Gerenciamento de Conflitos Item 2 PDF

Aula 3
GESTO DE PESSOAS - TEORIA E EXERCCIOS

ANALISTA DO SEGURO SOCIAL - INSS
PROFa. LILIAN LIMA QUINTO
1. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Os primeiros aspectos para a futura definio da qualidade de vida no
trabalho originaram-se a partir da revoluo industrial e tecnolgica no incio
do sculo XIX com a introduo, no mundo do trabalho, dos princpios da
organizao cientfica do trabalho preconizados por Frederick Taylor.
Importantes impactos nas relaes do homem com o trabalho foram
desencadeados desde ento, destacando-se, a mecanizao e a fragmentao
do trabalho que geraram, como consequncia negativa, a perda da identidade
do trabalhador com o processo produtivo.
J os estudos de Elton Mayo enfatizaram a importncia do aspecto
humano nas organizaes. Ao identificar os fatores que influenciam na
produo, Mayo concluiu que o trabalho uma atividade tipicamente grupal e
que, quanto mais os seres humanos estiverem integrados, maior ser a
motivao para produzir. A partir disso, os fatores psicolgicos ganharam
destaque e deram origem a vrias teorias sobre o comportamento humano e
sua relao com o trabalho, das quais se destacam a Teoria X e a Teoria Y, a
teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow e a Teoria dos Fatores de
Herzberg.
A qualidade de vida no trabalho tem sido definida de diferentes formas
por diferentes autores. No entanto, muitas definies guardam entre si, como
ponto comum, o entendimento da QVT como um movimento de reao ao rigor
dos mtodos tayloristas e, consequentemente, como um instrumento que tem
por objetivo propiciar uma maior humanizao do trabalho, o aumento do
bem-estar dos trabalhadores e uma maior participao dos mesmos nas
decises e problemas do trabalho.
Aps essa abordagem introdutria, importante conhecer que o termo
qualidade de vida foi criado por Louis Davis, na dcada de 1970, e refere-se
preocupao com o bem estar geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Atualmente, o conceito envolve tanto os
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos psicolgicos do local de
trabalho.
Guest mais especfico e define a QVT como um processo pelo qual uma
organizao tenta revelar o potencial criativo de seu pessoal, envolvendo-o em
decises que o afetam em seu trabalho. Uma caracterstica marcante do
processo que seus objetivos no so simplesmente extrnsecos, focando a
melhoria da produtividade e eficincia em si, eles tambm so intrnsecos no
que diz respeito ao que o trabalhador v como fins de autorrealizao e auto
engrandecimento.
A qualidade de vida no trabalho (QVT) assimila duas posies
antagnicas: a reivindicao dos empregados quanto ao bem estar e satisfao
no trabalho e o interesse das organizaes quanto aos seus efeitos
potenciadores sobre a produtividade e a qualidade.
Profa. Lilian Lima Quinto
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Qualidade de vida no trabalho, embora amplo, subjetivo e contingencial,

um movimento orientado para a melhoria nas condies de trabalho com
extenso a todas as funes de qualquer natureza ou nvel hierrquico em
termos das variveis comportamentais, ambientais e organizacionais, que
venham, juntamente com os estabelecimentos de polticas de recursos
humanos, humanizar o emprego de forma a obter-se resultado satisfatrio,
tanto para o empregado como para a organizao, com vistas a atenuar o
conflito existente entre capital e trabalho.
A qualidade de vida no trabalho envolve uma constelao de fatores,
como:
A satisfao com o trabalho executado.
As possibilidades de futuro na organizao.
O reconhecimento pelos resultados alcanados.
O salrio percebido.
Os benefcios auferidos.
O relacionamento humano dentro do grupo e da organizao.
O ambiente psicolgico e fsico de trabalho.
A liberdade e responsabilidade de tomar decises.
As possibilidades de participar.
necessrio destacar que qualidade de vida envolve os aspectos
intrnsecos (contedo) e extrnsecos (contexto) do cargo. Ela afeta atitudes
pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e
grupal, tais como: motivao para o trabalho, adaptabilidade a mudanas no
ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanas.
O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores
importantes na determinao da qualidade de vida. Se a qualidade do trabalho
for baixa, conduzir alienao do empregado e insatisfao, m vontade,
ao declnio da produtividade, entre outros. A qualidade do trabalho elevada
conduz a um clima de confiana e respeito mtuo, no qual as pessoas tendem
a aumentar suas contribuies e elevar suas oportunidades de xito psicolgico
enquanto a administrao tende a reduzir mecanismos rgidos de controle
social.
Os programas de bem-estar so geralmente adotados por
organizaes que procuram prevenir problemas de sade de ss
funcionrios. Um programa de bem-estar tem geralmente trs
componentes:
Ajudar os funcionrios a identificar riscos potenciais de sade.
Educar os funcionrios a respeito de riscos de sade como presso

sangunea elevada, fumo, obesidade, estresse.
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Encorajar os funcionrios a mudar seus estilos de vida atravs de

exerccios, boa alimentao e monitoramento da sade.
2. GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Segundo Idalberto Chiavenato, as pessoas nunca tm objetivos e interesses

idnticos. As diferenas de objetivos e interesses pessoais geram alguma espcie
de conflito. O conflito existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tenta
alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual
interfere na sua busca de atingir os objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto
do relacionamento entre duas ou mais partes, entre pessoas ou entre grupos
como conjunto de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo
tempo.
O autor Robbins define conflito como um processo que tem incio quando
algum percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma
coisa que considera importante. Segundo o autor, h trs vises diferentes de
conflitos: tradicional, relaes humanas e interacionista.
Viso tradicional a abordagem mais antiga e parte do princpio

de que todo conflito prejudicial e deve ser evitado. Era uma
disfuno resultante de falhas de comunicao, falta de abertura e da
desconfiana entre as pessoas, bem como do fracasso dos gestores
em atender s necessidades e aspiraes de seus funcionrios.
Viso de relaes humanas a conceituao de relaes humanas

argumenta que o conflito uma ocorrncia natural nos grupos e
organizaes. Por ser inevitvel, defende a sua aceitao. Afirmam
que no pode ser eliminado e h ocasies em que ele pode ser at
benfico para o desenvolvimento do grupo.
Viso interacionista a viso interacionista encoraja o conflito, no

sentido de que um grupo harmonioso, pacfico, tranquilo e cooperativo
est na iminncia de tornar-se esttico, aptico e insensvel
necessidade de mudana e inovao. Portanto, encoraja os lderes de
grupos a manterem constantemente um nvel mnimo de conflito, o
suficiente para fazer com que o grupo continue vivel, autocrtico e
criativo.
H vrios tipos de conflitos que podem ser divididos entre conflitos internos
e externos: o interno envolve dilemas de ordem pessoal (ocorre intimamente
dentro de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes
divergentes e antagnicas), j o externo (chamado conflito social, que ocorre
entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos) envolve
vrios nveis como interpessoal, intergrupal ou interorganizacional.
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Os conflitos podem ser caracterizados como:

Conflitos destrutivos - Quando geram desavenas profundas,
rompimento de relacionamentos, enfoque nas posies e desprezo
pelas necessidades de negociao.
Conflitos construtivos - Ajudam a abrir a discusso sobre uma

questo, contribuindo para o aumento do interesse e envolvimento na
questo, bem como ajudam as pessoas a descobrir habilidades ainda
no manifestadas.
A questo primordial que compete ao gerente como administrar o conflito

de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os
negativos (destrutivos). Para tanto, deve saber escolher adequadamente as
estratgias de soluo para cada caso.
O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade:
Conflito percebido ocorre quando as partes percebem e

compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos
so diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades
para interferncia ou bloqueio. chamado conflito latente, que as
partes percebem que existe potencialmente.
Conflito experienciado quando provoca sentimentos de

hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o
chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no
manifestado externamente com clareza.
Conflito manifestado quando expressado atravs de um

comportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma
das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem
dissimulao.
Ateno! No se esquea de que, como o conflito inevitvel, o

administrador precisa conhecer a respeito de suas possveis solues ou
resolues. A soluo de um conflito passa quase sempre pelo exame das
condies que o provocaram.
Destacam-se algumas condies antecedentes dos conflitos que so
condies que tendem a ger-los:
I.
Ambiguidade de papel as expectativas pouco claras e confusas

aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que
esto trabalhando para propsitos incompatveis.
II.
Objetivos concorrentes com o crescimento da organizao os

grupos se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos.
Cada grupo realiza tarefa diferente relacionando-se com diferentes
partes do ambiente e comea a desenvolver maneiras diferentes de
pensar e agir, surgindo diferentes objetivos e interesses dos demais
grupos da organizao.
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III.
Recursos compartilhados os recursos organizacionais so

limitados e escassos. Se, por exemplo, um grupo quer aumentar sua
quantidade de recursos, um outro grupo ter de abrir mo de uma
parcela dos seus. Isso provoca a percepo de objetivos e interesses
diferentes e talvez incompatveis e incongruentes.
IV.
Interdependncia de atividades as pessoas dependem umas das

outras para desempenharem suas atividades. Quando os grupos so
altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um
grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.
Chiavenato afirma que o conflito se desenrola em um processo dinmico no

qual as partes se influenciam mutuamente. As condies antecedentes criam as
condies para a ocorrncia do conflito. Uma das partes percebe que existe uma
situao potencial de conflito atravs de incompatibilidade de objetivos e
oportunidades de interferncia, e passa a desenvolver sentimentos de
conflito em relao outra e se engaja em um comportamento de conflito. A
partir do conflito, pode ocorrer um resultado intensificando o conflito (negativo)
ou resolvendo a situao (positivo).
CONDIES ANTECEDENTES
PROCESSO DE CONFLITO
RESULTADO
Ambiguidade de papel
Percepo da incompatibilidade
de objetivos
Objetivos concorrentes
CONFLITO
RESULTADO
Recursos compartilhados
Interdependncias das
atividades
Percepo da oportunidade de
interferncia
Outra importante classificao sobre as estratgias para resoluo dos

conflitos que so agrupadas em:
Ganha/ganha mtodo usado para resolver um conflito em que

todos os participantes sentem-se satisfeitos porque suas
necessidades e resultados foram atendidos (os dois lados ganham).
Ganha/perde mtodo usado para resolver conflitos em que,

pelo menos, uma das pessoas fica satisfeita e a outra sente que
suas necessidades ou resultados no foram plenamente atendidos.
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Perde/perde as duas partes perdem, pois esto mais focadas

em que a outra parte no ganhe do que em ganhar o conflito (os
dois lados perdem).
Segundo o autor, existem trs abordagens para administrar os conflitos:

I.
Abordagem estrutural os conflitos gerados pela limitao dos

recursos organizacionais, se puderem ser modificados, as
percepes e o conflito resultante podero ser controlados. Tratase de atuar sobre uma das condies que predispem ao conflito
como:
Reduzir a diferenciao dos grupos reduzir diferenas
identificando objetivos que possam ser compartilhados por
eles.
Interferir nos recursos compartilhados utilizao dos
sistemas de recompensas formais e de incentivos para
recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois
ou mais grupos e criar um objetivo comum, tornando
vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e
cooperarem entre si.
Reduzir interdependncia pode ser reduzido separando
os grupos fsica e estruturalmente.
II.
Abordagem de processo reduo dos conflitos por meio da

modificao do processo em que gera o conflito. Pode ser feito
atravs de:
Desativao do conflito
Reunio de confrontao entre as partes
Colaborao utilizada depois de ultrapassada a
oportunidade de desativao e de reunio de confrontao.
As partes trabalham juntas para solucionar problemas,
identificar solues do tipo ganhar/ ganhar ou buscar
solues integrativas capazes de conjugar os objetivos de
ambas as partes.
III.
Abordagem mista a administrao do conflito tanto nos

aspectos estruturais como nos de processo e inclui intervenes
sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. Permite
duas maneiras diferentes:
Adoo de regras para resoluo de conflitos
determina previamente os procedimentos e os limites para
trabalhar o conflito.
Criao de papis integradores consiste em criar
terceira parte, ou seja, equipe com o papel integrador de
modo que esteja sempre disponvel para ajudar na soluo
dos conflitos.
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Destacam-se na teoria sobre gesto de conflitos vrios estilos de

administrao de conflitos. H estilos que do nfase ao desejo de satisfazer os
prprios interesses e, por outro lado, estilos que levam em conta os interesses da
outra parte. Tambm tem estilo que possui uma dimenso assertiva e, em outro
extremo, uma dimenso cooperativa.
Existem vrias formas de administrar conflitos. De um lado, temos os
conflitos gerados por aqueles que desejam satisfazer os prprios interesses ASSERTIVIDADE. De outro, aqueles que levam em conta os interesses da outra
parte - COOPERAO. Seguem os principais estilos de administrao de
conflitos:
Estilo de evitao possui uma postura nem assertiva e nem

cooperativa, pois evita o conflito.
Estilo de acomodao consiste em resolver os pontos menores

de discordncia e deixar os problemas maiores para a frente. O
negcio ir levando com a barriga.
Estilo competitivo o comando autoritrio que reflete forte

assertividade para impor o seu prprio interesse. a atitude de
confronto e de dominao em que uma parte se engaja em uma
competio do tipo ganhar/perder forando o uso da autoridade. O
negcio ganhar.
Estilo de compromisso - combinao de ambas as caractersticas

de assertividade e de cooperao. utilizado quando uma parte
aceita solues razoveis para a outra, e cada parte aceita ganhos
e perdas na soluo. Ocorre quando os componentes tm igual
poder, e ambos os lados querem reduzir as diferenas, ou ainda
quando as pessoas precisam chegar a uma soluo temporria,
sem presso do tempo. O negcio ter jogo de cintura.
Estilo de colaborao - Ou de soluo de problemas. Reflete

elevado grau de assertividade e de cooperao. O estilo
colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza a
negociao e o intercmbio para reduzir diferenas. O negcio
que ambas as partes ganhem, e se comprometam com a soluo
encontrada.
Segue o grfico representativo das estratgias de resoluo de conflitos:
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Desperta sentimentos entre os membros do grupo que estimulam

interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem
como solues criativas e inovadoras.
Aumento da coeso intragrupal.
Chama a ateno para os problemas existentes, funcionando como

um mecanismo de correo para se evitar problemas mais srios.
So resultados negativos:
Indivduos e grupos veem seus esforos bloqueados, desenvolvendo

sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso, e prejudicando o
desempenho nas tarefas alm do bem-estar das pessoas.
Prejudica a energia gerada que poderia ser utilizada no trabalho

produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que
o prprio trabalho.
A cooperao passa a ser substituda por comportamentos que

prejudicam o funcionamento da organizao e influenciam na
natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.
3. GESTO DA MUDANA
O assunto Desenvolvimento Organizacional ser estudado juntamente
com Gesto de Mudana visto que est intimamente ligado aos conceitos de
mudana na organizao do trabalho e de capacidade adaptativa da
organizao mudana. Dessa forma, a banca examinadora pode relacionar os
conceitos na prova.
O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguem
reagir rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem.
Essa capacidade de reagir requer considervel flexibilidade e abertura a
novas ideias e abordagens, fazendo com que as pressuposies bsicas dos
negcios sejam reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado.
Assim, conquistar vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado
sejam expostos, revistos e mudados para os do futuro.
Wood define mudana organizacional como qualquer transformao
de natureza estrutural, institucional, estratgica, cultural, tecnolgica,
humana, ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes
ou no conjunto da organizao.
Segundo Chiavenato, a mudana a passagem de um estado para o
outro. a transio de uma situao para outra diferente. Mudana representa
transformao, perturbao, interrupo, fratura.
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Lima e Bressan propem que mudana organizacional qualquer

alterao, planejada ou no, nos componentes organizacionais pessoas,
trabalho, estrutura formal, cultura ou nas relaes entre a organizao e o
ambiente, que possam ter consequncias relevantes, de natureza positiva ou
negativa, para a eficincia, eficcia e/ou sustentabilidade organizacional.
O conceito merece destaque dado a sua abrangncia, visto que a
mudana no ocorre somente a nvel gerencial, tecnolgico, ou focado em
somente um aspecto, pelo contrrio, as mudanas podem estar presentes
desde os processos mais simples at os mais complexos. As organizaes
devem contemplar uma auto viso holstica, para enfrentar o ambiente
dinmico e mutante, considerando todo e qualquer aspecto, no restringindo o
foco e no perdendo o controle.
As mudanas podem ocorrer de forma linear, discreta e contnua (como
nos programas de melhoria contnua) ou de forma profunda e radical,
provocando uma grande descontinuidade, geralmente forada pela
necessidade de adaptao rpida a mudanas ambientais que ameaam
prpria existncia da empresa.
Tambm podemos considerar as mudanas como planejadas ou no.
Algumas mudanas ocorrem inconscientemente, outras so provocadas
conscientemente. A mudana planejada pode servir para melhorar a
capacidade da empresa de acompanhar as mudanas do ambiente, ou para
mudar o comportamento dos colaboradores. Os agentes de mudana so as
pessoas responsveis pelas mudanas planejadas. Esses agentes podem ser
administradores ou no, normalmente so especialistas com competncias
especficas ou consultores externos especializados.
Segundo Gonalves e Campos, o objetivo da disciplina Gesto de
Mudanas planejar, aplicar, medir e monitorar aes de gesto do fator
humano em um projeto de mudanas, ampliando as chances dos resultados
esperados serem atingidos ou superados.
Qualquer mudana pode trazer desconforto s pessoas afetadas.
Entretanto, mudar inevitvel para a evoluo das organizaes. Quem no
muda, no evolui, fica obsoleto e pode acabar promovendo a descontinuidade
de um negcio, afetando todo os Stakeholders, internos e externos, direta ou
indiretamente, ligados organizao, tais como funcionrios, acionistas,
clientes, governo e sociedade como um todo.
Segundo Stephen Robbins, as possveis mudanas que os gerentes
podem realizar na organizao so:
Mudando a ESTRUTURA - implica fazer uma alterao nas

relaes de autoridade, mecanismos de coordenao, redesenho de
cargos
ou
em
variveis
estruturais
semelhantes.
As
responsabilidades departamentais, por exemplo, podem ser
combinadas, as camadas verticais removidas e as amplitudes de
controle podem ser alargadas para tornar a organizao mais
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horizontal e menos burocrtica. A administrao tambm pode

introduzir modificaes maiores no desenho estrutural, como a
passagem de uma estrutura simples para outra baseada em
equipes, ou a criao de uma estrutura matricial.
Mudando a CULTURA - exige a reformulao dos valores centrais

da organizao. As culturas so altamente resistentes mudana,
o que faz com que o processo seja lento e gradual.
Mudando a TECNOLOGIA - envolve modificaes no modo como o

trabalho processado e nos mtodos e equipamentos utilizados.
Fatores competitivos ou inovaes dentro de um setor exigem
constantemente que os gerentes introduzam novos equipamentos,
ferramentas ou mtodos operacionais.
Mudando o AMBIENTE - implica alterar o espao e a disposio do

local de trabalho. A distribuio do espao de trabalho no deve ser
algo aleatrio. preciso considerar as demandas de trabalho, as
exigncias de interao e as necessidades sociais. A eliminao de
paredes e divisrias permite que os funcionrios se comuniquem
facilmente. Da mesma forma, pode-se mudar a quantidade de luz,
o nvel de calor ou frio, os nveis e tipos de rudos, etc.
Mudando as PESSOAS - diz respeito a mudar atitudes, habilidades,

