Plan de negocio

Introduccin

l plan de negocio o plan de empresa es un documento donde quien desea

emprender una aventura empresarial detalla la informacin acerca de su proyecto. Es un guin, o memoria en sentido amplio, que sirve como base y pun to de
partida de todo desarrollo empresarial. Creado por el propio emprendedor, este documento plasma sus ideas y la forma de llevarlas a cab o. Constan asimismo los objetivos y
las estrategias que piensa desarrollar la empresa, negocio o iniciativa empresarial.

Un dossier sobre el plan de negocio es una herramienta fundamental para

alcanzar el xito deseado en nuestra a ventura empresarial. Este dossier de presentacin
va a contener informacin necesaria para p oder efectuar una e valuacin del contenido
del proyecto y de su grado de viabilidad tcnica (tecnologa, productos, sistemas de
produccin), comercial (anlisis de mercado, comercializacin de productos), econmica (inversiones, presupuestos, fuentes de financiacin) y humana (estructura, organizacin, formacin).
El plan de negocio es una herramienta de trabajo para las todas las personas que desean iniciar y desarrollar una aventura empresarial. Se trata de un documento escrito que:
- Identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, pudiendo aparecer en esta fase
cuestiones decisivas sobre las que inicialmente no se repar.
- Examina su viabilidad tcnica, econmica y financiera, convirtindose en el argumento bsico que aconseja o no la puesta en marcha del proyecto empresarial.
- Desarrolla procedimientos y estrategias para convertir esa oportunidad de negocio en un
proyecto empresarial, al tratarse de una definicin previa de las polticas de marketing, de
recursos humanos, de compras, financieras... basadas en el estudio de mercado.

El plan de negocio es un documento desarrollado por los emprendedores del

proyecto donde se analizan los diferen tes factores y objetivos de t odas las reas que
van a intervenir en la puesta en marcha de una empresa. Debe ser una herramienta de
diseo donde el emprendedor d una forma virtual a su empresa antes de llevar a cab o
su aventura real. Es decir, con el plan de negocio, el empresario empieza a dar forma a
todas las ideas y detalles que tiene en mente para el desarrollo de su negocio.
Consecuentemente, el plan de negocio puede considerarse una herramienta
de reflexin, donde se analizan tericamen te una serie de carac tersticas del proyecto
empresarial -antes de encontrarnos con la realidad de nuestra aventura- que puede que
no se adapten a los principios tericos que elaboramos en un principio. Disponer de
este estudio preliminar nos permitir solucionar todas las eventualidades que tenga
que afrontar nuestro negocio.

Jos A. Almoguera,
Director de MEGACONSULTING
Director tcnico de ESINE
3

Plan de negocio

ndice

1- ASPECTOS PRELIMINARES DEL PLAN DE NEGOCIO

1.1- PARA QU SIRVE UN PLAN DE NEGOCIO
1.2- QUIN DEBE ELABORAR EL PLAN?
1.3- CMO SE ESTRUCTURA?
1.4- FORMA DE PRESENTACIN.

2- PRESENTACIN DEL PROYECTO

2.1- RESUMEN DEL PR OYECTO.
2.2- EVOLUCIN DEL PROYECTO: ORGENES Y ACTUALIDAD.
2.3- PRESENTACIN DE PROMOTORES.
2.4-VALORACIN DEL PR OYECTO: PUNTOS FUERTES Y DBILES.

3- PLAN DE MARKETING
3.1- DEFINICIN DE PRODUCTO.
3.2- ANLISIS DEL MER CADO.
3.3- ANLISIS DE LA COMPETENCIA.
3.4- PREVISIN DE VENTAS.
3.5- PLAN DE MARKETING.
3.6- PUNTO MUERTO O UMBRAL DE RENTABILIDAD.
3.7- DETERMINACIN DEL PRECIO DE VENTA.

4- PLAN DE PRODUCCIN Y COMPRAS

4.1- PLAN DE COMPRAS.
4.2- PROCESO DE FABRICACIN.
4.3- TECNOLOGA APLICADA.
4.4- CAPACIDAD DE PRODUCCIN.
4.5- GESTIN DE STOCK.
4.6- PROVEEDORES.
4.7- ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO.

5- ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS

5.1- SOCIOS.
5.2- ORGANIZACIN.
5.3- RECURSOS HUMANOS.
5.4- ASESORES EXTERNOS.

6- REA JURDICO-FISCAL

Jos A. Almoguera

6.1- FORMA JURDICA.

6.2- OBLIGACIONES FISCALES.
6.3- OBLIGACIONES LABORALES.
6.4- PERMISOS, LICENCIAS...

7- REA ECONMICO FINANCIERA

ESINE- Centro de Estudios Tcnicos Empresariales

Enero 2006

Diseo grfico: Ral Blzque z

Portada: HF ESTUDIO CREATIVO

7.1- PLAN DE INVERSIONES INICIALES.

7.2- PLAN DE FINANCIACIN.
7.3- SISTEMA DE COBRO A CLIENTES Y PAGO A PROVEEDORES.
7.4- PRESUPUESTO DE TESORERA.
7.5- PREVISIN DE LA CUENTA DE RESULTADOS.
7.6- BALANCE DE SITUACIN.
7.7- PUNTO DE EQUILIBRIO.
7.8- RATIOS DE RENTABILIDAD.

ANEXOS
- FORMAS JURDICAS DE SOCIEDADES.
- TRMITES NECESARIOS PARA LA CONSTITUCIN DE EMPRESAS.

Prohibida la reproduccin de este documento sin permiso del autor

EXISTE UN GLOSARIO DE LOS TRMINOS MS HABITUALES DISPONIBLE EN WWW:EMPRENDEDORES:ES

plan de negocio

Aspectos preliminares

1 ASPECTOS PRELIMINARES DEL PLAN DE NEGOCIO

i nos plantemos iniciar una a ventura

empresarial y alguien nos comenta
que sera conveniente elaborar primeramente un plan de negocio, nos apa recen una serie de in terrogantes sobre
este documento, como son:
- Para qu sirve un plan de negocio?
- Quin debe desarrollarlo?
- Cmo se estructura?
- Forma de presentacin?
1.1 PARA QU SIRVE UN PLAN DE

NEGOCIO?

Siempre que iniciamos una a ventura

empresarial es recomendable elaborar un
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plan de negocio. Es eviden te que la realizacin del mismo debe tener alguna utilidad. Un emprendedor, cuando comienza
a alumbrar su proyecto empresarial, es y a
una persona cuyo tiempo no debe desaprovecharse en esfuerzos intiles de ninguna clase. El tiempo que empleamos en
el desarrollo de este documento debe
entenderse como la primera y ms impor tante inversin que efecta la empresa.
El plan de negocio sirve para poner claram e nte por escri to los distintos aspe cto s
del negocio y discutirlos de fo rma objetiva, abo rdando todos los temas que puedan tener po s te ri o rm e nte mayo r

La empresa comienza su andadura real en

el momento en que se desarrollan por escri to las ideas que tenamos en mente. El plan
de negocio constituye un instrumento decisivo en este proceso.

dificultad o re q u e rir un mayor anlisis,

co m o, por ejemplo, qu re s po n s a b i l i d a d
vamos a asumir, qu gastos son nece s arios re a l i z a r, qu beneficio podemos co ns e g u ir, qu co m p romisos adquiere ca d a
s ocio en la soci e d a d... Tambin el plan de
n e g ocio puede ser co n si d e rado una
h e rra m i e nta de marke t i n g.
No todo emprendedor posee todos los
recursos nece s a rios para comenzar su
ave nt u ra empre s a rial; debe buscar financiacin exte rna, ayudas tanto pblica s
como pri va d a s.
El plan de negocio nos servir de pre s e ntacin para obtener estos medios de
financiacin. Los posibles inve rs o res o
e ntidades que co n cedan prstamos necesitarn saber cmo vamos a solucionar
todos los aspe ctos de nuestro negoci o,
qu viabilidad pre s e ntan y bajo qu pe rspe ct i vas se afro nt a r n .
De esta fo rma, un plan co h e re nte y seri o
d e m u e s t ra que el emprendedor est
capacitado para sacar el proye cto adelante y desarro l l a rl o.
Los usos del plan de negocio son:
a) Internos: el propio pro m o tor empre s arial es el primer inte re s a d o, ya que a travs de este doc u m e nto tiene una
h e rra m i e nta de planificacin de su proye cto, as como un elemento de marketing pro p i o. Sirve tambin a los
po tenciales co l a bo ra d o re s, asesores fiscales y jurdico s. El plan de negocio pe rm ite, a nivel inte rn o, ident i f icar tanto los
p u ntos fuertes como dbiles de la empresa; posibilita evaluar su marcha y sus des-

viaciones sobre el esce n a rio prev is to y es

una valiosa fuente de info rmacin para
realizar pre s u p u e s tos e info rm e s.
b) Externos: a nte banco s, org a n is m o s
institucionales y otro tipo de ent i d a d e s
p ri va d a s... el plan de negocio sirve co m o
tarjeta de pre s e ntacin del proye cto
e m p re s a rial. Supone la pri m e ra va de
co nt a cto a la hora de re cabar cualquier
t i po de co l a bo racin, ayuda, apoyo financi e ro y/o bsqueda de nuevos accionist a s, co l a bo ra d o res o inve rs o re s.
Podemos resumir diciendo que la utilidad
del plan de negocio est en que:
1) Obliga a los promotores del proyecto
a reflexionar internamente sobre las
posibilidades de xito y la viabilidad con
unos mnimos de coherencia, e f icacia y
ri g or. Ad e m s, servir para aclarar a tod os
los posibles pro m o tores del proyecto los
o b j e t i vos y estrategias y determinar las
d ist i ntas res po nsa b i l i d a d es.
2) Tambin es una carta de presentacin del proyecto frente a terceras personas; ayuda a enco nt rar soci o s, po si b l e s
p rove e d o re s...
3) Adems, s e rvir como re fe rencia de la
accin futura en nuestra empresa y co m o
i n s t ru m e nto de medida de los re n d i m i e ntos obte n i d o s.
1.2 QUIN DEBE ELABORAR EL

DOCUMENTO?

El plan de negocio debe pre p a rarse po r

todos los socios o pro m o to res del proye cto, gara ntizando de esta fo rma la implicacin de todas las personas que van a
i nte rvenir en el anlisis previo del mismo.
1.3 CMO DEBE ESTRUCTURARSE EL
PLAN DE NEGOCIO?
El plan de negocio debe desar rollarse en
un documento escrito con formato sencillo, debido a que principalmen te va dirigi7

plan de negocio

Aspectos preliminares
do al propio emprendedor. Si posteriormente fuese necesario presentarlo a terceras personas se podra pensar en
utilizar presentaciones multimedia que lo
hacen ms atractivo. En un primer
momento debe ser considerado en su
presentacin como un documento interno de la empresa.
Todos los modelos de planes de empre s a
suelen establecer un orden cro n o l g ico o
n d ice de los aspe ctos del negocio a trat a r. Cada empresa posee su propia pe rs onalidad y puede organizarse de fo rm a s
d i fe re nte s, aunque ex is ten una serie de
e l e m e ntos y reglas que son co m u n e s.
La mayora de los planes de empre s a
co ntienen las siguientes secciones:
Presentacin de la empresa o re s umen del proye cto.
Presentacin de los promotores. Se
trata de dar a cono cer al in teresado o
interesados en crear la empresa. Una
explicacin, a modo de currculo de
quin es cada uno de los empresarios, a
qu se dedican, o cul es su experiencia
y sus conocimientos. Permite, a quien
lea el proyecto hacerse una idea de los
mritos y aptitudes de los promotores.
Anlisis de la idea del negocio o descripcin del producto, qu se va a ven der.
- Si se trata de un prod u cto, ex p l i ca r
lo que es: si ya es co n oci d o, si no lo
es y se trata de algo nuevo, qu
posibilidades reales ofre ce...
- Si se va a prestar un serv i c i o, se trata de detallar lo que se va a hacer y
cmo se va a hace r.
Plan de marke t i ng. Es impre sc i n d i b l e
realizar un estudio del sector en el que
la empresa se va a mover para dilucidar una estrategia de lanzamiento que
le pe rmita conseguir suficiente cuota
de merca d o, es decir, los clientes nece8

s a rios para re ntabilizar el tra b a j o. Ad em s, habr que pensar una estrate g i a

co m e rcial o plan de marketing dife re nte de la utilizada por los dems. Ti e n e
que existir algo (publicidad, pre c i o s,
atencin a los cliente s...) que distinga a
n u e s t ra empresa de otras del sector y
la haga ms at ra ct i va para co m p ra d ores o usuari o s.
Plan de produccin y calidad. Es el
plan de puesta en marcha de la empresa que acompaa a la idea, cmo llevar
a cabo el negocio para obtener beneficio. Prev los pasos que se van a dar
hasta que el negocio funcione a pleno
rendimiento y el tiempo que se necesi tar para ello.
Plan de organizac in, gestin y re c u rsos humanos.
rea jurdico fiscal. Es necesario explicar qu tipo de empresa se va a construir, desde el punto de vista jurdico y
de organizacin. As, se har mencin al
carcter de la empresa (sociedad anni ma, limitad, empresario individual, etc...)
y tambin se detallar su organigrama
interno, los posibles departamen tos y
reas diferenciadas, y las funciones de
cada una.
Estudio econmico financiero.
- Recursos nece s a ri o s.
- Plan de financiacin.
- Viabilidad eco n m ica .
Es el estudio que refleja la estimacin del
resultado de explotacin de la empre s a ,
as como el origen de sus recursos (propios y ajenos). Se trata de estudiar a
p ri o ri: por un lado, la re ntabilidad econ m ica del proye cto (si genera por s
mismo los recursos nece s a rios que le pe rmitan desarrollar su actividad en el futuro); por otro, la re ntabilidad financiera (si
la plusvala que genera la inversin co mpensa el esfuerzo re a l i z a d o ).

Anexos.

