Modelagem de Processos
Disciplina na modalidade a distncia
Palhoa
UnisulVirtual
2010
Crditos
Unisul Universidade do Sul de Santa Catarina
UnisulVirtual Educao Superior a Distncia
Reitor Unisul
Ailton Nazareno Soares
Vice-Reitor
Sebastio Salsio Heerdt
Chefe de Gabinete da Reitoria
Willian Mximo
Pr-Reitora Acadmica
Miriam de Ftima Bora Rosa
Pr-Reitor de Administrao
Fabian Martins de Castro
Pr-Reitor de Ensino
Mauri Luiz Heerdt
Campus Universitrio de Tubaro
Diretora: Milene Pacheco Kindermann
Campus Universitrio da
Grande Florianpolis
Diretor: Hrcules Nunes de Arajo
Campus Universitrio UnisulVirtual
Diretora: Jucimara Roesler
Diretora Adjunta: Patrcia Alberton
Equipe UnisulVirtual
Gerncia Acadmica
Mrcia Luz de Oliveira (Gerente)
Fernanda Farias
Gerncia Administrativa
Renato Andr Luz (Gerente)
Marcelo Fraiberg Machado
Naiara Jeremias da Rocha
Valmir Vencio Incio
Gerncia de Ensino,
Pesquisa e Extenso
Moacir Heerdt (Gerente)
Clarissa Carneiro Mussi
Letcia Cristina Barbosa (Auxiliar)
Gerncia Financeira
Fabiano Ceretta (Gerente)
Alex Fabiano Wehrle
Sheyla Fabiana Batista Guerrer
Gerncia de Logstica
Jeferson Cassiano Almeida
da Costa (Gerente)
Abrao do Nascimento Germano
Carlos Eduardo Damiani da Silva
Fylippy Margino dos Santos
Geanluca Uliana
Guilherme Lentz
Pablo Darela da Silveira
Rubens Amorim
Gerncia de Produo e Logstica
Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)
Francini Ferreira Dias
Gerncia Servio de Ateno
Integral ao Acadmico
James Marcel Silva Ribeiro (Gerente)
Adriana da Costa
Andiara Clara Ferreira
Andr Luiz Portes
Bruno Ataide Martins
Emanuel Karl Feihrmann Galafassi
Gisele Terezinha Cardoso Ferreira
Holdrin Milet Brando
Jenniffer Camargo
Jonatas Collao de Souza
Campus UnisulVirtual
Avenida dos Lagos, 41 | Cidade Universitria Pedra Branca | Palhoa SC | 88137-100
Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br
Site: www.unisul.br/unisulvirtual
Desenho Educacional
Carolina Hoeller da Silva Boeing (Coord.)
Design Instrucional
Ana Cludia Ta
Carmen Maria Cipriani Pandini
Cristina Klipp de Oliveira
Daniela Erani Monteiro Will
Flvia Lumi Matuzawa
Lucsia Pereira
Luiz Henrique Milani Queriquelli
Mrcia Loch
Marina Cabeda Egger Moellwald
Michele Correa
Nagila Cristina Hinckel
Silvana Souza da Cruz
Viviane Bastos
Acessibilidade
Vanessa de Andrade Manoel
Avaliao da Aprendizagem
Mrcia Loch (Coord.)
Elosa Machado Seemann
Gabriella Arajo Souza Esteves
Lis Air Fogolari
Simone Soares Haas Carminatti
Ncleo Web Aula
Clio Alves Tibes Jnior
Design Visual
Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)
Adriana Ferreira dos Santos
Alex Sandro Xavier
Alice Demaria Silva
Anne Cristyne Pereira
Diogo Rafael da Silva
Edison Rodrigo Valim
Frederico Trilha
Higor Ghisi Luciano
Jordana Schulka
Nelson Rosa
Patrcia Fragnani de Moraes
Vilson Martins Filho
Multimdia
Srgio Giron (Coord.)
Clio Alves Tibes Jnior
Cristiano Neri Gonalves Ribeiro
Dandara Lemos Reynaldo
Fernando Gustav Soares Lima
Srgio Freitas Flores
Portal
Rafael Pessi
Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Disciplinas a Distncia
Enzo de Oliveira Moreira (Coord.)
Franciele Arruda Rampelotti (auxiliar)
Luiz Fernando Meneghel
Gesto Documental
Lamuni Souza (Coord.)
Clair Maria Cardoso
Janaina Stuart da Costa
Josiane Leal
Marlia Locks Fernandes
Ricardo Mello Platt
Logstica de Encontros Presenciais
Graciele Marins Lindenmayr (Coord.)