expectativas, percepes ou comportamento dos funcionrios,
dando assistncia aos indivduos e grupos da organizao para
obteno de maior eficcia em seu trabalho conjunto. A mudana
ocorre atravs de processos de comunicao, tomada de decises e
soluo de problemas.
Dentre as mudanas, destacam-se as tcnicas mais conhecidas para

mudar atitudes e comportamentos dos funcionrios na organizao (mudando
as pessoas):
Desenvolvendo a organizao conjunto de tcnicas para
compreender, alterar e desenvolver a fora de trabalho de uma
organizao a fim de aumentar sua eficcia.
Feedback de pesquisa ferramenta para avaliar atitudes
mantidas por membros da organizao, identificar discrepncias
entre percepes dos membros e solucionar essas diferenas.
Todos em uma organizao podem participar do feedback de
pesquisa, mas de fundamental importncia o envolvimento de
toda a organizao.
Formao de equipes atividade grupal de grande interao

para aumentar a confiana e sinceridade entre os membros da
equipe.
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Desenvolvendo o intergrupo o desenvolvimento intergrupal

procura mudar as atitudes e as percepes reciprocamente
mantidas pelos grupos.
Motta apresenta uma sntese dos principais modelos conceituais de

organizao e as respectivas formas e instrumentos de mudana que lhes so
associados para anlise dos processos e interveno e transformao
organizacional. Estes modelos introduzem uma percepo da organizao a
partir de seis perspectivas de anlise organizacional por objetivos de processos
de mudana:
PERSPECTIVA ESTRATGICA - considera a organizao como
um sistema aberto, em constante interao com o seu ambiente,
onde a mudana requer redefinies sobre as diretrizes gerais que
nortearo objetivos organizacionais. Neste conjunto, esto
includos os processos de mudana concebidos visando ao
direcionamento da empresa para o futuro, a garantia de
sobrevivncia e competitividade.
PERSPECTIVA ESTRUTURAL - compreende a organizao como
um sistema de autoridade e responsabilidade, ou seja, atravs do
conjunto de regulamentaes e orientaes que determinam o
comportamento das pessoas empenhadas na tarefa comum.
Pressupe-se, portanto, que a definio prvia do papel formal dos
funcionrios consiste em um fator preponderante para a obteno
da eficincia e eficcia. D-se nfase configurao da estrutura
como um mecanismo de aprimoramento interno.
PERSPECTIVA TECNOLGICA - a nfase recai sobre os
processos de introduo de novas tecnologias para atualizao e
aprimoramento dos mtodos de processamento interno, os quais
incluem: informao, produo, servios, apoio, ou qualquer outro
componente do sistema que proporcione maior eficincia
organizao.
PERSPECTIVA CULTURAL - v a organizao como um conjunto
de valores, crenas e hbitos coletivamente compartilhados, que a
caracteriza e a distingue de outras. Essas expresses culturais so
vistas na estrutura, na autoridade, em reunies, enfim, nas formas
de comunicao.
PERSPECTIVA HUMANA - concentra-se na ligao do indivduo
com o trabalho, ressaltando os fatores de motivao e de
liderana, e mais os demais fatores psicossociais subjacentes s
prescries institucionais e linhas de autoridade formalmente
estabelecidas. Tende a ver a formalidade organizacional e a
hierarquia
como
fonte
de
frustraes,
hostilidades
e
ressentimentos entre as pessoas. Considera-se que, para mudar
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uma organizao, necessrio alterar atitudes, comportamentos e

a forma de participao dos indivduos, mediante o incentivo
colaborao, s prticas de motivao, liderana, reconstruo
do sistema de recompensas de carreira e ao aperfeioamento
pessoal.
PERSPECTIVA POLTICA - a organizao vista como um
sistema de poder em que pessoas ou grupos concorrem por maior
autonomia e influncia no processo decisrio.
Para Robbins, uma das descobertas mais bem documentadas nas

pesquisas sobre comportamento organizacional e de pessoas que as
organizaes e seus membros resistem mudana.
importante ressaltar que o processo de mudana faz aflorar foras de
integrao e desintegrao, que se no neutralizadas, provocam resistncias
mudana do status quo. A mudana no contexto organizacional engloba
alteraes fundamentais no comportamento humano, dos padres de trabalho
e nos valores em resposta a modificaes ou antecipando alteraes
estratgicas, de recursos ou de tecnologia. Considera que a chave para
enfrentar com sucesso o processo de mudana o gerenciamento das pessoas,
mantendo alto nvel de motivao e evitando desapontamentos. O grande
desafio no mudana tecnolgica, mas mudar pessoas e a cultura
organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.
Robbins afirma que a resistncia a mudana no surge necessariamente
de maneiras padronizadas. A resistncia pode ser aberta, implcita, imediata
ou adiada. mais fcil para a gerncia lidar com resistncias quando ela
aberta e imediata, pois, ela tem suas repercusses facilmente visualizadas,
atravs de greves e reclamaes. O maior desafio o gerenciamento de
resistncia implcita ou adiada, causada pela perda de lealdade para com a
organizao, perda de motivao, aumento de erros, aumento de absentesmo,
que somente podero ser realmente identificados a longo prazo.
O autor Wagner registra que sempre que os gerentes tentam acionar
alguma mudana, podem esperar resistncias, porque as pessoas tendem a
resistir quilo que percebem como ameaa maneira estabelecida de fazer as
coisas. Quanto mais intensa a mudana, mais intensa tende a ser a resistncia
resultante.
Podemos considerar que as tentativas de mudana geralmente se
desenvolvem em um campo de foras, que atuam em vrios sentidos, podendo
favorecer o processo de mudanas ou gerar resistncia a elas. Para Lewin, as
mudanas ocorreriam quando uma das foras superasse a outra em
intensidade, deslocando o equilbrio para um novo patamar. Assim, a
resistncia mudana seria o resultado da tendncia de um indivduo ou de
um grupo a se opor s foras sociais que objetivam conduzir o sistema para
um novo patamar de equilbrio.
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As principais foras de mudana presentes no ambiente de negcios

atual, que podem influenciar isolada ou conjuntamente as mudanas
organizacionais, so:
Mudanas na fora de trabalho - mudanas profundas nos hbitos,
cultura, nvel de escolaridade, foram as empresas a reverem seus
paradigmas de relacionamento com seus colaboradores;
Tecnologia - as rpidas mudanas no ambiente tecnolgico,
combinando informtica, comunicaes, automao, tm alterado o
ambiente de negcios de foram rpida, radical e imprevisvel;
Choques econmicos - mudanas no preo das matrias-primas,
em consequncia das grandes crises financeiras, as quais
provocam alteraes profundas nos mercados;
Competio - a globalizao alterou a forma das empresas
competirem nos ltimos anos;
Tendncias sociais - profundas mudanas de atitudes quanto a
certos valores como: famlia, casamento, divrcio, religio, entre
outros;
Poltica internacional - alteraes na distribuio de poder nos
pases emergentes, a formao e crescimento dos blocos
econmicos.
Contudo, nem sempre simples mudar os comportamentos das pessoas.
As fontes de resistncia INDIVIDUAL mudana incluem:
Hbito muitas alternativas de mudanas em uma rotina exigem
esforo e, com isso, as pessoas tendem a manter o hbito e fazer
as atividades da mesma forma anterior.
Segurana pessoas com alta necessidade de segurana tendem
a resistir s mudanas por se sentirem ameaadas.
Fatores econmicos medo de que as mudanas reduzam a
renda por achar que no ser capaz de manter o mesmo
desempenho de antes.
Medo do desconhecido - as mudanas substituem o conhecido
pela incerteza gerando resistncia das pessoas.
Processamento seletivo da informao as pessoas s ouvem
o querem ouvir e por isso ignoram informaes que possam
desafiar o mundo que construram.
As fontes de resistncia ORGANIZACIONAL incluem:
Inrcia estrutural e de grupo normas da organizao e do
grupo podem agir como barreiras.
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Foco limitado de mudana as organizaes so compostas de

subsistemas interdependentes e a mudana em um deles acaba
afetando outros, gerando dificuldade nas mudanas.
Ameaas especializao as mudanas nos padres
organizacionais podem ameaar a exclusividade de alguns grupos
especializados.
Ameaas s relaes estabelecidas de poder qualquer
redistribuio de autoridade para a tomada de decises pode
ameaar as relaes de poder j existentes dentro da organizao.
Ameaas s distribuies estabelecidas de recursos
aqueles que se beneficiam com a atual alocao de recursos,
muitas vezes se sentem ameaados por mudanas que possam
afetar as distribuies futuras.
As estratgias para reduzir a resistncia mudana incluem a
realizao de uma auditoria de identidade, a identificao de diferenas
fundamentais de modo que a mudana se ajuste corretamente, a apresentao
da mudana como significativa e sua vinculao a aspectos valorizados da
identidade da organizao, a introduo da mudana como uma srie de
passos de alcance mdio, a escolha do caminho de menor resistncia e a
manuteno da quantidade de mudana dentro de limites tolerveis.
Pode-se reduzir a resistncia, tambm, por meio de:
Educao e comunicao comunicar a lgica da mudana pode

reduzir a resistncia dos funcionrios.
Participao difcil uma pessoa resistir a uma mudana se

estiver participando de sua deciso.
Apoio e comprometimento quando o funcionrio demonstra

medo e ansiedade, o treinamento em novas habilidades pode
facilitar o ajuste.
Desenvolver relaes positivas manter uma relao positiva com

os funcionrios faz com que o funcionrio tenha uma relao
muito mais positiva com o processo de mudana.
Implementando mudanas de forma justa buscando diminuir os