El plan de negocio es un documento de trabajo til tanto para el interesado en el proceso de constitucin como frente a terceros, de
cara a una posible financiacin

CONTENIDO MNIMO
- Presentacin de la empresa y resu men del proyecto.
- Presentacin de los promotores .
- Anlisis de la idea del negocio .
- Plan de marketing.
- Plan de produccin y calidad .
- Plan de organizacin, gestin y recursos humanos.
- rea jurdico fiscal.
- Estudio econmico financiero.
- Recursos necesarios.
- Plan de financiacin.
- Viabilidad econmica.
- Anexos

UTILIDADES
- Permite detectar errores no apreciados en la idea inicial.
- Ayudar en la organizacin y planificacin.
- Mostrar la viabilidad de nuestro
negocio.
- Servir como tarjeta de presentacin ante:
- Entidades financieras.
- Posibles socios.
- Instituciones que prestan ayudas y
subvenciones.
- Estimar las pe rs pe ctivas de crecimiento en un plazo determinado, de
forma que se logre corregir las desviaciones dete ct a d a s.
- Convencer al futuro inversor (el
que nos proporciona la financiacin
inicial neces aria).

1.4 FORMA DE PRESENTACIN

Como hemos visto, el plan de negocio va
o ri e ntado para su pre s e ntacin a ent i d ades financiera s, posibles soc i o s, prove ed o re s... que norm a l m e nte disponen de
poco tiempo para realizar una lect u ra
det allada. Por ello, la parte pri n c i p a l
d e be ser re l at i va m e nte breve, de unas 30
p g i n a s, aprox i m a d a m e nte. As, para
poder pre s e ntar el plan de negocio en
un tamao ra zo n a b l e, co nviene re d a ct a r
en doc u m e ntos aparte o anexos algunos
a s pe cto s. El plan de negocio ha de describir los prod u ctos y cmo se van a
f a b ri ca r. Puede ser prct i co pasar la gra n
m ayora de los detalles tcnicos a otro
d oc u m e nto espe c f i co. En el plan basta
co n una descri pcin general para no
ex pe rtos; las espe c i f i caciones tcnica s
co n cretas y detalladas se researn en el
o t ro doc u m e nto.
Los elementos detallados deben formar
parte de ane xos, los cuales suelen ser bastante complejos y slo sern ledos por el
lector interesado (datos tcnicos, documentos financieros, viabilidad...).
No ex i s te un modelo universal de pres e ntacin, aunque todos siguen ciert a s
reglas co m u n e s:
a) De be tener un dossier principal breve,
con un resumen co rto sobre las co n cl usiones del estudio de merca d o, co m e nt arios a ce rca de los doc u m e nto s
f i n a n ci e ro s, pre s e ntacin co m p re n si b l e
de los datos tcnico s, y anexo s.
b) Un resumen obligatorio de una o dos
pginas donde se expone de forma detallada y atractiva una sn tesis de todos los
aspectos del proyecto. El objetivo es
enganchar al lector para animarle a prose guir su lectura y formarle una opinin
favorable. Debe considerarse como la
publicidad para vender la empresa.
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plan de negocio

Presentacin del proyecto

EJEMPLO PRCTICO DE EMPRESA DE TURISMO RURAL
Esquema plan empresa turismo rural
INTRODUCCIN
ANLISIS DEL ENTORNO
DESCRIPCIN DEL SECTOR TURSTICO

Concepto de turismo rural.

Componentes bsicos de las ofertas.
Descripcin de las ofertas.
Marco jurdico.
Legislacin laboral.
Demanda del turismo rural .

ANLISIS DE LA EMPRESA

Localizacin geogrfica.
Forma jurdica.
Objetivos a corto, medio y largo plazo.
Puntos fuertes y dbiles.

DESCRIPCIN DEL NEGOCIO

Objetivos.
Identidad cultural.

Valores percibidos.
Hotel rural como producto.
PLAN DE MARKETING

Publicidad y promocin.

DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

Inventario de necesidades.

PROYECTO DE PRODUCCIN

Locales y emplazamientos.

FINANCIACIN Y RENTABILIDAD

Financiacin.
Plan de inversin.
R ecursos financieros.
Gastos.

CONCLUSIN
ANEXOS

Esquemas de viabilidad.

Sntesis de los aspec tos ms relevantes

INTRODUCCIN
L a empresa est encuadrada en el sector
de la Hostelera, y ms concre t a m e n te en
el nicho de pequeos hoteles rura les, con
e nca n to y dotados de instalaciones para
l l evar a ca bo re un ion es, seminarios y cursos de formacin para empres a s.
Nu estra finalidad no es otra que satisfacer
las necesidades del viajero de ocio, y dar
servicio a empresas en el marco de las
a ctividades de ocio.
Cada uno de estos sectores de actividad o
productos que nuestra empresa pre te nd e
a b a rcar compre nd e :
Pa ra el producto que llamamos "Vi a j eros de Ocio", ofrecemos tranquilidad y
esp a rcimi e n to en un ambiente rural, pero
con las comodidades de un hotel con unos
est nd a res de distincin en su arqui tect ura y decoracin. El alojamioe n to es una
habitacin doble con pensin compl e t a .
Pa ra el producto que denominamos
"Se rvicios para empresas", afrecemos un
lugar re t irado en el que ce l e brar re un ion es
o cursos que profundizan en distintos
a spectos de la co nvivencia de los part ici-

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p a n tes. Ponemos a disposicin habitaciones dobles para uso individual o doble,

con pensin completa y acceso a instalaciones apropiadas para la ce l e bracin de
las re un ion es.
Por tanto, las actividades para empresas
seran:
- Aloj a mi e n to.
- Rest a ura cin.
- Organizacin de re un ion es,
se min a rios y cursos de form a cin.
- Actividades de ocio: bicicleta de
montaa, caza, pesca, senderismo, etc.
Hemos desarrollado un estudio de mercado con las distintas estra tegias a seguir y
todos los programas y presupu estos que
se deben elaborar para determinar la viabilidad del proyecto. Ha sido necesa ri a
una dura tarea de recopilacin, labor difcil dada la ca rencia de datos fiables sobre
el te m a .
A pesar de ello, creemos que es un proyecto
interesante que describe la realidad del sector.

2 PRESENTACIN DEL PROYECTO

n este apartado de la redaccin del

plan de negocio deberemos descr ibir brevemente la actividad y la historia del proyecto. Se aportar un estudio
sobre su grado de desarrollo, analizando
aspectos como:
- Idea o resumen de nuestro negocio.
- Evolucin del proyecto: orgenes y
actualidad.
- Presentacin de promotores.
- Valoracin del proyecto: puntos
fuertes y dbiles.
2.1 RESUMEN DEL PROYECTO
Con la idea de negocio debemos co nse g u ir
como objetivo fundamental prese ntar breve m e nte la futura actividad a los posi b l es
soci os, inversores o entidades pblicas.
Con la redaccin del resumen del proyecto debemos explicar en qu va a consistir
Cmo surge la idea?
- Por medio de las aficiones o hobbies .
- Al observar las tendencias sociales que
generan nuevas necesidades.
- Inventando nuevas utilidades de cosas
ordinarias.
- Perfeccionamiento de los procesos productivos o de servicios .
- Aportando conocimientos nuevos o productos innovadores.

el negocio de una forma clara y concisa,

evitando generalidades y un lenguaje
excesivamente especializado en un cam po concreto.
Habrn de quedar explicados de forma
clara los siguientes apartados:
a) Descripcin del negocio. En qu co nsis te la act i v i d a d, cules son los objetivo s
p rincipales a largo y medio plazo, qu
e s t rategia general se piensa seguir y cu-

les son los prod u ctos o servicios que se

o f re cen.
Si se trata de una nueva iniciat i va
e m presarial deber constar la experiencia y
los objetivos de los pro m o tores, as co m o
la localizacin de la empresa y una justificacin del emplazamiento elegido.
Para las estructuras ya existen tes es
preciso comentar los orgenes de la compaa, sus objetivos y las personas que
ocupan los puestos de responsabilidad. Es
necesario tambin indicar el porqu de la
eleccin del emplazamiento.
b) Mercado a quien va dirigido nuestro
proyecto. Hay que asegurar que la
11

plan de negocio

Presentacin del proyecto

empresa se sita en un mercado con suficiente demanda para garantizar su futuro
y crecimiento aportando da tos reales,
basados en algn estudio pr evio, y adjuntado la lista de posibles clien tes.
El mercado de un prod ucto o servicio puede definirse como el co n j u nto de perso n as,
f sicas o jurdicas que intervienen en el
consumo: consumidor final, co m pra d or...
El estudio de mercado debe cubrir dos
objetivos:
De m ostrar la viabilidad del proyecto.
Proporcionar la informacin necesaria para demostrar la existencia de un
hueco en el mercado para el producto.
c) Posibles diferencias de nuestra
empresa con la competenc ia. Se deber int roducir algn factor dife re n ci a d o r
de la empresa con las dems ex i s te nte s
en el secto r. El objetivo es at raer al inve rsor a un nuevo proye cto empre s a rial y
a s e g u rar al mismo tiempo que aqul no
d e ri va sus inversiones hacia otra e m p resa que ya est en marcha haciendo lo
m i s m o. Tambin sera co nve n i e nte indicar los recursos eco n m i cos y humanos
con que se cuenta y si se dispone de
l i cencias o pate ntes que apo rten mayo r
s e g u ridad al inve rs o r.
d) Localizacin de la empresa. Es la
i n fo rmaci n sobre dnde se va a loca l izar n uestro negoc i o. Incluye los re q u i s itos de ubicacin y dimensines. En
algunos casos puede que las po s i b i l i d ades de ubicacin sean muy limitadas,
pe ro en otros es probable que exista un
a b u n d a nte abanico de posibilidades que
es nece s a rio va l o ra r.
e) Anlisis del futuro de la empresa,
p u esto que los inversores buscarn un
re n d i m i e nto a corto o largo plazo en una
e m p resa con futuro. Hay que ex p l icar cules son las previsiones de creci m i e nto
basadas en datos objetivos, cmo vamos a
12

financiar este creci m i e nto y cul ser el

re n d i m i e nto esperado en nuestro negoci o.
f ) Riesgo que debemos afrontar. Es un
anlisis realist a de los riesgso que se
pueden asumir que indica su alca n ce y
cmo hace rles fre nte. Se pre tende as dar
confianza a los inve rs o res demostra n d o
la capacidad de los pro m o to res para
s a car adelante el proye cto.
2.2 EVOLUCIN DEL PROYECTO:
ORGENES Y ACTUALIDAD
Causas que motivan la creacin de una
empresa y posibles problemas encontr ados. Se deber ofrecer un anlisis sobr e
los siguientes aspectos:
- Cmo surgi la idea de crear el
negocio?
- Pasos seguidos hasta la puesta en
marcha.
- Problemas que se han plan teado
hasta formalizar la idea y posibles
soluciones.
Hay que explicar cul es la idea fundamental que est detrs de la iniciativa de
negocio, cules han sido los fac tores que
han motivado la idea y las posibles claves
para lograr el xit o. Tambin se indicarn
las tendencias sociales, cambios de mercado, etc. que van a hacer de ste un
buen negocio.
Si est inicialmente centrado en un producto o servicio en concreto, se indicar
cul es, sus principales carac tersticas y
qu necesidades va a cubrir en el mercado.
Es nece s a rio sealar los objetivos de la
e m p resa a co rto, medio y largo plazo. Se
d e ber demostrar una clara vocacin de
l i d e ra z g o, apo rt a nto los puntos clave de
la estrategia y tct ica diseadas para
a lca n z a rl o. Es impo rt a nte co ntar con una
visin clara de dnde se quiere po sici onar a la empresa en un hori zonde de tre s

a cinco aos. So b re tod o, tiene que habe r

co h e rencia ent re la estrategia de desarrollo elegida y los objetivos tra z a d o s.
Tambin se debern haber estudiado los
d ist i ntos riesgos co m erci a l es, tecn o l g icos, financieros, sociales y legales que tiene que afro ntar el negocio y cmo lo har.
Se aportar una imagen global del proyecto, de sus objetivos principales y de los factores claves de xito.

2.3 PRESENTACIN DE PROMOTORES

Se presenta a los promotores de la idea
con el objetivo de convencer a los inversores de que los responsables dominan
todos los aspectos del negocio.
Si se va a desarrollar un proye cto se
d e ber insertar el curriculum vitae de

cada pro m o tor para demostrar que el

e q u i po est equilibrado y puede afro nt a r
todas las reas del proye cto con to t a l
s e g u ri d a d.
Si, por el co nt ra ri o, es un negocio que ya
est funcionando, se deber indicar cmo
ha ido evolucionando en los ltimos aos
y la situacin actual de la empre s a .
2.4 VALORACIN DEL PROYECTO:
PUNTOS FUERTES Y DBILES
Se describir de forma breve y clara el co nj u nto del proyecto resaltando los aspectos
posi t i vos, todos sus puntos fuertes y la
co h erencia entre las difere ntes re a s.
De ben destacar de forma muy clara :
- Lo ms atract ivo de nuestro proyecto.
- Argumentacin coherente de su viabilidad.
- Valoracin global positiva.