Modelagem de Processos
Livro didtico
4 edio revista e atualizada
Design instrucional
Dnia Falco de Bittencourt
Viviane Bastos
Palhoa
UnisulVirtual
2010
658.4
V77
Inclui bibliografia.
Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 07
Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE
UNIDADE
UNIDADE
UNIDADE
UNIDADE
1
2
3
4
5
Crditos
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Sebastio Salsio Heerdt
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Pr-Reitor de Ensino
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Gerncia Acadmica
Mrcia Luz de Oliveira (Gerente)
Fernanda Farias
Gerncia Administrativa
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Gerncia de Ensino,
Pesquisa e Extenso
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Letcia Cristina Barbosa (Auxiliar)
Gerncia Financeira
Fabiano Ceretta (Gerente)
Alex Fabiano Wehrle
Sheyla Fabiana Batista Guerrer
Gerncia de Logstica
Jeferson Cassiano Almeida
da Costa (Gerente)
Abrao do Nascimento Germano
Carlos Eduardo Damiani da Silva
Fylippy Margino dos Santos
Geanluca Uliana
Guilherme Lentz
Pablo Darela da Silveira
Rubens Amorim
Gerncia de Produo e Logstica
Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)
Francini Ferreira Dias
Gerncia Servio de Ateno
Integral ao Acadmico
James Marcel Silva Ribeiro (Gerente)
Adriana da Costa
Andiara Clara Ferreira
Andr Luiz Portes
Bruno Ataide Martins
Emanuel Karl Feihrmann Galafassi
Gisele Terezinha Cardoso Ferreira
Holdrin Milet Brando
Jenniffer Camargo
Jonatas Collao de Souza
Campus UnisulVirtual
Avenida dos Lagos, 41 | Cidade Universitria Pedra Branca | Palhoa SC | 88137-100
Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br
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Desenho Educacional
Carolina Hoeller da Silva Boeing (Coord.)
Design Instrucional
Ana Cludia Ta
Carmen Maria Cipriani Pandini
Cristina Klipp de Oliveira
Daniela Erani Monteiro Will
Flvia Lumi Matuzawa
Lucsia Pereira
Luiz Henrique Milani Queriquelli
Mrcia Loch
Marina Cabeda Egger Moellwald
Michele Correa
Nagila Cristina Hinckel
Silvana Souza da Cruz
Viviane Bastos
Acessibilidade
Vanessa de Andrade Manoel
Avaliao da Aprendizagem
Mrcia Loch (Coord.)
Elosa Machado Seemann
Gabriella Arajo Souza Esteves
Lis Air Fogolari
Simone Soares Haas Carminatti
Ncleo Web Aula
Clio Alves Tibes Jnior
Design Visual
Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)
Adriana Ferreira dos Santos
Alex Sandro Xavier
Alice Demaria Silva
Anne Cristyne Pereira
Diogo Rafael da Silva
Edison Rodrigo Valim
Frederico Trilha
Higor Ghisi Luciano
Jordana Schulka
Nelson Rosa
Patrcia Fragnani de Moraes
Vilson Martins Filho
Multimdia
Srgio Giron (Coord.)
Clio Alves Tibes Jnior
Cristiano Neri Gonalves Ribeiro
Dandara Lemos Reynaldo
Fernando Gustav Soares Lima
Srgio Freitas Flores
Portal
Rafael Pessi
Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Disciplinas a Distncia
Enzo de Oliveira Moreira (Coord.)
Franciele Arruda Rampelotti (auxiliar)
Luiz Fernando Meneghel
Gesto Documental
Lamuni Souza (Coord.)
Clair Maria Cardoso
Janaina Stuart da Costa
Josiane Leal
Marlia Locks Fernandes
Ricardo Mello Platt
Logstica de Encontros Presenciais
Graciele Marins Lindenmayr (Coord.)
Modelagem de Processos
Apresentao
Parabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina de
Modelagem de Processos.
Este material didtico foi construdo especialmente para este
curso, levando em considerao o seu perfil e as necessidades
da sua formao. Como os materiais estaro, a cada nova
verso, recebendo melhorias, pedimos que voc encaminhe suas
sugestes sempre que achar oportuno via professor tutor ou
monitor.
Recomendamos, antes de voc comear os seus estudos, que
verifique as datas-chave e elabore o seu plano de estudo pessoal,
garantindo assim a boa produtividade no curso. Lembre: voc
no est s nos seus estudos. Conte com o Sistema Tutorial
da UnisulVirtual sempre que precisar de ajuda ou alguma
orientao.
Desejamos que voc tenha um excelente xito neste curso!
