145
CUARTA PARTE
Frmula
ALCANCE
DE LA
DIRECCION
CENTRAL
Libre
Alta
Prioridades
impuestas
Competencia
Baja
Transaccin
abierta
146
transaccin (free
bargaining)
en
el
cual la asignacin
est
quizs
en
el
marco
hipottico
del
147
CUARTA PARTE
absolutos para
mantener
otras
y/o
apoyar
nuevos
94
148
149
CUARTA PARTE
Los factores crticos del xito y las tareas clave. En cuanto a los
factores crticos son aquellos de los que depende fundamentalmente
el cambio estratgico para que tenga xito. En cuanto a las tareas
clave han de ser especificadas para asegurar que se consiguen los
factores crticos del xito.
95
150
Por tanto, se deben de acordar los factores crticos del xito para una
estrategia especfica, intentando mantener una relacin manejable; se
debe tambin analizar detenidamente la lista de factores para
asegurarse de que todos los factores son necesarios y suficientes
para apuntalar el xito; tambin se deben de identificar las tareas
clave esenciales para la aportacin de cada factor crtico del xito.
Estos factores se pueden relacionar con actividades de valor
individuales, mejoras en las actividades de apoyo o cambios en los
vnculos dentro del sistema de valor y, por ltimo, se debe de asignar
la responsabilidad directiva a cada una de las tareas clave, sabiendo
que algunas de esas tareas clave pueden ser simblicas en cuanto a
su participacin en el paradigma de la organizacin.
151
CUARTA PARTE
A la
152
en
el
nivel
societario
como
operacional,
pueden
ser
Planificacin
de
personal.
El
cambio
estratgico
tiene,
153
CUARTA PARTE
96
154
4.2.1. Introduccin
155
CUARTA PARTE
Aunque resulta difcil establecer cules con los objetivos del desarrollo
organizacional, una aproximacin a los mismos, sin pretender ser
exhaustivos, sera la siguiente: mejora de la eficiencia organizacional, mejora
de la calidad de vida en el trabajo, mejora de la direccin y gestin del
156
157
CUARTA PARTE
4.2.2.1. Introduccin
97
158
de
los
resultados,
cuando
se
especifican
stos;
la
99
CUARTA PARTE
estructurales
temporales,
para
enfrentarse
tareas
160
100
CUARTA PARTE
El ncleo de operaciones
un
apoyo
directo
las
funciones
de
input,
transformacin y output.
trabajadores
de
mquina,
comerciales,
transportes, etc.
El pice estratgico.
La lnea intermedia.
Es el nexo de unin entre los dos anteriores y est constituido por una
cadena de directivos provistos de autoridad formal o supervisin
directa. Surge cuando un supervisor de primera lnea se pone al frente
de un grupo de operarios para formar una unidad fundamental de
organizacin.
superiores,
transmite
propuestas
recoge
recursos
163
CUARTA PARTE
La tecnoestructura.
Se compone de los analistas que pueden ser de dos clases: los que
estudian la adaptacin, el cambio de la organizacin en funcin de la
evolucin del entorno y de los que estudian el control y la
normalizacin, que sirvan para afianzar la normalizacin de la
organizacin, lo que reduce la necesidad de supervisin directa. Los
analistas de control pueden realizar estudios de trabajo para
normalizar los procesos de trabajo, pueden realizar estudios de
planificacin y control que normalizan los outputs y los de personal
normalizan las habilidades que deben tener las personas que
componen la organizacin.
controller,
El staff de apoyo.
Pueden
quedar
englobadas
dentro
de
la
tecnoestructura
Ideologa
101
102
165
CUARTA PARTE
La
organizacin
como
sistema
de
flujos
regulados.
Pueden
166
167
CUARTA PARTE
basa
en
las
siguientes
rutinas:
fase
de
identificacin
168
hasta
el
pice
estratgico,
donde
se
produce
el
103
CUARTA PARTE
en
una
estructura
burocrtica,
en
la
que
la
Para
formalizarlo
aparece
la
tecnoestructura
170
caractersticas:
estabilidad/dinamismo,
referidas
la
171
CUARTA PARTE
estable/dinmico
complejo/simple.
Un
entorno
miembros
suelen
generar
estructuras
excesivamente
172
contingencia.
Las
organizaciones
se
clasifican,
entonces,
en:
organizaciones
diversificadas,
organizacin
innovadora,
104
CUARTA PARTE
de
un
fuerte
considerablemente.