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plan de negocio

Presentacin del proyecto

EJEMPLO

Puntos fuertes turismo rural

Plasmacin de idea de negocio turismo rural

ANLISIS DE LAS PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LA DEMANDA DE TURISMO RURAL

ASIDUIDAD. Dest aca el hecho de que ms
do de satisfaccin de las personas que re a lide la mitad de las personas que hacen turis- zan visitas tursticas rural con asiduidad. As
mo en el espacio rural lo realizan de vez en
el porcentaje de las personas con una alta
cu a ndo, concre t a me nte en un 54% de los
va loracin de la experiencia vivida en sus
casos; el 20% lo realizan habitualmente y el
vacaciones en el espacio rural asciende al
25% raramente.
53% en trminos absolutos, con indepe nLas personas que visitan el espacio
dencia de si sus visitas a la zona rural sucerural rara mente y de vez en cuando, lo
den de forma habitual, de vez en cuando o
h acen a pueblos del interior y pueblos de
rara mente.
montaa en el 65% de los casos. Las personas que lo hacen h a bitu a lme nte lo hace n
LUGARES VISITADOS. Los destinos ms
en un 34% de los casos en parques naturafrecuentes son los puebles de montaa y los
les y en un 38% en viajes itinera ntes.
de interior. Debemos sealar que ms de la
L a tranquilidad es la principal motivatercera parte de los turistas del medio rural
cin para los turistas que viajan de form a
han elegido ms de un destino en sus pohabitual y rara mente, mientras que para
cas vacacion a les.
los que viajan de vez en cuando al medio
L a ca lificacin del viaje como muy
rural la principal razn es la Na tura leza. Si
sa tisf actorio es, como norma general, la
unimos la motivacin por la Na tura lez a
respuesta mayorit aria de los turistas sea
con los que han afirmado que viajan a su
cual sea el lugar visitado.
destinos porque es p arque natura l, result a
Casi la totalidad de los turistas piensa volque la motivacin medioambiental es la
ver el prximo ao a realizar turismo rura l,
ms import a nte. La tercera razn son los
relacin que se mantiene en los mismo tra tractivos tursticos que tienen la mayor a
minos para cada tipo de lugar visitado, con
de las zonas rurales de nuestro pas.
lo que redundamos en la fidelidad del turisUn fenmeno observa do, y de gra n
ta de espacio rural hacia este destino espeimportancia debido a la fuerte estacionalicfico.
dad del turismo rural, es que de las persoL a mayora de los turistas viaja hacia
nas que lo practican de forma h a bitu a l
estas regiones en grupos de 4 a 7 person as.
algo ms de la cuarta parte lo hacen en
Predominan los viajes familiares, aunque
poca veraniega (julio y agosto), mientras
tambin debemos de destacar la import a nque las que lo realizan de vez en cuando
cia que tiene el viaje de amigos y en pare j a .
lo hacen en un 40% en dicha poca. Es
De mayo a agosto es cuando se produdecir, las personas que hacen turismo rural
cen la mayora de los desplazamientos a
de forma habitual no van a concentrar sus
estos destinos.
visitas en determinados meses. De esta forma, mientras que en meses no vacacion a les
como enero, febrero, marzo, abril, mayo,
octubre y noviembre hacen turismo en
espacio rural casi la mitad de las person as
que declaran visitarlo de forma h a bitu a l,
la proporcin disminuye a la tercera parte
en los que los declaran visitarlo de vez en
cu a ndo.
Otro aspecto import a nte es el alto gra-

El prod ucto no slo entrar a satisfacer al turista rural. Buscamos algo que
tenga ms utilidad que una simple ca s a
rura l .
L a ex i s tencia de nuevos tipos de
t urismo emerg e n tes (turismo act i vo,
t urismo de ince n t i vos, turismo de re u n i on e s...) da la oportunidad de pre p a rar el
inmueble para satisfacer estas nece s i d ades nueva s. L a CASA RURAL est situada
en una zona estra t g i ca, en el trmino de
ALCZAR DE SAN JUAN (CASTILLA-LA
MANCHA), equipado debidamente co n
saln de actos, bar-re s t a ura n te de co m id a tpica, mobiliario elegido cuidadosam e n te e infra e s t ruct ura tanto para el

a cceso de personas con discapacidades o

personas de la te rce ra edad.
En la comunidad de CASTILLA-LA
MANCHA no ex i s ten muchos hoteles de
estas ca ra cte r s t i ca s.
En cuanto a las tari f a s, hemos procedido analizar las distintas listas de precios ofrecidos por la Junta de Ca s t i l l a -L a
Mancha para los establecimientos, ca s a s
rurales y pos a d a s. Pa ra los hoteles en el
medio rural, hemos acudido a la gua de
h o te l e s.

Gnesis y motivaciones del proyecto Venta de muebles

MOTIVOS:
Desarrollar totalmente un proyecto propio
adaptado a las exigencias actuales de un
mercado que ha evolucionado mucho en
los ltimos 10 12 aos .
Consideramos que es un momento excepcional para el desarrollo de una empresa
que d servicio global y especializado a
compaas y organizaciones que deman dan soluciones eficaces aportadas por
verdaderos profesionales.
Queremos formar un equipo de colaboradores con espritu de sacrificio y servicio
para satisfacer necesidades de equipamiento de oficinas.
LA IDEA:
El porqu nos proponemos esta act ivid a d
viene de la experiencia que se ha te nido
dura nte el tiempo que llevamos tra b a j a ndo en este sector, y en particular de nuestra
relacin directa con grandes y medianos
cli e n tes dura n te ya 20 aos (10 aos con el
grupo AAAA y 10 como miembro de BBBB).
L as ra zones por las que deseamos crear la

14

propia empresa es porque observamos que

aunque en este sector hay muchos ve ndedores de muebles, no existen tantos proyectos como el que queremos desarroll a r.
Estimamos que existen actu a lme n te gra ndes posibilidades de xito.
Pa ra logra rl o, a provechar los co n ocim i e n tos y la expe riencia que hemos acumulado en la relacin dire cta con los
cl i e n tes ( a los que co ns i d e ramos la parte
fundamental del negocio) y por habe r
formado parte de la direccin de una
e m presa similar, co n ocida y re spetada en
n u e s t ro sector.

15

plan de negocio

Plan de Marketing

3 PLAN DE MARKETING

zar la empresa. Se deber ofrecer un prod ucto suficiente m e nte atractivo para estimular su adquisicin.
Para la investigacin de prod uctos pod emos obtener informacin de distintas fuentes: Instituto de Fo m e nto Re g io n a l,
Organismos Oficia l es, Asociaciones de
Em presarios, Cmaras de Co m ercio, Ferias y
salones co m ercia l es, publicaciones especializ a d as, anuarios, informes sectoria les...

El producto o servicio
de la empresa
De la actividad de la empresa
deben destacarse los siguientes
puntos:

- Definicin del producto o servicio que

va a ser objeto de nuestra actividad.

l plan de marketing consiste en el

establecimiento de unos objetivos
comerciales coherentes con los objetivos globales de la empresa. Estudia
detalladamente los siguientes aspectos:

- Definicin del producto.

- Anlisis del mercado.
- Anlisis de la competencia.
- Previsin de ventas.
- Plan de marketing.
- Punto muerto o umbral de
rentabilidad.
- Determinacin del precio de venta.
3.1 DEFINICIN DE PRODUCTO
Analiza de forma detallada el prod ucto que
se quiere ofrecer, describiendo aspectos
t cn icos, eco n m icos y co m ercia les. As
m ism o, se determinarn los elementos que
lo diferencian del resto de prod uctos o servicios de caracterst icas similares existe ntes
ya en el merca d o.
16

Se co ncreta el segmento de mercado al

que va dirigido y qu necesidades demandadas por este sector estn ya cubiert as. En
este sent i d o, sera co nve n i e nte ident ificar si
el prod ucto o servicio va a sat isf acer una
n ecesidad ya existe nte que est cubiert a
por otro prod ucto igual o similar o si, por el
contrario, se trata de crear una necesi d a d
n u eva. Si el prod ucto lo ofrecen ya otras
e m presas habr que incidir en qu nove d ades o ve ntajas co m pe t it ivas aporta: precios,
servicios, ca li d a d, proceso de fabricaci n,
prod ucto final... y estudiar la forma de que
esa diferencia pueda ser percibida por los
po tenciales clientes.
Es conveniente conocer los productos de la
competencia (caractersticas tcnicas, puntos fuertes y dbiles), as como sus especificaciones y consumos.

Tambin es necesario determinar una cuota mnima de clientes que permita re nt a b ili-

- Mercado al que va dirigido y necesida des que cubre.

- Caractersticas diferenciadoras respecto de los productos o servicios de la
competencia.

3.2 ANLISIS DEL MERCADO

El mercado est co m p u e s to por dos actores fundamentales: el co n s u m i d o r, que se
define como el co m po n e nte ms impo rt a nte, y los co m pe t i d o re s.
El proye cto empre s a rial debe estar en
consonancia con el mercado al que se
d iri g e. Es co nve n i e nte elabo rar un estudio sobre los posibles clientes y sus necesi d a d e s, prestando atencin al tamao
del merca d o, la evolucin y te n d e n ci a s
o b s e rva d a s, as como a la co m pe te n ci a .
Se deber ca ra cte rizar los segmentos del
m e rcado con el mximo detalle para
poder decidir cules se van a ex p l o t a r,
si e m p re justificando la decisin. En defi-

n i t i va, re a l i z a remos un re t rato ro bot del

cl i e nte tipo y apo rt a remos las ra zo n e s
por las que el prod u cto puede sat is f a ce r
sus nece si d a d e s.
El anlisis del mercado debe estar delimitado y segment a d o, es decir, sudividido en
su b m erca d os, gru pos de clientes o co m prad ores homogneos con caracterst icas de
co m pra co m u n es, de los que ser preciso
co n ocer sus necesi d a d es. En la segment acin en gru pos podemos utilizar varia b les
como sectores industria l es, de act ivi d a d,
g e ogr ficos, de poblacin, de re nt a...
Si se cuenta con experiencia en el sector
puede ayudar bastante sealar el objetivo, pues determinar de an temano los
canales de distribucin, as como posibles
pocas del ao de p oca actividad y solu ciones.
Un conocimiento exhaustivo del mercado
permitir la mxima eficacia a la hora de
colocar los productos (determinando si
para el producto o servicio existen expectativas de aceptacin por par te de potenciales clientes). El cliente ser el centro de
las decisiones que se adopten respec to al
precio, la distribucin y la comunicacin.
El anlisis del mercado debe determinar,
entre otros factores:
- Cul es el mercado real.
- Claves de su posible crecimiento.
- Posibles cambios en la demanda.
- Tendencia del mercado.
- Segmentacin del mercado en grupos, clases, regiones geogrficas...

3.3 ANLISIS DE LA COMPETENCIA

Se deber indent if icar qu co m pe t i d ores
existen, cmo trabajan y cmo ve n d e n,
qu ve ntajas e inco nve n i e ntes va a prese ntar nuestra empresa con respecto a ellos.
La info rmacin sobre las empresas de la
17

plan de negocio

Plan de Marketing
co m pe tencia debe ce nt rarse en marca s,
p rod u cto s, ve ntas y cuota de merca d o,
que se puede obtener en las cmaras de
co m e rcio y entidades similare s.
Por lo tanto, todo estudio de merca d o
d e ber dedicar un captulo de su co ntenido a la ident i f icacin de las empre s a s
co m pe t i d o ra s, sus fo rt a l ezas y debilidad e s, localizacin, pre ci o s, etc.
Es import a nte dedicar un apartado a las
posibles barreras de entrada, es decir, si
existen mecanismos que dificultan la incorporacin al mercado de nuevos co m pe t id ores, para tratar de superarlas mediante
las estrategias adecuadas. Las barreras de
e ntrada ms comunes suelen ser:
- Economas de escala. Los co s tes de
f a b ricacin disminuyen a medida que
a u m e nta la produccin debido a la
ex is tencia de co s te fijos eleva d o s, lo
cual implica una ve ntaja significat i va
p a ra las empresas ya consolidadas en
el secto r.
- Ventajas de la competencia, en
t rminos de co s te, en un ento rn o
g e og r f ico prximo.
- Di fe renciacin del prod u cto
m e d i a nte patentes y marcas.
- Se cto res que re q u i e ren gra n d e s
n e cesidades de capital.
- Dificultades de acceder a los canales de distribucin.
Aspectos a analizar sobre la competencia:
- Descripcin de las empresas de la competencia.
- Anlisis de sus puntos fuertes y dbiles,
comparando sus perspectivas con las propias.
- Futuras fuentes de competencia.

3.4 PREVISIN DE VENTAS

Se indicar de forma razonada las expec tativasde ventas del producto o servicio,
bien en importes, bien en unidades,
18

durante los primeros aos (dos, tres o cinco dependiendo del tipo de empresa) y, si
es posible, la cuota de mercado que se
espera alcanzar. Estas previsiones deben
aparecer tan detalladas como sea posible
indicando los productos, los clientes...
Se analizar tambin el coste que va a
suponer realizar estas ventas, tan to el coste de los materiales y de fabricacin como
los costes de distribucin, comisiones, servicios post-venta... identificando posibles
variaciones de los precios de compra.
Asi m is m o, se debern espe ci f icar los circ u i tos de distribucin y ex p l icar la gestin de stock en los almace n e s.
En las previsiones analizaremos:
- Previsin de ventas.
- Sistemas de distribucin.

3.5 PLAN DE MARKETING

El marketing es la combinacin de act ividades dirigidas a sat i s f a ce r, con be n ef i c i o, las necesidades del co n s u m i d o r
con u n prod u cto o servicio; el p lan de
m a rketing es el doc u m e nto por el que
se ri g e. Es decir, p or un lado, u na declaracin de a qu cli entes po tenciales se
va vender el prod u cto o servicio y, po r
o t ro, la estrat egia para darlo a co n ocer y
d e s pe rtar el inters ent re el p blico po r
co m p ra rl o. En co nsecuencia, co n s i s te en
el estudio de las va riables co m e rc i a l e s
del proye cto: prod u cto, pre c i o, distri b ucin y co m u n i cacin.
El plan de marketing debe estar basado
en un estudio de merca d o. En l se estab l e cen las po l t i cas adecuadas para
i nt roducir en el mercado un prod u cto o
s e rvicio y se ex p l i ca cmo se espe ra que
evo l u c i o n e, al menos a medio pla zo.
En este punto del plan de negoc i o, se
t raza la estrategia que ha de seguir la

e m p resa; cmo va a alcanzar los objetivos de ve nt a s, qu segmentos se va n a

at a ca r y bajo qu co n d i c i o n e s, cmo y
cundo se van a f abri car los prod u cto s. . .

Requisitos del plan

de marketing:
- Debe estar adecuado a la estrategia
global de la empresa.
- Cu a l i f i ca b l e, revisable y, sobre tod o,
p r ct i co y que se pued a llevar a la
re a l i d a d.
- Debe contener metas alcanzables.

