad.

Nos une y nos identifi ca una historia compartida en la que hemos mudado las adversidades a retos, las amenazas a oportunidades y las propuestas a realidades. Somos —y nuestro pasado lo demuestra—, mucho más grandes que cualquier destino manifi esto. Hemos sido nosotros, los constructores del futuro.

La transformación del sistema educativo mexicano nos presenta retos importantes y extraordinarios desafíos, escenario que se

Conocernos y reconocernos. Poner en común visiones y motivaciones. Hacerlo bajo un ejercicio permanente de enriquecimiento refl exivo que garantice el triunfo de las ideas, es parte de decisiones colectivas que hemos hecho mandato estatutario.

Para cumplirlo, damos forma a una propuesta cuyos materiales integran el presente volumen y constituyen elementos de apoyo que la práctica cotidiana, tu práctica diaria, habrá de moldear y otorgarles consistencia.

Se trata de estar cerca de los trabajadores de la educación con estudios y refl exiones que aporten más ser, más certidumbre y fortaleza a su quehacer cotidiano.

La defensa de la escuela pública y del Artículo 3º Constitucional con su contenido fi losófi co, la vigencia y promoción de nuestros derechos, la gobernanza como nuevo paradigma para un nuevo Sindicato, las pistas de los escenarios nacionales e internacionales, nuestra profesionalización, la cercanía como compromiso, la oferta de servicios y la atención a las necesidades cotidianas de nuestras compañeras y compañeros, la gestión como esfuerzo permanente, constituyen realidades y temas que demandan de nuestra atención y compromiso.

Enriquecernos desde la formación sindical, es sobre todo una manera de construir el futuro. Una apuesta a la unidad de hoy y de mañana, es sin duda, la sangre que corre por la venas de una organización comprometida con sus miembros, con las madres y padres de familia, con los niños y jóvenes, con México.

La vocación que orgullosamente compartimos se realiza por naturaleza en la formación misma. Su contenido gremial y solidario tiene en la formación sindical a su mejor aliado.

Mtro. Juan Díaz de la Torre

PRESIDENTE DEL CONSEJO GENERAL SINDICAL DEL SNTE

CONSEJO GENERAL SINDICAL DEL SNTE

Mtro. Juan Díaz de la Torre

Presidente

Profa. María Esmeralda Martínez

Consejera

Prof. Noé Rodríguez García

Consejero

Comité Ejecutivo Nacional

Mtro. Juan Díaz de la Torre Secretario General

Colegiado Nacional de Organización

Coordinador: Prof. Carlos Ariel Moreira Valdés

Prof. José Mendívil Zazueta Prof. Aquiles Cortés López Prof. Job Bernache Guzmán

Colegiado Nacional de Desarrollo Educativo, Cultural y Superación Profesional

Coordinador: Prof. Leopoldo Felipe Rodríguez Gutiérrez

Prof. Juan Campechano Covarrubias Profa. Natividad Roussel Núñez Profa. Lorena Margarita Zacarías Contreras Prof. Agustín Avilés Noguera

Colegiado Nacional de Formación Sindical

Coordinador: Prof. Emigdio Isaac Coronado Bússani

Profa. Karime Iyari Sevilla Álvarez Prof. René Fujiwara Apodaca Profa. Leticia Gutiérrez Corona

Colegiado Nacional de Seguridad y Derechos Sociales

Coordinador: Prof. Jorge Alberto Salcido Portillo Prof. Rogelio Rodríguez Rangel Prof. Julio César Chamé Martínez Prof. Gerardo Montenegro Ibarra

Colegiado Nacional de Administración y Finanzas

Coordinadora: Profa. Evelia Sandoval Urbán Prof. Moisés Armenta Vega Profa. Yolanda Martínez Mendoza

Colegiado Nacional de Comunicación

Coordinadora: Profa. Luz Mireya Franco Hernández

Profa. María Bertha Solórzano Lujano Prof. José Luis Pérez Márquez

Colegiado Nacional de Asuntos Laborales y Negociación

Coordinador: Prof. José García Mora Prof. Eric Lara Martínez Prof. Juan Espinosa Anguiano Prof. Carlos Arturo Méndez Chaparro Prof. Arturo Ibarra Villegas Prof. Óscar Manuel Madero Valencia

Colegiado Nacional de Educación Indígena

Coordinador: Prof. Ángel Paulino Canul Pacab Prof. Maglorio Moreno Díaz

Prof. Julio López Martínez

Colegiado Nacional de Asuntos Jurídicos

Coordinadora: Profa. Soralla Bañuelos de la Torre Profa. Rocío Rojas Pérez Prof. Óscar Martín Ramos Salinas

Comité Nacional de Vinculación Social

Presidenta: Profa. Silvia Luna Rodríguez Profa. Emma Rubio Ramírez Profa. Ma. Isabel Jacinto Rocha

Comité Nacional de Vigilancia; Transparencia y Rendición de Resultados

Presidenta: Profa. Mirna Isabel Saldívar Paz

Prof. Lucrecio Leines Medécigo Prof. Abel Espinoza Suárez

Comité Nacional Electoral

Presidente: Prof. José Nieves García Caro

Prof. Juan Manuel Armendáriz Rangel Prof. Luis Manuel Hernández León Prof. Alfonso Cepeda Salas

Comité Nacional de Acción Política del SNTE

Presidenta: Lucila Garfias Gutiérrez

Consejo de Relaciones Internacionales

Consejera: Lic. Ma. Antonieta García Lascuráin Vargas

ÍNDICE

Pág.

Introducción

4

I. Antecedentes históricos de la planeación

6

II. Antecedentes de la planeación en México

8

III. Conceptos fundamentales de la planeación

10

IV. El proceso de planeación estratégica

14

V. Definición de la visión, misión y valores de una organización

17

VI. Diagnóstico situacional de la organización (análisis externo e interno)

22

VII. Determinación de los objetivos estratégicos

25

VIII. Determinación de la estrategia

27

IX. Ejecución de la estrategia

28

X. Seguimiento y evaluación

30

Glosario

31

Bibliografía

32

DIRECTOR GENERAL

Mtro. Juan Díaz de la Torre

COORDINACIÓN DEL PROYECTO

Prof. Emigdio Isaac Coronado Bússani

COLABORADORES

Prof. José García Mora Profa. Josefina González Luna

Prof. Antonio Carrillo Ramos

FORMACIÓN y DISEÑO

Colegiado Nacional de Comunicación

CORRECCIÓN DE ESTILO

Editorial del Magisterio “Benito Juárez”

Los Cuadernos de Formación Sindical, son una publicación del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación, editados por el Colegiado Nacional de Formación Sindical México, octubre 2014. Teléfono: 5704 7000 Ext.: 405 E-mail: rutadeformacionestrategica@gmail.com

PROCESO DE IMPRESIÓN Y DISTRIBUCIÓN

Editorial del Magisterio “Benito Juárez”. Los artículos publicados son responsabilidad de los autores, y no expresan necesariamente la posición de la dirección general o dirección editorial.

INTRODUCCIÓN

Durante las primeras décadas del siglo XX se desarrolló, un conjunto de ideas y propuestas en torno a la con- vicción de que el ser humano tenía la capacidad necesaria para promover y materializar un cambio, y una nueva estructuración del funcionamiento de la sociedad y/o de sus organizaciones públicas, privadas y sociales, utili- zando determinados instrumentos, y teorías de planeación. Desde tiempos remotos conocer el futuro ha sido una aspiración que ha intrigado a la humanidad, y aunque hoy en día resulta imposible conocerlo, la construcción de probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologías y herramientas que se han ido incorporando a las metodologías de la planeación estratégica, per- mite predecir rutas alternativas y elegir la que se considere la más probable. Planear significa promover en forma organizada el cambio hacia un futuro deseado, ya sea de un país, región, estado, municipio, localidad o de una organización. Además, significa no limitarse con obtener el conocimiento de estas herramientas y procesos, sino atreverse a utilizar estas técnicas para construir un futuro exitoso en la conducción de las organizaciones. Los cambios en los planos económico, social, político y tecnológico que han tenido lugar en un mundo globalizado, y el impacto directo de ellos en el entorno, y las condiciones en que opera cualquier organización, justifican la importancia del uso de la planeación estratégica en su dirección o conducción, lo que exige una nueva mentalidad del cuerpo directivo y miembros de la organización. La eficiencia y eficacia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la población a quien está dirigida su operación, depende del fortalecimiento de sus capacidades de planeación estratégica para guiar la evolución de la organización hacia metas y resultados. Según los especialistas en pla - neación estratégica, el desempeño de los miembros y directivos de una organización puede medirse a partir de dos conceptos: “Eficiencia” y “eficacia”, se sabe que “eficiencia” es optimizar el uso de los recursos para alcanzar un objetivo y “eficacia” es la capacidad para lograr un objetivo.

   
 

EFICIENCIA

 
 

Medida normativa de la utilización de los recursos en ese proceso

 
 

Relación técnica entre las entradas y salidas

 
 

Relación entre costo y beneficio

   
 

EFICACIA

 
 

Medida de la consecución de resultados

 
 

Capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de sus productos o servicios

I.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

DE LA PLANEACIÓN

La planeación estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, aná- lisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno, y lograr el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la producción de los bienes o servicios que genera. Planear es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones del futuro sino de tomar decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. El proceso de planeación debe comprometer a la mayoría de los miem- bros de una organización, ya que su legitimidad y grado de adhesión dependerán en gran medida del nivel de participación con que se implemente. Los conceptos de administración y planeación han existido desde tiem- pos remotos, y sin duda han contribuido a transformar las condiciones de vida, en cada una de las etapas o fases históricas de desarrollo de la humanidad. Existen diversos antecedentes sobre la evolución de la planeación, sin embargo, su uso se empezó a definir concretamente y con mayor certeza en el siglo XX. El término planeación fue originalmente acuñado durante los años trein- tas por Henry Fayol, uno de los clásicos de la administración científica, cuando intentó traducir el vocablo francés prévoir que significa prever. Al respecto, debe recordarse que las 5 funciones administrativas según Henry Fayol son planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, razón por la que desde muy temprano la planeación se vinculó estrechamente con la administración.

