Universidad de Chile

Facultad de Economa y Negocios

Gestin Estratgica de Operaciones

CASO 3

ZARA: TI para una

moda cambiante
CONSULTORA GOPE

EQUIPO
Miguel Benavides
Pamela Carvajal
Alvaro Guzmn
Jos Guzmn
Francisco Santibaez

Gestin Estratgica de Operaciones

Seccin 1 (MN) - Prof. Juan Torres Cepeda
Antecedentes
Inditex con su marca ZARA, hoy en da siendo una empresa dedicada al
rubro de la ropa, integra los procesos de diseo, confeccin, manufactura,
distribucin y venta de retail. En otras palabras, Zara es una empresa que est
integrada completamente desde la fabricacin al retailer. Lo que le ha dado una

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ventaja competitiva importante en cuanto a la capacidad de respuesta que posee

ante las demandas del mercado.
El modelo de negocios es altamente flexible, acelera la velocidad de la toma
de decisiones y maximiza la eficiencia en la gestin de recursos. Para esto, efectan
tomas de decisiones descentralizadas y altamente apoyadas por tecnologas de la
informacin. Los gerentes de tienda pasan a ser fundamentales para la cadena de
valor, pues son ellos los que informan lo que la demanda est pidiendo. Apoyando
esto, existe un rea comercial que toman los datos entregados de los gerentes de
tienda y las ventas y alinean la produccin.
En comparacin a la industria, en marketing, Zara gasta el 0,3% de sus
ingresos, mientras la competencia gasta alrededor del 4%. No obstante, Zara s
invierte mucho en sus tiendas, las cuales cumplen con ubicarse en lugares
importantes de la ciudad, y la distribucin de las tiendas es elegida desde la
matriz. Los precios se establecen desde un principio para el mercado espaol y se
ponderan por un porcentaje fijo para los precios de otros lugares (la ponderacin
incluye costos de distribucin y caractersticas del mercado).
Podemos destacar tres principales factores que se derivan del modelo de
negocios de Zara para dar valor a los clientes: las prendas tienen lapsos de vida
cortos en las tiendas (tienda promedio se cambia totalmente cada 3 o 4 semanas),
alta frecuencia de visita a las tiendas y las prendas estn hechas para tener una
corta duracin. Zara no vende artculos por internet por los posibles problemas que
traera por distribucin y devoluciones.
El enfoque que tiene Zara sobre la tecnologa de la informacin, es
consistente con su inclinacin por la velocidad y la toma de decisiones
descentralizada, por lo que existen tecnologas en cada una de sus unidades
estratgicas.
La Corua: Los sistemas de informacin en esta unidad se utilizan para preparar la
oferta y distribuirla a travs de internet.
Fbricas: Dentro de las fbricas de Zara, se utilizan aplicaciones relativamente
simples para planear la produccin y no requieren de modelos matemticos
sofisticados.
Centros de distribucin (CD): Los CD de Zara se apoyan considerablemente en
la automatizacin y la computarizacin, creando aplicaciones que facilitan la
automatizacin dentro de los CD.
Tiendas: Todas las tiendas Zara tienen computadoras de mano idnticas para
todos llamadas Asistentes Personales Digitales (PDA), que entregan un proceso
confiable y seguro de pedidos, estas PDA funcionan con un sistema POS basado en
un sistema operativo DOS. Adems poseen ciertos problemas, por ejemplo, los
terminales POS no contienen informacin acerca de otras tiendas cercanas en
cuanto a su nivel de inventario y no siempre estn conectados al Corporativo de
Zara, tampoco estn conectadas con otras tiendas cercanas para ver los SKU.
Algunas partes del sistema presentan desfases con la realidad (como el
inventario terico que no reflejaba la realidad del inventario). Las tiendas y los
centros de distribucin son los que ms uso les dan al sistema computacional. Lo
ventajoso del sistema radica en ser tremendamente sencillo que prcticamente no
se necesita de ningn soporte TI para operar una nueva tienda. Se estima que el

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presupuesto de TI sera de 25 millones de Euros para el 2002 (0,5% de las

utilidades).
Hacia el principio de 2003, Inditex operaba 1.558 tiendas en 45 pases, de
las cuales casi 550 formaban parte de la cadena Zara. El grupo abri en promedio,
una tienda al da en todo el mundo, el 46% de las ventas del grupo se daban en
Espaa, y junto con Francia, se constitua su mercado internacional ms grande.
Zara generaba el 73,3% de las ventas del grupo. Las ganancias de la compaa, por
ejemplo, se haban ms que triplicado entre 1996 y 2000, prueba de que ha
marchado todo creando sinergia hasta ahora.
Para alcanzar sus metas operacionales de responder con rapidez y precisin a
las cambiantes demandas del consumidor, Zara estableci 3 procesos cclicos:
pedido, suministro, y diseo y manufactura.
-