Ventajas de preparar
un plan de marketing:
- Sirve de elemento de conexin entr e
los distintos departamentos de la
empresa.
- Permite detectar nuevas oportunidades de negocio.
- Sirve de elemento de control interno.

e rror de vender por debajo de ellos, lo

que nos aca rreara prd i d a s. Tambin se
tendrn en cuenta los precios de la co mpe tencia y la pe rce pci n psico l g i ca de
los co n s u m i d o res sobre el valor real de
n u e s t ro prod u cto.
c) Distri bucin: pe rm i te poner los difere ntes prod u ctos o servicios al alca n ce
de los posibles co m p ra d o re s. Se debe n
i d e nt i f i car los posibles canales de distribucin y su funcionamiento. Lo ms
i m po rt a nte es saber si el prod u cto se dist ribuir dire ct a m e nte por la empresa o si
se necesitarn distri b u i d o res para hace rlos llegar al cliente final.
d) Comunicacin o medios de dar a
co n ocer el prod u cto o servicio en el mercado: hay que detallar cmo se va a co nt a ctar con los cliente s, si se van a utilizar
ve n d e d o res y con qu caracte rs t ica s.
Tambin se indicarn los sistemas de prom ocin y publicidad que se van a utilizar.

Mechandising
Market ing-Mix
Co m p rende el estudio de va riables estrat g i cas de los facto res o medios de
accin de nuestro proye cto: prod u cto,
p re c i o, distribucin y co m u n i ca c i n :
a) Producto: se descri be detalladamente
qu gama de prod u ctos o servicios se
van a ofre cer y a qu cliente s.
De cada prod u cto hay que ident i f icar sus
ca ra cte rs t icas fundamentales y tra d u cirlas en beneficios para el cliente de ese
s e g m e nto. Re co rdemos que los cliente s
co m p ran be n e f ici o s, no ca ra cte rs t ica s. Se
t rata de desarrollar el co nce p to del prod u cto y decidir cmo se va a pre s e nt a r.
Se dife renciar al mximo del re s to de
p rod u ctos o servicios similare s.
b) Precio: es impo rt a nte ajustar las tarifas a los co s tes para no incurrir en el

Ma rketing inte rno que enfatiza las ve nt ajas del prod u cto en el punto de ve nta y
lo aproxima al co m p rador en co n d i c i ones que re f u e rcen la motivacin de co mp ra. Es ms propio del sector co m e rcial o
de serv i c i o s. El ejemplo ms claro es el
e sca p a rat i s m o, la deco racin inte ri o r,
o rganizacin y pre s e ntacin de los prod u ctos re cog i d o s, sugeridos al cliente
d e nt ro de los locales de la empre s a .
3.6 PUNTO MUERTO O UMBRAL DE
RENTABILIDAD
El umbral de re ntabilidad es aquel vo l umen de ve ntas que cubre todos los co stes fijos ms los co s tes va riables de
p roduccin; aquel volumen mnimo a
p a rtir del cual la empresa empieza a
o b tener be n e f ici o s.

19

plan de negocio

Plan de Marketing
Umbral de rentabilidad es el volumen de
produccin por encima del cual la empresa
empieza a obtener beneficios, ya que cubre
todos sus costes fijos y los costes variables
correspondientes a esta produccin.

Umbral de rentabilidad

3.7 DETERMINACIN DEL PRECIO DE

VENTA
Consiste en dilucidar la estrategia de precios ms adecuada para la empresa a partir de las valoraciones de los costes fijos,
variables y de comercializacin. Estar en
funcin del coste real de la elaboracin
del producto o servicio, del margen
comercial o beneficio que se quiera obt ener y de los precios de la competencia.

El precio es una decisin empresarial de

gran importancia y requiere un anlisis
detallado. A la hora de fijar el precio se
establecern unos lmites: uno mximo
por encima del cual el clien te no estar
dispuesto a comprar el producto y otro
mnimo por debajo del cual no se vender
para evitar prdidas econmicas.
Al co m i e n zo de la actividad se establecer n
varias estrategias de precios diferentes:
- Altos, se usan norm a lm e nte cuando
el precio es un indicador de la ca li d a d
del prod ucto y as lo van a percibir los
f u t uros clientes.
- Bajos, sacrificando beneficios a corto
p la zo para adquirir cuota de merca d o,
analizando tanto el riesgo eco n m ico
como los riesgos que pueden co m portar una subida posterior.
- Iguales a los de la com pe tencia, pero
resaltando algn elemento difere nciador o exclusivo del prod ucto.
El precio no siempre es un factor decisivo de
com pra. No todas las veces resulta acert a d o
poner excesivo nfasis en el precio bajo
como estrategia. Se pueden resaltar otro
tipo de ventajas competitivas, como la marca, la gara nta de suministro...

EJEMPLO
Publicidad y Promocin Casa de turismo rural
Las principales acciones promocionales
que llevan a cabo estos organismos son las
siguientes:

- Edicin del ca t logo de establecimientos

a cogidos a las normativas de Turismo
Rural existe ntes.
- Edicin de difere n tes materiales de informacin general, com a rcal o regional, en la
que se incluye especfica me n te el Turismo
Rural. Estos productos se confeccion a n
sobre difere n tes soportes: papel, vdeo,

20

redes tem ticas, etc.

- Presencia en ferias y exposiciones.
- Campaas publicitarias en los medios.
- Pun tos y te l fonos de inform a cin.
En los casos que sea posible, se inte nt ar recurrir a la publicidad blanca (por ejemplo, aprovechando el acto de
in a uguracin).
Intentar entrar en el canal de promocin
ms eficaz en estos momentos: boca-oreja.
L a mayor parte de los clientes conocen los

servicios de esta clase de hoteles a travs

de este canal.
A continuacin se explica con mayor
detenimiento estos seis puntos de actuacin:

Primero: S e hacer llegar a un determinado nmero de personas la notific acin e invitacin a la inauguracin del
hotel durante un fin de semana. Estas
personas estn vinculadas con el turismo
de la localidad y a nivel nacional (representantes de las principales instituciones
que fomentan el turismo) o son propieta rios de comercios de la localidad.
Segundo:El folleto es un trptico desplegable. En la parte interior se explican
las caractersticas y las actividades que se
llevan a cabo en el hotel o en los lugares
prximos (visitas a diferentes emplazamientos de inters turstico e histrico,
senderismo y dems).
Cuenta con cinco fotografas a color en
las que queda reflejado el cuidado aspecto exterior e interior del edificio. Dos fot ografas del exterior: una de la fachada
principal y entrada (que se sita en la
portada del folleto) y otra de t odo el exterior del complejo multifuncional( que se
encuentra en el interior de dicho folleto).
L as dems fotografas reflejan una de las
habitaciones, el comedor y la recepcin.
En la portada del folleto, adems de la
fotografa, se incluye el nombre del complejo multi funcional y el logotipo. En la
parte posterior a la contraportada ha y
dos pequeos mapas para guiar a los
clientes.
La mayor parte de los folletos se distribui rn por las Oficinas de Turismo de Castilla
La Mancha: Organismos Oficiales L ocales
y otros pueblos prximos al hotel, y en la
recepcin del propio complejo.
Tercero: al pertenecer a asociaciones de turismo podemos estar representados en ferias y de carc ter nacional, sin
que esto suponga coste alguno para el
negocio. L a feria ms importantes para
un hotel rural de nuestras caractersticas

es FITUR (que se celebra una v ez al ao en

Madrid).
Cuarto: dado el carcter local del
negocio, si a la inauguracin asisten las
personalidades que se tienen previstas,
podemos conseguir que algn medio de
comunicacin local informe de este acto.
Es de vital importancia que el acto de
inauguracin se prepare cuidando el ms
mnimo detalle. Un fallo o descuido de
algn aspecto de imagen, puede ser trascendental para el renombre del hotel
durante todo su periodo de actividad.
Quinto: la mayor parte de los clientes
actuales han conocido esta oferta de
turismo a travs de recomendaciones de
la familia o amigos.
Este canal de comunicacin gra tuito es
posiblemente el ms eficaz, siempre que
exista una percepcin del negocio favorable, y esto exige el esfuerzo conjunto de
todas las personas que trabajen en l.
Por este motivo, es necesario cuidar todos
los aspectos (calidad del servicio, lo referente a la rest a uracin, diversidad de activid ades, una apropiada esttica y decoracin de
todos los lugares del hotel, etc.).
Adems, para que este canal se
asiente sera necesario colocar en las
zonas comunes del hotel (recepcin, salones y pasillos) folletos informativos para
que los clientes los guarden como recuerdo del lugar y para que puedan ensearlo
a otras personas.
A partir del segundo ao se estudiar la
posibilidad de contratar una pgina en
Internet.
Con cada uno de los trabajos se quiere
alcanzar a un mismo pblico objetivo,
que se encuentra repartido por t oda la
Comunidad de Castilla-L a Mancha, aunque esperamos turistas de toda la geografa espaola; por ello cada actuacin
tiene asignada una zona de influencia
determinada. El mayor coste publicitario
corresponde a los folletos, aunque no
supondrn realmente un gasto elevado.

21

plan de negocio

Plan de produccin y compras

4 PLAN DE PRODUCCIN Y COMPRAS

l plan de produccin o compras

detalla cmo se van a fabricar o
adquirir los productos que se han
de vender. Se trata de conocer los recursos humanos y ma teriales que son necesarios en la empresa para lle var adelante
la nueva actividad.
La produccin es el proceso mediante el
cual se fabrican bienes o productos o se
prestan los servicios propios de la actividad de la empresa. Requiere maquinaria,
suministros y planificacin para optimizar
su gestin.
El proceso de produccin debe hacer
tambin referencia a la gestin de calidad,
la logstica de equipamien tos e infraestructura y las medidas de proteccin en el
trabajo. A continuacin, se analizan
aspectos relativos a la localizacin de la
empresa, las ma terias primas necesarias,
la maquinaria, las necesidades de almac enamiento, el plan de compras, la negocia cin con los proveedores, formas de
pago..., etc.
Para realizar un plan de produccin o
compras se tendrn en cuenta los siguien tes aspectos:
- Compra de materias primas y productos necesarios para prestar el servicio.
- Organizacin del proceso productivo
en todas sus fases: qu volumen necesitamos producir o comprar y cmo se
distribuye el tiempo de produccin.
- Necesidades de maquinarias o equi pos de distribucin.
- Diseo del producto adaptndolo a
las necesidades del mercado.
- Incorporacin de nuevas tecnologas.
- Clculo de los costes de fabricacin o
prestacin de servicios.
22

- Capacidad de produccin.
- Gestin de stock.
- Proveedores.
4.1 PLAN DE COMPRAS
Relacin de mate rias primas o prod u ct o s
te rm i n a d o s, mate riales y equipos neces a rios para producir y co m e rcializar el
p rod u cto o serv i c i o.

- Calidad del producto o servicio.

- Gestin de stock, depsito y almacenaje de productos.
Nuestro principal objetivo es fabricar productos o prestar servicios de calidad y al mnimo
coste posible, intentando obtener la mxima
rentabilidad de las infraestructuras, recursos
humanos, equipamientos y maquinaria.

En el plan de pr oduccin deberemos

desarrollar entre otros los siguien tes contenidos:
- Plan de compras.
- Proceso de fabricacin.
- Tecnologa aplicada.

La planificacin de las co m p ras implica

p rog ramar las siguient es funciones:
Selecci n de prove e d o re s.
Fijacin de fechas de ent rega y ca nt id a d e s.
Ca ra cte r s t i cas tcnicas de mate ri a s
p rimas y mate ri a l e s.
Anlisis de los co s tes de sto s.
Co nt roles de ca l i d a d.
Gestin de ex i s te n c i a s.
O rgan izacin de almace n e s.
S u m i n i s t ros alte rn at i vo s.
Prove e d o res alte rn at i vo s.
Eq u i l i b ro ent re las co m p ras y las ex i ste n c i a s.
Dentro del plan de compras debe hacerse
referencia a la gestin y almacenaje, dise ando una poltica que permita en todo
momento disponer de las ma terias primas
necesarias para llevar a cabo la actividad
empresarial sin incurrir en acumulacin
de existencias excesivas. Para ello, debern fijarse los perodos mnimos de reposicin al menor coste posible.
Ex i s ten dife re ntes instru m e ntos de la
po l t i ca de co m p ra s, como el pre c i o, el
m todo y los canales de co m p ra, la
publicidad y la co mbinacin ptima de
los instru m e ntos de co m p ra en funcin
de los objetivo s, los co s tes y los re s u l t ados de las decisiones.
El depart a m e nto de co m p ras debe r
optar por de una de las siguientes fo rm a s:

a) Forma central izada, donde se obtiene: mejor co nt rol de co m p ras e inve nt ari o s, descuentos por ca ntidad y mayo r
poder de negoc i a c i n .
b) Forma descentra l i za da: accin ms
rpida, co n oc i m i e nto mayor de cada una
de las nece s i d a d e s, mayo res canales co n
la co n s i g u i e nte disminucin del ri e s g o
en aprov i s i o n a m i e nto y bajada del co s te
de tra n s po rte por una mayor prox i m i d a d
del prove e d o r.
4.2 PROCESO DE FABRICACIN
Debemos describir detalladamen te el proceso de fabricacin de los diferen tes productos o servicios, indicando los
elementos materiales necesarios, as
como los tiempos previstos para cada fase
y el tiempo total de pr oduccin.
Tambin detallaremos cules son nuestras
materias primas, quines los proveedores,
cmo y dnde se transportan, cul es su
plazo de entrega, cmo se usan en el proceso de fabricacin y en qu consiste el
proceso de produccin. Adems indicaremos cmo se almacena el pr oducto final
hasta el momento de su uso y cmo se
transporta hasta el clien te.
4.3 TECNOLOGA APLICADA
De t a l l a remos la maquinaria y te c n o l og a
p a ra el desarrollo del proceso prod u ct i vo
o de las ve nt a s, as como las innova c i ones te c n o l ogas nece s a rias para adecuar
n u e s t ro proceso prod u ct i vo a las po s ibles necesidades del merca d o, indica n d o
los inmovilizados nece s a rios y co s te s.
Si la empresa es la prod uctora, es necesari o
d escribir las caracterst icas fundament a l es
de las instalaciones necesarias, la maquinaria y personal que se emplear y la form acin necesaria. Quedarn ex p lica d as
tambin las caracterst icas y va l oracin del
l ocal, tanto si es propio como alquilado, as
23

plan de negocio

Organizacin y recursos humanos

como los permisos que afectan a su situacin. Tambin si se necesita algn tipo de
tra nsporte (perm a n e nte, peri d ico o puntual) para llevar a buen trmino la act ividad y su coste aproxi m a d o.
En el caso de sub contratar parte del proceso de fabricacin, hay que saber a
quin se va a subcontratar y bajo qu
requisitos.
Dentro de los recursos requeridos deberemos indicar:
- Locales e instalaciones (tamao mnimo ,
ubicacin idnea...).
- Equipos tcnicos.
- Recursos humanos (nmero de empleados, formacin...).
- Materias primas (cantidades mnimas
necesarias en el almacn, anlisis de diferentes proveedores...).

