Introduo 01
1. Etapa 1 02
2. Etapa 2 04
3. Etapa 3 06
4. Etapa 4 08
Concluso 11
INTRODUO
Esta atividade consiste no desenvolvimento de um Plano de Trabalho de
Controladoria, sugerindo a prtica de diversas atividades ligadas funo do
controller, iniciando desde o conhecimento da empresa como um sistema
harmonizado de estratgias, prticas e decises, passando por aspectos da
cultura organizacional e chegando at a anlise financeira de operaes e
avaliao de resultados de agregao de valor.
1.1. Passo 1:
A Eficincia e a eficcia so duas habilidades essenciais para um bom
administrador.
A eficincia fazer certo, significa fazer um trabalho correto, com o mnimo de
erros. J a eficcia fazer a coisa certa, atingir o objetivo esperado.
Um administrador que faz certo, porm no o que e onde deve ser feito, no
atingir sua meta. J um administrador que faz a coisa certa, porm contm
1.2. Passo2:
O campo de atuao da Controladoria compreende as organizaes,
caracterizadas como sistemas abertos e dinmicos, interagindo com outras em
determinado ambiente. Entende-se por Sistema um conjunto de elementos
interdependentes queinteragem, formando um todo unitrio e complexo,
desenvolvendo funes para atingir objetivos comuns. Os sistemas
subdividem-se em:
a) Institucional: misso, viso, valores da organizao;
b) Fsico: edifcios, instalaes, equipamentos;
c) Social: nvel de motivao e seu efeito nas atividades da empresa;
d) Organizacional: hierarquia de responsabilidades;
e) Informao: como so obtidas, processadas e geradas as informaes da
empresa;
f) Gesto: o que orienta a realizao das atividades.
Para exemplificarmos nossos estudos, utilizaremos a SERVMIL, empresa
pertencente famlia da aluna Jssica, integrante do nosso grupo.
A empresa surgiu da experincia adquirida por seus integrantes que
participaram do Crescimento da Industrializao do Vale do Paraba, Regio de
Campinas e da Grande So Paulo a partir da dcada de 70. Fundada em 2003,
hoje a empresa conta com 10 funcionrios, tendo como publico alvo empresas
de mdio e grande porte.
A Experincia vivida no Brasil pelo seu Efetivo e no Exterior pelo seu
Engenheiro Responsvel envolvendo projetos, fabricao, controle de
qualidade, manuteno, montagens industriais e transferncias de tecnologia,
motivou seus fundadores a repassar esses conhecimentos atravs da
Prestao de Servios. Identificamos como subsistemas da empresa:
a) Institucional:
1.3. Passo3:
De uma forma simples podemos dizer que Lucro a parcela excedente da
receita, depois de subtrados os custos. Porm, at chegarmos ao lucro lquido,
2.1. Passo1:
A misso da empresa SERVMIL foca-se na satisfao do cliente, incluindo
reduo de custo e gesto da energia eltrica, contribuindo para o
desenvolvimento da sociedade, atuando no setor de energia e negcios
associados com segurana e rentabilidade.
Suas crenas e valores objetivam-se na tica profissional, que considerada
um fator importantssimo para sua sobrevivncia. Isso auxilia os funcionrios a
tomar decises de acordo com os princpios da organizao. Os valores ticos
tendem a especificar a maneira como a empresa administrar os negcios e
consolidar relaes com fornecedores, clientes e outras pessoas envolvidas.
Para obter credibilidade e confiana, a SERVMIL busca ser convincente,
objetiva e consciente das prprias aes. Agregar o valor da confiana para
toda sua cadeia de funcionrios, clientes e fornecedores essencial para a
2.2. Passo2:
O sistema de Planejamento Estratgico representa uma postura cuja essncia
organizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e
encaminh-las para manter uma eficincia operacional nos seus negcios e
guiar a organizao para um futuro melhor e inovador. A ao de planejar
pressupe alguns pontos bsicos:
objetividade: origina todas as outras tarefas, sendo a primeira anlise daquilo
que se quer, de acordo com os objetivos gerais da empresa;
2.3. Passo 3:
No mercado competitivo, muitas empresas encontram dificuldades para se
adaptarem a esse cenrio, pois implica a submeterem a sua gesto a
mudanas bruscas e em maior freqncia. Com essas alteraes, afetam um
pouco a eficincia de seus sistemas de controle, implicando na necessidade de
se adaptar a novos conceitos e tcnicas que possibilitem o adequado controle
das atividades. Com isso dificulta a formulao do planejamento e das
estratgias, para assim viabilizar a consecuo dos resultados planificados e a
tomada de deciso.