El proceso administrativo (Henry Fayol)

I. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA PLANEACIÓN La planeación estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, aná-
Planeación
Planeación
I. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA PLANEACIÓN La planeación estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, aná-
Control
Control
Organización
Organización
I. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA PLANEACIÓN La planeación estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, aná-
Coordinación
Coordinación
Dirección
Dirección
I. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA PLANEACIÓN La planeación estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, aná-
I. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA PLANEACIÓN La planeación estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico, aná-

Planeación estratégica

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Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a las organizaciones fueron: John Von Neumann y Oskar Morgenstern en su obra “La Teoría de Juegos”, desarrollada antes y durante la “Guerra Fría”; ellos definie- ron la estrategia organizacional como la serie de actos que ejecuta una organiza- ción, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta. En 1954 Peter Drucker, considerado el pensador más influyente del mundo en el campo de la administración, mencionó en su libro “Practica de la Administración” que “la estrategia requiere que los directivos analicen una situación presente y que la cambien en caso necesario, para lo cual se requiere saber qué recursos tiene la organización y cuáles debería tener”. Conceptos desarrollados por Drucker como “privatización”, “emprendimiento”, “dirección por objetivos”, “administración por resultados”, “sociedad del conocimiento” o “Postmodernidad”, son hoy en día tér- minos globalmente aceptados. Igor Ansoff, precursor del pensamiento estratégico, propuso en 1957 lo que sería su famosa matriz de producto-mercado o de opciones para el creci- miento de las organizaciones. Esta matriz describe las distintas opciones estraté- gicas en que una organización puede basar su desarrollo futuro. En 1962 Alfred Chandler y Kenneth Andrews, introducen en el campo de la teoría de la administración el concepto de estrategia, y lo definen como la determinación conjunta de objetivos de la organización y de las líneas de acción para alcanzarlas, constituyéndose ésta en la primera definición moderna de estra- tegia. Chandler brindó su aporte definiendo la estrategia como el elemento que determina las metas básicas de la organización a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos. En 1993 Henry Mintzberg, en su libro “El Proceso Estratégico. Concep- tos, contextos y casos” escribió: Las principales actividades de la estrategia son la percepción de las oportunidades y las amenazas del medio ambiente en que se desarrolla la organización. Pero antes de inclinarse por una elección, se deben valorar las fortalezas y las debilidades, junto con los recursos disponibles para determinar su capacidad real y potencial. La opción que resulte de conjuntar la oportunidad y la fortaleza en un nivel de riesgo constituye lo que podemos deno- minar “estrategia económica”. En 1995 George Steiner, en su libro “Planeación Estratégica”, afirma que la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportuni- dades y amenazas que surgen en el futuro, las cuales combinadas con otros datos importantes, proporcionan la base para que una organización tome mejores de- cisiones en el presente. Ello implica entre otras cosas, la elaboración de múltiples planes y programas, para alcanzar su visión y misión. La aplicación de la metodología de la planeación, luego de su fase intro- ductoria en la administración, desarrolla procesos sistematizados que permiten estudiar diferentes escenarios futuros, conjuntamente con el análisis de las capa- cidades internas de la organización. Lo anterior no resulta diferente, en forma sustancial, de lo aplicado por la administración desde sus inicios, como disciplina científica, sino más bien se sistematizan procesos y fases, como para definir un balance entre lo que pretende obtener una organización, y los recursos y capa- cidades con los que cuenta, de acuerdo con los escenarios donde se realizará la acción de la organización.

  • 8 Programa Nacional de Formación Sindical

II.

ANTECEDENTES DE LA

PLANEACIÓN EN MÉXICO

La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos establece las bases para el Sistema de Planeación Nacional. Este ordenamiento le asigna al gobierno la responsabilidad de la planeación, y define como el instrumento fundamental el Plan Nacional de Desarrollo (PND), en donde se ordenan sistemáticamente las acciones gubernamentales encaminadas al logro de los objetivos, estrategias y metas nacionales. El Artículo 25 de la Constitución señala que corresponde al Estado la rec- toría del desarrollo nacional para garantizar que éste sea integral y sustentable. El Estado planeará, conducirá, coordinará y orientará la actividad económica na- cional, y llevará a cabo la regulación y fomento de las actividades que demande el interés general en el marco de libertades que otorga la propia Constitución. En el artículo 3° de la Ley de planeación vigente, se define la planeación nacional de desarrollo, de la siguiente forma:

“…se entiende por planeación nacional de desarrollo la ordenación racio- nal y sistemática de acciones que, con base al ejercicio de las atribuciones del Eje- cutivo Federal en materia de regulación y promoción de las actividades económi- ca, social, política, cultural, de protección al ambiente y aprovechamiento racional de los recursos naturales, tiene como propósito la transformación de la realidad del país, de conformidad con las normas, principios y objetivos, que la propia Constitución y la ley establecen. Mediante la planeación se fijarán objetivos, me- tas, estrategias y prioridades; se asignarán recursos, responsabilidades y tiempos de ejecución, se coordinarán acciones y se evaluarán resultados”.

El Sistema Nacional de Planeación Democrática, presenta el siguiente esquema:

.
.

Fuente: Artículos 25 y 26 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, y 12 a 19 de la Ley de Planeación Federal

Planeación estratégica

9

Los antecedentes de la planeación en México se remontan al primer cuarto del siglo XX, época intensa de construcción institucional. La evolución es la siguiente:

1) En 1930, la planeación se incorporó a las tareas del Estado con la promulgación de la Ley sobre Planeación General de la República del 12 de julio por el presidente Pascual Ortiz Rubio. Constituye uno de los primeros esfuerzos por planear la actividad económica del país para promover el de- sarrollo nacional.

2) 1933, Primer Plan Sexenal 1933-1939 (Lázaro Cárdenas). Este Plan Sexenal, es según algunos autores, una adopción a lo que tendría que entenderse por planeación del desarrollo, pues introdujo cambios sustanciales en las estructuras económicas, que aceleraron reformas imposterga- bles como la reforma agraria.

3) Segundo Plan Sexenal 1941-1946 (Manuel Ávila Camacho).

4) 1948, Ley Sobre Atribuciones del Ejecutivo Fe- deral en Materia Económica.

5) 1948, Plan Coordinado de Inversiones Públicas (Miguel Alemán).

6) 1952-1958, Programa Nacional de Inversiones (Adolfo Ruiz Cortínes).

7) 1958, Creación de la Secretaría de la Presiden- cia para la elaboración del Plan General de Gasto Público y de los programas especiales, de la planea- ción del desarrollo regional y de la inversión públi- ca (López Mateos).

8) 1962-1964, Plan de Acción Inmediata (López Mateos).

9) 1966-1970, Programa de Desarrollo Económi- co y Social, que en conjunto con otros planes con- formó el Programa de Acción del Sector Público (Echeverría Álvarez).

10) 1976, Reformas a la Ley Orgánica de la Admi- nistración Pública para transformar la Secretaría de la Presidencia en Secretaría de Programación y Presupuesto.

11) 1980, Plan Global de Desarrollo 1980-1982 (López Portillo).

12) 1983, el 5 de enero con el inicio de los gobier- nos “neoliberales” la planeación se eleva a rango Constitucional (Arts. 25, 26 y 73 Fracción XXIX), y se expide la nueva Ley de Planeación.

13) 1983-1988, en mayo de 1983 se publica el Plan Nacional de Desarrollo (Miguel de la Madrid).

14) 1989-1994, Plan Nacional de Desarrollo (Car- los Salinas).

15) 1995-2000, Plan Nacional de Desarrollo (Er- nesto Zedillo).

16) 2001-2006, Plan Nacional de Desarrollo (Vi- cente Fox).

17) 2007–2012, Plan Nacional de Desarrollo (Feli- pe Calderón).

18) 2013-2018, Plan Nacional de Desarrollo (Enri- que Peña Nieto).

El Plan Nacional de Desarrollo es un documento de planeación que rige la pro- gramación y presupuestación de toda la Administración Pública Federal. El pro- ceso de planeación se realiza en etapas en las que se compone el PND y los pro- gramas de mediano plazo. Este proceso está integrado de programas globales, sectoriales, institucionales, regionales, especiales, operativos anuales, de carácter obligatorio, de carácter inductivo, y en cada institución responsable de su ejecu- ción se realiza un seguimiento de la instrumentación del plan y los programas que lo comprenden, valorizando sus resultados y analizando sus consecuencias.

  • 10 Programa Nacional de Formación Sindical

III.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIÓN

¿Qué es la planeación?

El concepto de planeación es abordado por diferentes áreas como la administración, la economía, los recursos huma- nos, y desde luego la ciencia política que hacen suya a esta herramienta, y la explican de acuerdo con sus funcionalida- des pertinentes. Desde un punto de vista neutral la planea- ción se define “como el proceso mediante el cual se intenta aumentar la probabilidad de resultados futuros deseados por encima de la probabilidad ideal de ocurrencia al azar” (Giegold, 1982: 33). Este concepto es muy bueno, ya que otorga las ba- ses de la planeación en cualquier ciencia o ramas de ellas. El fin último de la planeación siempre es obtener los resultados deseados, pero nos advierte que este instrumento facilita su obtención y los coloca en un margen de probabilidad mayor, que de otro modo simplemente los resultados se dejarían al trabajo inercial de no prever, cambiar o modificar algo.

En su concepción más sencilla, planificar significa prepararse para la acción, o sea, definir qué se quiere ha- cer, cómo hacerlo, dónde y cuándo hacerlo, con qué y con quiénes hacerlo, y cuánto hacer. Como puede verse, incluye decisiones de importancia como la elección de los medios y los tiempos para hacerlo, el establecimiento de políticas, objetivos, redacción de programas, definición de métodos específicos, procedimientos y el establecimiento de las célu- las de trabajo, y otras más. De esta manera, la planeación es una disciplina que se utiliza para proyectar un futuro deseado y definir los me- dios efectivos para lograrlo.

10 Programa Nacional de Formación Sindical III. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIÓN ¿Qué es la planeación?

Planeación estratégica

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Tomando en consideración lo anterior podemos apropiarnos de la si- guiente definición: “Planeación es la aplicación racional de la mente humana en la toma de decisiones anticipatoria, con base en el conocimiento previo de la rea- lidad, para controlar las acciones presentes y prever sus consecuencias futuras, encauzadas al logro de un objetivo plenamente deseado”. En síntesis se puede afirmar que la planeación es un método de inter- vención para producir un cambio en el curso tendencial de los eventos. Por ello, cuando se aplica a la conducción de la sociedad o de una organización, está in- fluida por las ideas que orientan a tal sociedad u organización, y está limitada por las condiciones y el entorno en que esta sociedad u organización se desarrolla.

¿Qué es una estrategia?

La palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los años. Su uso más frecuente ha sido en el ámbito mili- tar, donde la noción de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia. El término estrategia viene del griego strategos que significa “un general”. A su vez, esta palabra proviene de raíces que significan “ejército” y “acaudillar”. El verbo griego, stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”. El concepto estrategia en un contexto militar, es el arte o la forma de rea- lizar planes de acción para dirigir operaciones militares para alcanzar la victoria en un conflicto bélico teniendo en cuenta diferentes variables. “El arte de la guerra”, libro escrito por el chino Sun Tzu, es un manual en el que se pueden encontrar ejemplos de estrategias militares. En el caso de las organizaciones modernas, se le define más bien, como el conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la obtención de determinados objetivos. Es la forma que tienen las institu- ciones de conseguir sus objetivos.

El concepto de estrategia vinculado a la planeación, involucra el entorno en que se encuentra una organización, usualmente afectada por rápidos y continuos cambios; y considera el propósito general de la misma para la definición de los objetivos y sus correspondientes caminos alternativos, que permiti- rá seleccionar las actividades prio- ritarias para lograr los propósitos de la organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.

La estrategia se puede con- cebir de la siguiente forma: Es un conjunto de decisiones de las cua- les dependerá la adquisición y uso de los recursos necesarios (huma- nos, tecnológicos y financieros), la determinación de la estructura organizacional más adecuada y las acciones necesarias para lograr los resultados esperados. Es decir, es un plan de acción general para conse- guir los objetivos de la organización.

