ADMINISTRAO
ATPS Administrao da Produo e Operaes
Professora EAD: ____________________
Setembro / 2013
Polo: So Jos dos Campos/SP
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Michele Galatti
Jean Carlos de Paula
Tamires Vieira da silva
Marcelo de Siqueira Torres
Wilson Roberto Simo Junior
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INTRODUO
Como a evoluo dos negcios e o aumento da concorrncia, que vem obrigando organizaes a se preocuparem
cada vez mais com a produo de seus produtos e servios, gerando uma constante busca na melhoria da
qualidade. Com isso mostra e faz que a importncia da qualidade seja cada vez mais trabalhada no mbito dos
cursos universitrios, das organizao e tambm disponibilizada em vrios meios literrios. A importncia da
qualidade pode ser trabalhada de muitas formas, isso depender do objetivo estratgico de cada organizao. A
qualidade pode ser aplicada, em todos os setores ou departamento da organizao, na busca de um processo de
melhoria.
ETAPA 2 OBJETIVO
A Administrao da Produo ou Administrao de operaes a funo administrativa responsvel pelo estudo e
pelo desenvolvimento de tcnicas de gesto da produo de bens e servios. Segundo Slack (1996, p.34) a
produo a funo central das organizaes j que aquela que vai se incumbir de alcanar o objetivo principal
da empresa, ou seja, sua razo de existir.
Estratgia de produo: as diversas formas de organizar a produo para atender a demanda e ser
competitivo.
Ergonomia
ETAPA 3 METODOLOGIA
O trabalho foi realizado baseado em um conjunto de referncias bibliogrficas, em aulas ministradas nas
disciplinas cursadas na grade da Administrao de Empresas da UNIDERP Anhanguera Polo So Jos dos
Campos sobre o tema Administrao da Produo e Operaes, em pesquisas realizadas pela internet, em
pesquisas feitas em sites e livros. Aps delimitar o assunto a ser abordado, foram feitas as pesquisas para
estudar e aprender as competncias e habilidades requeridas na atuao profissional baseadas nas
informaes pesquisadas.
O Just-in-time (JIT) tem como objetivo reduzir os estoques, de modo que os problemas fiquem visveis e
possam ser eliminados atravs de esforos concentrados e priorizados.
2)
3)
A Tecnologia de grupo uma filosofia de engenharia e manufatura que identifica as similaridades fsicas dos
componentes, agrupando em processos comuns.
4)
O Consrcio modular utiliza diversos parceiros que trabalham juntos dentro da planta, em seus respectivos
mdulos, e so responsveis pelas operaes na linha de montagem.
5)
As Clulas de produo so unidades de manufatura e/ou servios que consiste em uma ou mais estaes
de trabalho, com mecanismos de transportes e de estoques intermedirios entre elas.
6)
O Desdobramento da funo qualidade (QFD) uma metodologia que visa levar em conta, no projeto do
produto, todas as principais exigncias do consumidor a fim de no somente atende-las como tambm
suplant-las.
7)
O Comakership o mais alto nvel de relacionamento entre cliente e fornecedor, representado por
conceitos como os de confiana mtua, participao e fornecimento com qualidade assegurada.
8)
9)
A Manufatura Integrada por Computador refere-se integrao total da organizao manufatureira por
meio de sistemas de computadores e filosofias gerenciais que melhoram a eficcia da empresa.
ETAPA 4 DESENVOLVIMENTO
2-
3-
4-
5-
Os padres de demanda so resultados da variao da demanda com o tempo, ou seja, do crescimento ou declnio
de taxas de demanda, sazonalidades e flutuaes gerais causadas por diversos fatores (BALLOU, 2001). H dois
tipos de padres de demanda, os padres de demanda regular e de demanda irregular. Os padres de demanda
regular podem ser decompostos em cinco componentes (MENTZER & GOMES, 1989; MAKRIDAKIS; WHEELWRIGHT
& HYNDMAN, 1998):
1-
2-
Tendncia;
3-
Sazonalidade;
4-
5-
Padres de demanda irregular so particularmente difceis de prever e ocorrem por vrios motivos: o padro de
demanda dominado por pedidos grandes de clientes no frequentes; a demanda pode ser derivada da demanda
de outros produtos ou servios; o padro de demanda pode ser um resultado de dados esprios ou eventos
especiais; entre outros (BALLOU, 2001).