impactos negativos das mudanas.
Manipulao e cooptao a distoro de fatos para tornar a

mudana mais atraente, a sonegao de informaes e a criao
de falsos rumores a fim de manipular os funcionrios so formas
baratas de obteno de apoio e podem se voltar contra o agente
no caso de as pessoas perceberem que esto sendo usadas.
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Destacam-se alguns aspectos positivos proporcionados pela resistncia

mudana. Esses aspectos demonstram a importncia de rever a viso das
organizaes perante a resistncia e reavaliar os processos de mudanas
implementados pela empresa, j que muitos deles fracassam e as empresas
muitas vezes desconhecem o motivo.
A resistncia a mudanas pode possuir papel crucial ao influenciar

a organizao em direo estabilidade, podendo ser fator
mediador entre necessidade de mudana e estabilidade, evitando
o excesso;
A resistncia pode apontar aspectos de mudana que podem ser

inapropriados, mal planejados ou que sejam prejudiciais
organizao;
A resistncia traz um influxo de energia organizao podendo

aflorar aspectos motivacionais e energticos, to necessrios para
a implementao de transformaes;
Propulsiona a busca por mtodos alternativos para tentar

homogeneizar os conflitos existentes, tornando-se importante
fonte de inovao;
Funciona como um alerta de perigo da conformidade nas decises

em grupo e enfatiza a necessidade de debates para melhores e
mais adequadas solues.
Portanto, as foras provocadoras de mudana so aquelas que atuam na

direo da mudana e que tendem a iniciar um processo de transformao e
aliment-lo. J as foras de resistncia atuam no sentido de conter ou diminuir
as foras provocadoras de mudana. Quando a fora desestabilizadora maior
do que a resistncia a ela, a inrcia organizacional vencida, e acontece uma
mudana na organizao. Caso a fora de resistncia seja igual ou maior do
que a fora provocadora de mudana, a organizao permanecer inalterada.
Segundo Montana e Charnov existem duas foras que fazem presso
para que as mudanas aconteam: foras externas e foras internas.
Foras externas - so quelas relativas aos desejos e

necessidades dos clientes; a concorrncia; mudanas nas leis ou
regulamentaes; e novas tecnologias, tais como, sensores ticos,
automao, robotizao e outras.
Foras internas - so relativas estrutura formal e informal da

organizao. A estrutura formal engloba desde o sistema de
controle de autoridade, at os sistemas de recompensas que
influenciam a produtividade e a tomada de deciso. A estrutura
informal representada pelas pessoas, que exercem presses, a
favor ou contra, para melhores condies de trabalho, melhores
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Aula 3
salrios, mais participao nos processos da organizao, entre

outras manifestaes.
Neste sentido, o autor Oliveira descreve os seguintes fatores
influenciadores do processo de mudana: mutaes ambientais e necessidades
mercadolgicas; histria e experincias de mudanas passadas; estratgia,
objetivos, desafios e polticas; e comportamental. importante ressaltar que
este ltimo fator crucial no processo de mudana, pois est o
condicionamento do comportamento dos indivduos e a cultura da organizao.
Como resultado o indivduo apresenta diferentes atitudes perante as pessoas e
o sistema considerado. Dessa forma, se houver uma crena de que a mudana
pode criar problemas, as pessoas envolvidas sero desfavorveis, passivos ou
mesmo rejeitaro s mudanas.
J Chiavenato descreve a TEORIA DO CAMPO DE FORAS de Kurt
Lewin conforme a figura a seguir. A teoria prope que o comportamento
organizacional resultante da confrontao entre foras impulsionadoras,
que promovem mudanas e as foras restritivas, que procuram manter o
status quo, evitando qualquer situao de mudana.
Enquanto que as foras impulsionadoras empurram a organizao em
determinada direo, as foras de restrio procuram conter, reduzir ou anular
as foras de impulso. Para Kurt Lewin as foras impulsionadoras podem
despertar e ativar as foras de restrio e por isto que nem sempre as foras
impulsionadoras so as que melhor proporcionam aumento do desempenho
organizacional. Em muitos casos a reduo das foras restritivas o meio mais
eficaz de encorajar mudanas e aumentar o desempenho da organizao.
Foras de
IMPULSO
para a
mudana
SITUAO
As foras impulsionadoras so representadas por variadas estratgias de

mudana e inovao organizacional, enquanto que as foras restritivas so
foras oriundas da cultura organizacional, de interesses pessoais e de
percepes diferentes dos objetivos da organizao.
Foras de
RESTRIO
para a
mudana
O autor Kurt Lewin argumentava que as mudanas bem sucedidas nas

organizaes deviam seguir trs etapas: descongelamento do status quo,
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Aula 3
movimento para uma nova condio e recongelamento da mudana para

torn-la permanente.
O status quo pode ser considerado como um estado de equilibro.

Para sair desse equilbrio, superando as presses tanto das
resistncias individuais como da conformidade do grupo,
necessrio o DESCONGELAMENTO. O descongelamento ocorre
quando velhas ideias e prticas so derretidas e desaprendidas
para serem substitudas por novas que devem ser aprendidas. Isto
pode ocorrer de trs maneiras. Podem-se estimular as foras
propulsoras que dirigem o comportamento no sentido contrrio ao
do status quo. Podem-se reduzir as foras restritivas, que impedem
o movimento para fora do equilbrio. Uma terceira alternativa a
combinao dessas duas abordagens.
Em seguida ocorre a MUDANA que a fase em que as novas

ideias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a
pensar e a executar de uma nova maneira suas atividades.
Implementando a mudana da consolidao, a nova situao

precisa ser RECONGELADA para poder manter-se atravs do
tempo. Se esta etapa no for realizada, h grande chance de que a
mudana seja apenas um fenmeno temporrio, e que os
funcionrios tentem reverter a situao de equilbrio anterior. O
objetivo do recongelamento, portanto, estabilizar a mudana por
meio do equilbrio entre as foras propulsoras e restritivas.
Segundo Lacombe e Heilborn, existem algumas condies para obter o

xito no processo de gesto das mudanas. Afirma que para uma mudana ser
bem sucedidas, trs condies so indispensveis:
1. Forte apoio da alta administrao para implementar a mudana.
2. A mudana dever abranger toda a organizao em cada um de
seus aspectos.
3. Todas as atividades da organizao devero ser executadas dentro
do enfoque desejado.
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Aula 3
As etapas da mudana organizacional esto representadas na figura a

seguir:
FORAS
AMBIENTAIS OU
EXTERNAS
Competio
globalizada,
clientes,
fornecedores,
concorrentes
NECESSIDADE DE
MUDANA
DIAGNSTICO DA
MUDANA
IMPLEMENTAO
DA MUDANA
Anlise dos
problemas e
necessidades
Definio das
mudanas
necessrias em
tecnologia,
produtos,
estrutura, cultura
Utilizao da
anlise de campo
de foras e tticas
de ultrapassar a
resistncia
mudana
FORAS INTERNAS
Misso, objetivos,
problemas e
necessidades da
organizao
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
No decorrer das dcadas de 1960 e 1970, foi desenvolvida uma tcnica,

denominada DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO), com o objetivo
de conseguir implantar mudanas de forma eficaz nas organizaes. Trata-se
de uma estratgia baseada na experincia, que tem por finalidade mudar as
crenas, atitudes, valores e estrutura das organizaes de modo que elas
possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao
prprio ritmo vertiginoso de mudana.
Segundo Chiavenato, o foco principal do DO est em mudar as pessoas
e a natureza e a qualidade de suas relaes de trabalho. Sua nfase est na
mudana da cultura da organizao. Em princpio, o DO uma mudana
organizacional planejada.
J French e Bell definem o DO como o esforo de longo prazo, apoiado
pela alta direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de
problemas de renovao organizacional, particularmente por meio de um eficaz
e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional, com
nfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura
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Aula 3
intergrupal, com a assistncia de um consultor facilitador e a utilizao da

teoria e da tecnologia das cincias comportamentais, incluindo ao e
pesquisa.
A partir dessa ltima definio, compreendemos alguns significados:
Processos de soluo de problemas referem-se aos mtodos
por meio dos quais a empresa se defronta com as ameaas e
oportunidades no seu ambiente e soluciona impasses.
Processos de renovao maneiras pelas quais os gerentes
adaptam seus processos de soluo de problemas s demandas do
ambiente.
Administrao
participativa
administrao com os funcionrios.
compartilhamento
Desenvolvimento e fortalecimento
equipes fortalecimento das equipes no
liberdade de atuao, de participao
autonomia no desempenho das tarefas,
tarefa total e pelos seus resultados.
da
(empowerment) de
sentido de dot-las de
nas decises, plena
responsabilidade pela
Pesquisa ao utiliza a pesquisa para o diagnstico e a ao da

mudana. Os agentes de mudana aprendem sobre os diferentes
aspectos das necessidades organizacionais de melhoria e como a
organizao pode ser ajudada a fazer, ela prpria, essas melhorias.
As origens do desenvolvimento organizacional podem ser atribudas a

uma srie de fatores, a saber:
A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias

administrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente;
O aprofundamento dos estudos sobre a motivao humana e a sua

interferncia dentro da dinmica das organizaes;
A transformao rpida do ambiente organizacional;
O aumento do tamanho das organizaes e a crescente

diversificao e complexidade da tecnologia, exigindo integrao
entre atividades e pessoas;
A fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo

da estrutura, de um lado, e o estudo do comportamento humano
nas organizaes.
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Aula 3
A estratgia do desenvolvimento organizacional a preparao de