La estrategia en términos organizacionales se puede considerar como:

  • 1. “La movilización de todos los recursos de la organización para conseguir los

objetivos a largo plazo”.

  • 2. “Adaptar los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante,

aprovechando las oportunidades, y evaluando los riesgos en función de los obje-

tivos y metas”.

  • 3. “El camino que la organización sigue para adaptarse al entorno, movilizando

todos sus recursos para conseguir objetivos a largo plazo”.

  • 4. “Adoptar cursos de acción y asignar recursos para alcanzar los objetivos a largo

plazo”.

  • 12 Programa Nacional de Formación Sindical

¿Qué es entonces planeación estratégica?

El concepto de planeación estratégica se refiere principal- mente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan de las condicio- nes externas de una organización, y de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proce- so también es dinámico. La planeación estratégica no es una enumeración de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objeti- vo, y asociar acciones y recursos destinados para lograrlo, así como examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia los objetivos y metas predefinidas. Desde un punto metodológico, la planeación estra- tégica consiste en un ejercicio de formulación y estableci- miento de objetivos de carácter prioritario, y en el estable- cimiento de los cursos de acción (estrategias), para alcanzar dichos objetivos. Los cuatro puntos para definir la planeación estratégica (George Steiner), son:

1) El porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará la organización. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identifica- ción sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos impor- tantes proporcionan la base para que una organización tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportuni- dades y evitar los peligros.

2) El proceso. La planeación estratégica es un proceso que analiza el entorno, establece objetivos y metas organizacio- nales, define estrategias y políticas, para lograr esos objeti- vos y metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias, y así obtener los fines bus- cados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos, de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es siste- mática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. También debería enten- derse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el entorno son continuos.

3) La filosofía. La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para pla- near constante y sistemáticamente, como una parte integral de la organización. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, pro- cedimientos, estructuras o técnicas prescritos.

4) La estructura. Un sistema de planeación estratégica for- mal une tres tipos de planes fundamentales, que son: pla- nes estratégicos (largo plazo), programas a mediano plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático de una organización para establecer sus propósi- tos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias, y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la organización. En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o preocupación de una ins- titución. Sin embargo, podemos describir el proceso de pla- neación estratégica como el desarrollo de una visión para el futuro de la organización. Existen diversas definiciones de planeación estra- tégica, pero todas coinciden en que es un proceso dinámico y continúo, para la consecución futura de metas y objetivos deseados por las organizaciones. La planeación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de navegación sobre el uso que se estime más apropiado para la institución.

R u s s e l l L . A c k o f f

“La planeación [estratégica], es un proceso que se dirige ha- cia la producción de uno o más estados deseados, situados en el futuro, que no es probable que ocurran si no hacemos algo al respecto”

La definición pone de manifiesto dos características claves de la planificación estratégica: 1) Su carácter de proceso. 2) Que tiene una determinada finalidad (preparar a la orga- nización para el futuro).

Alfred Chandler

“Es el elemento que determinaba las metas básicas de una organización a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas”

Planeación estratégica

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Kenneth Andrews

“La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentán- dolos de tal manera que permiten de- finir la actividad a la que se dedica la organización, o a la cual se dedicará, así como el tipo de organización que es o será”

Igor Ansoff

“La estrategia es un “hilo conductor” que corre entre las actividades de la organización y los productos o servi- cios que ofrece”

Es una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componen- tes: 1) El producto o servicio que ofre- ce la organización y el mercado en los que opera. 2) El vector de crecimiento (los cambios que la organización pro- yecta aplicar). 3) La ventaja competi- tiva. 4) La sinergia (la medida en que las diferentes áreas de la organización pueden funcionar juntas).

Mintzberg

“La planificación estratégica es un proceso basado en la racionalidad, que debe presidir cada una de las eta- pas en que pueda dividirse el proceso”

George Steiner

“La planeación estratégica consis- te en la identificación sistemática de las oportunidades y amenazas que surgen en el futuro, las cuales com- binados con otros datos importantes, proporcionan la base para que una organización tome mejores decisiones en el presente”.

Ello implica entre otras cosas, la ela- boración de múltiples planes y progra- mas, para alcanzar su visión y misión.

P r á c t i c a

a d m i n i s t r a t i v a

y

organizacional

• La planeación estratégica es el pro- ceso organizacional de desarrollo, y análisis de la misión y visión; de me- tas y tácticas generales, y de asigna- ción de recursos. • Es el proceso formalizado de pla- neación a largo plazo, el cual se uti- liza para definir y alcanzar las metas de la organización. • Es un proceso para la aplicación de toma de decisiones racionales y siste- máticas asignando los recursos futuros para lograr los fines establecidos. • Es el proceso para definir un futu- ro deseado, organizar los recursos y ejecutar las acciones para alcanzarlo. • Es el proceso de seleccionar me- tas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr los objetivos específicos que conduzcan hacia las metas, y el establecimiento de métodos necesa- rios para asegurarse de que se pon- gan en práctica las políticas y planes estratégicos. • Proceso organizacional de desarro- llo y análisis, de la misión y visión; de metas y tácticas generales, y de asig- nación de recursos. • Es el proceso para definir el futuro y proveer los medios.

De estas definiciones se puede des- prender que la planeación estratégi- ca realiza un análisis racional de las oportunidades y amenazas presen- tes en el entorno de una organiza- ción, así como de los puntos fuertes y débiles de la organización frente al entorno. Con lo cual selecciona un compromiso estratégico que mejor satisfaga las aspiraciones de la orga- nización.

En síntesis:

¿Qué es la planeación estratégica?

“Proceso mediante el cual se define la visión, misión, los objetivos y metas de una organización, sobre la base de un análisis de su entorno, así como las estrategias, políticas y programas ne- cesarios para su logro, y se establecen los métodos de seguimiento y control para asegurar su ejecución, además de la asignación de los recursos huma- nos, financieros y tecnológicos”

En pocas palabras: “Es un proceso sistemático y continuo de planeación a corto, mediano y largo plazos que se utiliza para definir los objetivos y metas de una organización, y las estrategias para lograrlo”

Evidentemente, esta definición está muy relacionada con las anteriores, sosteniendo que la parte primordial de todo proceso de gestión estratégica, consiste en alcanzar los objetivos y me- tas de cualquier organización. Existen dos formas de visua- lizar el futuro de una organización: 1) Se puede extrapolar el presente…, di- rigiéndose a cualquier sitio, y a la vez a ninguno. 2) Se puede crear un visión de un futuro deseable…, y construir la estrategia para alcanzar los objetivos y metas deseadas.

  • 14 Programa Nacional de Formación Sindical

IV.

EL PROCESO DE

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Las metodologías para desarrollar procesos de planeación estratégica son variadas, y se encuentran diversos enfoques en la literatura especializada, según distintos autores. Desde el punto de vista de las organizaciones públicas, privadas o sociales, no se cuenta con un esquema universalmente acep- tado de planeación, sin embargo, todos ellos coinciden en los aspectos fundamentales. Por ello se considera que la uti- lización de estas teorías, se deben adaptar a las condiciones particulares de cada organización. La planeación estratégica en el ámbito organiza- cional es un instrumento que ayuda al establecimiento de prioridades y objetivos, y a la definición de estrategias y asig- nación de los recursos que se requieren para lograr los resul- tados esperados. Teniendo esto en consideración, el proceso

de elaboración de la planeación estratégica en el ámbito pú- blico, privado o social, debe ser simple, y estar incorporado en la rutina de la toma de decisiones directivas, así como en el calendario del proceso presupuestario. Para facilitar la explicación del proceso de planea- ción estratégica, se tomará el siguiente modelo de planea- ción estratégica, el cual es ampliamente utilizado en la lite- ratura especializada. Este proceso consta de cuatro partes: 1) Diagnóstico situacional. 2) Formulación. 3) Ejecución. 4) Evaluación. En la práctica, estas 4 etapas no corresponden a un proceso lineal o secuencial, sino que se trata de un pro- ceso dinámico de acciones paralelas que se traslapan.

Gráfica del proceso de planeación estratégica (esquema adaptado de Fred R. David)

14 Programa Nacional de Formación Sindical IV. EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Las metodologías para desarrollar

Planeación estratégica

15

La planeación estratégica es un proceso sistemático que cuenta con todos los elementos de un sistema: Insumos, proceso en sí, productos y retroalimentación. Este proceso de planeación es dinámico y continuo, un cambio en cual- quiera de los componentes principales del modelo hacen necesario el cambio en cualquiera de los otros componen- tes. Por estas razones las actividades de formulación, imple- mentación y evaluación de la planeación estratégica deben llevarse a cabo de manera continua. En la práctica, no es un proceso que se divide tan claramente ni que se realice con tanta precisión como sugie- re el modelo, por ello las organizaciones realizan reuniones donde analizan, y actualizan la misión y visión, las oportuni-

dades y amenazas, las fortalezas y debilidades, y la estrategia. A lo largo del proceso es esencial la buena comunicación y la retroalimentación de todos los niveles de la organización. La administración estratégica no es sólo la elabo- ración de un plan. Es una herramienta de gestión cotidiana con una visión de futuro que permite a una organización ser más productiva que reactiva en cuanto a dar forma a su futuro, le permite iniciar e influir en las actividades (en lugar de responder a ellas), esto le permite tener control sobre su propio destino.

IV.I | Metodología de la planeación estratégica

El proceso de planeación estratégica se realiza a través del desarrollo de cuatro fases, que permiten adecuar estratégicamen- te a la organización en forma eficiente y competitiva:

1) Diagnóstico situacional. 2) Formulación. 3) Ejecución. 4) Evaluación.

Diagnóstico o análisis situacional ¿Dónde estamos?

Planeación estratégica 15 La planeación estratégica es un proceso sistemático que cuenta con todos los elementos
Planeación estratégica 15 La planeación estratégica es un proceso sistemático que cuenta con todos los elementos

Formulación o diseño estratégico ¿Dónde queremos estar?

Planeación estratégica 15 La planeación estratégica es un proceso sistemático que cuenta con todos los elementos

Implementación ¿Cómo lo conseguimos?

Evaluación ¿Cómo medimos y evaluamos resultados?

Este modelo hay que aplicarlo en cada uno de los tres niveles estratégicos de la organización:

1) Corporativo. 2) Unidad de negocio. 3) Funcional.

El proceso formal de la Planeación Estratégica se puede sin- tetizar en la realización de los siguientes ocho pasos:

1) Visión 2) Misión 3) Análisis externo 4) Análisis interno 5) Objetivos estratégicos 6) Estrategias 7) Ejecución 8) Evaluación

1) Visión: Es la imagen que se desea alcanzar para la orga- nización en el futuro de largo plazo. Se focaliza en lo que la organización quiere convertirse, y es consecuencia de los valores y convicciones de la organización.

2) Misión: Es la que describe la naturaleza y la razón de exis- tir de la organización. Es la que define la función principal de la organización, es la que señala hacia dónde queremos ir.

3) Análisis externo: Es el análisis del entorno externo, es de- cir, de la oportunidades y de las amenazas que la organiza- ción enfrenta en el medio donde opera.

4) Análisis interno: Es el análisis de las fortalezas y debilida- des operativas de la organización en cada una de sus áreas.