Las
lder,
la
organizacin
organizaciones
puede
empresariales
crecer
pueden
105
174
aquellos
que
notablemente
formalizan
sus
106
107
175
CUARTA PARTE
programacin
estratgica;
resistencia
al
cambio
de
108
176
para
individuos altamente
capacitados
y la
109
CUARTA PARTE
110
111
178
se
encuentra
de
forma
caracterstica
en
las
112
CUARTA PARTE
como
la
aeroespacial,
la
petroqumica,
las
asesoras
la
113
180
Estructura:
adhocracia,
fluda,
orgnica,
expertos
selectivamente
funcionales
descentralizada,
desplegados
en
equipos
peligro
de
transicin
inadecuada
otra
configuracin.114
114
CUARTA PARTE
enclaves,
organizadas
dbilmente
fuertemente
115
182
est lo
suficientemente
atrincherada
como
para
116
183
CUARTA PARTE
4.3.1. Introduccin
La cultura es, segn la define Edgar H. Schein, un conjunto de creencias
inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que
aprende a afrontar sus problemas de adaptacin externa y de integracin
interna, que ha funcionado suficientemente bien para ser juzgada vlida y,
por consiguiente, para ser enseada a los nuevos miembros como el modo
ms correcto de percibir, pensar y sentir sobre estos problemas119.
La cultura debera ser vista como una propiedad de una unidad social
independiente y claramente definida. La cultura en tal sentido, es un
producto aprendido de la experiencia grupal y, por consiguiente, algo
localizable slo all donde exista un grupo definible y poseedor de una
historia significativa.
119
184
120
CUARTA PARTE
La
empresa
creada
supera
una
fase
inicial
para
consolidarse,
1.
2.
186
1.
2.
3.
4.
121
CUARTA PARTE
122
188
organizaciones. Uno
de
los
primeros
123
CUARTA PARTE
Empresas tpicamente
Empresas americanas
Empresas tpicamente
Japonesas
americanas
japonesas)
Compromisos
con
empleados: Compromisos
con
empleados: Compromisos
con
empleados:
Carreras: limitadas
grupal y consensuado
grupal consensuado
individual
Responsabilidad: grupal
Responsabilidad: individual
Responsabilidad: individual
124
190
- Propensin a la accin.
- Cercana con el cliente.
- Estmulo de la autonoma y de la actitud empresarial.
- Estimular la productividad a travs de la gente.
- Apoyarse en el conocimiento de la empresa.
- Limitarse a las tareas que conocen bien.
- Ser simultneamente rgida y flexible.
125
CUARTA PARTE
mastodnticas,
principalmente,
favoreciendo
comportamientos ordenados.
CONOCIMIENTO
ENTORNO (RIESGO)
RESULTADOS
ACCIONES
Fuerte o macho
Muy alto
Muy rpido
Alto
Muy lento
Alto
Rpido
Proceso
Bajo
Lento
Jugador o apuesta y
gana
192
socializacin profesional.
-
1.
126
CUARTA PARTE
2.
3.
4.
Orientado por las personas. Esta clase de organizacin tiene como fin
primario servir las necesidades de sus miembros. La autoridad
jerrquica ocupa un lugar secundario. Prima la ejemplaridad y el
espritu de servicio hacia los dems. Se busca consejo en la toma de
decisiones. Este tipo de orientacin se encuentra en algunos
pequeos gabinetes profesionales.
194
195
CUARTA PARTE
196
127
CUARTA PARTE
4.4. El liderazgo
4.4.1. Introduccin
128
198
En cuanto a las funciones del lder, los investigadores, que las exploraron,
llegaron a la conclusin de que los grupos, para operar debidamente,
necesitan que alguien desempee dos funciones bsicas: las funciones
199
CUARTA PARTE
Por otra parte, el liderazgo ocurre en todos los niveles de las organizaciones.
Esto ha creado un problema mayor para los estudios de liderazgo. El
problema es que la mayora de los estudios de liderazgo se han ocupado del
liderazgo a nivel inferior, cuando es fundamental recordar que lo que pudiera
contribuir al liderazgo en un nivel, puede ser por completo inapropiado en
otro nivel. El liderazgo en el nivel superior en la organizacin tiene el mayor
impacto sobre la misma, pero comprende comportamientos y acciones muy
diferentes de los que tienen los lderes en el nivel inferior.131
Las dos funciones del lder (la relativa a las tareas y la de mantener el
grupo), se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo. Los gerentes
que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan estrechamente a los
empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea es efectuada en forma
satisfactoria. Se concede ms importancia a terminar el trabajo que al
desarrollo o a la satisfaccin personal de los empleados. Los gerentes que
tienen un estilo ms orientado a los empleados conceden mayor importancia
a motivar a los subordinados que a controlarlos. Pretenden relaciones
130
200
Cuando
los
subordinados
sienten
fuerte
necesidad
de
independencia.
- Cuando los subordinados consideran que su participacin en la toma
de decisiones es legtima.
132
CUARTA PARTE
133
202
203
CUARTA PARTE
desagradable.
204
con
la
teora
del
camino-objetivo
desarrollada
205
CUARTA PARTE
134
206
Gestin del significado. Para hacer sus sueos visibles a los dems y
para poner a la gente de su parte, los lderes deben comunicar su
visin. La comunicacin y el poner a la gente de su parte van unidos.