agentes de mudana, que so educados para treinar as pessoas da
organizao para as novas condies do ambiente externo e preparar a
organizao para as inevitveis mudanas. Esses agentes de mudana tanto
podem ser empregados como consultores externos.
importante tambm conhecer
desenvolvimento organizacional:
quais
so
os
objetivos
do
Introduzir uma mentalidade, aberta, democrtica e participativa,

voltada muito mais para a administrao de pessoas do que de
bens e tcnicas;
Destacar as mudanas ambientais e o papel da

organizacional no processo de mudana organizacional;
Desenvolver uma ideia do desenvolvimento organizacional, seus

pressupostos bsicos, e o seu processo e os diversos modelos de
DO baseados em alteraes estruturais, comportamentais e ambas
em conjunto;
Permitir uma viso crtica das diversas modalidades de interveno

nas organizaes.
cultura
Existem pontos de concordncia no que se refere aos pressupostos

bsicos que fundamentam a DO:
Constante e rpida mutao do ambiente h mudanas
cientficas, tecnolgicas, econmicas, sociais, polticas que
influenciam o desenvolvimento e o xito das organizaes.
Necessidade de contnua adaptao indivduos, grupos e
organizaes so sistemas dinmicos e necessitam de adaptao
como condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em
contnua mudana.
Interao entre indivduo e organizao importante
integrar metas dos indivduos com os objetivos da organizao.
A mudana organizacional deve ser planejada a mudana
deve ser responsabilidade pessoal de todos os que so
responsveis pelos resultados da empresa.
Orientao contingencial os procedimentos so flexveis e
pragmticos, adaptando as aes para adequ-las s necessidades
especficas e particulares que foram diagnosticadas.
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Aula 3
Desenvolvimento de equipes a cultura tornou-se o objetivo

por excelncia da mudana planejada e nada melhor do que faz-lo
por meio de equipes.
Enfoque interativo as comunicaes e interaes constituem os
aspectos fundamentais do DO para obter multiplicao de esforos
rumo mudana.
Lista das Questes Apresentadas

Questes FUNRIO
1. (FUNRIO/ SEBRAE PA/ ANALISTA TCNICO I RECURSOS HUMANOS/
2010) A administrao do conflito busca maximizar os resultados construtivos
e minimizar os destrutivos, influenciando no modo de resoluo da desordem.
Corresponde a um dos resultados destrutivos do conflito o
A) fortalecimento dos sentimentos de identidade.
B) despertar da ateno para problemas.
C) teste da balana de poder.
D) aumento da coeso grupal.
E) despertar dos sentimentos e estmulo de energias.
Comentrios:
A alternativa C a nica opo que demonstra um resultado negativo aps o
conflito. Teste de balana de poder representa que as pessoas envolvidas no
conflito aumentam a competio tentando demonstrar quem possui mais poder na
situao.
Gabarito: letra C
2010) No processo de mudana organizacional, a rea final na qual opera a
administrao ou os agentes de mudana a assistncia a indivduos e os
grupos da organizao para obteno da maior eficcia em seu trabalho
conjunto. Essa categoria envolve normalmente a mudana de atitudes e
comportamentos de membros da organizao por meio de processos de
comunicao, tomada de deciso e soluo de problemas. Uma parte
considervel da discusso sobre aprendizagem reflete os esforos de se
compreenderem os mtodos mais eficazes para mudar atitudes e
comportamentos dos empregados. Gestores de Pessoas, assim como Gestores
em toda a Organizao, devem estar atentos a trs variveis para a
realizao de mudanas: estrutura, cultura e pessoas. Uma das abordagens
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Aula 3
para a mudana nas atitudes dos empregados o DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL, que
A) um conjunto de tcnicas para compreender, alterar e desenvolver a fora
de trabalho de uma organizao a fim de aumentar sua eficcia.
B) uma ferramenta para avaliar atitudes mantidas por membros da
organizao, identificar discrepncias entre percepes dos membros e
solucionar essas diferenas.
C) uma atividade grupal de grande interao para aumentar a confiana e
sinceridade entre membros da equipe.
D) uma ao que procura mudar as atitudes, esteretipos e percepes
reciprocamente mantidas entre os grupos.
E) uma metodologia
organizacionais.
destinada
definir
misso,
viso
valores
Comentrios:
Podemos considerar o desenvolvimento organizacional como o esforo de longo
prazo no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas de
renovao organizacional, particularmente por meio de um eficaz e
colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional, com nfase
especial nas equipes de trabalho. Assim, busca-se desenvolver a equipe de
trabalho a fim de aumentar a eficcia dos processos.
Gabarito: letra A
Questes CESPE
3. (CESPE/ RE BA/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2010) A respeito de
comportamento organizacional e de gerenciamento de conflitos, julgue os
itens subsequentes.
Se um integrante da organizao, em um contexto de conflito em grupo,
busca satisfazer seus prprios interesses, sem avaliar ou se preocupar com os
impactos sobre outros componentes, a deciso tomada por esse integrante
possui uma inteno competitiva.
Comentrios:
Alternativa correta! O estilo competitivo reflete forte assertividade para impor o
seu prprio interesse em detrimento dos demais companheiros.
Gabarito: CERTO
4. (CESPE/ FUB/ ASSISTENTE EM ADMINSITRAO/ 2011) Acerca das relaes
humanas no trabalho, julgue o item a seguir.
A execuo de trabalhos em equipe requer diviso clara das atividades e
atribuies entre os membros, com o objetivo de diminuir as possibilidades de
conflitos de relacionamento intragrupais.
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Aula 3
Comentrios:
Cada membro da equipe tem que ter sua atividade claramente definida a fim de
evitar conflitos e , tambm, responsvel pelo seu trabalho e pelo trabalho dos
colegas.
Gabarito: CERTO
5. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010)
Considerando as relaes com os empregados, julgue os prximos itens.
Um aspecto crtico da ARH a soluo de conflitos internos, sendo que, em
geral, os conflitos pessoais so provocados por conflitos organizacionais.
Comentrios:
A banca CESPE generalizou a questo. errado afirmar que os conflitos internos
em geral so provocados por conflitos organizacionais.
Segundo Chiavenato, os conflitos so classificados em conflitos interno
(intrapessoal) ou conflitos externos (podem envolver nveis interpessoal,
intragrupal, intergrupal, intraorganizacional ou interorganizacional).
Os conflitos internos no so necessariamente provocados por conflitos
organizacionais. Existem algumas outras causas do surgimento de conflitos como,
por exemplo, a competio por recursos escassos, a divergncia de objetivos
entre funcionrios ou entre o funcionrio e a empresa e a tentativa de autonomia
de um indivduo em relao ao grupo.
Gabarito: ERRADO
6. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2008) Para
trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar comportamento
adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o
trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem.
A experincia adquirida no tratamento de conflitos na equipe pode contribuir
para o alcance dos objetivos do grupo.
Comentrios:
sempre importante ler com bastante ateno as alternativas consideradas
corretas a fim de conhecer o ponto de vista da banca examinadora, pois com o
tempo as questes tendem a se repetirem.
O tratamento de conflitos pode proporcionar efeitos potencialmente positivos. Por
exemplo, o conflito leva as pessoas a ficarem mais atentas e esforadas. Quando
um grupo entra em conflito, ele se torna mais coeso e mais bem identificado com
seus objetivos e interesses. Alm disso, o conflito desperta a ateno para
problemas existentes.
Gabarito: CERTO
7. (CESPE/ SERGER-ES/ PSICOLOGIA/ 2011) Com relao a mtodos e tcnicas
de pesquisa organizacional, desenvolvimento organizacional, qualidade de
vida no trabalho, clima e cultura organizacionais, julgue os prximos itens.
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Aula 3
A qualidade de vida no trabalho prescinde de aspectos extrnsecos ao cargo,

visto que so os aspectos intrnsecos os diretamente associados satisfao
das necessidades pessoais por meio do trabalho.
Comentrios:
Alternativa inadequada. No estudo da qualidade de vida no trabalho
fundamental compreender que envolve tanto os aspectos intrnsecos (por exemplo
contedo das atividades) ao cargo como tambm os extrnsecos (ambiente fsico).
Gabarito: ERRADO
8. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL - REA ADMINISTRATIVA/ 2012) Os
conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma
melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A
respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se
seguem.
O desenvolvimento organizacional, por meio de mudana planejada, contribui
para a melhoria do desempenho da organizao.
Comentrios:
importante compreender que o foco principal do DO est em mudar as pessoas
e a natureza e a qualidade de suas relaes de trabalho. Sua nfase est na
mudana da cultura da organizao. Em princpio, o DO uma mudana
organizacional planejada e contribui para a melhoria do desempenho da
organizao.
Gabarito: CERTO
9. (CESPE/ MCTI/ ANALISTA DE CINCIA E TECNOLOGIA GESTO