  • 16 Programa Nacional de Formación Sindical

5) Objetivos estratégicos: Constituyen los resultados estraté- gicos que se desean alcanzar por la organización en un mo- mento dado del futuro (mediano y largo plazos). Deben ser alcanzables, medibles y retadores.

6) Estrategias: Son el conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la obtención de determinados objetivos. Es un proceso para la determina- ción de la dirección en la cual la organización necesita mo- verse para lograr sus objetivos.

7) Ejecución: Son los mecanismos con que cuenta una orga- nización para llevar a cabo la estrategia y alcanzar los obje- tivos y metas. Hay que aplicar planes, programas, proyectos, procedimientos, presupuestos, etc. Después de la formula- ción se pasa a la acción, fase donde un buen número de pro- cesos de planeación fracasan.

8) Evaluación: Es el sistema de seguimiento, medición, eva- luación y retroalimentación con que cuenta una organiza- ción, para verificar y asegurar, el cumplimiento de sus metas y objetivos.

V.

Planeación estratégica

17

DEFINICIÓN DE LA VISIÓN,

MISIÓN Y VALORES DE UNA ORGANIZACIÓN

El primer paso del proceso de planeación estratégica es identificar la visión, misión y valores de la organización, los cuales ofrecen el marco o contexto para la formulación de las estrategias. Si éstos no son claros o no están definidos se procederá a redefinirlos o definirlos, respectivamente. Para dar rumbo a la organización y dirigir los esfuerzos en pos de un fin determinado y obtener resultados, se crean la visión, la misión y los valores. Las organizaciones como producto de las socieda- des surgen para responder a demandas de la gente que las conforman, aunque ninguna organización puede responder completamente a las necesidades, deseos y expectativas de todos los individuos. Toda organización tiene un propósito único y una razón de ser. Esta distinción se debe reflejar en las declara- ciones de la visión y la misión.

5.1 Visión

La visión de una organización considera todo aquello que desea alcanzar a largo plazo. Representa el estado futuro de- seado y articula con frecuencia en términos audaces, lo que a la organización le gustaría lograr. Es decir, se concibe como la declaración de dónde quiere estar y qué quiere ser la orga- nización en el futuro. La visión es la capacidad de ver más allá – en tiem- po y espacio – y por encima de los demás, en términos del resultado que la organización pretende alcanzar. Es una imagen mental viva, que presenta un estado futuro deseable, que mientras más claridad y detalle contenga, mejor podrá traducirse en una realidad. Formular la visión requiere de hacer algo de futu- rología; pero ésta debe ser razonada; es decir, que per- mita identificar y definir, de algún modo, el patrón y la dirección de los acontecimientos, que en el futuro im- pactarán a la organización.

La visión es un elemento integrador entre quie- nes forman el equipo de trabajo en una organización. La visión bien definida, dirigida y comunicada motiva al personal a cumplir la razón de ser de la organización, es decir, su misión. La comunicación de la visión a todo el personal es tan importante como su formulación, por lo que ambas de- ben plantearse clara y formalmente. Es una representación de cómo creemos que deba ser la situación futura de la or- ganización ante los ojos de los clientes, los proveedores, los empleados, las instituciones relacionadas y la sociedad.

¿Por qué una visión?

• Se focaliza en lo que la organización quiere convertirse. • Permite la toma de decisiones estratégicas coherentes entre sí, al apuntarse objetivos comunes. • Cohesiona a los miembros de la organización al generar motivación. • Enfoca los esfuerzos de las distintas áreas de la organiza- ción hacia un futuro específico conocido por todos. • La visión nos ayuda a definir a qué nos vamos a dedicar. La forma más fácil de elaborar la visión, es respondiendo como organización a la pregunta “¿Qué queremos llegar a ser?” en un futuro de largo plazo.

La visión se debe redactar en forma corta y precisa, preferentemente en una sola oración, con la participación del mayor número posible de miembros de la organización. Puede ser más amplia que la misión institucional, y debe contener aspectos que permitan a la sociedad identificar qué pueden esperar de la organización en cuanto a valores, creación de oportunidades, proyección, etc. Los siguientes ejemplos de visión ayudarán a comprender su concepción:

  • 18 Programa Nacional de Formación Sindical

5.2 Misión

Otra tarea de la planeación estratégica es la identifica- ción de los propósitos, fines y límites de la organización que se expresan en la misión, esta es la declaración fun- damental que le da el carácter constitutivo a la organi- zación y a su acción. La misión, es una declaración duradera de la “ra- zón de ser” y del objetivo central de la organización que la distingue de otras similares. Condiciona sus actividades pre- sentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Una declaración de la misión es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia. La formulación de la misión es determinante para el futuro del proceso de planeación estratégica, ya que ten- drá consecuencias en la estructura de la organización, en los criterios de asignación de los recursos, en las posibilidades de desarrollo de las personas, en el medio externo y en el conjunto de la sociedad. Además la misión de la organiza- ción va a condicionar posteriormente el análisis de las forta- lezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que es relevante lograr una adecuada definición. Mientras que la declaración de la visión responde a la pregunta “¿Qué queremos llegar a ser?” en el futuro, la declaración de la misión responde a la pregunta clave “¿Cuál es el negocio o la función fundamental de la organización?”. Es la declaración fundamental que le da el carácter consti- tutivo a la organización y a su acción, establece su mandato, fija los propósitos, fines y límites de la organización, y señala la dirección de las acciones a seguir. La declaración de misión debe describir:

MISIÓN

• El concepto de la organización. • La naturaleza de las funciones o negocio. • La razón para que exista la organización. • La gente a la que le sirve. • Los principios y valores bajo los que pretende funcionar.

Una declaración de misión debe tener las siguientes caracte- rísticas (Fred R. David):

• Debe permitir la creación y la consideración de una varie- dad de objetivos y posibles alternativas de estrategias sin re- primir en forma excesiva la creatividad, ya que el exceso de especificidad limita el potencial creativo de la organización. • Necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las dife- rencias entre los diversos grupos de interés de la organiza- ción para atraerlos. • Una declaración de la misión eficaz no debe ser demasiado extensa. • Hace que surjan también sentimientos y emociones posi- tivos hacia una organización, es inspiradora en el sentido de que motiva a los lectores a la acción. • Debe dar la impresión de que una organización es exitosa, posee dirección y cuenta con suficiente tiempo, apoyo e in- versión de parte de todos los grupos. • Refleja los juicios sobre las direcciones y estrategias futuras, que se basan en análisis y pronósticos externos e internos. • Debe proporcionar criterios útiles para seleccionar entre estrategias alternativas y ofrecer un fundamento para la creación y selección de opciones estratégicas. • Debe ser dinámica en orientación, permitiendo los puntos de vista sobre las direcciones de crecimiento más promete- doras y las menos prometedoras. Mientras mejor lograda sea la declaración de la misión, mayores serán sus potencialidades, el trazado hacia el futuro será más efectivo y las posibilidades de mejorar la gestión serán crecientes.

Como se indica en la gráfica de planeación estra- tégica, se requiere una declaración definida de la misión antes de formular e implantar alternativas de estrategias. El proceso de elaboración de la declaración de la misión debe permitir la participación de tantos miembros como sea posible, ya que las personas se comprometen con una organización a través de la participación. La definición de la misión de una organización, en la medida que se construya en un clima organizacional ade- cuado, debería tener un efecto cohesionador en el conjunto de sus miembros, puesto que clarifica una norte común con el que todos pueden sentirse comprometidos. La correcta definición de la misión de una organi- zación podría llevar a tomar decisiones que hagan mucho más expedita y eficiente la consecución de sus objetivos más propios e indelegables.

Los siguientes ejemplos de misión, apoyaran el proceso de comprensión de este concepto:

Planeación estratégica

19

Organización

Visión

Misión

SNTE

cercanos a sus agremiados, que concentra su atención en fortalecer Representar, defender y reivindicar los derechos

cercanos a sus agremiados, que concentra su atención en fortalecer

Representar, defender y reivindicar los derechos y conquistas de los

trabajadores de la educación.

la dignidad, el orgullo de ser maestro y el reconocimiento social a la

tarea de los trabajadores de la educación.

Impulsar desde nuestro ámbito, con liderazgo, pasión e inspiración, una

Organización Visión Misión SNTE cercanos a sus agremiados, que concentra su atención en fortalecer Representar, defender

Artículo 3° Constitucional.

FEDESSP

La FEDESSP, hoy y siempre tendrá como objetivo permanente: las

Mantener el espíritu de solidaridad universal de la clase trabajadora dentro de

(Federación

conquistas sindicales y los derechos laborales, económicos, sociales

una sociedad de consumo y en proceso de globalización económica, donde el

Democrática de

y profesionales de los representados; al mismo tiempo, establecerá

justa, solidaria y equitativa

y profesionales de los representados; al mismo tiempo, establecerá justa, solidaria y equitativa desarrollo económico, político,

desarrollo económico, político, social y cultural del país, en función de

Sindicatos de

como objetivo histórico la creación de una nueva sociedad, más

Servidores

mantener y superar las conquistas sindicales alcanzadas hasta el presente.

Públicos)

ISSSTE

Posicionar al ISSSTE como la institución que garantice la protección integral de los trabajadores de la Administración Pública Federal,

Contribuir a satisfacer niveles de bienestar integral de los trabajadores al servicio del Estado, pensionados, jubilados y familiares derechohabientes, con

atención esmerada, respeto, calidad y cumpliendo siempre con los valores institucionales de honestidad, legalidad y transparencia.
atención esmerada, respeto, calidad y cumpliendo siempre con los valores
institucionales de honestidad, legalidad y transparencia.

seguros, prestaciones y servicios de conformidad con la normatividad vigente, bajo códigos normados de calidad y calidez,

Organización Visión Misión SNTE cercanos a sus agremiados, que concentra su atención en fortalecer Representar, defender

que fomenten la mejora sostenida de bienestar, calidad de vida y el desarrollo del capital humano.

OIT

LA OIT encarna una visión de condiciones de trabajo humanas

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) está consagrada a promover

internacional, la Organización, prosiguiendo su misión fundadora: la paz

creación de trabajo decente y las condiciones laborales y económicas que

permitan a trabajadores y a empleadores su participación en la paz duradera, la

(Organización

universales como expresión de la justicia social y condición para

la justicia social y los derechos humanos y laborales reconocidos a nivel

Internacional del

preservar la paz entre los países. Esta visión está enraizada en los

Trabajo)

valores de la Organización y su estructura tripartita única, que pone

laboral es esencial para la prosperidad. En la actualidad la OIT favorece la

en pie de igualdad a los representantes de los gobiernos y de los

empleadores y los trabajadores.

prosperidad y el progreso. Su estructura tripartita ofrece una plataforma desde

la cual promover trabajo decente para todos los hombres y mujeres. Sus principales objetivos son: fomentar los derechos laborales, ampliar las oportunidades de acceder a un empleo decente, mejorar la protección social y fortalecer el diálogo al abordar temas relacionados con el trabajo.