4.4 CAPACIDAD DE PRODUCCIN

La capacidad de produccin ha de ser fle xible para poder adaptarla a posibles
variaciones de la demanda por par te del
mercado.
4.5 GESTIN DE STOCK
Estableciendo los plazos de entregas de
las mercancas analizaremos cul es el
volumen ptimo de productos. La gestin
de stock es de vital importancia en las
empresas comerciales. Dado que la existencia de stock supone un coste para la
empresa, se hace necesario disear un
plan de almacenamiento ptimo que
minimice estos costes, estableciendo para
ello un rango de st ock que determine un
mximo y mnimo de existencias por cada
uno de los productos y que permita un
stock de seguridad.
La gestin de stock incluir tambin la
delimitacin de los espacios de almace n aje de los difere ntes materiales y prod uctos.
24

As pues, en la planificacin de existencias

se establecer:
La cantidad pedida.
El momento para efectuar el pe d i d o.
Estos factores dependern del tipo de
producto que se v aya a fabricar o comer cializar. Si la fabricacin o comercializacin se realiza en serie, se necesitar un
flujo continuo de suministros; por el contrario, si la empresa trabaja bajo pedido
las compras se realizarn despus de
haber asegurado el pedido.
4.6 PROVEEDORES
Es necesario prestar especial a tencin en
cmo la empresa va a proveerse de las
materias necesarias para la pr oduccin,
tratando de reducir al mnimo la dependencia de algn proveedor concreto o de
alguna ma teria determinada.
4.7 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Entre las estrategias que pueden llevar a
cabo las empresas para aumentar su
capacidad de produccin podemos citar,
entre otras:
- Estrategias de expansin, dirigidas
hacia los productos y mercados de
la empresa.
- Estrategias de diversificacin hacia
nuevos mercados o empresas similares.
- Es t rategias de innovacin, nece s a ri a s
p ara sobrevivir, crecer y desarro ll arse.
El anlisis del proceso de produccin cumple una serie de funciones clave:
- Determinacin del proceso de produccin.
- Seleccin de instalaciones y equipos de
montaje necesarios.
- Aprovisionamiento: materias primas, proveedores, suministros bsicos...
- Gestin de stock.
- Control de calidad.

5 ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS

n este apartado deber demostrarse

que el equipo promotor del pr oyecto est capacitado para afrontarlo y
sacarlo adelante. Quedarn asignadas las
responsabilidades a las distintas personas
que van a trabajar en la empresa, y ese
reparto de responsabilidades dejar configurado el organigrama. Adems, se indicar el tamao actual de la plantilla y su
evolucin prevista a medio plazo, as
como los sueldos y la forma de reparto de
beneficios.
El desarrollo de un plan de organizacin
tiene vital importancia para delimitar res ponsabilidades y evitar tensiones entre el
equipo emprendedor.
5.1 SOCIOS
Describiremos con detalle quines sern
los socios de la empresa y qu aportaciones van a realizar. Adems, deber quedar
claro qu socios van a trabajar en la
empresa y cules sern socios capitalistas .
Es importante reflejar las aportaciones y
funciones de cada uno de los socios antes
de la puesta en marcha de la empresa
para evitar futuras discrepancias por factores no implicados directamen te de la
actividad productiva.
5.2 PROCESO DE FABRICACIN
Es necesario definir los puestos de trabajo,
sus funciones y actividades concretas y, a
partir de este pun to, asignar cada puesto
a una persona o personas.
Deben quedar claras al poner en marcha
la empresa las distintas responsabilidades.
Esto es independiente del nmero de
socios, pues incluso en el caso de un nico emprendedor, siempre existen distintas reas y objetivos que alcanzar.

Habr que aportar detalles sobre quin va

a estar al fren te de las diferen tes reas de
nuestra empresa: marketing, produccin,
finanzas... Se puede buscar un exper to
externo que asesore al equipo en un rea
concreta, un nue vo socio o emplear a
alguien con habilidades en ese campo.
Es de mucha utilidad dibujar un org a n ig rama asignando un re s ponsable a ca d a
funcin; o tener va rios re s ponsables para
evitar asignar dire ct a m e nte re s po n s a b i l idades a una sola persona. Con el org a n ig rama, es ms fcil calcular el nmero de
personas nece s a ri a s, saber qu ca ra cter s t i cas han de reunir y el momento ptimo para su inco rpo racin en la futura
e m p resa.
25

plan de negocio

Organizacin y recursos humanos

Organizacin funcional de la empresa:
- Definir las funciones a partir de los objetivos del proyecto.
- Repartir las funciones entre los diferentes
promotores segn curriculum y experiencia
profesional.
- Organigrama.
- Gestin y direccin para la toma de decisiones.
- Perspectivas de evolucin de plantilla.
- Sueldos previstos y forma de distribucin
de los beneficios obtenidos .

5.3 RECURSOS HUMANOS

El equipo humano con que cuen te las
empresa ser uno de sus principales
recursos. Es fundamental una buena pla nificacin, teniendo en cuenta el ele vado
coste econmico que supone.
Planificacin, lo primero, en cuan to al
nmero de personas necesarias, el cost e
de personal, as como as como a los niveles de cualificacin necesarios para las
tareas que les van a ser encomendadas.
No se debe ahorrar en el tiempo dedicado a la seleccin y fo rmacin de los
recursos humanos; el factor trabajo ser
el mayor capital con que cuante la
e m p resa en el futuro.
Se podr co ntar con el asesora m i e nto y el
consejo de empresas de seleccin de pe rsonal, pe ro la ltima decisin le co rre sponde siempre al empre s a ri o. l ser
quien eva l e, en ltimo trm i n o, la ca p aci d a d, la fo rmacin, la destreza y los niveles de confianza que le mere ce cada uno
de los ca n d i d ato s.
Pa ra seleccionar al personal que nece si t a
una empresa, sea o no de nueva cre a ci n ,
se deber tener en cuenta lo siguiente :
- Definicin del puesto de tra b a j o.
- Re q u isi tos de los posibles ca n d i d atos.
- Pu b l i cacin en medios, co l e g i o s
o f i c i a l e s, facultades. . .
26

Realizacin de pruebas select i va s.

Realizacin de entrevistas perso n a l es.
- Solicitud de info rmes de ante ced e ntes labo ra l e s.
Una vez seleccionado el candida to, hay
que buscar asesoramiento en los organismos correspondientes sobre la modalidad
ms conveniente de contratacin, sobre la
normativa aplicable, sobre los convenios
colectivos sectoriales, bonificaciones y
cotizaciones a la Seguridad S ocial, ayudas
a la creacin de empleo, et c.
Es posible y bast ante habitual que ciertas funciones, tales como la asesora
l a bo ral o fiscal, no re caigan en pe rs o n a l
de la empresa, sino que se subco nt rate n .
En tal ca s o, espe c i f i car su co s te y co n d ic i o n e s.
Se analizar tambin la posibilidad de
subcontratar ciertas actividades a empresas auxiliares en caso de pedidos atpicos,
concretos y muy especializados que dif cilmente volvern a repetirse.
En la media en que e volucione y crezca la
empresa, habr que introducir explicaciones sobre las relaciones de mando y de
dependencia. stas quedarn plasmadas
en un organigrama que refleje las diferen tes relaciones establecidas.
De acuerdo con el tamao de la empresa,
se valorar la necesidad de contar con un
rea de recursos humanos.
Con los planes de formacin y aprendiza je se buscar la puesta al da o reciclaje
del personal de la empresa.
-

5.4 ASESORES EXTERNOS

Mientras se desarrolla el proyecto empresarial puede detectarse la necesidad de
contar con el consejo de exper tos externos, debiendo entonces quedar reflejado
en el plan indicando la relacin que estos
expertos van a tener con la empresa: consultores, miembros del consejo...

EJEMPLO
RECURSOS HUMANOS turismo rural

En funcin de las actividades que se

van a realizar:
- Vamos a prestar un servicio de alojam i e n to.
- Posibilidad de realizar seminarios y
reuniones de empre s a .
- Se rvicio de comedor
( De s ayuno / ce n a ).
- R ealizacin de actividades com p l em e n t a ri a s.
A priori, se necesitara:
- Alguien que se enca rgase de la gestin de la empre s a .
- Alguien que se enca rgase de la difusin de los servicios prestados y ca ptacin de cliente s.
- Alguien para re ci b irlos y distribuir las
h a b i t a ci o n e s.
- Una persona para la realizacin de
las comidas que se ofrezcan.
- Alguien que se enca rgue de la limp i ez a .
- Alguien que se enca rgue del manten i m i e n to en genera l .
- Alguien enca rgado de las act ivi d ades com p l e m e n t a ri a s
Total unas 9 personas,
aproximadamente.
L as necesidades de personal no van a ser
las mismas a lo largo de todo el ao,
dado el alto grado de estacionalidad de

e s te sector. L as pocas de mayor demanda son:

- Fines de semana.
- S emana santa.
- Julio y agosto.
Habr que re sponder a las nece si d a d e s
de plantilla en momentos crticos de la
e m presa, ya sea por incre m e n to de la
produccin, lanzamiento de nueva act ivi d a d, suplencias por va ca ci o n e s, inca p acidad te m poral o bajas por mate rn i d a d.
Teniendo en cuenta estas co nsi d e ra ci on e s, las necesidades de personal pe rm an e n te dura n te todo el ao seran:
Administrador............................ 1 persona.
Comercial................................... 1 persona.
Recepcionista............................. 1 persona.
Servicio de cocina...................... 3 personas.
Conserje..................................... 1 persona.
Servicio de limpieza.................. 2 personas.
TOTAL....................... 9

Es te personal se vera incre m e n t a do

( a tendiendo a las pocas de
m ayor demanda ) en:
M a rzo /Abril por 1 person a .
M ayo /Junio por 2 person a s.
Julio /Agosto y septiembre por 3 person a s.

No sera nece s a rio que todos tra b a j a ra n

a jornada completa. Tal sera el ca so, por
e j e m p l o, del servicio de limpiez a .

Caractersticas para seleccin de candidatos

Administrador general.
Denominacin del puesto: a dministrador genera l.

Dependencia jerrquica: responder

a n te los dems socios.
Funcin/reponsabilidades:

Ma n tener y promover la imagen de

la empres a .
- M a n tener la re presentacin de la
socied a d.
- Est a b l e cer objetivos y medios neces a rios para la captacin de recursos.
- Con trol de los costes genera l e s.
- Con trol de la calidad del servicio.
-

27

plan de negocio

rea jurdico-fiscal
Pl a nificacin.
R evisin peridica de los objetivos y
a plicacin acciones correctivas.
- Supe rvisin del equipo de tra b a jo.
- Mo t iva cin.
- Evaluar peridica m e n te al pe rson a l .
Perfil: para este puesto se ha pensado en
el administrador de la soci e d a d. En distinto, el perfil del puesto sera:

- Enca rgado de ca fe tera.

Perfil:
- Hombre de unos 45 aos.
- Expe riencia en la elaboracin de
pl a tos tra dicion a l es.
- Capacidad para trabajar en equipo.
- Buen tra to.

Hombre/mujer de 35 a 45 aos.
- Con estudios supe riore s, pre fere nteme n te licenciados en Econmicas o
Empresari a les.
- Expe riencia en el sector.
- Capacidad para tomar decisiones y
asumir ri esgos. Entusiasmo y espri tu
e mpre nde dor.
- Capacidad de negociacin y de trabajo en equipo.
Cocina
Denominacin del puesto: encargado de
cocina y ca fe ter a .
Dependencia jerrquica: direct a me n te
del administrador genera l.
Funciones/responsa bilid a des:

La descripcin de los puestos de tra b a jo

proporciona informacin para la seleccin y un conocimi e n to del mercado de
mano de obra y del presupu esto de que se
puede dispon er.
Pa ra completar el proceso de seleccin,
previ a me n te es neces a rio disponer de un
nmero suficiente de personas interes a d a s
en el puesto.
Se prestar especial atencin a las cualidades person a les, ya que pre tendemos dar un
trato muy personalizado a nuestros clientes.
Dentro de las fuentes para conseguir
personal destacan:

El a boracin y pre p a racin de las

comidas que se sirva n.
- Gestin de los suministros.
- Con trol de limpiez a /conserva cin.
-

Polticas de seleccin

La oferta pblica ( anuncio), que nos

permita captar un gran nmero de
ca ndid a turas.
- Los asesores o consultores de empresa .
- Empresas de consu l tora en re cursos
hum a nos.
- Empresas de trabajo te mporal (ETT ).
-

Caractersticas para seleccin de candidatos

El proyecto de empresa respondera, desde el punto de vista externo, a un modelo

de estructura funcional centralizada en torno a la figura del Administrador General y,
desde el punto de vista interno, a un modelo de estructura interna por funciones.
Aparece la figura del comercial. Su principal funcin ser la captacin de clientes
de empresa, pero siempre en ntima colaboracin con el Administrador General.
Para ello, la empresa contar con la siguiente estructura:
GERENTE

CAMAREROS

28

COMERCIAL

COCINERO

6 REA JURDICO-FISCAL

PERSONAL LIMPIEZA

entro de ste apartado haremos

referencia a los aspectos legales
que afectan a la constitucin de la
empresa y a su actividad diaria.
Es importan te un previo conocimiento de
las diferentes posibilidades para elegir la
forma jurdica ms idnea para la empresa. Cada modelo presenta ciertas ventajas
y desventajas.
Tambin se deben estudiar los aspectos
fiscales que tendrn incidencia en el desa rrollo econmico de nuestra empresa;
impuestos como IVA, IRPF o el Impuesto
Sobre Sociedades.