Equipe UnisulVirtual
Palavras do professor
Bem-vindo disciplina de Modelagem de Processos!
Num ambiente competitivo e com cenrios muitas vezes
adversos, empresrios, executivos ou grupos de trabalho
traam metas, caminhos e escolhem alternativas de ao.
Estas prticas so apoiadas por Modelos de Processos
de Negcios que visam sanear organizaes debilitadas,
informatizar ou mesmo fortalecer aquelas que almejam
atingir o estado de arte em termos de desempenho.
Ao estudar este livro didtico voc ir se deparar com
um contedo atual, desenvolvido com uma linguagem
clara e objetiva , buscando facilitar a sua assimilao.
Para abordar o assunto principal da disciplina, tambm
neste livro, foram abordados de modo sinttico uma srie
de assuntos relacionados ao tema. A expectativa que
no final deste estudo voc tenha subsdios para se iniciar
em atividades de um analista de processos.
Enfim neste livro esto organizados contedos que lhe
sero teis para a sua formao. Mas de antemo, tenha
presente que este assunto no se encerra por aqui, porm
acredito que o principal foi apresentado, fornecendo
assim, a base para facilitar a compreenso deste tema
desafiador.
Desejo para voc um timo aproveitamento nos estudos
da disciplina, espero que tenha atendido em cheio a sua
necessidade de aprender novos conceitos.
Prof. Ricardo Villarroel Dvalos, Dr. Eng.
Plano de estudo
O plano de estudos visa a orient-lo no desenvolvimento
da disciplina. Possui elementos que o(a) ajudaro a
conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu
tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual
leva em conta instrumentos que se articulam e se
complementam, portanto a construo de competncias
se d sobre a articulao de metodologias e por meio das
diversas formas de ao/mediao.
So elementos desse processo:
o Livro didtico;
o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem EVA;
as atividades de avaliao (complementares, a
distncia e presenciais);
o Sistema Tutorial.
Ementa
Engenharia de processos de negcios: desenho,
ferramentas, metodologias, suporte de tecnologias da
informao para engenharia dos processos. Sistemas de
informao e os processos organizacionais. A prtica da
modelagem de processos.
Carga horria
A carga horria total da disciplina 60 horas, 4 crditos.
Crditos: 4
Objetivos
Geral
Desenvolver habilidades de modelagem e anlise de processos de
negcio com o apoio de recursos de informtica.
Especficos
Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o Livro Didtico desta
Disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competncias necessrias a sua formao.
Unidades de estudo: 6
12
Modelagem de Processos
13
14
Modelagem de Processos
Atividades Obrigatrias
15
UNIDADE 1
Introduo Modelagem de
Processos de Negcio
Objetivos de aprendizagem
Sees de estudo
Seo 1 Por que estudar os processos de negcio?
Seo 2 O que um Modelo de Processos de
Negcio?
18
Modelagem de Processos
Durante as unidades 2 e
3 voc ir estudar em
detalhes estes elementos
importantssimos que so
utilizados no transcorrer
da disciplina.
Unidade 1
19
20
Modelagem de Processos
Fluxogramas;
Workflow;
Modelos de Simulao;
Unidade 1
21
22
Modelagem de Processos
23
24
Modelagem de Processos
Unidade 1
25
Atividades de autoavaliao
Para tal, leia os enunciados com ateno e responda as questes a seguir.
1) Escreva com suas palavras o que voc compreendeu por Modelagem
de Processos de Negcio?
26
Modelagem de Processos
Unidade 1
27
4) Escolha uma organizao que voc tenha acesso fcil para conversar
com o gestor ou com uma pessoa que tenha tambm conhecimento
da parte gerencial da mesma. Descreva como foi ou se ele pretende
realizar uma Modelagem dos Processos de Negcio? Caso ele tenha
desenhado procure conhecer qual a finalidade desta modelagem?
Sntese
Nesta unidade, voc aprendeu alguns conceitos relacionados
com a MPN. Para incio da unidade, voc verificou que uma
organizao to efetiva quanto seus processos de negcio
e que o gerenciamento efetivo dos processos de negcio
importante, pois a eficcia e a eficincia devem dirigir as decises
empresariais.
Os processos de negcio transformam estratgias em aes e,
com isso, resultam em produtos ou servios capazes de atender
necessidades, agregar valor para as pessoas (clientes, funcionrios,
acionistas e sociedade), justificando a existncia e a sobrevivncia
da organizao.
Um Modelo de Processos de Negcio um tipo especfico de
modelo, sendo formado por um conjunto de modelos consistentes
e complementares que procuram representar as diferentes vises
28
Modelagem de Processos
Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, leia a
entrevista a seguir a respeito de um modo de enxergar a empresa
por seus processos, realizada por Jos Salibi Neto, Diretor Editorial da HSM Management com Ernesto Heinzelmann,
presidente da Embraco.