UNAM

Ejercer un liderazgo en la internacionalización de la educación

Fortalecer de manera integral, estratégica e innovadora el proceso de

superior en México y ser un referente para la elaboración de políticas públicas y la conformación de espacios comunes del conocimiento a

internacionalización de la UNAM en sus funciones sustantivas de docencia, investigación y extensión de la cultura para coadyuvar a la equidad, calidad y

nivel global, que promuevan la movilidad estudiantil, la movilidad

pertinencia académica, incidiendo en el fortalecimiento de la formación de

académica, la convergencia y reconocimiento de los estudios y el

académica, la convergencia y reconocimiento de los estudios y el en la nueva realidad global.

en la nueva realidad global.

fortalecimiento de redes universitarias de investigación.

SEP

En el año 2025, México cuenta con un sistema educativo amplio,

La SEP tiene como propósito esencial crear condiciones que permitan asegurar

ducación para el desarrollo humano integral de su población. El sistema es reconocido nacional e internacionalmente

ducación para el desarrollo humano integral de su población. El sistema es reconocido nacional e internacionalmente por su calidad y constituye el eje básico del

el acceso de todas las mexicanas y mexicanos a una educación de calidad, en el nivel y modalidad que la requieran y en el lugar donde la demanden.

Organización Visión Misión SNTE cercanos a sus agremiados, que concentra su atención en fortalecer Representar, defender

Nación.

IPN

Una de las instituciones educativas líderes en América Latina y el resto del mundo, enfocada en la generación, difusión y transferencia

El Instituto Politécnico Nacional es la institución educativa laica, gratuita del estado, rectora de la educación tecnológica pública en México, líder en la

Una de las instituciones educativas líderes en América Latina y el resto del mundo, enfocada en

tecnológico, creada para contribuir al desarrollo económico, social y político de

resultados y contribuciones al desarrollo nacional e internacional en

de conocimientos de calidad; caracterizada por procesos de gestión

la nación. Para lograrlo, su comunidad forma integralmente profesionales en

tecnológico. los niveles medio superior, superior y posgrado, realiza investigación y extiende

tecnológico.

los niveles medio superior, superior y posgrado, realiza investigación y extiende

a la sociedad sus resultados con calidad, responsabilidad, ética, tolerancia y compromiso social.

SNTISSSTE

Queremos ser una organización sindical de vanguardia, humanista,

quehacer sindical, para contribuir al bienestar integral de los

Somos una organización sindical comprometida con la defensa, estudio y

(Sindicato

democrática y transparente comprometida profesionalmente con el

mejora de los derechos laborales de los trabajadores de base del ISSSTE, para

Nacional de los Trabajadores del

trabajadores de base del ISSSTE, con reconocimiento nacional e

contribuir a su bienestar y desarrollo integral, preservando nuestra fuente de trabajo.

ISSSTE)

internacional, privilegiando la unidad y la solidaridad.

CTM, Nuevo

Una sociedad que garantice los derechos laborales universales de la

El Bienestar social de la clase trabajadora y sus familias

León

  • 20 Programa Nacional de Formación Sindical

5.3 Valores de la organización

Los valores de una organización expresan cómo deben comportarse dirigentes y miembros, cómo deben actuar en el desarrollo de sus funciones y qué tipo de organización de- ben ayudar a construir para lograr la misión. En virtud de que ayudan a moldear e impulsar el comportamiento dentro de una organización, los valores son considerados como la base de la cultura organizacional. Se conciben como el conjunto de valores, normas y estándares bajo los cuales trabajan todos los miembros para lograr la misión y metas de la organización. Es decir, son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal y corporativa que regulan la vida de una organización. Están profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que dirigen los destinos de la organización. Los valores definen la personalidad de la organización. Todas las decisiones se basan en valores; de he- cho todas las decisiones organizacionales tienen como fundamento los valores. Estudios sobre valores organizacionales, identi-

ficaron un conjunto de valores asociados a organizacio- nes de alto desempeño. Estos valores incluyen el respeto por los intereses de los “grupos de interés” existentes dentro de la organización. El respeto a los intereses de los miembros de la organización, clientes, proveedores, cuerpo directivo y sociedad, se encuentra asociado con el alto desempeño organizacional. La búsqueda de valores en la planeación estra- tégica involucra un examen profundo de los siguientes cinco elementos:

• Los valores personales del equipo de planeación. • Los valores de la organización como un todo. • La filosofía operativa de la organización. • La cultura de la organización. • Los grupos de interés de la organización.

Por lo general los valores de una institución se organizan y codifican en la filosofía de operaciones en la cual se explica de qué manera la institución enfoca su trabajo, cómo mane- ja sus asuntos internos, y de qué forma se relaciona con su entorno externo.

20 Programa Nacional de Formación Sindical 5.3 Valores de la organización Los valores de una organización
20 Programa Nacional de Formación Sindical 5.3 Valores de la organización Los valores de una organización
20 Programa Nacional de Formación Sindical 5.3 Valores de la organización Los valores de una organización
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Planeación estratégica 21

Planeación estratégica

Planeación estratégica 21

21

Planeación estratégica 21
  • 22 Programa Nacional de Formación Sindical

VI.

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA

ORGANIZACIÓN (ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO)

Una segunda etapa de la planeación estratégica aún cuando siempre es posible trabajar en forma cíclica o reiterativa, es la identificación de las oportunidades y amenazas externas a la organización, así como de las fortalezas y debilidades de su operación interna, las cuales influyen en el cumplimiento de la misión y la estrategia. Con frecuencia las organizaciones padecen de un problema de autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en sí mismas, reducir el universo a su peque- ño mundo y descuidar el análisis certero de la situación de su entorno, que incide en su operación. La organización está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la organización, que pueden ser modificadas mediante su acción, de las que apenas son sus- ceptibles de influencia. Esta etapa de diagnóstico, puede desarrollarse de diversas maneras, aplicando una variedad de técnicas. El análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, análisis FODA, es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al pro- ceso de planeación estratégica, proporcionando la in- formación necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas, y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.

6.1 Análisis externo

El proceso de análisis del entorno operativo externo de la organización, se refiere a la identificación y evaluación de las tendencias, y acontecimientos exógenos que están más allá del control de la organización, que condicionan su des- empeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).

El fin esencial del análisis externo es identificar las oportunidades estratégicas y amenazas en el entorno ope- rativo de la organización que afectarán la manera en que logrará su misión (Hill y Jones, 2011). Revela las oportuni- dades y las amenazas clave que confrontan a una organiza- ción, de tal manera que se puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas. La previsión de esas oportunidades y ame- nazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permiten reorientar el rumbo de la organización. En este análisis se consideran las siguientes áreas relevantes: 1) Fuerzas macroeconómicas. 2) Fuer- zas globales. 3) Fuerzas tecnológicas. 4) Fuerzas de- mográficas. 5) Fuerzas sociales. 6) Fuerzas políticas y legales. 7) El entorno de la industria, sector o ámbito de servicios en el que la organización se desempeña, los cuales representan las influencias del ámbito exter- no, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la misión de la organización.

1) Fuerzas macroeconómicas. Las cuatro fuer- zas macroeconómicas más importantes son la tasa de crecimiento de la economía, las tasas de interés, los tipos de cambio y las tasas de infla- ción de deflación. 2) Fuerzas globales. Se refiere a los grandes cambios económicos, políticos y sociales que ocurren en el mundo, y que influyen en el desarrollo de un país y en el funcionamiento de las organizaciones. 3) Fuerzas tecnológicas. Desde hace varias déca- das el ritmo del cambio tecnológico se ha acelera- do, lo que impacta en los procesos de producción de bienes y servicios de las organizaciones crean- do amenazas y oportunidades. 4) Fuerzas demográficas. Son el resultado de los cambios en las características de una

Planeación estratégica

23

población como envejecimiento, género, origen étnico, raza y clases sociales. 5) Fuerzas sociales. Se refieren a la forma como los cambios de las costumbres sociales y valores de una sociedad afectan la operación de las organizacio- nes, como son los cambios por una mejor salud y preocupación por la ecología. 6) Fuerzas políticas y legales. Son los resultados de los cambios en los marcos constitucionales, leyes y reglamentos de un país o programas institucionales que afectan la operación de las organizaciones. 7) El entorno de la industria, sector o ámbito de servicios en el que la organización se desempeña. Se refiere a la inteligencia competitiva, definida como un proceso sistemático y ético para recabar y analizar información, sobre las actividades y ten- dencias generales de otras organizaciones con ob- jetivos similares a la organización propia. Mientras mayor información y conocimiento obtenga una organización sobre instituciones similares o com- petidores, es más probable que formule e implante estrategias eficaces. Las debilidades de los competi- dores principales representan oportunidades exter- nas; las fortalezas de los competidores principales representan amenazas clave.

El proceso para llevar a cabo un análisis externo debe incluir a tantos directivos y miembros de la organiza- ción como sea posible. Como se destacó anteriormente

la participación en el proceso de dirección estratégica conduce a la comprensión y al compromiso de parte del personal de la organización. Las personas aprecian la oportunidad de contribuir con ideas y obtener un mejor reconocimiento de la organización.

Para realizar el análisis externo, la organización debe:

• Recabar primero información pertinente sobre las ten- dencias de cada una de las 7 fuerzas relevantes ya señalas. • Una vez que se recaba la información, se debe analizar y evaluar, en una reunión o una serie de reuniones de directivos para identificar, en forma conjunta, las opor- tunidades y las amenazas más importantes que enfrenta la organización. • Derivado de esta revisión se debe realizar un listado de estos factores externos clave anotados en orden de impor- tancia del 1 al 20, es decir, de la oportunidad o amenaza más importante a la menos importante

En conclusión, con el trabajo del análisis externo se debe obtener una lista depurada de oportunidades que de forma directa o indirecta pueden ser aprovechadas por la or- ganización para contribuir a la concreción de los objetivos y metas propuestas. Asimismo, se debe obtener la relación de las amenazas que se identificaron pueden afectar en forma directa o indirecta la consecución de los objetivos de la orga- nización o incluso, la pueden debilitar o destruir.Un ejemplo de oportunidades y amenazas podrían ser las siguientes:

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1)

Cambios de Gobierno

  • Cambios en la legislación que afectan a la organización

2)

Cambio de una regulación o reglamento a favor de una organización

  • Existencia de organizaciones similares (competencias agresivas)

3)

Fondos públicos que se acceden mediante concurso

  • Desastres o contingencias naturales

6.2 Análisis interno

Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito in- terno de la institución, y dentro del proceso de pla- neación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Todas las organizaciones poseen fortalezas y debilidades en sus diferentes áreas. Ninguna organiza- ción es igual de fuerte o débil en todas las áreas. Las áreas funcionales de cada organización son diferentes, por supuesto, dependiendo del tipo de organización:

hospitales, universidades, oficinas gubernamentales, y empresas pública, privada o social.

  • 24 Programa Nacional de Formación Sindical

El proceso de realizar un análisis interno es muy semejante al proceso de llevar a cabo un análisis externo. Los directivos y miembros de todas las áreas de la orga- nización necesitan participar en la determinación de las fortalezas y las debilidades. El análisis interno requiere la recolección, asi- milación y evaluación de información sobre la operación de todas las áreas funcionales de la organización: Presi- dencia o dirección general, administración y finanzas, contabilidad, producción de bienes o servicios, sistemas de información, capacitación, servicios al cliente, inves- tigación y desarrollo, etc. Los factores clave deben deter- minarse de manera colectiva y clasificarse de igual forma que en el análisis externo, de tal manera que se obtengan de 10 a 20 fortalezas y debilidades más importantes que influyen en el futuro de la organización.