Los puntos que debemos desarrollar en

esta rea son:
- Determinacin de la forma jurdica.
- Obligaciones fiscales propias de
la actividad.
- Aspectos laborales.
- Permisos, licencias y documentacin oficial.
6.1 FORMA JURDICA
El proyecto empresa rial puede adquirir la
forma de persona fsica o jurdica .
Persona fsica o empresa rio individual es el
que organiza los medios de prod ucci n
29

plan de negocio

rea jurdico-fiscal
p a ra conseguir unos resu l t a d os. Los recursos materiales son propiedad del empresa rio y deben ser suficientes para
minimizar el riesgo que soporten terceras
personas; a mayor dimensin de la empresa y de sus act i v i d a d es, mayores sern las
n ecesidades de patrimonio perso n a l.
Sobre el empresario individual:
Su responsabilidad es ilimitada por
deudas y compromisos ante terceros, no slo con los recursos que
aporta a la empresa, sino tambin
con todos sus bienes presen tes y
futuros.
Tiene derecho propio y originario a
la direccin de la empresa.
La persona jurdica es una organizacin
de un grupo de personas que desarrollan
funciones propias de la actividad empr esarial. Puede adoptar distintas formas jurdicas, tales como Sociedad Annima,
Colectiva, Limitada, C ooperativa, etc.
Cuando el proyecto empresa rial se est
gestando dhabr que indicar la forma jurd ica correspo n d i e nte, efectuando una breve indicacin del porqu de la eleccin.
En el caso de no estar an legalizados,
debemos indicar la forma jurdica elegida,
argumentar la razn de la eleccin y detallar la tramitacin necesaria y el calendario de legalizacin.
Se trata de especificar el pr oceso de anlisis que ha lle vado a adoptar una determinada forma jurdica en detrimento de
otras, incidiendo especialmente en los
gastos de constitucin, el pr oceso de tramitacin y el calendario de legalizacin.
En el plan de negocio debemos dar informacin sobre la forma jurdica elegida,
incluyendo todos los trmites administrativos y legales necesarios para la constitucin de la empresa, as como el rgimen
fiscal que le es aplicable .

30

6.2 OBLIGACIONES FISCALES

Crear nuestra sociedad merca ntil co n l l eva la realizacin de un sistema de trmites que reflejan el hecho jurdico de
creacin de una sociedad con pe rs o n a l idad propia.
Pa ra crear nuestra empresa debe re m o s
e fe ctuar u na serie de trmites fisca l e s.
En este apartado analizaremos la ve rt i e nte fiscal de la puesta en marc h a .
Las obligaciones fiscales ms usuales son:
Certificacin negativa de nombr e.
Otorgamiento de escritura pblica.
Impuesto sobre Transmisiones
Patrimoniales y Actos Jurdicos
Documentados.
Cdigo de Identificacin Fiscal.
Declaracin Censal.
Inscripcin de la empresa en la
Seguridad Social.
Alta en el Rgimen de Autnomos .
Alta en el Rgimen General.
Comunicacin apertura del centro
de trabajo.
Licencia de obras.
Licencia de actividades e instalaciones (apertura).

ESQUEMA PARA EL CLCULO DE LOS GASTOS NECESARIOS

PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LA ACTIVIDAD

sta hoja de clculo pre tende ser simplemente un docu m e n to ori e n t a t i vo de tod os
los gastos que entraa la realiz acin de nuestra act i v i d a d. Slamente se incluye
una enumeracin de todos gastos, no el cos te co ncre to de cada uno, ya que ste
d e pende de la situacin geogr f i ca de la empre s a .
Gastos formales (aproximados).
a ) Tr m i tes de co ns t i t uci n .
- Ce rt i f i cacin negativa del nombre.
- Escri t u ra pblica ante notari o.
- Pu b l i cacin en el Re g i s t ro Merca n t i l .
b ) Impuestos.................................................... 1% capital soci a l
- Impuestos de Actos Jur d i cos docu m e n t a d os.

Gastos de establecimiento.
- Solicitud de licencia de obra s.
- Inscri pcin de la empresa en la S e g uridad Soci a l .
- Co m u n i cacin ape rt u ra del ce n t ro de tra b a j o.
- Alta en el R gimen de Au t n o m os.
- Alta en el R gimen Ge n e ra l .

6.3 OBLIGACIONES LABORALES

La empresa, ms tarde o ms temprano ,
deber contratar terceras personas.
La relacin de nuestra empresa con los
trabajadores debe quedar bien explicada.
Hay que describir en este apartado los
dos tipos de contratos existentes: mercantiles, y laborales.
6.4 PERMISOS, LICENCIAS...
Es necesario hacer una breve redaccin de
todos los permisos, licencias y documentacin oficial que se precisa para llevar a ca bo el
desarrollo de la actividad empresarial.

31

plan de negocio

rea econmico financiera

7 REA ECONMICO FINANCIERA

Definidos los objetivos y las dire ct ri ces de la empresa se debe r

realizar una fusin de toda la
i n fo rmaci n obtenida: el co s te de las
m ate rias primas del plan de co m p ra s,
sueldos y salarios del captulo de org a n izacin y recursos humanos... una snte s i s
de los mismos que plasmaremos de fo rma cu ant i t at i va en lo que se denomina
p re s u p u e s tos generales de la empre s a
( p roduccin, inversin, financiacin,
te s o re r a . . .).
Los pre s u p u e s tos tienen por objeto
ex p resar en trminos eco n m icos el co ntenido del plan de negocios y sus implica ci o n e s, es decir, todos los aspe cto s
e co n m icos y financieros del proye cto.
El estudio eco n m ico financiero debe
i n fo rmar sobre las siguientes cuestiones:
Los fondos necesarios para desarrollar el plan de negocio. Por un
lado, la inversin inicial necesaria
del proyecto, y por otro, las necesidades financieras para acometer la
actividad una vez puesta en marcha la empresa.
Bsqueda y obtencin de capital.
Diferentes fuentes de financiacin
posibles para llevar a cabo la inicia tiva empresarial.
Determinacin de la estructura
financiera de la empresa. Deber
describir qu parte del capital estar en p oder del promotor (recursos
o fondos propios) y qu par te
corresponder a terceros (recursos
o fondos ajenos).
Rentabilidad de la empresa, que
se traducir en el repar to de dividendos para los propietarios de los
recursos.
32

- Plan de inversiones inicial.

- Plan de financiacin.
- Sistema de cobros a clien tes.
- Sistema de pagos a pr oveedores.
- Presupuesto de tesorera.
- Previsin de la cuenta de resu l t a d os.
- Balance de situacin.
- Punto de equilibrio.
- Ratios de rentabilidad.
7.1 PLAN DE INVERSIONES INICIALES
Co n s i s te en la dete rminacin de tod o s
los fondos o inversiones en act i vo fijo y
a ct i vo circ u l a nte que re q u i e re nuestra
i nversin en un hori zo nte te m po ral que
deseamos dete rm i n a r. Esos fondos influirn de fo rma anual, mediante su amort izacin, en la generacin de los fondos de

n u e s t ra inve rs i n .
Los fondos invertidos pueden descomponerse en:
- Inmovilizado material.
- Activo circulante.

Inmovilizado material

Comprende todos los activos tangibles:

inmuebles, muebles y cualquier elemen to
tangible de un proyecto de inversin que
tenga un perodo de permanencia en la
empresa superior al ao. En el inmoviliza do material distinguimos los siguien tes
grupos:
- Terrenos: se adquieren al principio
del proyecto, por lo que en el ao 0
deber figurar el precio de compr a
pagado (con independencia de que
lo paguemos al contado o a plazos)

TA B LA EJEMPLO DE PLAN DE INVERSIONES

I N M OV I L I ZA D O

Por lo tanto, se establecer un plan de

i nversiones y se definir el porce ntaje de
a m ortizacin que se piensa aplicar para
sa ber de qu manera se financiar ca d a
captulo de esas inversi o n es.
Se establecern las oportunas previsiones
anuales de la cuenta de explotacin, plan
de tesorera y balance, razonando el
importe de cada partida.
Indicar la forma de cobro y pago prevista
por los conceptos de facturacin y gastos
de los productos/servicios.
El estudio econmico financiero deber
presentar al menos informacin financiera
sobre los siguientes puntos:

INICIAL AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5

Terreno
Edificio y otras construcciones
Obras de acondicionamiento e inst.
Obras de acondicionamiento e int. en Leasing
Maquinaria y utillaje
Maquinaria y utillaje en Leasing
Elemento de transporte
Elementos de transporte en leasing
Mobiliario y enseres
Mobiliario y enseres en Leasing
Equipos informticos.
Equipos informticos en Leasing
Gastos amortizables
Otros

0,0
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0,0
0,0
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0,0
0,0
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0,0
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0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

TOTAL INMOVILIZADO
ACTIVO CIRCULANTE

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Existencia-inventario
Cuentas a cobrar
Cuentas a pagar
Tesorera

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

TOTAL AC TIVO CIRC U LANTE

FONDOS ABSORBIDOS

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

Recuperacin

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0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
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0,0

0,0

33

plan de negocio

rea econmico financiera

debido a que los costes financieros
tienen su anlisis en un apartado
independiente. Es un activo cuyo
valor inicial no necesita ampliaciones
en perodos posteriores, por lo que
no sufrir ningn incremento en el
posterior anlisis temporal del pr oyecto. Los terrenos son un activo no
sujeto a depreciacin que no entr aan ningn importe posterior debido a su amortizacin. De esta forma,
el valor al final del horizon te temporal propuesto en el anlisis ser
como mnimo igual al impor te de
adquisicin.
- Edificios: se adquieren al mismo
t i e m po que los te rrenos o inmediat a m e nte despus y siempre ante s
del inicio del estudio de viabilidad.
Los edificios son inmovilizados co n
una vida til muy elevada, por lo
que en co m p a racin con los dems
a ct i vos de nuestro estudio su
i m po rte al finalizar nuestro horizo nte te m po ral se habr amort i z ado en menor cuant a .
- Maquinaria y utillaje: son activos
que por regla general se adquiere n
posteriorm e nte a la co m pra de los
terrenos y edificios. Se debe prever su
horizonte te m poral, puesto que en el
anlisis global de proyecto de inversin debe tenerse en cuenta su posible re posicin, generando en este
ltimo caso un movim i e nto de fo n d os
absorbidos en un periodo interm e d io.
- Elementos de transporte: mobiliario o equipos informticos tienen un
tratamiento parecido a lo estableci do para la maquinaria y utillaje. Sin
embargo, son elementos que por sus
caractersticas necesitan reposiciones en plazos in termedios
- Gastos amortizables: son gastos de
34

constitucin, de primer establecim i e nto o de pro m ocin publicitaria

de la compaa, con un horizonte
te m poral superior al ao y que afect a
a varios ejercicios. Su importe se
g e n era al principio del estudio y no
tiene co nsi d eraciones posteriores.
- Otro inmovilizado: partidas correspondientes a:
Inmovilizado inmaterial, compuesto
por todos los elementos que tengan
carcter intangible, como son las
patentes, las concesiones administrativas, las marcas comerciales y el
fondo de comercio.
Inmovilizado financiero, los depsitos monetarios que deban realizarse
y particiones de acciones de otras
sociedades.
Cualquier otro gasto que no tenga
relevancia en los grupos analizados.

Activo circulante
Est compuesto por t odas las inversiones
a corto plazo, que se consideran como
financiacin del proyecto y no como
inversin. Dentro del capital circulan te
podremos incluir conceptos como:
- Existencias: son todas las inversi ones realizadas en los almacenes de
m aterias pri m as, materiales auxiliares,
prod uctos semiterm i n a d os, prod uctos term i n a d os, envases y embalajes.
- Cuentas a cobrar: son aquellas inversiones realizadas para financiar las
ve ntas a clientes que no pagan al co nt a d o. Incluir los das de crdito que
se co ncedan a nuestros clientes para
el pago de las deudas.
- Cuentas a pagar: se correspo n d e n
con la financiacin de prove e d ores y
acre e d ores. Adquisicin de bienes y
servicios que no se pagan al co nt a d o.

Es una cuenta de pasivo. Igual que las

cu e ntas a co brar, se co m p l e m e nt a
con los das de crdito que nos co nceden los prove e d ores.
- Tesorera: es el dinero en caja o bancos necesario para el desarrollo de la
act iv i d a d. Para ca lcu l arlo existe n
varios mod e l os, que dependen de
f actores cualitat ivos co m o, por ejemp l o, la idea que tenga el Director
Fi n a nci ero... En un sentido prct ico se
puede estimar que re prese ntar entre
un 10 20 por 100 del total invert i d o
en existencias y cuentas a co brar.
7.2 PLAN DE FINANCIACIN
Los recursos financieros pueden venir de:
- Recursos propios de la empresa:
(Capital).
- Recursos apo rtados por te rce ros sin
exigencia de devolucin
(s u bve n ci o n e s).
- Recursos ajenos.

Recursos propios
Toda empresa genera unos recursos por
las aportaciones de los propios accionis tas o socios: capital social.
Los recursos propios se carac terizan por:
- Son recursos no exigibles por terceras personas. Su principal funcin en
la empresa es cubrir los contr atiempos o imprevistos que puedan surgir.
- Tienen un co s te va ri a b l e, debido a
que el mismo no puede dete rm inarse a pri o ri por las siguientes circ u n s t a n c i a s:
El coste del capital propio
depender de las expectativas
de riesgo de los accionistas.
Las reservas y provisiones son
fondos que sirven opcionalmente para cubrir riesgos de
casos de insolvencias. As,

deberemos analizar su coste

financiero en funcin de una
inversin alternativa.

Ventajas
Son fondos que aportan a la empresa
libertad de accin. El empresario
arriesga sus propios fondos y los que
genera la empresa.

Inconvenientes
Riesgo de prdida de capital por parte del empres ario.
No conocer cul va a ser la remuneracin del capital aport ado...

Subvenciones
Son fondos aportados por personas ajenas a la empresa y que no exigen devolucin. De esta forma, en el anlisis
financiero de una empresa deben incluirse dentro del apartado de fondos propios.
Las subvenciones se obtienen de organismos pblicos y estn vinculadas con:
- Instalacin de nuestra empresa en
una zona de desarrollo.
- Reco nversin industrial de la empresa .
- Aplicacin de medidas de saneamiento ecolgico.
- Realizacin de actividades de in ters
social.