La orden: cada tienda hace su pedido dos veces por semana, estas rdenes pueden
ser de reposicin o de nuevos productos, cada gerente de tienda hace su pedido en
funcin de su inventario -que no se puede corroborar por computadora-, cada
gerente posee una pequea computadora de mano, que est conectada va internet
con La Corua, en esta pueden conocer la oferta de ropa disponible, despus de
revisarlos el gerente enviaba la forma completa del pedido.
Suministro de pedidos: El suministro era controlado por otro grupo de comerciantes
en Corua, su trabajo consista en hacer coincidir la oferta de prendas con la
demanda de las tiendas a travs de un sistema de informacin que utiliza el
concepto unidad de existencia, que se define como la combinacin de prenda,
ms tela, ms color, ms talla. Esta informacin sobre oferta y demanda ayuda
adems a pronosticar la demanda y produccin puesto que los productos en que
exista un dficit de produccin son los que requieren una mayor produccin para el
futuro.
Diseo y manufactura: las operaciones de Zara estn integradas verticalmente lo
que permite una produccin ms fcil de nuevos artculos, esta es una
caracterstica diferenciadora, ya que en promedio, Zara introduce 11 mil nuevos
artculos al ao en comparacin a 2 mil y 4 mil que introducen sus principales
competidores (GAP, H&M y BENETTON).
Una consecuencia de la forma en que Zara enfoca el diseo, es que la compaa no
tiene que depender de pronsticos de ventas precisos de largo plazo. En lugar de
ello, los comerciantes que participan en los equipos de diseo, simplemente hacen
una estimacin inicial en relacin a qu tan bien podran venderse, y luego lo
comunican a las fbricas en forma de primera solicitud de produccin.
Problemtica
La principal problemtica que tiene Zara en este momento, es tener que decidir si
cambiar o no sus T.I., tomando en cuenta la gran inversin de recursos, no solo
financieros que deberan ocupar para adaptar todo su sistema a las nuevas
tecnologas. Y con estos cambios, no perder su ventaja competitiva principal, que
consiste en el manejo de las tendencias e inventarios de oferta para la demanda de
ropa de moda de corta duracin. Es decir, el problema se forma por la inseguridad
de que el nuevo software funcione adecuadamente, como lo hace el actual y no
moleste, retrasando la toma de decisiones y el sistema en general, afectando el

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core central de la organizacin el cual va de la mano con su capacidad de respuesta

de la demanda.
Acaso el mejorar hacia un sistema operativo moderno, mejorando las
aplicaciones de los POS y/o construir redes dentro y entre las tiendas,
pondra en riesgo la infraestructura robusta y escalable que haban
construido? Macafee et al.
En segundo lugar, est la forma de inventariar las prendas de ropa y hacerlo
de manera coordinada, no solo por cada tienda, sino que a nivel de rdenes
globales para las fbricas. Se debe considerar los recursos que posee Zara, como
los computadores personales y las tecnologas y aplicaciones que quedaran
obsoletas, dado los posibles cambios. Partes de procesos que estn estorbando
como los llamados entre tiendas para preguntar por inventarios de traspaso (por no
poder verlos en el sistema); Tiempo de uso de las PDA. Adems Inditex no haba
logrado incluir en el contrato con el proveedor tecnolgico de tener un suministro
de equipos seguro en que funcionar DOS
Qu pasara si el proveedor de hardware para los terminales POS
cambiaran sus mquinas de tal manera que ya no pudieran utilizar DOS?
Macafee et al.
Como consecuencia de estas problemtica, est la cuestin de no perder
valor, por quedar obsoletos en el mundo tecnolgico, que implicara muchas
prdidas. Para esto, el problema del abastecimiento tardo y tedioso para la
satisfaccin de demanda, es un gran problema para generar respuesta rpida y
asertiva al cliente.
En segundo lugar, existe el problema con la definicin de los puestos de
trabajo en el rea de TI, ya que no existen puestos definidos en el rea. Lo que tiene
como consecuencia que no exista una formalizacin del proceso de presupuestos
para tecnologas y las decisiones sean tomadas sin anlisis de costos y beneficios
concretos. Esto toma relevancia dada la necesidad de tener un sistema operativo
con ms variables.
La problemtica se plantea en cmo se pondera el trade-off a evaluar para
este potencial cambio de tecnologa de informacin para el sistema de inventario y
respuesta a la demanda. Cmo se puede mejorar la respuesta y ayudar a conectar
la manufactura con la distribucin de manera eficiente.
Anlisis
Para analizar, es recomendable comenzar por entender los costos versus los
beneficios de implementar el nuevo sistema, teniendo en cuenta el presupuesto
establecido en el ao 2002, (pie de pgina 9).
Costos TOTALES