24 Programa Nacional de Formación Sindical El proceso de realizar un análisis interno es muy semejante

La dirección estratégica es un proceso interactivo que requiere la coordinación eficaz entre directivos y em- pleados de todas las áreas funcionales de la organización. Para lograr el éxito, es necesario que todos trabajen juntos para proporcionar información e ideas para establecer ob- jetivos y estrategias con eficacia. Los principales pasos para la identificación y el análisis de factores claves en el análisis externo e interno de una organización son:

• Identificar asuntos estratégicos potenciales • Priorizar • Analizar • Resumir • Actuar • Dar seguimiento

Un ejemplo de fortalezas y debilidades podrían ser las si- guientes:

 

FORTALEZAS

 

DEBILIDADES

1)

1) para 2) Diferencias entre grupos de interés y clima
 

para

2)

Diferencias entre grupos de interés y clima

alcanzar los objetivos de la organización.

 

organizacional inadecuado.

3)

Compromiso d e los directivos y m iembros con

4)

3) Compromiso d e los directivos y m iembros con 4)

la organización.

los objetivos.

5)

Estructura

de

unidades

de n

egocio

o

de

6)

Falta de capacitación de recursos humanos

servicios en todo el territorio nacional.

 

VII.

Planeación estratégica

25

DETERMINACIÓN DE LOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Una vez formuladas la misión y la visión de la organización es necesario determinar cuáles son los objetivos que permi- tirán llevar a cabo esa misión y poder alcanzar en un pe- riodo de tiempo la visión. Los objetivos estratégicos deben ser consistentes con la misión y la visión de la organización así como con el análisis de oportunidades y amenazas en el ambiente, y de fortalezas y debilidades dentro de la organi- zación.

En este punto del proceso de planificación estraté- gica se debe responder a la pregunta ¿Qué desea lograr la organización en el mediano y largo plazos? Es decir, se debe proceder a determinar los objetivos estratégicos de la orga- nización para el próximo periodo o intervalo de planeación (puede ser 3, 5 ó 10 años), dependiendo del ciclo particular de cada organización. Los objetivos estratégicos son los resultados especí- ficos que pretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de su misión básica (Fred R. David). Descri- ben los resultados que la organización desea alcanzar en un determinado periodo de tiempo, eso quiere decir, que cuan- do se hable de un objetivo estratégico estamos hablando de resultados a mediano y largo plazos. Los objetivos son esenciales para el éxito de la orga- nización porque establecen un curso, ayudan a la evolución, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordi- nación y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Existen dos tipos: 1) Objetivos estratégicos. 2) Ob- jetivos específicos. Los primeros, son los que validan la mi- sión y la visión. Pero, para poder alcanzar estos objetivos es- tratégicos necesitamos lograr antes otros, que se denominan objetivos específicos. La clave está en ir consiguiendo cada día los ob- jetivos específicos que se hayan establecido, pero teniendo presente y entendiendo que no son más que el camino para alcanzar un objetivo general o estratégico. Y que es el objeti- vo general el que conduce hacia la misión.

Así, un objetivo general o estratégico debe tener las siguien- tes características:

• Debe ser alcanzable. • Debe ser fácil de comprender. • No tiene porqué ser cuantificable ni estar expresado en cifras. • Debe estar acotado en el tiempo. • Tiene que derivarse de las estrategias, la misión y la visión. • Ha de ser muy concreto y claro. • Debe poder ser convertible en tareas u objetivos específicos.

Mientras que un objetivo específico debe:

• Ser siempre cuantificable. • Estar limitado en el tiempo. • Medirse mediante indicadores, números y sistemas, que permitan su verificación. • Estar alineado con la estrategia. • Ser realista y alcanzable, pero al mismo tiempo desafiante. • Siempre debe tener un responsable.

Para llevar a cabo el proceso de determinación de los objetivos, es necesario analizar los resultados del análi- sis externo e interno de la organización, y las oportunida- des, amenazas, fortalezas y debilidades resultantes, con el propósito de apreciar exactamente cuáles son los espacios de maniobra que se le ofrecen, evitando riesgos, superando limitaciones, enfrentando los desafíos y aprovechando las potencialidades que aparecen en dicho análisis. Si se ha logrado un buen listado de las debilida- des y fortalezas de la organización, junto con las oportu- nidades y amenazas que presenta el entorno, su análisis combinado ayuda a determinar los objetivos estratégicos, utilizando la llamada Matriz de Análisis FODA. Al cons- truir los objetivos de esta forma, no existe el riesgo de no ser congruentes con todo el proceso de planeación es- tratégica. Asimismo, es posible especificar objetivos por áreas de acción de la organización.

  • 26 Programa Nacional de Formación Sindical

MATRIZ FODA

26 Programa Nacional de Formación Sindical MATRIZ FODA La identifi cación de las 6 distintas combinaciones

La identifi cación de las 6 distintas combinaciones que la matriz nos ofrece, permite determinar los objetivos de la or- ganización y defi nir los proyectos que pondrán en marcha todo el proceso:

1) Cuando se combinan las fortalezas con las oportunida- des, se generan objetivos reales, ya que se basan en las po- tencialidades identifi cadas, y evidentemente son los más prometedores de llevar a cabo y pueden marcar la pauta de las líneas de acción para la organización. 2) Al combinar las debilidades con las amenazas, se obtie- nen objetivos de alto riesgo, ya que se encuentran basados en las limitaciones de la organización. 3) La combinación de fortalezas con debilidades propor- ciona objetivos internos de limitación, los cuales exigirán probablemente de una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo de la organización, ya que de forma positi- va representan los desafíos internos a superar. 4) La combinación de oportunidades con amenazas de- termina objetivos de limitación, los cuales representan un riesgo grande de no poderlos llevar a cabo, al igual que los anteriores exigirán probablemente de una cuidadosa consi- deración a la hora de marcar el rumbo que la organización desea afrontar. 5) La combinación de las fortalezas con las amenazas plan- tea objetivos de poca o nula efi cacia, ya que nuestro entorno externo podrá bloquear nuestras acciones. 6) La combinación de las oportunidades con las debilidades generan objetivos de rigor, los cuales surgen por políticas ex- ternas y el equipo de trabajo no está preparado para llevarlos a cabo, estos objetivos se tienen que observar muy detenida- mente ya que de ellos se pueden tomar

acciones anticipatorias a los hechos. Por lo regular existe una diferencia entre el estado presente y el estado desea- do de la organización, por lo que la determinación de los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus áreas, y estabilización o consolida- ción para otras.

En el siguiente cuadro se describen algunos ejemplos de ob- jetivos estratégicos:

Área

Objetivos Estratégicos

Salud

Reducir la carga sanitaria, social y económica de las enfermedades transmisibles.

Seguridad

Mejorar las condiciones de seguridad pública.

Protección

Salvaguardar a la población, a sus

Civil

bienes y a su entorno ante un desastre de origen natural o humano.

Seguridad

Otorgar pensión universal a

Social

todos los adultos mayores de 65 años.

Educación

Desarrollar el potencial humano con educación de calidad

Planeación estratégica

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VIII.

DETERMINACIÓN DE

LA ESTRATEGIA

Una vez que se han establecido la misión y los objetivos estra- tégicos, la secuencia conceptual en la planeación estratégica es desarrollar las estrategias para lograrlo. Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos estratégicos. Las estrategias, como coinciden la mayoría de autores, son los caminos o pla- nes de acción mediante las cuales se alcanzarán los objetivos definidos para una organización. Mientras los objetivos cons- tituyen parte de los “qué”, las estrategias se refieren a “cómo” lograrlo.

La formulación de estrategias consiste en evaluar las diferentes opciones que tiene la organización para lograr sus objetivos, y seleccionar los cursos de acción que considere más convenientes. La estrategia debe:

• Hacer crecer las fortalezas. • Hacer crecer y aprovechar las oportunidades. • Eliminar las debilidades. • Disminuir las amenazas. La suma de las estrategias que se establecen para al- canzar un objetivo, una vez ejecutadas, debe lograr completa- mente ese objetivo. A su vez, la suma de todas las estrategias que se instrumentan para concretar todos los objetivos, deben lograr hacer realidad la misión y visión de la organización. ¿Para qué sirven las estrategias? • Para escoger los mejores caminos que lleven al logro de los objetivos. • Para que la organización logre los resultados deseados dentro del tiempo y los recursos asignados. • Para considerar todos los aspectos clave de ejecución y consti- tuir los medios que abarquen todos los aspectos clave. Minzberg, analiza este importante concepto señalando que las estrate- gias organizacionales pueden ser clasificadas como las cinco P’s:

• La estrategia como plan: La estrategia es un plan, una es- pecie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías), para abordar una situación especí- fica. Tiene dos características específicas: Se elaboran antes de las acciones que se aplicarán, y se desarrollan de manera cons- ciente y con un propósito determinado. Pueden ser generales o específicas. • La estrategia como pauta de acción: Desde el punto de vista de un plan específico, existe una acepción del término que como plan, la estrategia también puede ser una pauta de acción, una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. • La estrategia como patrón: No basta con definir la estrategia como plan, la estrategia también es un modelo, específicamen- te, un patrón en un flujo de acciones, que abarque el comporta- miento que deseamos que se produzca.

• La estrategia como posición: Esta definición establece que la estrategia es una posición, en particular un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización sue- len llamar un “medio ambiente”. De acuerdo a esta definición, la estrategia puede ser la fuerza mediadora o acoplamiento en- tre organización y medio ambiente, o sea entre los contextos interno y externo. • La estrategia como perspectiva: Mira hacia el interior de la or- ganización y su contenido implica no sólo la selección de una posición, sino una manera particular de percibir el mundo. La formulación de las estrategias más convenientes para la organización, es un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información obje- tiva. Para este proceso, se debe utilizar un análisis sistemático que facilite la adecuación de las amenazas y oportunidades externas, con las fortalezas y debilidades internas de una organización. Este análisis se realiza mediante el uso de una matriz que combina las fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos del análisis de las entornos externo y organizacional, con el propósito de generar di- ferentes opciones de estrategias. La matriz FODA, (F) fortaleza, (O) oportunidades, (D) debilidades y (A) amenazas, ayuda a centrar la atención en áreas donde la organización es más fuerte, y en donde residen las ma- yores oportunidades, y conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:

1) Estrategia (FO): Fortaleza/Oportunidades: Hace uso de las oportunidades externas para aplicar, reforzar y afianzar las for- talezas internas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización a partir de sus fortalezas internas puede apro- vechar las oportunidades externas. 2) Estrategia (FA): Fortalezas/Amenazas: Utiliza las fortalezas para minimizar, atenuar o eliminar el impacto de los riesgos y amenazas externas. 3) Estrategia (DO): Debilidades/Oportunidades: Orientado a la superación y/o solución de las debilidades por medio del aprovechamiento de las oportunidades que brinda el entorno. 4) Estrategia (DA): Debilidades/Amenazas: Orientada a supe- rar las debilidades internas y atenuar amenazas externas. Estas cuatro alternativas estratégicas se proponen ob- tener beneficios de las fortalezas internas, aprovechar las opor- tunidades externas, atenuar las debilidades internas y aminorar el impacto de los riesgos externos. El proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las forta- lezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es consi- derado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la misión y visión de la organización.