Recursos ajenos
Son todos los fondos obtenidos por la
e m p resa de terceras personas bajo co mp romiso de devolucin en fecha o fech a s
d e term i n a d as. Por la obtencin de estos
recursos, la empresa se ve obligada a sat isf a cer a los prest at a rios un inters, en co nce p to de re m u n eracin por el prstamo,
ms la prima de riesgo que el prest at a ri o
co nsi d ere re percu t ir.
35

plan de negocio

rea econmico financiera

Analizando los recursos ajenos desde una
perspectiva temporal, se dividen en:
- A largo y medio plazo, cuando la
duracin es superior a 12 meses. Su
finalidad es financiar las in versiones
productivas de la empresa necesarias para el desarrollo de la actividad
de explotacin.
- A corto plazo, cuando la duracin es
igual o inferior a 12 meses. Su finalidad es financiar la actividad de la
empresa.
Los recursos a cor to plazo deben ser ab onados con los ingresos producidos por la
actividad de la empresa y ser consecuentes con el perodo medio de maduracin.
7.3 SISTEMA DE COBRO A CLIENTES Y
PAGO A PROVEEDORES
Debemos indicar el plazo de pago a nuestros proveedores y el plazo de cobro a

Ventajas
Incrementan la rentabilidad de la
empresa siempre que la rentabilidad
obtenida sea superior al coste de financiacin y que su coste de financiacin
sea inferior al coste del capital propio.
Algunos recursos ajenos entraan
incentivos fiscales.
Potencian la poltica financiera por
negociaciones en el tipo de inters
segn la perspectiva del mercado.

Inconvenientes
Se deben generar recursos suficientes
para atender el pago de las deudas.
El endeudamiento elevado y concentrado en pocos acreedores puede
condicionar la toma de decisiones
empres ariales , incluso la incursin de
acreedores en nuestra actividad.

36

PLAN DE FINANCIACIN INICIAL

euros
Aportaciones de los socios
Prstamos a largo plazo
Crditos
Subvenciones recibidas
Otros.

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

nuestros clientes. En el estado de tesorera se contemplan tan slo las entradas y

salidas de dinero con un estric to criterio
de caja y no de de vengo. Hay que tener
muy en cuenta el periodo medio de cobro
y el periodo medio de pago, puesto que
cualquier diferencia con las previsiones
nos harn entrar en situacin de dficit:
- Periodo medio de cobro es el tiemp o
que, por trmino medio, se tarda en
cobrar a los clien tes.
- Periodo medio de pago es el tiempo
que, por trmino medio, tardamos
en pagar a los proveedores.
Das de crdito a los clientes
Das de crdito de los proveedores

7.4 PRESUPUESTO DE TESORERA

Esta previsin indica, mediante difere ncias
de co bros y pagos, la liquidez de la empresa y las necesidades de financiacin a corto
p la zo de la empresa. Las necesidades financi eras tanto a corto como largo plazo son
diferentes en cada sector de act ivi d a d. La
e m presa estimar sus propias necesi d a d es
con presu p u estos anuales.
La liquidez del proyecto de inversin la va a
d e terminar el estado de tesorera. El clculo
del estado de tesorera perm i te optimizar la
dimensin del proyecto co n ociendo la
demanda de fondos en todo el horizo nte
te m poral del mismo, es decir, cunto dinero
h ace falta y cundo va a ser necesario.

INGRESOS Y CO S T E S

AO 0

AO 1

AO 2

AO 3

AO 4

AO 5

Ingresos de Explotac. e s t i m a d o s

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Co s tes de ve n t a s
G a s tos personal pro d u ct i vo
Co m p ra de mercancas o materias primas
Alquiler de Instalaciones
R e p a racin y co n s e rva c i n
Trabajos y servicios exte r i o re s
S u m i n i s t ros y co m u n i c a c i o n e s
Cuotas de Le a s i n g
Ot ros gastos de pro d u c c i n

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

MARGEN BRUTO

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Co s te de comercializacin
G a s tos personal co m e rc i a l
Trabajos y servicios exte r i o re s
Publicidad y pro p a g a n d a
Cuotas de Le a s i n g
Ot ros gastos co m e rc i a l e s

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

Co s tes financieros

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0

Otros coste s

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

A m o rt i z a c i o n e s

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0
0,0

Ga s tos de administracin y tributo s

G a s tos personal administracin y dire c c i o n
Co m p ras material de oficina
Se rvicios de gesto r a
Alquiler de oficinas
Cu atas de Le a s i n g
Ot ros gastos. Ad m i n i s t racin y limpiez a
Tr i b u to s

TOTAL COSTESFIJOS

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

RESULTADONORM. de EXPLOTACIN

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Resultados ext ra o rd i n a r i o s
I n g resos financiero s

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

I m p u e s to de Sociedades
B DESPUES DE IMPUESTOS

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

AM ORT I ZAC I O N E S

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

FONDOS GENERADOS

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

MOVIMIENTOS FONDOS CASH-FLOW

0,0

O P E RAT I VO

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

M OV I M I E N TO DE FONDOS AC U M U L A D O S

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

37

plan de negocio

rea econmico financiera

Ejemplo de cuenta previsionales de resultados
Primer ao
Previsin de ventas e ingresos.

0,0

(-) Previsin de gastos directos de produccin

(-) Previsin de gastos de estructura.

...

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

(-) Previsin de gastos financieros.

0,0

0,0

0,0

(-) Previsin de amortizaciones.

0,0

0,0

0,0

(-) Previsin del Impuesto sobre Sociedades .

0,0

0,0

0,0

PREVISIN DE BENEFICIO

0,0

0,0

0,0

7.5 PREVISIN DE LA CUENTA DE

RESULTADOS.
Para disear un plan financiero, la direcci n
fin a nci era de la empresa tendr que co nfeccionar prim ero una previsin de la cuenta de resu l t a d os.
La elaboracin de la cuenta de resultados
representa los resultados que queremos
conseguir a medio y largo plaz o, y para su
confeccin deberemos tener en cuenta:
- Previsin de ventas e ingresos.
- Previsin de gastos directos de produccin:
- Existencias.
- Consumos (co s te de las ve nt a s).
- Mano de obra directa (sueldos
y salarios).
- Otros gastos directos.
- Previsin de gastos de estructura.
- Previsin de gastos financieros.
- Previsin de amortizaciones.
- Previsin del impuesto sobre
Sociedades.
La elaboracin de un pr ograma de produccin partir de una pr evisin de ventas. Se trata de establecer por anticipado
las ventas en valor y en cantidad, teniendo en cuenta las posibilidades de la
38

Segundo ao

empresa para la asignacin de los recursos, tanto humanos como fsicos.

Una vez determinadala previsin de ve nt as,
se est en disposicin de elaborar un programa, que establecer el volumen de producccin. Para ello se tendrn en cuenta las
existencias en almacn, es decir, el stock inicial, as como el objetivo de stock final.
Todo ello inte ntando minimizar los costes
de almace n a m i e nto.
7.6 BALANCE DE SITUACIN
Es el estado financiero que refleja la situacin eco n m ica y financiera de la empresa
en un momento determ in a d o.
El balance est co m p u esto por dos gra n d es
b loq u es:
- Activo: re prese nta la aplicacin de las
f u e ntes de financiacin. Estos recursos
pueden perm a n ecer en el proceso
prod uct ivo de la empresa dura nte
varios ejercicios co ntables (loca l es,
m a q u in arias, etc.) en cuyo caso se
hablar de act ivo fijo para difere nciarlo del act ivo circu la nte o de recursos
que perm a n ecen en el proceso prod uct ivo menos de un ejercicio (existe ncias, tesorera...).
- Pasivo o fuentes de financiacin:

pueden proceder de los pro p i e t arios

de la empresa, de beneficios no distribuidos (fondos propios) o de perso n as
ajenas a la misma. Los fondos pro p ios,
por su procedencia, no co n ll eva n
co m promiso de devolucin por parte
de la empresa y no son por tanto exig i b l es. Los fondos ajenos, por su origen, son exi g i b l es.
La empresa puede co nse g u irlos co n

AC T I VO

un co m promiso de devolucin inferior

a un ao -en cuyo caso se habla de
exigible a corto plazo- o por un periodo superior al ao -denominndose
exigible a largo plazo.
Los fondos propios y los fondos ajenos a
l a rgo plazo, fo rman el bloque de re c u rs o s
pe rm a n e nte s, as denominados por ser
una fuente de financiacin pro l o n g a d a
en el tiempo.

AO 0

AO 1

AO 2

AO 3

AO 4

AO 5

INMOVILIZADONETO

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

I n m ovilizado mate r i a l

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

I n m ovilizado inmate r i a l

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

I n m ovilizado financiero

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Ga s tos amort i z a b l e s
- Gastos de co n s t i t u c i n

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

0,0
0,0

CIRCULANTE

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

E x i s te n c i a s

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Realizable
- Cliente s
- HP deudora por IVA

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0

Te s o r e r a

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

TOTAL ACTIVO

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

39

plan de negocio

rea econmico financiera

PA S I VO
RECURSOS PERMANENTES
- Ca p i t a l .
- Reservas vo l u nt a r i a s .
- Prdidas y ganancias.

AO 1

AO 2

AO 3

AO 4

AO 5

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

EXIGIBLE A LARGO PLA Z O

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

EXIGIBLE A CO R TO PLA Z O
- Prove e d o re s .
- Hacienda Pblica.
- Organismos Seguridad social.

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

0,0
0,0
0,0
0,0

TOTAL PASIVO

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

7.7 PUNTO DE EQUILIBRIO

Es aqul en el que los ingresos son iguales
a los costes, esto es, en el que se obtiene
un beneficio igual a cero; la empresa no
tiene beneficios ni prd i d a s.
De ber figurar dentro del plan de negoci o,
ya que pe rm i te determinar el volumen de
ve ntas a partir del cual la empresa obte ndr be n e f ici os.

Clculo de punto de equilibrio

Pun to de equilibrio = ingresos totales costes totales = 0

40

AO 0

Por lo tanto, ingresos totales = cos tes to t a l e s.

Los costes totales estn formados por los

costes fijos ms los costes varia b les. Los costes variables son aquellos que varan proporcio n a lm e nte al volumen de ventas, (por
eje m p lo, el coste de las materias prim as).
Costes fijos son aquellos en los que incurre
la empresa indepe n d ie nte m e nte de la act ivid a d, por ejemplo, el alquiler de la oficina.
Ingresos totales = costes fijos + costes variables.

7.8 RATIOS DE RENTABILIDAD

Los ratios financieros deben ser utilizados
en el estudio eco n m ico-f i n a nci ero de
cualquier plan de negoci o, puesto que
i n d ican la re ntabilidad esperada del proyecto empresa ri a l.
Los ratios financieros ms utilizados son:

VAN - VALOR ACTUAL NETO.

Calcula el valor neto de una inversin a
p a rtir de una tasa de descuento y una
serie de pagos futuros (va l ores negat ivos)
e ingresos (va l ores posi t i vos). Me d i a nte
este sistema se actualizan los flujos obtenidos en per odos futuros para tra erlos al
per odo inicial del estudio. As se co nsi g u e
incluir todos los fondos en el mismo ao
p a ra y homog e n e i z a rlos para proceder a
su suma.
Pa ra actualizar los flujos de caja es necesario determinar un tipo de inters, la tasa
mnima con la que la empresa est dispuesta a invertir sus ca p i t a l es, es decir, la
re m u n eracin que se deja de obtener por
el dinero invertido en nuestro proyecto y
no en otro. Las tasas de inters ms utilizadas son:
- La inflacin.
- Ti po de inters sin riesgo ms una
p rima de ri esg o.
Esta tasa de inters debe tener va l ores dist i ntos en cada uno de los per odos analizad os.
La frmula mate m t ica es la siguiente:

VAN = - C0

i =1

valores i
(1+tasa)i

Co se corres ponde con el desembo lso

inicial y los va l ores i son los flujos netos
de caja anuales.
Pa ra analizar una inversin necesi t a m os
calcular el valor actual de todos los co bros

y el valor actual de todos los pagos. La

d iferencia entre ambos es lo que determine si es o no aconsejable invert ir.
Luego si:
- VAN > 0 la inversin es aco n s e j a b l e, po rque incre m e nta la ri q u eza de la empresa .
- VAN < 0 la inversin es desaco n s e j a b l e,
porque disminuye la ri q u eza de la
e m presa .
- VAN = 0 es indife re nte.

TIR TASA INTERNA DE

RENTABILIDAD
Es la tasa de actualizacin que hace que el
VAN sea igual a CERO. La tasa interna de
re ntabilidad equivale a la tasa de inters
de un proyecto de inversin con pagos
(va lores negat i vos) e ingresos (va lores
posi t i vos) que ocurren en per odos re g u l ares. Es decir, ex p resa la re ntabilidad porce ntual que se obtiene por el ca p i t a l
i nve rt i d o.
Es un proce d i m i e nto de clculo que define
la tasa de inters necesario para anular la
suma de los re n d i m i e ntos generados en el
m o m e nto inicial del proyecto. El TIR tambin se puede inte rp retar como el tipo de
i nters co m p u esto que se perci be por la
i nversin (debido a la inmovilizacin del
capital inicialmente invertido) y la re i nversin de los flujos netos de caja en ese mismo tipo de inters.
La frmula mate m t ica es la siguiente:

VAN = 0 = - C 0

i =1

valoresi
(1+tasa) i

Segn este rat i o, la inversin ser aco nsejable si su valor es igual o superior al inters mnimo que se desea obte n er. Es decir,
tiene que dar un importe superior a la re ntabilidad mnima que el inversor desea
o b tener en el proyecto.
41

plan de negocio

rea econmico financiera

CONSTITUCIN DE LA EMPRESA
Empresario individual
Definicin

Persona fsica que ejercita habitualmente y en nombre propio una actividad profesional o empresarial.

Requisitos

- Tener capacidad legal para el ejercicio habitual del comercio.

- Mayor de edad.
- Libre disposicin de sus bienes.

Trmites

Documento Nacional de Identidad, sin ningn trmite especifico

Ventajas

- S implicidad de trmites.
- No requiere un proceso previo de constitucin.
- No se exige capital mnimo.
- Gastos de puesta en marcha: rgimen
de autnomos de la Seguridad Social.
- Simplificacin contable y fiscal.
- Los beneficios de la empresa se decla ran en el IRPF.