ADMINISTRATIVA/ 2012) O modelo de mudana organizacional proposto
por Kurt Lewin constitudo por trs etapas: descongelamento, mudana e
recongelamento. Nesse modelo, a mudana, que a passagem de um
estado para outro, envolve transformao, interrupo, perturbao e
ruptura, dependendo da intensidade.
Comentrios:
O autor Kurt Lewin argumentava que as mudanas bem sucedidas nas
organizaes deviam seguir trs etapas: descongelamento do status quo,
movimento para uma nova condio e recongelamento da mudana para
torn-la permanente. O termo mudana comumente adotado para designar
transio de uma situao qualquer para outra diferente, em que a ruptura, a
transformao, a perturbao e a interrupo so aspectos fundamentais.
Descongelamento - significa que as ideias e as prticas atuais so

desaprendidas para serem substitudas por novas.
Mudana - consiste na aprendizagem de novas ideias e prticas, de modo

que as pessoas passam a pensar e agir de uma maneira diferente da
original.
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Aula 3
Recongelamento - incorporao do novo padro de comportamento por

meio de mecanismos de suporte e de reforo, ou seja, o conhecimento
aprendido passa a se integrar nova prtica vigente.
Gabarito: CERTO
10. (CESPE/ TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS/ 2008) A constatao de que
as intervenes para que a organizao evolua no alcance de sua viso
envolvem constantes mudanas de processos e at de paradigmas fez os
dirigentes de uma organizao desenvolver em plano de gesto da
mudana organizacional.
Nessa situao hipottica, as premissas que o citado plano deve possuir
para obter sucesso incluem a negociao, nos casos em que a resistncia
mudana for uma fonte de poder e influncia na organizao.
Comentrios:
Pode-se reduzir a resistncia mudana por meio de educao e comunicao,
participao, facilitao e apoio, negociao, manipulao e coero. Destacase que a negociao o meio mais formal de atingir a cooperao. A
negociao usa a conversao para conquistar a aceitao e aprovao de uma
mudana desejada. Quando a resistncia mudana for uma fonte de poder e
influncia na organizao, a negociao uma boa forma de diminu-la.
As demais estratgias de mudana podem ser definidas como:
Comunicao e educao a educao especialmente importante quando

a mudana envolve conhecimento tcnico e as pessoas no esto
familiarizadas com a ideia.
Participao - envolve as pessoas resistentes mudana.
Coero - os gestores usam o seu poder formal para forar os empregados

a mudar. Aos resistentes dito para aceitar a mudana ou perdero os
benefcios a at mesmos os seus empregos. Ela necessria em situaes
de crise quando uma resposta rpida exigida.
Apoio da alta administrao - seu apoio simboliza para todos os

empregados que a mudana importante para a organizao. Ela
importante quando a mudana envolve vrios departamentos ou quando os
recursos esto a ser relocados noutros departamentos. Sem o seu apoio,
estas mudanas podem ficar condenadas a discusses entre os
departamentos.
Gabarito: CERTO
11. (CESPE/ INSS/ ANALISTA DO SEGURO SOCIAL/ 2008)
seguintes.
Julgue os itens
Um programa de desenvolvimento organizacional instrumento adequado

para uma repartio pblica que busque uma mudana planejada em sua
cultura e estrutura organizacional.
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Aula 3
Comentrios:
A alternativa est adequada. O desenvolvimento organizacional bem parecido na
iniciativa privada ou pblica e promove a mudana organizacional visando
melhoria do desempenho.
Gabarito: CERTO
Questes OUTRAS BANCAS

12. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2012) Na questo abaixo, selecione a
opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. O perfil conservador e burocrtico de gerentes est sendo progressivamente
substitudo pelo perfil que promove a participao e o debate.
II. O gerente, nos tempos atuais, no aceita ser visto como um rbitro que
ouve as diversas partes e tem a responsabilidade da tomada da deciso final.
III. O modelo mais atual de gesto de pessoas no reconhece a existncia de
conflitos, e a coeso entre as pessoas obtida por meio de decises de cima
para baixo.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
Comentrios:
A primeira alternativa est adequada porque os gerentes conservadores e
burocrticos esto em constante mudana. Cada vez mais necessrio o
surgimento de gerentes democrticos, que promovem a interao da equipe e a
participao de todos.
A segunda alternativa errou ao afirmar rigorosamente que o gerente no aceita. A
tendncia a participao de todos e o gerente pode fazer o papel de rbitro
quando necessrio.
Os conflitos ocorrem nas organizaes e cabe ao gerente saber lidar com essas
ocorrncias.
Gabarito: letra B
13. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Analise as afirmativas que se
seguem e assinale a opo que melhor representa o conjunto considerando C
para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Uma mudana planejada orientada para aprimorar a capacidade de
adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados.
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Aula 3
II. Um executivo snior, agente de mudana, deve se concentrar em quatro

aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo fsico e pessoas.
III. A resistncia mudana sempre individual e surge em decorrncia de
ameaas relao de poder.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - C
d) E - E - C
e) E - C - E
Comentrios:
I CORRETA. A mudana planejada pressupe trabalho previsvel e consciente a
fim de estabelecer uma nova situao organizacional.
II CORRETA. Os agentes de mudanas devem se concentrar nos aspectos:
Estrutura - envolve alteraes nas relaes de autoridade, mecanismos de
coordenao ou modificar qualquer outra varivel estrutural.
Tecnologia - engloba modificaes na maneira pela qual o trabalhado
processado e nos equipamentos utilizados.
Arranjo fsico - mudanas no espao e no arranjo fsico do ambiente de
trabalho.
Pessoas- modificao de atitudes, habilidades, expectativas, percepes
e/ou comportamentos dos funcionrios.
III ERRADA. Cuidado com a palavra sempre. A resistncia mudana pode ser
grupal ou individual.
Gabarito: letra A
14. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Um processo de mudana organizacional

cujo objetivo prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes,
comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional e, de outro
lado, a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos
a serem compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a tica das
seguintes perspectivas:
a) humana e poltica.
b) cultural e poltica.
c) humana e estrutural.
d) cultural e estrutural.
e) humana e cultural.
Comentrios:
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Aula 3
Esta questo est relacionada sntese dos principais modelos conceituais de

organizao e as respectivas formas e instrumentos de mudana que lhes so
associados para anlise dos processos e interveno e transformao
organizacional segundo Motta. Para o autor, estes modelos introduzem uma
percepo da organizao a partir de seis perspectivas de anlise
organizacional por objetivos de processos de mudana.
A questo refere-se s perspectivas:
Perspectiva cultural - v a organizao como um conjunto de valores,
crenas e hbitos coletivamente compartilhados, que a caracteriza e a
distingue de outras. Essas expresses culturais so vistas na estrutura, na
autoridade, em reunies, enfim, nas formas de comunicao.
Perspectiva humana - concentra-se na ligao do indivduo com o
trabalho, ressaltando os fatores de motivao e de liderana, e mais os
demais fatores psicossociais subjacentes s prescries institucionais e
linhas de autoridade formalmente estabelecidas. Tende a ver a
formalidade organizacional e a hierarquia como fonte de frustraes,
hostilidades e ressentimentos entre as pessoas. Considera-se que, para
mudar uma organizao, necessrio alterar atitudes, comportamentos e
a forma de participao dos indivduos, mediante o incentivo
colaborao, s prticas de motivao, liderana, reconstruo do
sistema de recompensas de carreira e ao aperfeioamento pessoal.
Motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e
profissional esto relacionados com as perspectivas HUMANAS. J a coeso e
a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem
compartilhados coletivamente, so perspectivas CULTURAIS.
Gabarito: letra E
15. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por
um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo
desde que no incorra no seguinte erro conceitual:
a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico constituise em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de
regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do
agente de mudanas.
b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores
organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at
resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais
frequente.
c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e
organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta
gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso.
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Aula 3
e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com

reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase
sempre, da introduo de novas tecnologias.
Comentrios:
Ateno porque no h relao direta entre mudana na
organizacional e mudana com introduo de novas tecnologias.
estrutura
Na perspectiva estrutural, a organizao vista como um sistema de

autoridade e responsabilidade, ou seja, atravs do conjunto de normas e
orientaes que determinam o comportamento das pessoas empenhadas na
tarefa comum. Pressupe a definio prvia do papel formal dos funcionrios
como fator primordial da eficincia e eficcia. Neste sentido, para mudar a
organizao necessrio se alterar a forma de distribuio da autoridade
formal e das responsabilidades.
A perspectiva tecnolgica, segundo Motta, enfatiza a diviso do trabalho, a
especializao das funes e o tipo de tecnologia a ser empregada na
produo. A mudana na organizao passa pela reviso de como se utilizam
os recursos materiais e intelectuais.
Gabarito: letra E
16. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) No contexto da
globalizao, so foras desencadeadoras de MUDANAS organizacionais
fatores como
(A) a ambio e a competio entre os funcionrios.
(B) o planejamento estratgico situacional.
(C) o conflito entre trabalhadores e patres.
(D) a reduo de nveis hierrquicos.
(E) a inovao tecnolgica e choques econmicos.
Comentrios:
Muita ateno ao primeiro texto trecho da questo No contexto da
globalizao. Dentre as alternativas, a que gera impacto nas organizaes e
que demandam mudanas para que se enquadre nova realidade nesse
contexto, so a inovao tecnolgica e os choques econmicos. Observe que
esses so fatores relacionados ao ambiente externo da empresa.
Gabarito: letra E
17. FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
ADMINSITRAO/ 2010) A administrao, ao usar o processo reativo de
mudana,
(A) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma
ameaa.
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Aula 3
(B) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas

medida que surgem.
(C) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas
corrigindo o atual.
(D) antev as mudanas nos ambientes externo e interno.
(E) envolve atos deliberados para mudar o status quo.
Comentrios:
O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguem reagir
rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essa
capacidade de reagir requer considervel flexibilidade e abertura a novas ideias
e abordagens, fazendo com que as pressuposies bsicas dos negcios sejam
reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim, conquistar
vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejam expostos,
revistos e mudados para os do futuro.
As alternativas A e C esto erradas porque o processo de mudana essencial
para a organizao e pode ocorrer mudando totalmente ou adaptando a
situao atual. Alm disso, nem sempre o processo reativo de mudana antev
as mudanas no ambiente externo e interno.
Gabarito: letra B
18. (FGV/ FIOCRUZ/ ANALISTA EM GESTO DA SADE GESTO DA
QUALIDADE/ 2010) Considerando o processo complexo e dinmico da
mudana organizacional, o senso de mudana no deve ser tomado com
base no paradigma mecanicista ou na concepo clssica de gesto,
baseadas em aes deliberadas, objetividade, racionalidade plena,
neutralidade, controle amplo e irrestrito de suas variveis, mas como um
processo emergente, substantivo, fluido e dinmico, com nfase nas
relaes e essencialmente assentado nas pessoas, que caracterizam a
perspectiva sistmica.
Analise as premissas essenciais do processo de mudana, segundo uma
viso sistmica, apresentadas a seguir.
I. A gesto do processo de mudana contingencial e emergente. No
possui uma frmula nica e previamente validada.
II. A compreenso do contexto e a descrio completa de anlise so prrequisitos essenciais para o planejamento da estratgia de mudana
organizacional.
III. A abordagem do pensamento sistmico, sobretudo a linguagem
sistmica, constitui elemento fundamental do processo de compreenso do
fenmeno de mudana.
Assinale:
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Aula 3
(A) se somente a premissa I estiver correta.