Em termos de classificao, os mtodos de previso podem ser divididos em dois grupos distintos que levam em
considerao o tipo de abordagem utilizada:
1-
2-
Os mtodos quantitativos de previso assumem que as causas que caracterizaram a demanda histrica
continuaro presentes no futuro, ou seja, o comportamento passado a base para se inferir sobre o
comportamento futuro. Os mtodos quantitativos utilizam dados histricos, reunidos sob a forma de
sries temporais, para prever a demanda em perodos futuros, mediante a construo de modelos
matemticos que descrevem o comportamento desses dados ao longo do tempo (PELLEGRINI, 2000).
Reviso Contnua (Q) e Sistema de Reviso Peridica (P). A diferenciao entre os sistemas se d no que diz
respeito aos perodos de reviso e as quantidades de reposio (ELSAYED & BOUCHER, 1994).
O Sistema de Reviso Contnua mantm um registro atual do nvel de estoque de cada item em uma base
contnua. Quando o nvel de estoque existente cai e atinge um nmero de unidades predeterminado (ponto de
reposio R), uma quantidade fixa Q solicitada (MONKS, 1987). O estoque disponvel vai sofrendo a ao da
demanda e, em cada retirada do estoque, o nvel de estoque imediatamente comparado com o ponto de
reposio R. Se esse nvel R atingido, um pedido de Q itens realizado. Vale lembrar que o nvel de estoque
continua decrescendo durante o lead time de entrega (tempo transcorrido entre a colocao de um pedido e o
recebimento do mesmo) (DAVIS; AQUILANO & CHASE, 2001). O ponto de reposio R pode ser calculado, para a
situao com demanda e lead time constantes e conhecidos, pela equao (1) (KRAJEWSKI & RITZMAN, 1994).
Quando h variabilidade da demanda os tempos entre pedidos so diferentes para cada ciclo de colocao de
pedido. Quanto maior a demanda, menor ser o intervalo entre as colocaes de pedido (DAVIS et al., 2001).
O Sistema de Reviso Peridica monitora o nvel de estoque periodicamente ao invs de continuamente e um
pedido colocado sempre ao final de cada reviso. O tamanho do lote, Q, que eleva o nvel de estoque ao estoque
alvo T, pode variar de um pedido para o outro, mas o tempo entre pedidos, P, fixo (KRAJEWSKI & RITZMAN, 1994).
Como decorrncia da variabilidade da demanda, o tamanho do lote Q diferente para cada ciclo.
Qi = T Nei
Onde: Qi o tamanho lote no ciclo i e NEi o nvel de estoque no ciclo i.O estoque alvo T deve ser suficiente para
suportar a demanda do produto at a chegada do novo pedido. Esse intervalo de proteo gerado pelo estoque
alvo composto por intervalos de tempo: o intervalo P entre a colocao dos pedidos e o lead time tempo
transcorrido entre a colocao de um pedido e o recebimento do mesmo.
Tempo de mquinas e horrios de funcionrios operacionais
Segundo Moreira, (2002, p. 599) a produtividade refere-se ao maior ou menor aproveitamento dos recursos nesse
processo de produo, ou seja, quanto se pode produzir partindo de uma certa. quantidade de recursos.
Considera que a produtividade alm de observar que se trata-se de um conceito principal, dado um sistema de
produo, onde insumos aps processados so combinados para fornecer uma sada. Um crescimento da
produtividade implica em um melhor aproveitamento desses recursos como funcionrios, mquinas, da energia e
dos combustveis consumidos, da matria-prima, etc.
Acaba por ligar a produtividade a uma melhoria de competitividade e aumento nos lucros, aumentando a
produtividade, diminuem os custos de produo ou de servios prestados. Com esse aumento, a empresa ter
mais condies de investir no seu prprio crescimento. (MOREIRA, 2002, p. 600).
Com isso, houve nos ltimos ano uma reduo significativa e substancial na jornada de trabalho, pode-se
considerar que o benefcio fundamental da produtividade vem tambm na forma de melhores condies dos
colaboradores realizarem o seu trabalho.
Frmula Geral da Produtividade
Para Moreira, (2002, p. 601) a produtividade est relacionada diretamente no melhor ou pior aproveitamento de
seus recursos, tal que muitas empresas utilizam essa frmula para verificar a produtividade num determinado
perodo de tempo t:
prod t = Q t
It
Onde:
prod t = produtividade absoluta no perodo t
Q t = produo obtida no perodo t
I t = insumos utilizados no perodo t, na obteno da produo Q t; os insumos so chamados tambm de fatores
de produo.
Dada a produtividade absoluta prod t de um perodo qualquer, o ndice correspondente obtido dividindo-se prod
t pela produtividade absoluta do perodo base e multiplicando-se o resultado por 100. Uma das grandes vantagens
dos ndices tornar mais claras as comparaes da produtividade ao longo do tempo. a frmula que representa
uma famlia de relaes entre a produo e os insumos. (MOREIRA, 2002, p. 601).