Sociedad Civil
Definicin

Requisitos

Trmites

Inconvenientes

- R esponsabilidad ilimitada y personal

frente a las deudas de la empresa. R esponde frente a los acreedores con t odos
sus bienes presentes y futuros.
- Desventajas fiscales frente a las sociedades, cuando el tipo aplicable en el
IRPF se sita por encima del 35% (30%
en empresas de reducida dimensin).

Contrato por el cual dos o ms personas se comprometen a poner en

comn bienes, dinero o trabajo para realizar negocios y repartir
ganancias. Se exige que los pac tos sean pblicos para que tenga personalidad jurdica.
Mnimo dos socios, siendo necesario para efectuar el contrato civil el
consentimiento de las partes, sin ninguna formalidad especifica, excepto si aportan bienes inmuebles, en cuyo caso es necesario inventariarlos y unirlos en la escritura pblica.
- DNI de los promotores.
- Contrato pblico o privado de constitucin.
- CIF de los promotores de la sociedad .
- Liquidacin del ITP sobre aportacin de bienes al tipo del 1%.

Ventajas

Inconvenientes

- S implicidad de trmites de constitucin.

- Socios responden mancomunadamente y subsidiariamente frente terceros.

- Desventajas fiscales frente a las sociedades cuando el tipo aplicable en el
IRPF se sita por encima del 35% (30%
en empresas de reducida dimensin).

Comunidad de bienes
Definicin

S on formadas por varias personas que ostentan la propiedad y tituralidad de una cosa o derecho indiviso. Capital compuesto por las aportaciones de los socios. Carece de personalidad jurdica.

Requisitos

- Mnimo dos comuneros.

- No precisa escritura pblica, ni inscripcin en el R egistro Mercantil,
salvo aportacin de inmuebles.

Trmites

- DNI de promotores.
- Contrato pblico o privado de constitucin.
- CIF propio de la comunidad de bienes.
- Liquidacin del ITP sobre aportacin de bienes al tipo del 1%.

Ventajas

- S implicidad de trmites.
- No se exige capital mnimo.
- Fcil disolucin.

42

Inconvenientes

- Responsabilidad ilimitada y personal.

- Carencia de personalidad jurdica.
- Excluida de algunas ayuda y sub venciones.
- Desventajas fiscales fre n te a las soci e d a d es, cuando
el tipo aplicable en el IRPF se sita por encima del
35% (30% en empresas de reducida dimensin).

43

plan de negocio

rea econmico financiera

Sociedad Annima
Definicin

Requisitos

Trmites

Sociedad mercantil de tipo capitalista en la que el capital social esta

divido en acciones que pueden ser transmisibles libremente y donde los
socios no responden personalmente de las deudas sociales.

- No se establece nmero mximo ni mnimo de socios. Pueden constituirse con un nico socio.
- Capital mnimo 60.101,21 euros, suscrito totalmente y desembolsado
al menos en un 25% del valor nominal de las acciones; el resto en un
plazo mximo de 5 aos.
- Escri t u ra pblica .
- Inscri pcin en el Re g i s t ro Merca n t i l .
- Liquidacin del ITP al tipo impos i t i vo del 1%.
- De cl a racin censal y obtencin del CIF ( modelo 036 )
Inconvenientes

Ventajas

Constitucin desde una sola persona.

L a responsabilidad de las deudas frente a terceros
es limitada al capital aportado.
- Fiscalmente interesa tributar como sociedad siem pre que el beneficio sea superior a 45.000 euros.
- L as sociedades tributan entre un 30% y un 35%.
-

El impuesto sobre
sociedades es ms elevado que otras formas
jurdicas, como las cooperativas.

Sociedad Limitada
Definicin

S ociedad mercantil de tipo capitalista donde el capital social esta dividido

en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no podr n
incorporarse a ttulos negociables ni denominarse acciones y cuyos socios

Requisitos

- No se establece nmero mximo ni mnimo de socios. Pueden constituirse con un nico socio.
- Capital mnimo 3.005,06 euros, suscrito y totalmente desembolsado.

Trmites

- Escri t ura pblica .

- Inscri pcin en el Re g i s t ro Merca n t i l .
- L iquidacin del ITP a l tipo impos i t i vo del 1%.
- De cl a racin censal y obtencin del CIF (modelo 036 ).

Ventajas

- Constitucin desde una sola persona.

- L a responsabilidad de las deudas frente a terceros es limitada al capital aportado .
- Capital mnimo 3.005,06 euros.
- Participaciones son limitadas, con lo que la
entrada en la sociedad tambin lo es .
- Fisca lmente interesa tributar como sociedad siempre que el beneficio sea superior a 45.000 euros.
- L as sociedades tributan entre un 30% y un 35%.
44

Sociedad Colectiva
Definicin

Requisitos

- Dos o ms socios.
- L a sociedad gira bajo el nombre de t odos o de uno de los socios aadiendo y compaa.
- Los socios industriales aportan trabajo, servicio o actividad y los
socios capitalistas aportan dinero.

Trmites

- Escritura pblica.
- Inscripcin en el R egistro Mercantil.
- Liquidacin del ITP al tipo impositivo del 1%.
- Declaracin censal y obtencin del CIF (modelo 036).

Inconvenientes

- Impuesto sobre Sociedades ms

elevado que en otras formas
jurdicas, como las cooperativas.
- L as participaciones son indivis i b l e s, acumulables y no pueden inco r po rarse a ttulos
n e g oc i a b l e s.
- No existe libertad de transmisin de las participaciones.

S ociedad en que todos los soci os, en nombre co l e ct i vo y bajo una

razn social, co ns t i t uyen un patrimonio comn y persiguen un fin
comunes para generar ganancias a re p a rt i r.

Ventajas

Sociedad poco habitual

cuyo principio es la comunidad de tra b a jo. Es una
sociedad mercantil basada en la mutua confi a nz a
de los socios.

Inconvenientes

- R esponsabilidad ilimitada y personal fre n te a las deudas

de la empresa. Todos los socios responden solidari a me n te.
- Desventajas fiscales frente a las sociedades cuando el
tipo aplicable en el IRPF se sita por encima del 35%
(30% en empresas de reducida dimensin).

45

plan de negocio

rea econmico financiera

Sociedad comanditaria simple
Definicin
Requisitos

Trmites

Sociedad Comanditaria por acciones

Sociedad mercantil constituida segn las pre scri pciones del cdigo de
Com e rci o, con una base mixta: personalista y ca p i t a l is t a .

- Dos o ms socios.
- L a sociedad gira bajo el nombre de todos o de uno de los socios aadiendo y compaa.
- Los socios colectivos responden ilimitadamente de las deudas y gestionan la sociedad.
- Los socios comanditarios responden ilimitadamente con sus aporta- Escritura pblica.
- Inscripcin en el R egistro Mercantil.
- Liquidacin del ITP al tipo impositivo del 1%.
- Declaracin censal y obtencin del CIF (modelo 036).

Ventajas

Inconvenientes

Consiste en la necesidad de capital de una sociedad personalista, cubierta por personas que no quieren asumir ms responsabilidad que su aportacin y a la vez se despreocupan
de la gestin de la misma.
Los socios colectivos reciben una aportacin de capital sin
perder el control de la sociedad.

Forma social raramente utilizada debido a la

dificultad de existencia
de socios con derechos
y deberes diferentes.

Sociedad Cooperativa
Definicin

Es una sociedad intermedia entre la S ociedad Com a n d i t a ria y la S oci edad Annima. S e dife rencia de la sociedad com a n d i t a ria en que su
capital esta dividido en acciones.

Requisitos

- Capital mnimo 60.101,21 euros to t a lm e n te suscri to y desembols a do

en un 25%.
- Los socios colectivos responden ilimitadamente de las deudas y gestionan la sociedad.
- Los socios comanditarios responden limitadamente con sus aportaciones y no intervienen en la gestin.
- L a condicin de socio colectivo es inherente a la de administrador.

Trmites

- Escritura pblica.
- Inscripcin en el R egistro Mercantil.
- Liquidacin del ITP al tipo impositivo del 1%.
- Declaracin censal y obtencin del CIF (modelo 036).

Ventajas

Inconvenientes

Consiste en la necesidad de capital de una sociedad

personalista, cubierta por personas que no quieren
asumir ms responsabilidad que su aportacin y a la
vez se despreocupan de la gestin de la misma.
Los socios colectivos reciben una aportacin de capital
sin perder el control de la sociedad.

Forma social raramente utilizada debido a la dificultad de

existencia de socios con derechos y deberes diferentes.

Sociedades formadas por personas que tienen intereses socioeconmicos comunes, para cuya satisfaccin realizan actividades empresariales
imputndo a los socios los resultados obtenidos una vez atendidos los
fondos comunitarios.

Requisitos

- Capital social mnimo fijado en estatutos dividido en aportaciones

nominativas de los socios.
- Lmite por socio del 25%.

Trmites

- Escritura pblica.
- Inscripcin en el registro administrativo de cooperativas.
- Liquidacin del ITP al tipo impositivo del 1%, salvo cooperativas fiscalmente protegidas
- Declaracin censal y obtencin del CIF (modelo 036).

Ventajas

- S ociedad de carcter social.

- L a responsabilidad de las deudas generadas a ter ceros
es limitada.
- Libre adhesin y baja voluntaria de socios .
- Tributan en el impuesto sobre sociedades a un tipo
ms bajo que las SL y SA.
- Es favorecida y potenciada por las ayud as, ej. exencin ITP
46

Definicin

Inconvenientes

- Necesita un mnimo de 3
socios trabajadores para
su constitucin.
- L a gestin es difcil y ha
de estar bien organizada.

47

plan de negocio

rea econmico financiera

Sociedad Annima Laboral
Definicin

Requisitos

Trmites

S ociedad Annima en la que al menos el 50,01 % del capital social pertenece a los trabajadores, que prestan su servicio en ella de forma retributiva, personal, directa, por tiempo indefinido y a jornada completa.

- Mnimo 3 socios.
- Capital dividido en acciones nominativas.
- Capital mnimo 60.101,21 euros, suscrito totalmente y desembolsado
al menos en un 25% del valor nominal de cada accin.
- L as acciones pueden ser de clase laboral o general.
- Lmite por socio de 1/3 del capital social.
- Obligacin de construir un fondo especial de reser va (10% del beneficio lquido de cada ejercicio).
- Escritura pblica.
- Inscripcin en el R egistro Mercantil y registro administrativo de sociedades laborales.
- Declaracin censal y obtencin del CIF (modelo 036).

Sociedad Limitada Laboral

Definicin

Requisitos

Trmites

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S ociedad de re sponsabilidad limitada donde la mayora del ca p i t a l

social es propiedad de los tra b a j a dore s, que prestan su servicio en ella
de forma re tri bu t iva, personal, dire cta, por tiempo indefinido y a jornada com p l e t a .

- Mnimo 3 socios.
- Capital dividido en acciones nominativas.
- Capital mnimo 3.005,06 euros, totalmente suscrito y desembolsado,
al menos el 51% en p oder de los trabajadores.
- L as acciones pueden ser de clase laboral o general.
- Lmite por socio 1/3 del capital social.
- Obligacin de construir un fondo especial de reserva (10% del beneficio lquido de cada ejercicio).
- Escritura pblica.
- Inscripcin en el R egistro Mercantil y registro administrativo de sociedades laborales.
- Declaracin censal y obtencin del CIF (modelo 036).

TRAMITES NECESARIOS PARA LA CONSTITUCIN EMPRESAS

Documentos
Certificacin negativa de
nombre.

Certificacin acreditativa de que el

nombre elegido no coincide con otr o
existente.

Instancia con los nombres

seleccionados (mximo 3).

O torgamiento de escritura
pblica.

Los socios fundadores proceden a la firma de la escritura de constitucin de la

sociedad.

- Certificacin negativa de
nombre.
- Estatutos.
- Certificado bancario que
acredite el desembolso del
capital social.

Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos

Jurdicos Documentados.

Im p u esto que grava la constitucin de

una sociedad (1% sobre el ca p i t a l
soci a l).

- Impreso modelo 600.

- Prim era copia y copia simple.
de la escri t ura de co nst i t uci n.
- Fotocopia del CIF provisional.

Cdigo de Identificacin Fiscal.

Id e nt i f icacin de la sociedad a efectos

f isca l es.

- Impreso modelo 036.

- Copia simple de la escritur a
de constitucin.
- Fotocopia del DNI del socio
solicitante.

Declaracin Censal (impreso

036 037).

Decl a racin censal de co m i e n zo, mod i f icacin o cese de act i v i d a d.

- Fotocopia DNI CIF.

Libros de Hacienda.

Li b ros donde se reflejan las difere ntes

o peraciones merca nt il es.

Inscripcin de la empresa en
la Seguridad Social.

Es obligatoria para todo empresa rio que

vaya a efectuar co ntrat a ci o n es, co m o
paso previo al inicio de sus act i v i d a d es.

- Alta de trabajadores.
- Copia de escritura de constitucin y fotocopia DNI del
solicitante.

Alta en el Rgimen de Aut nomos.

Em p resa rios individuales.

- Fotocopia del DNI del socio

solicitante.

Alta en el Rgimen General.

Tra b a j a d ores por cuenta ajena.

- Fotocopia de afiliacin del

trabajador.
- Fotocopia DNI trabajador.

Comunicacin apertura del

centro de trabajo.

Em p resas que procedan a la a pe rt u ra de

un ce ntro de tra b a j o.

- Datos de empresa.
- Datos del centro de trabajo.
- Datos de la plantilla.
- Actividad que desarrolla.

Licencia de obras.

Licencia municipal necesa ria para efectuar cualquier tipo de obras en el estab l eci m i e nto co m erci a l.

Licencia de actividades e ins talaciones (apertura).

Licencia municipal que acredita la adecuacin de las instalaciones a la norm at i va urbanstica vigente.

TRMITES EN HACIENDA

TRMITES EN LA SEGURIDAD SOCIAL

TRMITES EN EL AYUNTAMIENTO
- Presupuesto por partida de
las obras.
- Planos.
- Memoria descriptiva de las
obras.
- Contrato de arrendamiento o
escritura de propiedad.
- DNI del solicitante o escritura
de sociedad y CIF.
- Memoria descriptiva de la
actividad y del local.
- Planos de planta y seccin.

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