Unidade 1
29
30
Modelagem de Processos
Unidade 1
31
32
Modelagem de Processos
Globalizao
Agora, mudando de assunto: como vocs decidiram partir
para a globalizao?
A deciso da globalizao foi conseqncia da leitura que fizemos
do mercado naquela poca.
Primeiro, a Embraco se tornou, a partir do Brasil, uma empresa
exportadora importante, que distribua seus produtos para mais de
60 pases. A relao com alguns clientes comeou a aprofundar-se
bastante, atingindo um nvel de dependncia mtua muito forte.
Na poca, o Brasil no era um exemplo de estabilidade nem
econmica, nem poltica , e isso preocupava ambos os lados.
Nossos clientes nos perguntavam: A Embraco vai nos suportar
mesmo tendo chuvas e trovoadas no Brasil ou l na frente ns
vamos encontrar uma situao em funo dos problemas internos e
a Embraco deixar de ser nosso fornecedor?.
Por outro lado, eles demonstraram que gostariam de ter a Embraco
mais prxima de si, com fbricas mais prximas, e ns vamos que
isso estava acontecendo no mundo. E mais: vamos que nossos
concorrentes estavam instalando fbricas fora de suas bases
originais para atender seus clientes.
Ento, no incio dos anos 90, decidimos que a globalizao seria
o prximo passo. Tnhamos atingido a maturidade tecnolgica,
havamos nos tornado uma empresa internacional, era hora de
partir para um vo maior.
E como vocs decidiram por onde comear?
O mercado europeu foi nossa prioridade num primeiro momento,
porque apresentava maior potencial de crescimento nossa
participao naquela regio era muito baixa, da ordem de 4%. Alm
disso, temamos que o ento Mercado Comum Europeu fosse se
proteger bastante dali em diante dificultando o acesso daqueles que
viessem de fora.
Passamos a estudar vrias opes de negcios na Europa, tanto
de criar uma empresa a partir do zero como de realizar aquisies
e surgiu a oportunidade de adquirir uma fbrica j em plena
operao, no norte da Itlia, que fez com que a Embraco tivesse um
crescimento de participao naquele mercado para mais de 20%.
Isso foi em 1994. Depois, partimos para outros mercados.
Vocs tambm esto fortes na China, que todo mundo
v como um mercado potencial enorme, mas de difcil
operao. Qual foi o segredo de vocs?
Unidade 1
33
34
Modelagem de Processos
real, por incrvel que parea, chegou a valer mais do que o dlar por um
bom tempo: com 83 centavos de real voc comprava 1 dlar.
Bem, nessa poca ns exportvamos 70% do nosso volume de produo,
e voc pode imaginar nossas dificuldades. Mesmo assim, mantivemos
todos os nossos compromissos fora do Brasil e at aumentamos o volume
de exportao, porque achvamos que era isso que tinha de ser feito do
ponto de vista estratgico.
Interrompendo um pouco, isso muito interessante. Muitas
empresas pensam apenas no curto prazo
No podamos jogar fora o que havamos construdo naqueles anos
todos, por uma conjuntura econmica adversa. Em hiptese alguma
podamos abandonar os clientes e ter a expectativa de que eles voltariam
quando as coisas melhorassem no Brasil. No assim que acontece.
Entendi, perfeito. Por favor, continue sua explicao sobre os
processos...
Ento, uma vez tomada a deciso de que manteramos o volume
de exportao, tnhamos de dar um jeito de nos tornarmos no s
competitivos como lucrativos naquela situao adversa. O approach que
ns enxergvamos no momento era o convencional: Corta 10% aqui,
15% ali, e vamos ver como fica. Esse seria provavelmente o caminho que
cedo ou tarde teramos de seguir.
Mas assistimos a uma palestra de Michael Hammer organizada pela
HSM devo dizer e surgiu um olhar totalmente diferente, um modo de
enxergar a empresa por meio de seus processos fundamentais, processos
esses definidos como aquilo que agrega valor ao cliente. Identificamos
os trs tipos de atividades realizados numa empresa: aquelas pelas quais
o cliente no paga e que no lhe agregam valor; aquelas pelas quais o
cliente no paga, mas a empresa tem de fazer de qualquer jeito; e aquelas
cujo valor o cliente enxerga claramente e pelas quais ele est disposto a
pagar.