Avaliao da Produtividade
Segundo a concepo dos autores Martins; Laugeni, (2002, p. 370) o valor obtido na venda de um produto e/ou
servio, muitas vezes fica totalmente fora do controle da empresa. O outro fator o gerenciamento dos custos e
operaes dos insumos, podem ser controlados pela empresa. As empresas tm sofrido muito com a presso do
mercado no sentido de baixarem os preos de vendas, os custos dos insumos e outros fatores, tem levado as
empresas a uma verdadeira guerra para melhorar sua produtividade.
Existem vrios fatores que determinam a produtividade de uma empresa:
relao capital trabalho, que indica o nvel de investimentos em mquinas, equipamentos e instalaes
em relao mo-de-obra empregada. Na medida que um parque industrial envelhece, ele perde
produtividade. As substituies de equipamentos so feitas sempre no sentido de obteno de melhorias
na produtividade. tendncia manifestar novas instalaes a implantao de linhas automatizadas, com o
emprego de tcnicas de manufatura integrada por computador.
A escassez de alguns recursos, tem gerado problemas de produtividade, a energia eltrica, onde os
aumentos de custos geram grande impactos nos processos industriais.
Mudanas na mo-de-obra decorrentes de alteraes de processos produtivos, onde pessoal com maior
grau de instruo faz-se necessrios. Inovao e Tecnologia so grandes responsveis pelo aumento da
produtividade nos ltimos anos. Assim, investimentos em pesquisa e desenvolvimento do indicativos das
perspectivas de aumento da produtividade a mdio e longo prazos.
Qualidade de vida que reflete a cultura do ambiente em que a empresa se situa. Muitas organizaes se
preocupam em melhorara a qualidade de vida de sues colaboradores, na certeza de que o retorno em
termos de produtividade imediato. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 371). 56
A produtividade assunto importante para gerentes e supervisores, em qualquer nvel da organizao. Aumento
na produtividade fornece os meios para a reduo nos preos, aumentos dos lucros, segurana no trabalho e
maiores salrios. Quase sempre aumentos de produtividade requerem mudanas na tecnologia, na qualidade ou
na forma de organizao do trabalho, ou em todas em conjunto. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 370).
Podemos citar ainda como alguns exemplos e definies:
Sistema de produo: so aqueles que tm por objetivo a fabricao de bens manufaturados, a prestao
de servios ou fornecimento de informaes.
Eficincia: a relao entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produo (input),
medidos na mesma unidade.
Desempenho (performance): o grau no qual um sistema, fsico ou econmico, atinge seus objetivos.
Produto/servios: o resultado dos sistemas produtivos, podendo ser um bem manufaturado, um servio
ou uma informao.
Insumos: a denominao mais usual, para representar todos os recursos usados na produo. (MARTINS;
LAUGENI, 2002, p. 374).
Consiste em estabelecer um plano mestre de produo (PMP) de produtos finais, detalhando a mdio prazo,
perodo a perodo, a partir de um plano de produo, com base nas previses de vendas de mdio prazo ou nos
pedidos em carteira j confirmados...(TUBINO,2000).O plano de produo considera famlia de produtos, o PMP
especifica itens finais que fazem parte dessas famlias. Com base no estabelecimento do PMP, o sistema produtivo
passa a assumir compromissos de fabricao e montagens dos bens e servios. Ao executar o plano mestre da
produo e gerar um PMP inicial, o PCP deve analis-lo quanto s necessidades de recursos produtivos quanto a
finalidade de identificar possveis gargalos que possam inviabilizar esse plano quando de sua execuo a curto
prazo.
Planejamento da produo
Com base no PMP e nos registros de controle de estoques, a Programao da produo estabelece a curto prazo
quando e quanto comprar, fabricar ou montar de cada item necessrio composio dos produtos
finais...(TUBINO,2000).So dimensionadas e emitidas Ordens de Compras para os itens comprados, Ordens de
fabricao para os itens fabricados internamente, e Ordens de montagem para as submontagens intermedirias e
montagem final dos produtos definidos no PMP. Em funo da disponibilidade dos recursos produtivos, a
programao da produo encarrega-se de fazer o sequenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a
utilizao dos recursos. Dependendo do sistema de produo empregado pela empresa (puxado ou empurrado), a
programao da produo enviar as ordens a todos os setores responsveis (empurrando) ou apenas
montagem final ( puxando).