(B) se somente a premissa II estiver correta.
(C) se todas as premissas estiverem corretas.
(D) se somente a premissa III estiver correta.
(E) se somente as premissas II e III estiverem corretas.
Comentrios:
O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguem reagir
rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essa
capacidade de reagir requer considervel flexibilidade e abertura a novas ideias
e abordagens, fazendo com que as pressuposies bsicas dos negcios sejam
reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim, conquistar
vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejam expostos,
revistos e mudados para os do futuro. A organizao precisa conhecer o
contexto em que est inserida e possuir uma viso sistmica a fim de elaborar
um planejamento de mudana que melhor se adqua s necessidades.
Gabarito: letra C
19. (FCC/ TRF-2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012)
a tcnica de administrar conflitos organizacionais que enfatiza alcanar a
harmonia entre os contendores, inclui tratamento superficial do problema,
rejeio de sua importncia para a organizao ou at mesmo de sua
existncia:
a) afastamento.
b) abrandamento.
c) confronto.
d) dominao.
e) interveno do poder.
Comentrios:
Destacam-se algumas estratgias para conduzir os conflitos no ambiente de
trabalho:
confrontao tentativa de resolver problemas por meio de uma abordagem

frontal entre as partes envolvidas;
abrandamento enfatiza os interesses comuns, procurando minimizar as

diferenas entre os membros conflitantes. O problema reconhecido e a nfase
est na harmonia e na paz dentro da instituio;
negociao cada uma das partes abre mo de alguma coisa, conciliando as

diferenas entre as partes envolvidas;
evitar o conflito o gerente procura constituir equipes com maior afinidade de

pontos de vista e objetivos, evita polmicas, enfim, manipula as condies
organizacionais e emocionais;
33 de 42
Aula 3
retirada quando o gerente demora para responder a uma questo, esquece

do problema ou deixa que se resolva por si, evita o conflito ao invs de
enfrent-lo;
peso da autoridade a ltima palavra decisria dada por uma autoridade

competente.
Gabarito: letra B
20. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) atitude que
contribui para o bom andamento do trabalho em equipe:
(A) sempre apontar os erros dos outros na frente da equipe.
(B) a qualquer custo, evitar os conflitos entre membros da equipe.
(C) nunca estimular as diferenas de pensamento entre os membros da equipe.
(D) nunca deixar conflitos entre membros da equipe pendentes.
(E) sempre estimular a competio entre membros da equipe.
Comentrios:
Um dos grandes erros no trabalho em equipe o conflito pendente, pois dificulta o
relacionamento entre as equipes e indivduos. Qualquer tipo de distoro ou
dvidas sobre decises referentes ao trabalho, algum que ficou magoado com
outro por algum motivo, enfim, qualquer tipo de desconforto deve ser esclarecido
para evitar a discrdia no ambiente. O funcionrio deve conversar para resolver o
assunto, caso contrrio, isso poder gerar antipatia, fofoca com outros
colaboradores e um clima pssimo para toda a equipe. Os conflitos pendentes
demandam muitas reunies, tempo perdido, pessoas desmotivadas, prejudicando
a empresa e, consequentemente, os clientes.
Gabarito: LETRA D
21. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) A tcnica de
gerenciamento de conflito que tem como caracterstica a imposio de uma
soluo pela alta gerncia a de
a) dominao.
b) concesso mtua.
c) confronto.
d) absteno.
e) abrandamento.
Comentrios:
Na dominao, uma pessoa dominadora ou competitiva vai ao limite a fim de
gerenciar os conflitos e, como resultado, ignora as expectativas ou necessidades
impondo uma soluo. Um gerente de nvel mais alto impe uma resoluo sobre
as duas partes.
Gabarito: letra A
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Aula 3
Referncias Bibliogrficas
ANSOFF, H. Igor e Edwward J. McDonnell. Implantando a Administrao Estratgica. 2
edio. Editora Atlas, 1993.
ARAJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas: Estratgias e Integrao Organizacional.
Editora Atlas, 2006.
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier
Campus
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 edio. Editora Campus, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora
Campus, 2000.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. Editora Saraiva, 2004.
DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002.
Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo.
Atlas, 2001
HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administrao Estratgica. 7
edio. Editora Cengage, 2008.
HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gesto Estratgica. 2 edio. Editora
Reichmann & Affonso Editores, 2002.
KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. Mapas Estratgicos: Convertendo ativos
intangveis em resultados tangveis. 8 edio. Editora Campus, 2004.
LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1
edio. Editora Saraiva, 2003.
Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo:
Editora Saraiva, 2011.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e
ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, Secretaria de Planejamento e
Investimentos Estratgicos (SPI). Guia Metodolgico para a Construo de Indicadores.
2010.
MINTZBERG, Henry. Criando Organizaes
configuraes. Editora Atlas, 1995.
Eficazes:
estruturas
em
cinco
35 de 42
Aula 3
MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da

Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009.
OSBORN, John R. Schermerhorn Jr., James G. Hunt, Richard N. Fundamentos de
Comportamento Organizacional. 2 edio. Editora Bookman, 1998.
SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administrao
Estratgica. 1 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional.
14 edio. So Paulo: Pearson, 2010.
Lista das Questes Apresentadas

Questes FUNRIO
2010) A administrao do conflito busca maximizar os resultados construtivos
e minimizar os destrutivos, influenciando no modo de resoluo da desordem.
Corresponde a um dos resultados destrutivos do conflito o
A) fortalecimento dos sentimentos de identidade.
B) despertar da ateno para problemas.
C) teste da balana de poder.
D) aumento da coeso grupal.
E) despertar dos sentimentos e estmulo de energias.
2010) No processo de mudana organizacional, a rea final na qual opera a
administrao ou os agentes de mudana a assistncia a indivduos e os
grupos da organizao para obteno da maior eficcia em seu trabalho
conjunto. Essa categoria envolve normalmente a mudana de atitudes e
comportamentos de membros da organizao por meio de processos de
comunicao, tomada de deciso e soluo de problemas. Uma parte
considervel da discusso sobre aprendizagem reflete os esforos de se
compreenderem os mtodos mais eficazes para mudar atitudes e
comportamentos dos empregados. Gestores de Pessoas, assim como Gestores
em toda a Organizao, devem estar atentos a trs variveis para a
realizao de mudanas: estrutura, cultura e pessoas. Uma das abordagens
para a mudana nas atitudes dos empregados o DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL, que
A) um conjunto de tcnicas para compreender, alterar e desenvolver a fora
de trabalho de uma organizao a fim de aumentar sua eficcia.
36 de 42
Aula 3
B) uma ferramenta para avaliar atitudes mantidas por membros da

organizao, identificar discrepncias entre percepes dos membros e
solucionar essas diferenas.
C) uma atividade grupal de grande interao para aumentar a confiana e
sinceridade entre membros da equipe.
D) uma ao que procura mudar as atitudes, esteretipos e percepes
reciprocamente mantidas entre os grupos.
E) uma metodologia
organizacionais.
destinada
definir
misso,
viso
valores
Questes CESPE
3. (CESPE/ RE BA/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2010) A respeito de
comportamento organizacional e de gerenciamento de conflitos, julgue os
itens subsequentes.
Se um integrante da organizao, em um contexto de conflito em grupo,
busca satisfazer seus prprios interesses, sem avaliar ou se preocupar com os
impactos sobre outros componentes, a deciso tomada por esse integrante
possui uma inteno competitiva.
4. (CESPE/ FUB/ ASSISTENTE EM ADMINSITRAO/ 2011) Acerca das relaes
humanas no trabalho, julgue o item a seguir.
A execuo de trabalhos em equipe requer diviso clara das atividades e
atribuies entre os membros, com o objetivo de diminuir as possibilidades de
conflitos de relacionamento intragrupais.
5. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010)
Considerando as relaes com os empregados, julgue os prximos itens.
Um aspecto crtico da ARH a soluo de conflitos internos, sendo que, em
6. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2008) Para
trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar comportamento
adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o
trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem.
A experincia adquirida no tratamento de conflitos na equipe pode contribuir
para o alcance dos objetivos do grupo.
7. (CESPE/ SERGER-ES/ PSICOLOGIA/ 2011) Com relao a mtodos e tcnicas
de pesquisa organizacional, desenvolvimento organizacional, qualidade de
vida no trabalho, clima e cultura organizacionais, julgue os prximos itens.
A qualidade de vida no trabalho prescinde de aspectos extrnsecos ao cargo,
visto que so os aspectos intrnsecos os diretamente associados satisfao
das necessidades pessoais por meio do trabalho.
37 de 42
Aula 3
8. (CESPE/ MPE-PI/ ANALISTA MINISTERIAL - REA ADMINISTRATIVA/ 2012) Os

conhecimentos sobre comportamento organizacional proporcionam uma
melhor compreenso dos indivduos e grupos que integram organizaes. A
respeito das situaes relacionadas ao trabalho, julgue os itens que se
seguem.
O desenvolvimento organizacional, por meio de mudana planejada, contribui
para a melhoria do desempenho da organizao.
9. (CESPE/ MCTI/ ANALISTA DE CINCIA E TECNOLOGIA GESTO