  • 28 Programa Nacional de Formación Sindical

IX.

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

El proceso de planeación estratégica, después del diagnóstico situacional, la formulación de la visión, misión, objetivos estra- tégicos y estrategias a seguir, continúa con la etapa más com- plicada del proceso que es la ejecución o instrumentación del plan estratégico. La ejecución se refiere a los mecanismos con que cuenta una organización para llevar a cabo la estrategia, y alcanzar los objetivos y metas. Hay que aplicar planes, progra- mas, proyectos, procedimientos, presupuestos, etc. Después de la formulación se pasa a la acción, fase donde un buen número de procesos de planeación fracasan. La transición de la etapa de formulación hacia la ejecu- ción, es más fácil si los directivos y empleados de la organización, se sienten parte de la misma y, a través de su participación en las actividades de formulación de la estrategia, adquieren el compro- miso de colaborar con el éxito de la organización. Sin comprensión ni compromiso, los intentos de implantación de la estrategia en- frentan grandes problemas. Una formulación eficaz de la planeación estratégica no garantiza la implantación exitosa de la misma. Siempre será más difícil hacer algo (ejecución de la planeación estratégica), que plantear lo que se hará (formulación). En realidad, la for- mulación de la planeación estratégica sin ejecución no sirve, y la ejecución sin planeación carece de dirección. El plan estratégico más perfecto desde el punto de vista técnico servirá de poco si no se implanta. Muchas organizacio- nes tienden a gastar cantidades exorbitantes de tiempo, dinero y esfuerzo en el desarrollo del plan estratégico, pero no lo ejecutan. El cambio organizacional se produce a través de la ejecución y la evaluación del plan, no a través de la formulación del plan. Un plan imperfecto desde el punto de vista técnico que se ejecute bien logrará más que un plan perfecto que nunca sale del papel en el que se planteó.

La ejecución de la estrategia se puede dividir en 4 componentes (Hill y Jones):

1) Diseño de una estructura organizacional. Para ejecutar un plan estratégico, se debe diseñar una estructura, esto implica, asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contempla- dos incluyen cómo dividir mejor a una organización en subuni- dades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles y cómo lograr la integración entre subunidades.

2) Diseño de sistemas de control. Además de seleccionar una estructura, también se deben establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Una organización también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados. 3) Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles. Si la organización desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre sus estrategias, estructuras y controles. 4) Manejo del conflicto, las políticas y el cambio. Los departa- mentos y áreas pueden competir entre sí por una mayor parti- cipación en los recursos de la organización. Estas diferencias se pueden resolver mediante la distribución relativa de recursos, a través de una evaluación racional de las necesidades relativas de cada área. Las luchas de poder y la formación de grupos por la consecución de objetivos, constituyen conflictos que se deben conciliar y forman parte de la administración estratégica. Las resistencias al cambio, se pueden enfrentar mediante una cultura organizacional. Aún teniendo un plan estratégico bien definido, con las personas adecuadas y los procesos adecuados, y toda la or- ganización alineada hacia los mismos objetivos, el éxito en la ejecución dependerá de su gestión en el día a día. Convertir la planeación de largo plazo en realidad depende de qué tan bien se ejecuten las acciones en el corto plazo. Sólo un esfuerzo de acciones específicas de corto plazo, se traduce en el logro de objetivos organizacionales y cumplimiento de metas. Es importante señalar que el plan estratégico se ins- trumenta mediante una serie de planes de acción de más corto plazo, también conocidos como plan anual operativo, o plan táctico. Un plan operativo anual o plan táctico bien desarrolla- do vincula el plan estratégico de mediano o largo plazos con la operatividad de la organización, esto es, convertirla en progra- mas, proyectos y actividades que rijan los detalles de las opera- ciones diarias. En sentido amplio, un plan está constituido por un conjunto de programas. Un programa por un conjunto organi- zado y coherente de proyectos, y un proyecto se descompone en diversas actividades.

Planeación estratégica

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9.1 Plan Operativo Anual

El plan de acción o Plan Operativo Anual (POA), es un do- cumento en el cual se establecen por escrito las acciones a realizar por los miembros de la organización durante un año, describiendo las operaciones, procesos y procedimien- tos necesarios para lograr los resultados deseados; define la asignación presupuestal y quiénes serán los responsables de ejecutarlos y cuándo deberán completarse. El Plan Operativo Anual debe estar perfectamente alineado con el plan estratégico de la organización, y su es- pecificación sirve para concretar, además de los objetivos a conseguir cada año, la manera de alcanzarlos o las acciones que debe seguir cada área, división, departamento o unidad de trabajo de la organización. Por ejemplo, ante un objetivo estratégico global del tipo: “Conseguir una eficiencia terminal de la educación media superior del 100% en 2020”. Un plan operativo debe desglosar como objetivo específico o meta anual, el porcentaje que se pre- tende alcanzar cada año para llegar al 100% en 2020. Así mismo deberán plasmarse las necesidades de la organización en cuanto a recursos humanos, físicos, finan- cieros y de tecnología, necesarios para llevar a cabo las metas y para el normal funcionamiento de la organización. Mientras que la planificación estratégica brinda la perspectiva del largo plazo para la gestión de la institución, permitiendo identificar dónde queremos estar en el futuro, un plan operativo hace posible, para cada periodo temporal del plan estratégico, realizar las acciones que nos permiten hacer realidad el futuro deseado. En otras palabras, mientras que el plan estratégico establece el futuro que queremos conseguir, el Plan Operati- vo Anual materializa las estrategias elegidas para conseguir- lo:

• Cómo: Acciones que deben desarrollarse. • Cuándo: Secuencia temporal de las acciones durante el año. • Quién: Unidades, gestores y responsables de llevar a cabo y controlar las acciones. • Con qué: Recursos financieros y materiales necesarios para su desarrollo. • Cuánto: Contribución o aportación de las acciones a la consecución de los objetivos estratégicos: Indicadores ope- rativos para el seguimiento y evaluación. Cabe mencionar que para que un plan operativo sea eficiente, todas las partes deben cumplir con cinco normas: 1) Ser efectivos (hacer exactamente lo que se espera de ellos). 2) Ser eficientes (realizar correctamente su labor). 3) Ser respon- sables (realizar la labor con plena consciencia). 4) Ser oportu-

nos (hacer su trabajo en el tiempo en el que se le ha pedido). 5) ser rentables (deben aprovechar al máximo los recursos que se les han asignado para el desarrollo de sus actividades).

9.2 El liderazgo estratégico

La planeación es una de las grandes tareas de los dirigentes, líderes, directivos. y jefes de cualquier equipo de trabajo, por su importancia para el crecimiento y la supervi- vencia de una organización. La planeación es el proceso de formular objetivos para la organización y desarrollar planes para alcanzarlos. Líder, es la persona que trabaja con un grupo e in- fluye en él para lograr un propósito que todos juntos pre- tenden alcanzar. Es el modo de organizar el trabajo de un ente (institución, organización), alrededor de una visión y misión capaz de comprometer a un grupo de personas en el logro de metas y objetivos. El liderazgo, también se concibe como la persona que es capaz de cumplir los siguientes conceptos y funciones:

Dirección o guía, orientación, cumplimiento de objetivos, credibilidad, resolución de problemas, manejo de conflictos, saber escuchar, llenar expectativas y respeto a otros. El punto crucial de arranque de un líder estratégico es el análisis, puesto que al enfrentarse a problemas, tendencias o acontecimientos, al estratega no le es suficiente verlo como un todo, sino que éste lo divide en sus partes constitutivas y luego tras descubrir el significado de los componentes los vuelve a en- samblar para maximizar sus ventajas. Existen seis elementos clave del liderazgo estratégico:

Anticipar, cuestionar, interpretar, decidir, alinear y aprender:

1) Anticipar: La mayoría de los líderes se centran en el presen- te, pero estudios de investigación demuestran que el futuro no sigue una línea recta. Los líderes estratégicos deben anali- zar de forma proactiva el entorno para prever los cambios que puede enfrentar la organización, para que puedan prepararse para las amenazas y oportunidades resultantes. 2) Retar: Si bien la sabiduría convencional es tentadora, los líderes estratégicos cuestionan todo en lugar de aceptar la información a su valor nominal. Es necesario replantear problemas para comprender las causas profundas, desafiar las creencias y las mentalidades actuales, y así descubrir la hipocresía, la manipulación y el sesgo. 3) Interpretar: Anticipando el cambio y desafiando la con- vencionalidad de los datos y cifras, que deben ser analizados cuidadosamente para producir resultados viables y valiosos. Los líderes estratégicos deben comparar y contrastar estos puntos de datos de manera poco convencional y probar múltiples hipótesis antes de llegar a conclusiones.

4) Decidir: La indecisión, también co- nocida como la parálisis del análisis, a menudo impide que los líderes actúen con rapidez, dando lugar a la pérdida de ventanas de oportunidades. Los lí- deres estratégicos utilizan procesos y disciplina para llegar a una buena de- cisión suficiente. Equilibran velocidad, rigor, calidad y la agilidad para tomar posiciones valientes, incluso con infor- mación incompleta.

5) Alinear: Bienvenidos los líderes es- tratégicos a la diversidad de opiniones y puntos de vista, pero también deben saber cómo y cuándo alinear agendas divergentes para trabajar hacia un obje- tivo común. Es importante la participa- ción activa de las partes interesadas para fomentar el diálogo abierto que ayuda a construir la confianza y llegar a un con- senso. 6) Saber: Los líderes animan a aprender y aceptar comentarios, ver el éxito y el fracaso como fuentes de información crítica. Corrigen rápidamente si están fuera de la pista, y celebran las fallas como experiencia, además del éxito. El liderazgo es algo más com- plejo que haber nacido con los genes adecuados. Sin embargo, es verdad que existen personas que tienen condicio- nes naturales de liderazgo, porque son innovadores, visionarios, poseen cono- cimiento, valentía y destrezas, que hacen que la gente se sienta orgullosa de se- guirlos. Además proporcionan un senti- miento de confianza, y pueden reunir a las personas y levantar la moral cuando hay dificultades. El liderazgo es un conjunto de hábitos y actitudes que uno puede adquirir. Las principales capacidades y habilidades de un líder se pueden apren- der, pero se requiere que la persona esté comprometida, que cambie de hábitos y que incorpore nuevas conductas a su personalidad. El líder también se puede formar o hacer. El liderazgo estratégico orga- nizacional es la coordinación de mentes creativas con una perspectiva común

  • X. SEGUIMIENTO Y

EVALUACIÓN

que permita a la organización avanzar hacia el futuro de una manera constructiva para todos los involucrados. En conclusión, el liderazgo estratégico es aquel que se plantea un fin, analiza los medios con los que cuenta para llegar a él, y luego los dis- pone de tal modo que faciliten su alcance, de la mejor manera posible, con los menores costos temporal, personal y material, y el máximo beneficio.