Acompanhamento e controle da produo
Por meio de coleta e anlise de dados, busca garantir que o programa de produo emitido seja executado a
contento...(TUBINO,2000). Quanto mais rpido os problemas forem identificados, mais efetivas sero as medidas
corretivas visando o cumprimento do programa de produo. O acompanhamento e controle de produo esto
encarregados de coletar dado (ndices de defeitos, horas/mquinas e horas/homens consumidas, consumo de
materiais, ndice de quebra de mquinas etc.) para outros setores do sistema produtivo.
Funes do acompanhamento e controle da produo.
O primeiro passo na ao do acompanhamento e controle da produo a coleta e o registro dos dados sobre o
emprego de mquinas, homens e materiais, as informaes devem estar disponveis to logo o programa de
produo seja liberado, acelerando a identificao de desvios entre o programado e o executado, contudo muita
ateno deve ser dada as questes ligadas a integridade dos dados e real necessidade de se coletar tal
informao.
Tendo os dados oportunos em mos, o PCP pode, ento, compar-los com o programa de produo emitido,
buscando identificar possveis desvios que demandem aes corretivas. Esta sequencia de atividades executadas
pelo acompanhamento e controle da produo pode ser desenvolvida segundo vrias ticas de controle
administrativo.
5.2 Produo
A.
Produo mensal:
A produo mensal de bolsas de couro e tecidos so em mdia de 2.000 unidades.
B.
Produo constante:
A empresa possui 8 (oito) mquinas que produzem durante 7 (sete) horas trabalhadas em mdia 1,78
peas cada, gerando um total de 100 peas por dia e um total de 2.000 unidades por ms.
Misso Corporativa
A misso corporativa a base de uma empresa, a razo de sua existncia. Fazem parte dessa questo e definio
clara de qual seu negcio atual e qual dever ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para
administr-lo. Uma vez definida a misso da empresa, os gerentes podero priorizar suas aes e criar um padro
de decises para todos os nveis hierrquicos dentro da empresa.
A misso corporativa raramente nasce com a empresa, ela deve ser amadurecida com o crescimento da
organizao e desenvolvida pela alta administrao da empresa. Representa os interesses dos diversos pblicos
que compem o negcio, como acionistas, funcionrios, clientes, fornecedores etc. Deve ser entendida por todos,
inspirar e desafiar a organizao para atingi-la. Alm disso, deve ter alcance social.
Estratgia Corporativa
A estratgia corporativa define as reas de negcio em que a empresa dever atuar, e como ele dever adquirir e
priorizar os recursos corporativos para atender s reivindicaes de cada unidade de negcios. Dessa forma, a
estratgia corporativa que faz com que os diversos negcios da empresa que tenham um sentido comum, e
obtenham resultados superiores mera soma dos resultados individuais.
Segundo Porter (1986), a estratgia corporativa est associada as questes da diversificao dos negcios. A
medida que as empresas diversificam seus negcios, podem sugerir custos que restrinjam essas expanses. A
estratgia corporativa dever especificar em que condies a diversificao de negcio contribuir para o
crescimento sustentvel de toda a corporao.
Estratgia Competitiva
As estratgias de negcio so organizaes semi-autnomas dentro de uma corporao que atuam em
determinada rea de negcio. Dependendo da estrutura corporativa, as unidades de negcio podem ser uma
diviso do grupo, uma empresa em particular, uma unidade fabril, ou mais recentemente, dentro da idia de
produo focalizada, uma minifbrica dentro da fbrica.
A estratgia competitiva, ou estratgia da unidade de negcios propem a base na qual os diferentes negcios da
empresa iro competir no mercado, suas metas de desempenho, e as estratgias que sero formuladas para as
vrias reas funcionais do negcio, para suportar a competio e buscar tais metas. Pode-se dizer que uma
estratgia competitiva, em dado instante, a escolha de determinada posio competitiva.
A escolha de determinada estratgica competitiva define a alocao de recursos e as habilidades organizacionais
necessrias para a produo dos bens e/ou servios oferecidos ao mercado. Dessa forma, determina gama de
custos produtivos gera um conjunto de benefcios (bens e/ou servios) para os clientes. A opo custo/benefcio
tomada pela empresa ir competir com as demais opes dos concorrentes no mercado.
Os clientes, por sua vez, ao perceberem as vantagens e desvantagens de cada oferta, definiro a margem de lucro
aceitvel e o volume de vendas para atender a suas necessidades. Assim, a melhor relao entre a margem de
lucro e volume vendido definir a escolha de determinada estratgia competitiva.