Los lderes hacen que sus ideas sean tangibles y reales para los
dems, a fin que las puedan respaldar. Dejando a un lado lo
maravillosa que sea su visin, el lder eficaz debe utilizar una
metfora, una palabra o un modelo para dejar clara su visin a los
dems. La meta del lder no es la mera explicacin o aclaracin, sino
la creacin de un significado. Los lderes eficientes pueden comunicar
ideas a travs de varios estratos de la organizacin, a lo largo de
grandes distancias, incluso mediante las seales contradictorias de
grupos de inters especial y sus oponentes. Leemos y escuchamos
tantas cosas sobre la informacin que solemos pasar por alto la
importancia del significado. Realmente, cuanto ms bombardeada
est una sociedad o una organizacin, cuantos ms hechos e
imgenes se le muestran, mayor es su sed de significado. Los lderes
integran los hechos, conceptos y ancdotas para que tengan
significado para el pblico. No todos los lderes del grupo son
maestros de la palabra. Consiguen que la gente comprenda y
respalde sus metas de muy variadas formas. La capacidad de
gestionar la atencin y el significado depende de la persona. No es
suficiente utilizar la palabra de moda o una tcnica sibilina, o contratar
a un tcnico de relaciones pblicas para que escriba las alocuciones,
sino que lo que es importante es saber comunicar y eso es
verdaderamente la gestin del significado.
207
CUARTA PARTE
135
208
209
CUARTA PARTE
El control de un recurso
Una habilidad tcnica
Un cuerpo de conocimiento, que sean de gran importancia para la
organizacin.
Los derechos exclusivos o privilegios para imponer elecciones.
Tener acceso a aquellos agentes que disfrutan de alguna de las otras
cuatro.
210
Los jugadores del poder son los agentes con influencia. Estos agentes son:
136
CUARTA PARTE
Propiedad personal
institucional
dispersa
cooperativa
No propietario legal
212
La propiedad cooperativa se produce cuando otro grupo de agentes los empleados, clientes o proveedores- son los propietarios de la
organizacin.
213
CUARTA PARTE
Los asociados pueden ser adems los propietarios fuera del sistema
de poder de la organizacin. Los asociados, que se supone juegan un
papel meramente econmico, fuera del sistema de poder de la
organizacin, pueden de hecho convertirse en agentes con influencia
dentro de la coalicin externa. En la relacin de mercado pura, los
asociados compran o venden cuando el precio y el producto les
parecen bien, y se dirigen a otra parte en caso contrario. No levantan
voz alguna, no intentan influenciar la organizacin. Este es un
comportamiento tpico de muchos asociados, especialmente cuando
los mercados se aproximan a la competencia perfecta.
de
fuentes alternativas. As
las organizaciones
214
de
amistad
puede
complicar
la
cuestin
215
CUARTA PARTE
ambas
partes.
Naturalmente
esto
modera
sus
216
217
CUARTA PARTE
218
219
CUARTA PARTE
sociedad.
-
137
220
221
CUARTA PARTE
222
223
CUARTA PARTE
138
224
225
CUARTA PARTE
Los operadores son las personas que llevan a cabo el trabajo bsico
de la organizacin, procesan los inputs, y realizan las actividades de
apoyo asociadas a la produccin de bienes y servicios. Incluyen
personas como los encargados de las mquinas y los ensambladores
en las fbricas, los mdicos y enfermeras en los hospitales, los
profesores en las universidades, etc., por lo que su trabajo consiste en
llevar a cabo las acciones y tomar todas aquellas decisiones que no
son responsabilidad de los directivos.
226
227
CUARTA PARTE
228
139
CUARTA PARTE
necesidades
que
intentarn
satisfacer
mediante
su
230
231
CUARTA PARTE
Por tanto, tenemos cuatro sistemas bsicos de influencia que pueden ser
utilizados por los distintos miembros de la coalicin interna: el sistema de
autoridad, consistente en controles burocrticos y personales, que divide a
los agentes internos en superiores y subordinados, el sistema de ideologa,
que considera a todos los agentes como miembros de la organizacin, el
sistema de habilidad, que los considera expertos, el sistema de poltica, que
los considera jugadores.140
140
232
Existen siete relaciones entre las coaliciones interna y externa como las ms
naturales:
Coalicin externa
Dominada
Coalicin interna
Burocrtica
Personalizada
Pasiva
Ideolgica
Dividida
Profesional
Politizada
Fig. 4.4. Relaciones naturales entre los dos tipos de oalicin externa e interna. Mintzberg, H.
El poder en la organizacin.
233
CUARTA PARTE
internas
externas.
stas
forman
nuestras
seis
Coalicin externa
Coalicin interna
Configuraciones de poder
Dominada
Burocrtica
La organizacin instrumental
Pasiva
Burocrtica
El sistema cerrado
Pasiva
Personalizada
La autocracia
Pasiva
Ideolgica
La organizacin misionaria
Pasiva
Profesional
La meritocracia
Dividida
Politizada
La arena poltica
234
235
CUARTA PARTE
antiguas pero que an son gobernadas por sus dueos, las que
operan en entornos simples, las que tienen lderes fuertes, o las que
estn atravesando severas crisis.
236
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CUARTA PARTE
141
238
239
CUARTA PARTE
240
241
CUARTA PARTE
142
Blanchard, K. y Peale, N.V. (1990): El poder tico del directivo. Barcelona: Ed. Grijalvo,
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