El último gran elemento del proceso de planeación estratégica, es el seguimiento y evaluación, el cual se define como el conjunto de modelos o sistemas que permiten dar seguimiento, medir, evaluar el cumplimiento de las metas y objetivos de la organización, y adoptar las medidas de ajuste necesarias. El éxito de la planeación estratégica depende de la ejecución satisfactoria del plan y del monitoreo de los resultados. Los sistemas de seguimiento y evaluación son utilizados para medir esos resultados, y son herramientas utilizadas para medir el desempeño y evaluar cuantitativa- mente el progreso hacia el logro de las metas propuestas. La organización debe contar con métodos que proporcionen información para saber si la estrategia se está cumpliendo o no, y proce- sos que garanticen que la ejecución se convierte en algo sistemático. A esto le llamamos modelos de seguimiento. Un modelo de seguimiento de la ejecución de la planeación estratégica es aquel que permite a la or- ganización realizar un seguimiento sistemático del desempeño en todos los niveles (corporativo, dirección, áreas, departamentos, e individual), detectar los posibles problemas y solucionarlos, creando una cultura de mejora continua y, en definitiva, conseguir mejorar los resultados de la organización. El seguimiento y evaluación es un proceso cíclico, compuesto por cuatro fases:

1) Establecimientos de indicadores. Un indicador de gestión es una variable cuantitativa cuya finalidad es brindar información acerca del grado de cumplimiento de una meta de gestión. Al medir el avance hacia el logro de las metas, funciona como una “señal de alerta”, que muestra si se está trabajando en la dirección correcta de acuerdo con los objetivos y metas planeados. En este sentido, sirve para detectar posibles desvíos y corregirlos. 2) Observación del desempeño. La observación o verificación del des- empeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se evalúa. La eficacia de un sistema de evaluación depende de la informa- ción inmediata sobre los resultados a las áreas o directivos que tienen poder para tomar decisiones e introducir cambios. La unidad de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que permita efectuar una comparación sencilla.

Planeación estratégica

31

3) Comparación del desempeño real con el esperado. Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o des- vío. Es importante definir los límites dentro de los cuales esa variación se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren corrección, sino sólo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios previamente especi- ficados. La evaluación y control separa lo normal de lo ex- cepcional, para que el proceso de corrección se concentre en las excepciones o los desvíos. Al comparar los resultados con los estándares establecidos, la evaluación debe enviarse a la persona o al órgano responsable. La comparación del desempeño real con el proyectado no sólo busca localizar las variaciones, errores o desvíos, sino también pretende locali- zar posibles dificultades y mostrar tendencias significativas para el futuro. En general la comparación de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante la presen- tación de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etc. 4) Acción correctiva. El proceso de seguimiento, medición, evaluación y control tiene como finalidad identificar cuan- do las actividades que se realizan no logran los resultados es- perados, y por lo tanto permiten establecer condiciones para poner en marcha acciones correctivas o medidas de mejora, para alcanzar los objetivos y metas previstas. Las acciones correctivas se instrumentan con base en los datos cuanti- tativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de evaluación. Las decisiones respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminación del proceso de evaluación. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los indicadores preestablecidos es la esencia del proceso de evaluación, y su base es la información que se recibe de las áreas operativas. La mejor manera de realizar el seguimiento es me- diante el alineamiento de objetivos dentro de la organización, asociando a cada objetivo los indicadores clave de desempeño que nos permitan saber si se va bien en la ejecución o no. Aquí la organización ha de poner en práctica una labor de selección de indicadores clave: Hay que preguntarse cuáles son los indi- cadores que mayor relación tienen con los resultados. En el correcto seguimiento del plan operativo anual, se pueden hallar no sólo las desviaciones del plan, sino tam- bién el motivo de su origen. La herramienta de Business Inte- lligence dedicada a este fin es una de las más implantadas en las organizaciones modernas: El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, desarrollado por Kaplan y Norton en 1992, es una herramienta de gestión que permite implemen- tar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un con- junto de medidas de actuación, y ha sido utilizada por diver- sas corporaciones nacionales e internacionales, con excelentes resultados en sus procesos de planeación.

El proceso de crear un “Balanced Scorecard” inclu- ye la determinación de:

  • 1. Mapa estratégico (conjunto de objetivos estratégicos que

se desean alcanzar).

  • 2. Indicadores de gestión, que miden el avance hacia el logro de

los objetivos. Lo que no se puede medir, no se puede evaluar.

  • 3. Metas, que se desean alcanzar.

  • 4. Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para

lograr alcanzar esas metas. Otro aspecto clave para una implementación con éxito del Balanced Scorecard, es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las acciones que se instrumentan para alcanzar las metas y objetivos. Cada objetivo, indicador y ac- ción, debe tener un responsable de su cumplimiento. El cuadro de mando y los indicadores de la organización generalmente se desagregan por niveles en cada una de las unidades operativas. De esta manera, se consigue que los di- rectivos y empleados vean claramente de qué forma la visión de la organización y las metas generales afectan a las opera- ciones de todos los días, y cómo su trabajo ayuda a que la organización alcance buenos resultados.

Glosario

Diagnóstico: Es el análisis que define la situación actual de la organización en sus entornos interno y externo, y los factores determinantes de la misma, definiendo las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Dirección Estratégica. El concepto de dirección estratégica se utiliza en este docu- mento como sinónimo del término planeación estratégica. Ejecución: Son los mecanismos con que cuenta una organización para llevar a cabo la estrategia, y alcanzar los objetivos y metas. Hay que aplicar planes, progra- mas, proyectos, procedimientos, presupuestos, etc. Después de la formulación se pasa a la acción, fase donde un buen número de procesos de planeación fracasan. Estrategia: Es un conjunto de decisiones de las cuales dependerá la adquisición y uso de los recursos necesarios (humanos, tecnológicos y financieros), la definición de la estructura organizacional más adecuada y las acciones necesarias para lograr los resultados deseados. Es decir es un plan de acción general para conseguir los objetivos de la organización. Evaluación: Es el sistema de seguimiento, medición, evaluación y retroalimenta- ción con que cuenta una organización, para verificar y asegurar el cumplimiento de sus metas y objetivos. Liderazgo estratégico. El liderazgo estratégico es la forma más eficaz de adminis- trar, dirigir y conducir a una organización hacia el logro de sus metas y objetivos. Requiere del pensamiento estratégico individual de los líderes, directivos, funcio- narios y demás participantes en el proceso de planeación, e involucra la aplicación de un juicio experimentado para determinar la conducción y situación futura de una organización. Metas. Se utilizan de modo intercambiable para referirse al objetivo o fin al que van orientadas las acciones de una organización. En ocasiones se habla de meta o metas como pequeños pasos para alcanzar un objetivo final. Los objetivos anuales

  • 32 Programa Nacional de Formación Sindical

son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para cumplir los obje- tivos a mediano y largo plazos. Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben ser fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y prioritarios. Misión: Es la que describe la naturaleza y la razón de existir de la organización. Es la que define la función principal de la organización, es la que señala hacia dónde queremos ir. Objetivo estratégico: Es el resultado deseado en el mediano o largo plazos que desea alcanzar la organización. Es hacia donde se dirige el esfuerzo de la organi- zación. Plan. Es un documento en el que una organización (pública, privada, social, no gubernamental, deportiva, etc.) establece cuál será su estrategia y el comporta- miento a seguir en un determinado plazo para alcanzar los objetivos y metas deseadas. Es decir, es un plan de acción general para lograr los objetivos de la organización. El plan estratégico presenta por lo regular tres características: 1) Ma- nifiesto, porque establece los objetivos y metas deseadas, la estrategia, las políticas y las líneas de acción para la consecución de los objetivos. 2) Temporal, porque define un periodo especifico de tiempo para que la organización logre los objetivos y metas propuestas. 3) Cuantitativo, porque cuantifica objetivos numéricos de la organización. Planeación: Es la aplicación racional de la mente humana en la toma de decisiones anticipatoria, con base en el conocimiento previo de la realidad, para controlar las acciones presentes y prever sus consecuencias futuras, encauzadas al logro de un objetivo plenamente deseado”. Planeación estratégica: Es el proceso para determinar los objetivos y metas de una organización, formular las estrategias, políticas y programas necesarios para su logro, y establecer los métodos necesarios para asegurar que las estrategias, po- líticas y los programas sean ejecutados, además de la asignación de los recursos humanos y físicos necesarios para una eficiente utilización, o sea, es un proceso sistemático y continuo de planeación a corto, mediano y largo plazos que se utiliza para definir, y alcanzar los objetivos y metas organizacionales”. Políticas. Son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que se debe realizar la acción. Las políticas incluyen directrices, reglas y procedimientos esta- blecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos esta- blecidos. Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes. Las políticas se establecen con frecuencia en términos de las actividades que realiza la organización, por ejemplo, política de finanzas, de presupuestos, de viáticos, de capacitación, de sistemas de información, etc. Las po- líticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes en la implantación de la estrategia porque describen las expectativas de la organización. Las políticas permiten la consistencia y la coordinación, dentro y entre las diferentes áreas de la organización. Programa. Es un conjunto de acciones de corto, mediano o largo plazos, que emerge del plan de mediano o largo plazos, y contiene los elementos (objetivo, estrategia, meta y acción), que permiten la asignación de recursos humanos, finan- cieros y materiales a las acciones a realizar para lograr el cumplimiento de las metas y objetivos de un proyecto específico. A los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas estratégicos. Visión: Es la imagen que se desea alcanzar para la organización en el futuro de lar- go plazo. Se focaliza en lo que la organización quiere convertirse, y es consecuencia de los valores y convicciones de la organización.

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EJES ESTRATÉGICOS

Defensa del Artículo 3º Constitucional Calidad de la educación Corresponsabilidad social Comunicación Certeza laboral Sindicalismo de
Defensa del Artículo 3º
Constitucional
Calidad de la
educación
Corresponsabilidad
social
Comunicación
Certeza
laboral
Sindicalismo
de servicios
Cercanía entre
dirigentes y
agremiados
Transparencia y
rendición de
resultados
Misión Representar, defender y reivindicar los derechos y conquistas de los trabajadores de la educación. Impulsar
Misión Representar, defender y reivindicar los derechos y conquistas de los trabajadores de la educación. Impulsar
Misión Representar, defender y reivindicar los derechos y conquistas de los trabajadores de la educación. Impulsar
Misión Representar, defender y reivindicar los derechos y conquistas de los trabajadores de la educación. Impulsar
Misión Representar, defender y reivindicar los derechos y conquistas de los trabajadores de la educación. Impulsar
Misión Representar, defender y reivindicar los derechos y conquistas de los trabajadores de la educación. Impulsar
Misión
Representar, defender y reivindicar los derechos y
conquistas de los trabajadores de la educación.
Impulsar desde nuestro ámbito, con liderazgo,
pasión e inspiración, una educación pública de
del Ar tículo 3° Constitucional.

Valores

•Unidad •Honestidad •Vocación Lealtad •Disciplina

Visión Ser un Sindicato moderno, innovador y agremiados, que concentra su atención en for talecer la
Visión
Ser un Sindicato moderno, innovador y
agremiados, que concentra su atención
en for talecer la dignidad, el orgullo de
ser maestro y el reconocimiento social
en la tarea de la educación.