Balancear uma linha de produo de postos de trabalho fixos (quem faz o qu);
Estimar duraes e custos das vrias atividades de um projeto e programar a sua realizao (CPM
e PERT);
A gesto de operaes a funo responsvel pela gesto das atividades que produzem os produtos e/ou servios
que as organizaes disponibilizam no mercado. Existem vrios tipos de empresas que fabricam produtos e/ou
fornecem servios nossa volta. Em cada livro manuseado, tratamento mdico recebido, telefonema ou e-mail
enviado existem operaes de diferente natureza. Regra geral, o termo operaes utilizado para se referir a
atividades ligadas satisfao dos pedidos dos clientes; para empresas industriais as operaes referem-se s
atividades de produo e de montagem bem como as atividades de suporte (manuteno, compras, logstica,
qualidade, entre outras); para empresas de servios a definio mais complexa atendendo particularidade de
cada servio e sua natureza intangvel. Novos desafios e novos conceitos tm vindo a ser apresentados no
domnio da gesto das operaes. Estes novos desafios e conceitos, complementados com a atualizao de
mtodos e ferramentas provenientes de diferentes reas de atuao da gesto (industrial e de servios, pblica ou
privada) esto na origem da moderna gesto de operaes.
O plano de produo precisa ser convertido em cronograma mestre de produo, a fim de programar o
acabamento dos itens prontamente, segundo as datas prometidas para entrega; para evitar sobrecarga ou
subutilizao das instalaes de produo; e, portanto, para que a capacidade de produo seja usada com
eficincia e baixos custos de produo resultantes.
Por que importante ter um plano de produo meticulosamente desenvolvido?
O planejamento da produo uma das funes de planejamento que uma firma precisa efetuar para atender s
necessidades de seus clientes. uma atividade de planejamento de mdio alcance subsequente ao planejamento
de longo alcance em Gesto organizacional/Administrao da produo, como o planejamento de processos e da
estratgia de capacidade. As empresas precisam ter uma estratgia de planejamento de agregao ou de
produo para assegurar que haja capacidade suficiente para satisfazer a previso de demanda e determinar o
melhor plano para atender a essa demanda.
Trata-se de fatores empresariais que podem influenciar o nvel de demanda por produtos da empresa. Tais fatores
internos abrangem o esforo de marketing da firma; o prprio design do produto; as estratgias de
aperfeioamento do servio ao cliente, e a qualidade e o preo do produto.
H, ainda, fatores externos, ou fatores de mercado, que afetam significativamente a demanda, como o nvel de
competitividade ou a possvel reao de concorrentes estratgia empresarial da firma; a percepo dos
consumidores sobre os produtos; e o comportamento do consumidor segundo seu perfil sociodemogrfico.
Finalmente, h fatores aleatrios que podem afetar a exatido das previses de demanda, como a condio global
da economia e a ocorrncia de ciclos econmicos.
ATIVIDADE 2
Tarefas - Descrio
1
Desenvolver esquemas alternativos de recursos para atender aos requisitos cumulativos de capacidade
Identificar o plano mais adequado que atenda demanda agregada ao menor custo operacional
Selecionado o plano mais apropriado, a empresa deve avali-lo e, em seguida, finaliz-lo para implementao. Para
um processo de planejamento mais eficaz e eficiente, recomenda-se a formao de uma equipe de planejamento
de produo, composta de gerentes da manufatura, do marketing, de compras e de finanas.
Informaes de materiais/compras
Informaes de operaes/manufatura
Designs de engenharia/processos
Planejamento da produo
Considerao Presente? Observaes (se houver)
Sim - No
O planejamento e o controle da produo preparam um cronograma mestre de produo com todas as
atribuies e alocao de horas da produo?
Os cronogramas de produo permitem um planejamento adequado de compras e nveis de estoque?
Existem sinais de perda significativa de tempo ou baixa taxa de produtividade dos trabalhadores? Os nmeros
dessas ordens parecem significativos?
Controle da produo
Considerao Presente? Observaes (se houver)
Sim - No
O status de qualquer ordem ou trabalho em andamento pode ser prontamente determinado?
Os nveis de produo reais apresentam um desvio significativo em comparao com os cronogramas
planejados?
As expedies reais de ordens quase sempre ocorrem de acordo com o cronograma?
Registros e relatrios de controle de produo essenciais so conservados a fim de cobrir cargas de produo
atuais e futuras?
8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AMATO NETO, J. et al.Manufatura de classe mundial. So Paulo: Atlas, 2001.
http://www.manutencaoesuprimentos.com.br
BATEMAN, T. S. Administrao. So Paulo: Atlas, 1998.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da Produo. 2. ed. So Paulo:
Saraiva, 2005.