Repblica Bolivariana de Venezuela.

Ministerio del Poder Popular Para la Educacin Superior.

Universidad Nacional Rafael Mara Baralt
Programa Administracin Tributaria y Aduana.

Integrantes:
Calderon, Gabrielis. C.I: 22.238.251
Finol, Lucia. C.I: 17.833.252
Hernandez, Jhoennys. C.I: 23.477.571
Seccin: 229.
Prof.: Zuly Narvez Campos.
Introduccin:

La Administracin es la principal actividad que realizan las

organizaciones, para que poder alcanzar sus objetivos y metas.

El proceso de la Administracin se refiere a planear y organizar

la estructura de rganos y cargos que componen una empresa, as
como tambin, dirigir y controlar sus actividades.
En el siguiente trabajo profundizaremos en dos etapas del
proceso administrativo como lo son: La Direccin y El Control.

Desarrollo:

1) Plantee de manera analtica el fundamento correspondiente a

las siguientes preguntas:
a) Caractersticas fundamentales de los tres estilos de liderazgo
propuestos por Lewin:
Estilo Autocrtico: Centraliza la autoridad en el lder, especifica
mtodos de trabajo, toma decisiones por s mismo y restringe la
participacin de los subordinados.

Estilo Democrtico: Los subordinados participan en la toma de

decisiones, se delega la autoridad, fomenta la participacin en

la decisin sobre mtodos y metas de trabajo, aprovecha la

retroalimentacin como una oportunidad para guiar a los
subordinados
Estilo Laissez-Faire o Liberal: Otorga libertad plena a los
subordinados para tomar decisiones y finalizar el trabajo de la
manera que mejor le parezca.
b) De acuerdo a los estilos de Ohio, Cmo un liderazgo con
elevada consideracin puede conducir a mas altos niveles de
descontentos, ausentismo, rotacin y bajos niveles de satisfaccin de
las tareas rutinarias?
Un Lder con elevada consideracin y estructura inicial logra un
alto desempeo y satisfaccin de los subordinados, ya que se
preocupa por el bienestar, comodidad, entre otras cosas, de los
subordinados y el resultado es que stos se sienten motivados a
ejercer su oficio. Por otro lado, aquel lder con una alta estructura
inicial conduce a que sus subordinados se mantengan en niveles altos
de descontento, ausentismo, rotacin y bajos niveles de satisfaccin
en las tareas rutinarias.
c) Segn la teora de Likert, los lderes orientados hacia las
personas favorecen el incremento de la productividad y la satisfaccin
en el trabajo, Cul es la razn?
La razn es porque se apoyan en las relaciones interpersonales,
toman en cuenta las necesidades de los empleados y aceptan las
diferencias individuales entre ellos y para los empleados es
satisfactorio porque son tomados como parte fundamental de la
empresa.
d) Cules son las caractersticas que prevalecen en los
subordinados para que el lder asuma una tendencia autoritaria o
demcrata, de acuerdo a lo planteado por Tannenbaum.
Cuando un lder asume una tendencia autoritaria todo gira en
base al gerente, es decir, el liderazgo se centra en el gerente y deja
poca autonoma a los empleados. En el liderazgo democrtico sucede
lo contrario, porque aqu al empleado se le concede libertad para
desenvolverse siguiendo los lineamientos establecidos por su
superior.
2) Determine cuales son las necesidades de la pirmide de
Maslow pueden asociarse con los factores motivacionales y los
factores higinicos de Herzberg.

Las necesidades de seguridad, sociales se relacionan con los

factores higinicos porque no provocan satisfaccin, solo estn en el
ambiente evitando la insatisfaccin de los empleados con su trabajo.
Las necesidades de autorrealizacin como las de autoestima se
asocian a los factores motivacionales ya que estn apoyan el
crecimiento profesional, motivan al empleado a desempearse
eficientemente y provocan satisfaccin.
3) Construya en un prrafo no menor de 15 lneas, la respuesta a
las siguientes interrogantes, Es posible que un empleado con
caractersticas X se convierta en Y? Es posible que un empleado
con caractersticas Y se convierta en X?
Es posible que un empleado con caractersticas X se convierta
en Y?
Si es posible, Porque la teora Y es participativa, funciona como un
medio de motivacin para integrar a los empleados, y sobre todo los
lleva a comprometerse a cumplir los objetivos de la empresa, son
apoyados a que asuma retos y que exploten su lado creativo.
Es posible que un empleado con caractersticas Y se convierta
en X?
S, porque cuando un empleado Y se encuentra rodeado de
empleados X, no consigue motivacin alguna y se ve afectado. l al
notar que los empleados X no tienen responsabilidad y que sus
superiores no les exigen en sus obligaciones, l no tendr motivos
para seguir ejerciendo sus labores y poco a poco le perder amor a su
trabajo y lo conllevara a ser un empleado con caractersticas X. Aqu
el empleado comenzara a pensar en s mismo y no como un todo
dentro de la organizacin.
4) Reflexionen en el grupo sobre el siguiente planteamiento:
Siendo un factor que puede perturbar, Es posible eliminar la
comunicacin informal de la organizacin? Explique Por qu?
No es posible, porque siempre se darn encuentros interpersonales
de manera espontanea; se puede mejorar aplicando estrategias para
que los empleados mantengan menos comunicacin informal, como
por ejemplo encuentros recreacionales donde los empleados asisten a
una actividad organizada por su empresa a travs de la cual pueden
expresar sobre cualquier tema de dicha empresa sin afectar su
jornada de trabajo.