Assim sendo, identificamos como possveis problemas que a empresa
estudada poderia enfrentar em sua gesto inicial a tentativa de adaptao no
cenrio competitivo do mercado em que participa, acarretando em dificuldade
no planejamento estratgico devido inexperincia, e, conseqentemente,
mudanas precipitadas em sua estrutura.
3.1. Passo 1:
A misso da controladoria assegurar a eficcia da empresa por meio da
otimizao de seus resultados.
Lucro : melhor medida da eficcia empresarial.
Na atual dinmica da economia global, as empresas so obrigadas a estar
sempre em compasso de transio. Nesse cenrio, o controller tem papel
importante, gerando informaes confiveis e eficazes, supervisionando os
setores de contabilidade, finanas, administrao, informtica e recursos
humanos, tomando decises que envolvem a todos e principalmente atuando
constantemente em mudanas (de mercado, tecnologias, sistemas de gesto,
etc.), assumindo assim, um papelfundamental dentro das organizaes
necessrio que o profissional de hoje domine novos requisitos, mas que no
pertencem especificamente ao campo de sua formao tcnica. Obter
necessariamente conhecimentos de capital humano, como ter a capacidade
de gerenciar pessoas, dominar a comunicao, lnguas estrangeiras e ter
esprito de liderana. Um dos atributos mais valorizados pelo profissional de
controladoria saber influenciar pessoas e ter aptido para vender bem seus
projetos
Ela utiliza primordialmente o controle e o processo de planejamento e
oramento como metodologias nos desempenhos de suas funes. O
encarregado pela rea de Controladoria em uma empresa chamado de
Controller ou Controlador. Tal rea considerada um rgo de staff, ou seja, de
assessoria e consultoria, fora da pirmide hierrquica da organizao.A
controladoria se apia num sistema de informaes e numa viso
multidisciplinar, sendo responsvel pela modelagem, construo e manuteno
de sistemas de informaes e modelos de gesto das organizaes, a fim de
suprir de forma adequada as necessidades de informao dos gestores
conduzindo-os durante o processo de gesto a tomarem melhores decises.
Por isso que se exige dos profissionais da controladoria uma formao slida
3.2. Passo 2:
A auditoria interna uma especializao das cincias contbeis, uma espcie
de ferramenta de controle. Designa-se a avaliar dados financeiros e de outros
tipos, no sentido de auxiliar a administrao. Surgiu da necessidade de uma
certeza maior em relao situao patrimonial por parte dos proprietrios,
para que pudessem tomar decises corretas e coerentes.
Oprincipal objetivo do auditor interno avaliar ao funcionamento dos controles
internos e aos resultados obtidos em determinado setor. Essas avaliaes
podem ter enfoque Contbil/Financeiro, Operacional, Sistemas, Qualidade ou
Gesto.
Para que a auditoria traga resultados coerentes, o funcionrio encarregado da
funo de auditor interno no deve participar de nenhuma das atividades das
quais ir avaliar, para que isso no interfira em suas opinies.
Ou seja, a auditoria interna uma ferramenta extremamente importante nas
organizaes bem sucedidas, pois auxilia a administrao da empresa,
assegurando que os controles internos e atividades exercidas estejam sendo
habilmente executadas, e que os dados contbeis sejam de confiana.
3.3. Passo 3:
A Controladoria, enquanto rea responsvel por suprir as necessidades
informativas dos gestores de uma organizao, necessita de uma metodologia
de trabalho que lhe permita desenvolver esta atividade de forma mais dinmica
e econmica possvel.
Por conta dessa viso integradora da atuao dos profissionais da
Administrao e da Contabilidade, observa-se a necessidade da adoo do
modelo sistmico nas organizaes e, em decorrncia, do gerenciamento por
processos. Para isso, torna-se importante a implementao do chamado ciclo
PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir) onde cada uma dessas etapas
atendida pelas informaes oriundas dos Sistemas de Informao Gerencial
e Contbil, sendo necessrio que estas sejam oportunas, corretas, confiveis e
com periodicidade necessria, viabilizando, assim, o controle e a tomada eficaz
de decises por parte dos gestores da organizao.