ADMINISTRATIVA/ 2012) O modelo de mudana organizacional proposto
por Kurt Lewin constitudo por trs etapas: descongelamento, mudana e
recongelamento. Nesse modelo, a mudana, que a passagem de um
estado para outro, envolve transformao, interrupo, perturbao e
ruptura, dependendo da intensidade.
10. (CESPE/ TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS/ 2008) A constatao de que
as intervenes para que a organizao evolua no alcance de sua viso
envolvem constantes mudanas de processos e at de paradigmas fez os
dirigentes de uma organizao desenvolver em plano de gesto da
mudana organizacional.
Nessa situao hipottica, as premissas que o citado plano deve possuir
para obter sucesso incluem a negociao, nos casos em que a resistncia
mudana for uma fonte de poder e influncia na organizao.
11. (CESPE/ INSS/ ANALISTA DO SEGURO SOCIAL/ 2008)
seguintes.
Julgue os itens
Um programa de desenvolvimento organizacional instrumento adequado

para uma repartio pblica que busque uma mudana planejada em sua
cultura e estrutura organizacional.
Questes OUTRAS BANCAS

12. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2012) Na questo abaixo, selecione a
opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. O perfil conservador e burocrtico de gerentes est sendo progressivamente
substitudo pelo perfil que promove a participao e o debate.
II. O gerente, nos tempos atuais, no aceita ser visto como um rbitro que
ouve as diversas partes e tem a responsabilidade da tomada da deciso final.
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Aula 3
III. O modelo mais atual de gesto de pessoas no reconhece a existncia de

conflitos, e a coeso entre as pessoas obtida por meio de decises de cima
para baixo.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
13. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Analise as afirmativas que se
seguem e assinale a opo que melhor representa o conjunto considerando C
para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Uma mudana planejada orientada para aprimorar a capacidade de
adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados.
II. Um executivo snior, agente de mudana, deve se concentrar em quatro
aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo fsico e pessoas.
III. A resistncia mudana sempre individual e surge em decorrncia de
ameaas relao de poder.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - C
d) E - E - C
e) E - C - E
14. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Um processo de mudana organizacional

cujo objetivo prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes,
comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional e, de outro
lado, a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos
a serem compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a tica das
seguintes perspectivas:
a) humana e poltica.
b) cultural e poltica.
c) humana e estrutural.
d) cultural e estrutural.
e) humana e cultural.
15. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por
um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo
desde que no incorra no seguinte erro conceitual:
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Aula 3
a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico constituise em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de
regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do
agente de mudanas.
b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores
organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at
resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais
frequente.
c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e
organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta
gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso.
e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com
reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase
sempre, da introduo de novas tecnologias.
16. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) No contexto da
globalizao, so foras desencadeadoras de MUDANAS organizacionais
fatores como
(A) a ambio e a competio entre os funcionrios.
(B) o planejamento estratgico situacional.
(C) o conflito entre trabalhadores e patres.
(D) a reduo de nveis hierrquicos.
(E) a inovao tecnolgica e choques econmicos.
17. FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
ADMINSITRAO/ 2010) A administrao, ao usar o processo reativo de
mudana,
(A) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma
ameaa.
(B) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas
medida que surgem.
(C) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas
corrigindo o atual.
(D) antev as mudanas nos ambientes externo e interno.
(E) envolve atos deliberados para mudar o status quo.
18. (FGV/ FIOCRUZ/ ANALISTA EM GESTO DA SADE GESTO DA
QUALIDADE/ 2010) Considerando o processo complexo e dinmico da
mudana organizacional, o senso de mudana no deve ser tomado com
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Aula 3
base no paradigma mecanicista ou na concepo clssica de gesto,

baseadas em aes deliberadas, objetividade, racionalidade plena,
neutralidade, controle amplo e irrestrito de suas variveis, mas como um
processo emergente, substantivo, fluido e dinmico, com nfase nas
relaes e essencialmente assentado nas pessoas, que caracterizam a
perspectiva sistmica.
Analise as premissas essenciais do processo de mudana, segundo uma
viso sistmica, apresentadas a seguir.
I. A gesto do processo de mudana contingencial e emergente. No
possui uma frmula nica e previamente validada.
II. A compreenso do contexto e a descrio completa de anlise so prrequisitos essenciais para o planejamento da estratgia de mudana
organizacional.
III. A abordagem do pensamento sistmico, sobretudo a linguagem
sistmica, constitui elemento fundamental do processo de compreenso do
fenmeno de mudana.
Assinale:
(A) se somente a premissa I estiver correta.
(B) se somente a premissa II estiver correta.
(C) se todas as premissas estiverem corretas.
(D) se somente a premissa III estiver correta.
(E) se somente as premissas II e III estiverem corretas.
19. (FCC/ TRF-2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012)
a tcnica de administrar conflitos organizacionais que enfatiza alcanar a
harmonia entre os contendores, inclui tratamento superficial do problema,
rejeio de sua importncia para a organizao ou at mesmo de sua
existncia:
a) afastamento.
b) abrandamento.
c) confronto.
d) dominao.
e) interveno do poder.
20. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) atitude que
contribui para o bom andamento do trabalho em equipe:
(A) sempre apontar os erros dos outros na frente da equipe.
(B) a qualquer custo, evitar os conflitos entre membros da equipe.
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Aula 3
(C) nunca estimular as diferenas de pensamento entre os membros da equipe.

(D) nunca deixar conflitos entre membros da equipe pendentes.
(E) sempre estimular a competio entre membros da equipe.
21. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) A tcnica de
gerenciamento de conflito que tem como caracterstica a imposio de uma
soluo pela alta gerncia a de
a) dominao.
b) concesso mtua.
c) confronto.
d) absteno.
e) abrandamento.
Gabarito
1. LETRA C
12.
LETRA B
2. LETRA A
13.
LETRA A
3. CERTO
14.
LETRA E
4. CERTO
15.
LETRA E
5. ERRADO
16.
LETRA E
6. CERTO
17.
LETRA B
7. ERRADO
18.
LETRA C
8. CERTO
19.
LETRA B
9. CERTO
20.
LETRA D
10.
CERTO
21.
LETRA A
11.
CERTO
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Aula 3

GESTO DE PESSOAS - TEORIA E EXERCCIOS

1. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Profa. Lilian Lima Quinto

Qualidade de vida no trabalho, embora amplo, subjetivo e contingencial,

Ajudar os funcionrios a identificar riscos potenciais de sade.

Educar os funcionrios a respeito de riscos de sade como presso

Profa. Lilian Lima Quinto

Encorajar os funcionrios a mudar seus estilos de vida atravs de

Segundo Idalberto Chiavenato, as pessoas nunca tm objetivos e interesses

Viso tradicional a abordagem mais antiga e parte do princpio

Viso de relaes humanas a conceituao de relaes humanas

Viso interacionista a viso interacionista encoraja o conflito, no

Profa. Lilian Lima Quinto

Os conflitos podem ser caracterizados como:

Conflitos construtivos - Ajudam a abrir a discusso sobre uma

A questo primordial que compete ao gerente como administrar o conflito

Conflito percebido ocorre quando as partes percebem e

Conflito experienciado quando provoca sentimentos de

Conflito manifestado quando expressado atravs de um

Ateno! No se esquea de que, como o conflito inevitvel, o

Ambiguidade de papel as expectativas pouco claras e confusas

Objetivos concorrentes com o crescimento da organizao os

Profa. Lilian Lima Quinto

Recursos compartilhados os recursos organizacionais so

Interdependncia de atividades as pessoas dependem umas das

Chiavenato afirma que o conflito se desenrola em um processo dinmico no

Outra importante classificao sobre as estratgias para resoluo dos

Ganha/ganha mtodo usado para resolver um conflito em que

Ganha/perde mtodo usado para resolver conflitos em que,

Profa. Lilian Lima Quinto

Perde/perde as duas partes perdem, pois esto mais focadas

Segundo o autor, existem trs abordagens para administrar os conflitos:

Abordagem estrutural os conflitos gerados pela limitao dos

Abordagem de processo reduo dos conflitos por meio da

Abordagem mista a administrao do conflito tanto nos

Profa. Lilian Lima Quinto

Destacam-se na teoria sobre gesto de conflitos vrios estilos de

Estilo de evitao possui uma postura nem assertiva e nem

Estilo de acomodao consiste em resolver os pontos menores

Estilo competitivo o comando autoritrio que reflete forte

Estilo de compromisso - combinao de ambas as caractersticas

Estilo de colaborao - Ou de soluo de problemas. Reflete

Segue o grfico representativo das estratgias de resoluo de conflitos:

Profa. Lilian Lima Quinto

Desperta sentimentos entre os membros do grupo que estimulam

Aumento da coeso intragrupal.

Chama a ateno para os problemas existentes, funcionando como

Indivduos e grupos veem seus esforos bloqueados, desenvolvendo

Prejudica a energia gerada que poderia ser utilizada no trabalho

A cooperao passa a ser substituda por comportamentos que

Profa. Lilian Lima Quinto

Lima e Bressan propem que mudana organizacional qualquer

Mudando a ESTRUTURA - implica fazer uma alterao nas

Profa. Lilian Lima Quinto

horizontal e menos burocrtica. A administrao tambm pode

Mudando a CULTURA - exige a reformulao dos valores centrais

Mudando a TECNOLOGIA - envolve modificaes no modo como o

Mudando o AMBIENTE - implica alterar o espao e a disposio do

Mudando as PESSOAS - diz respeito a mudar atitudes, habilidades,

Dentre as mudanas, destacam-se as tcnicas mais conhecidas para

Formao de equipes atividade grupal de grande interao

Profa. Lilian Lima Quinto