5) Defina el control como proceso que orienta el cambio

organizacional de una empresa.
El control determina la calidad de bienes y servicios porque ofrece
retroalimentacin a los administradores sobre la calidad.
Se toma como un proceso del cambio organizacional ya que
detecta y corrige las desviaciones del desempeo real y lo
planificado, proporciona informacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo de base al reiniciarse el proceso de planeacin.
6) Describir el ciclo de control como la serie de actividades que
facilitan el logro de los objetivos organizacionales.
El control es la apreciacin del resultado en el logro de los
objetivos organizacionales debido a que, permite medir y corregir las
ejecutorias del personal, as como tambin, la vigilancia de todas las
acciones y operaciones que se realizan de acuerdo a los planes
adoptados, principios establecidos y normas implantadas.
Es
aplicable a las personas, activos y coas que se cumplen en el seno de
la organizacin, antes, durante y despus del desarrollo institucional.
En consecuencia, el ciclo de control es la fase del control que
permite la fijacin de metas, establecimientos de puntos significativos
de verificacin, anlisis de las realizaciones y acciones correctivas
para tal fin. El mismo debe ser comparable, oportuno, frecuente,
independiente y compatible en el costo.
7) Compare los tipos de control.
Control Previsivo y Preventivo: Este se emplean antes de ejecutar la
actividad o proceso, anticipa a los posibles problemas que se pueden
presentar a futuro, incluye la creacin de polticas, procedimiento y
reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas se
cumplan con propiedad, permite a la administracin evitar problemas
antes de tener que corregirlos despus.
Control Simultaneo o Concurrente: Tiene lugar durante la fase de
accin de ejecutar los planes y incluye vigilancia, direccin y
sincronizacin de las actividades segn ocurran.
Control de Retroalimentacin: Se emplea cuando la actividad ha
finalizado por completo, es decir, se aplica por el gerente o supervisor
despus que la accin ha terminado.

En conclusin, los tres tipos de control sirven para vigilar y dar

cabida a los objetivos propuestos por la organizacin, el control
preventivo en vez de esperar los resultados y compararlos con los
objetivos es posible ejecutar una influencia controladora limitando las
actividades por adelantado; en cambio el control simultaneo, es la
supervisin directa, se ejecutan al instante de ejecutar la actividad y
el control de retroalimentacin corrige los errores al finalizar la
actividad, se enfoca en el uso de la informacin de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar
aceptable.
8) Explique los posibles obstculos del proceso de control.

Dar demasiada importancia al corto plazo: Es frecuente que, por el

deseo de los administradores de lograr metas a corto plazo, se
sobrecarguen los ritmos de trabajo hasta tal punto que
posteriormente esto repercuta negativamente en el cumplimiento de
los planes a largo plazo hacindolos imposibles de cumplir.
Descuidar las circunstancias atenuantes: Cuando los administradores
presionan demasiado sobre los logros, los subordinados pueden
tender a crear presiones que tienen por objeto demostrar que los
estndares se cumplen sin ser cierto o crear la impresin de que los
planes son demasiado elevados para las reales capacidades. Esto
significa que siempre se debe tener en cuenta las circunstancias
atenuantes de una labor a fin de establecer controles ms flexibles.
Adems, la organizacin debe motivar convenientemente a los
individuos al logro de los objetivos.
Perspectivas inadecuadas: Si las actividades de control hacen que las
perspectivas de control sean demasiado estrechas se afecta la
eficiencia del sistema ya que se dejan por fuera otras consideraciones
relacionadas con otras unidades organizacionales. Antes de tomar
una medida correctiva el administrador debe conocer si existen las
condiciones que, en diversos aspectos de la organizacin, permitirn
su ejecucin.
La frustracin causada por el control: Cuando se muestra una
excesiva tendencia a ejercer demasiado control, se puede generar
malestar y frustracin entre el personal con las consecuencias desmotivadores que esto acarrea. Administradores demasiado rgidos en
el ejercicio de su labor de control no permiten la libertad necesaria
para desarrollar convenientemente el trabajo.
9) Desarrolle diferentes ejemplos donde se visualicen los tipos de
control:

 Control Preventivo: Un gerente de ventas de cualquier empresa puede

tener la poltica de que todo cambio en el precio, respecto a los
precios publicados, esta orden debe ser notificada por su gerente, es
decir, ningn vendedor se le permite que altere algn precio. Aqu se
demuestra que el gerente de venta lleva un control en su
departamento a travs de polticas existentes.
Control Simultaneo: Cuando un administrador supervisa las acciones
de un empleado de forma directa, el administrador puede verificar de
forma concurrente las actividades del empleado y corregir los
problemas que puedan presentarse.
Control de Retroalimentacin: Se tiene una empresa que tiene 3
sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y
Sucursal C.
El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios
problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn
funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si
esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o
deber cambiar las estrategias que han venido implementando.

Conclusin:
La Direccin es la accin o influencia interpersonal de la
administracin para lograr que sus subordinados obtengan los
objetivos

encomendados, mediante la toma

motivacin,

la

comunicacin

coordinacin

de decisiones, la
de

esfuerzo.

Las

Funciones de la Direccin implican conducir, guiar y supervisar los

esfuerzos de los subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos
de un organismo social.
El control es un elemento muy importante dentro de cualquier
organizacin, pues es el que permite evaluar los resultados y saber si
estos son adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la
empresa.
Solo a travs de esta funcin se pueden precisar los errores,
identificar a los responsables y corregir las fallas, para que la
organizacin

se

encuentre

encaminada

Anexos:

de

manera

correcta.