Pelo menos o primeiro grupo de atividades tem de ser eliminado e foi
isso que fizemos em nossa reorganizao. Procuramos descrever todos os
processos da empresa, no olhando mais para a estrutura organizacional
de forma convencional, mas como que os processos atravessam a
organizao e que oportunidades existem a de otimizar atividades.
Dizamos na poca que o foco no era reduzir funcionrios, mas reduzir
atividades. At porque queramos crescer. Havia a chance de crescer sem
aumento do quadro de pessoal, apenas com a reduo de atividades.
E todo mundo na empresa ficou sabendo dessa reorganizao?
Sim, desde o incio o projeto no foi segredo. Juntei todas as lideranas da
empresa num grande auditrio e falei abertamente sobre o assunto.
Unidade 1
35
Eu disse com clareza que essa era a forma que tnhamos para nos
perpetuar no mercado.
E montamos um time de trabalho para essa reorganizao, com vrias
pessoas dedicadas full time, outras parcialmente.
Um critrio que ns seguimos, que Michael Hammer defendia, foi a
priorizao da qualidade das pessoas: no d para enfrentar um projeto
desse tipo com as pessoas que estavam mais disponveis precisvamos
pegar as melhores pessoas para desenvolv-lo. E assim foi feito. Tiramos
da rotina da empresa nossos maiores talentos e lhes demos o encargo de
promover essa reorganizao toda dentro da Embraco.
Outro aspecto importante foi um documento que escrevi na poca e
do qual me orgulho at hoje por incrvel que parea continua atual.
Mostrava como eu via a Embraco no futuro: quais eram as questeschave da organizao, o que precisvamos fazer, como isso refletiria. E
isso tambm foi apresentado para todos os funcionrios.
Com as coisas colocadas de forma to clara, fica difcil as pessoas serem
contra a mudana. De um lado, todo mundo sabia das dificuldades de
manter nosso nvel de exportao com a poltica econmica da poca;
de outro, havia a viso do futuro da organizao, bem positiva. O
resultado foi que as pessoas ficaram, digamos assim, at ansiosas para
fazer a reorganizao.
A comunicao foi constante durante a reorganizao?
Criamos meios de comunicao especficos para esse fim. Havia
informao sobre o andamento das coisas permanentemente. Tambm
fizemos um business case a partir do meu documento inicial, no qual
colocamos as coisas de forma ainda mais clara. Esse case tinha dois
elementos: estratgias qualitativas, no facilmente mensurveis; e
estratgias quantitativas, passveis de ser medidas em nmeros. Ou
seja, a produtividade tinha de crescer tanto, o lead time precisava ser
reduzido em tanto, o volume de work capital devia cair tanto, o projeto
de engenharia precisava demorar menos semanas para ser feito.
Um ponto interessante a destacar algo que Michael Hammer dizia: no
faam reengenharia para ganhar 5% ou 10%; faam-na para ganhar
40%, 50%, 60%. Esse conceito do Hammer tambm estava embutido em
nossa iniciativa.
Depois, tudo que aconteceu foi conseqncia. Introduzimos um sistema
de informao que voltado para processos.
E as coisas acabaram se casando muito bem, porque os processos da
empresa j estavam desenhados.
Em quanto tempo voc viu resultados e de que magnitude?
36
Modelagem de Processos
Unidade 1
37
vez um grupo de trabalho para fazer uma reviso dos conceitos que
desenvolvemos, dos processos que descrevemos, das lacunas que
ficaram da iniciativa da reorganizao coisas que precisam ser
implementadas efetivamente.
Voc um dos raros casos de top manager, no Brasil e no mundo
tambm, que permanece por dcadas na mesma empresa. O
que voc pensa sobre isso?
O que eu tenho a dizer sobre fazer carreira na mesma empresa no
mundo atual? Bem: em nossa regio, aqui no Sul, isso no to
incomum assim. E especialmente na Embraco, onde h um potencial
humano fantstico, de primeira qualidade. Vejo meu substituto como
algum que fez carreira na empresa, no algum de fora. E vou defender
isso.
Afinal, a questo-chave competncia. Se voc tem condies de
criar essa competncia internamente, extremamente positivo. Voc
pode esperar o melhor dessa pessoa, porque ela certamente tem um
elevado grau de compromisso com a empresa, sente-se pertencendo
organizao, fazendo parte de seu destino. Somente quem est h muito
tempo num mesmo lugar possui essas caractersticas.
Claro que esse no um modelo que funciona em todo lugar. Tudo
depende muito dos profissionais que voc tem internamente e tambm
do que voc quer fazer com a empresa.
Se voc quer promover grandes mudanas ou uma diversificao forte
nas atividades, precisa buscar gente fora.
38