O Sistema de Informao Contbil ou o Sistema de Informao
deControladoria o meio que o Controller utiliza para efetivar a contabilidade e
a informao contbil dentro da organizao, para que esta seja utilizada em
toda a sua plenitude. Para tanto, h necessidade de se aplicar estruturao
do sistema de informao contbil o enfoque sistmico, pois, alm de ser um
sistema de informao, a contabilidade, como um sistema aberto, est dentro
do ambiente do sistema empresa.
Analisando essas informaes em relao empresa escolhida (SERVMIL),
identificamo-la como micro-empresa e prestadora de servios eltricos, os
quais j foram descritos na etapa anterior.
Assim como qualquer empresa que almeja alcanar uma vantagem
competitiva, acreditamos que seria fundamental a implantao de um
departamento de Controladoria na empresa, o qual atenderia o setor Financeiro
e, atravs das anlises e relatrios gerados nesse setor, obter informaeschaves para o setor estratgico nas tomadas de deciso.
Seriam emitidos pelo departamento de controladoria, ento, alm dos relatrios
contbeis voltados para a parte estratgica e de tomada de deciso, relatrios
mais simplificados e de fcil entendimento que seriam disponibilizados para
todos os funcionrios, a fim de que estes possam compreender a situao da
empresa, se sentam parte do processo, e se envolvam mais nas atividades
facilitando o cumprimento das metas empresariais.
4.1 Passo 1:
O Economic Value Added EVA, ou Valor Econmico Adicionado, o mais
4.2. Passo 2:
Aes Natura
Total das Aes R$ 430.881.416 x R$ 45,35 Ultima data base das aes
29/03/2011 = R$ 19.540.472,21
4.3. Passo 3:
Empresa Britnica Compressores e Maquinas
| |Taxa de Crescimento |0,00% |3,00% |3,00% |3,00% |5,00% |7,50% |
| |ANO |Base ponto 0 |1 |2 |3 |4 |5 |
| || | | | | | |
| |Receita Bruta |350.000.000 |360.500.000 |371.315.000 |382.454.450 |
401.577.173 |431.695.460 |
|-12,00% |Dedues |(42.000.000) |(43.260.000) |(44.557.800) |(45.894.534) |
(48.189.261) |(51.803.455) |
| |Receita Lquida |308.000.000 |317.240.000 |326.757.200 |336.559.916 |
353.387.912 |379.892.005 |
|-33,00% |Custos dos Produtos/Servios |(115.500.000) |(118.965.000) |
(122.533.950) |(126.209.969) |(132.520.467) |(142.459.502) |
| |Resultado Bruto |192.500.000 |198.275.000 |204.223.250 |210.349.948 |
220.867.445 |237.432.503 |
|-24,00% |Despesas Salarial |(73.920.000) |(76.137.600) |(78.421.728) |
(80.774.380) |(84.813.099) |(91.174.081) |
|-37,50% |Despesas Gerais |(43.312.500) |(44.611.875) |(45.950.231) |
(47.328.738) |(49.695.175) |(53.422.313) |
|-22,00% |Depreciao |(42.350.000) |(43.620.500) |(44.929.115) |(46.276.988)
|(48.590.838) |(52.235.151) |
|-3,50% |Despesas Financeiras |(10.780.000) |(11.103.400) |(11.436.502) |
(11.779.597) |(12.368.577) |(13.296.220) |
| |Resultado antes Impostos |22.137.500 |22.801.625 |23.485.674 |24.190.244 |
25.399.756 |27.304.738 |
|-25,00% |IR e CSLL |(5.534.375) |(5.700.406) |(5.871.418) |(6.047.561) |
(6.349.939) |(6.826.184) |
4.4. Passo 4:
Como instrumento de controle, um Plano deTrabalho de Controladoria ser
sempre til para qualquer organizao, independentemente de seu tamanho e
de suas certezas.
Atravs deste, estabelecem-se metas claras e traa se um plano das atividades
que devero ser exercidas durante o exerccio.
De forma resumida, os objetivos principais do oramento so:
Projetar de forma integrada e estruturada o resultado econmico-financeiro de
um processo de planejamento;
Liquidao e pagamento;
Alteraes oramentrias.
CONCLUSO
Atravs das atividades desenvolvidas, pudemos perceber a relevncia das
atividades ligadas a controladoria, como os relatrios desenvolvidos nessa rea
podem ser ferramentas chaves nas tomadas de deciso, bem como a
importncia dessa funo dentro das organizaes bem sucedidas.