Windows

Unix

Linux

Costos Por computadores

1.168.200,00

491.175,00

398.250,00

Costos por Hardware

13.503.330,00

13.503.330,00

13.503.330,00

Costos por Conectividad

127.440,00

127.440,00

127.440,00

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Costos de Programacin

1.125.000,00

1.125.000,00

1.125.000,00

Costos por Implementacin

4.248.000,00

4.248.000,00

4.248.000,00

TOTAL

20.171.970,00

19.494.945,00

19.402.020,00

Los costos (Ver anexo 1) son menores al que se presupuesta en el caso -25
millones-. Por ende, debemos encontrar factores diferenciadores como en el proceso
de Linux, donde el costo en servicios podra verse disminuido, si la curva de
aprendizaje asociadas permite tener que contratar menores servicios, disminuyendo
de 150 a 10 euros
Recomendaciones
Nuestra recomendacin va enfocada al cambio del Sistema Operativo (SO), y
particularmente a Linux. Principalmente porque consideramos que no hacerlo va en
contra la poltica misma de la compaa de entregar y delegar poder de toma de
decisiones a los gerentes de tienda porque consideramos que son pocas las
herramientas que facilitan su trabajo. Adems perderan la ventaja competitiva que
tienen actualmente de la gestin de inventarios.
Las dificultades que tienen los encargados de las tiendas se relaciona con
mayormente con el POS, que a la vez est relacionado con las necesidades del
actual SO. Ellos encaran diversos problemas con consecuencias puntuales que
dificultan su labor y toma de decisiones. Primero, los encargados de las tiendas no
pueden corroborar los inventarios de su propio local a travs del propio sistema,
sino que deben hacer solo a mano, lo que dificulta el rpido manejo administrativo
que puede tener el gerente de tienda. Segundo, el uso de tecnologa infrarroja en
los POS tiene la desventaja de no poder pasar grandes cantidades de informacin a
alta velocidad, lo que toma tiempo transferir informacin entre dispositivos. Tercero,
los gerentes de tienda no tienen certeza de las cosas que llegarn a su tienda de la
orden que han realizado, justamente por la falta de comunicacin de la CD al local,
dificultando su proyeccin de ventas y la toma de decisin prematura. Cuarto,
existe el riesgo de que los POS se descontinen -no obstante la declaracin del
proveedor- al igual que los Newton de Apple que us inicialmente la compaa,
pudiendo perder la externalizacin de la mantencin de estos, teniendo que costear
la infraestructura interna de soporte de TIC. Quinto, segn declaraciones de los
mismos encargados, la devolucin de prendas es muy engorrosa por lo pequeas
que son las viejas terminales POS, lo que aumenta el tiempo que tiene que restar de
otras actividades administrativas y el aumenta as mismo, el tiempo que debe
esperar el cliente a ser compensado por su devolucin.
Por el lado de la ventaja competitiva, Zara se distingue por el manejo de
inventarios que tiene, porque es capaz de responder rpidamente y ajustarse con
flexibilidad a los cambios de los impredecibles gustos de sus clientes. Por ello, las
limitaciones que tiene MS-DOS para tener algoritmos de matemtica avanzada deja
la actual revisin de la distribucin del SKU -en los casos cuando la demanda difiere
de la oferta- a cargo de una persona en vez de un algoritmo predictivo, lo que
dificulta los tiempos y empeora la calidad de distribucin. Tomando en cuenta lo
anterior, el cambio a un SO nuevo, que posibilite el uso de nuevos dispositivos,
mejorar la transferencia y sincronizacin en cualquier punto de la cadena de valor.
De hecho, el actual SO slo posibilita enviar informacin a La Corua en la noche,
cuando se hace el cierre de los locales y no durante el da, por lo que siempre se da

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24 hrs de retraso en las estimaciones de ventas y produccin de los artculos, lo

perjudica la ventaja que tiene, porque la competencia con nuevos SO pueden hacer
tan rpida la transferencia de datos que se tiene el riesgo de que imiten la gil
gestin de inventario que tiene Zara.
Por otro lado, Linux y Unix poseen Wine (emulador de MS-DOS), a diferencia
de Windows, que pasa a ser un factor muy relevante a la hora de actualizar de SO.
Al permitir que los usuarios utilicen las aplicaciones de MS-DOS en que han
invertido tiempo y dinero, Wine reduce drsticamente la barrera que impide a los
usuarios cambiarse de SO, porque hace que sea viable para las empresas que
produzcan versiones para Linux de sus aplicaciones mientras utilizan sus antiguas
versiones emuladas. Al mismo tiempo se aprovechan los nuevos productos que
salen slo para el mercado Linux. Wine puede ejecutar Microsoft Office y casi
cualquier otra aplicacin compleja puede ser obligada a correr bien, dado un poco
de tiempo de programacin, por lo que los nuevos programas de negocios para
Windows tambin seran compatibles.
Pero, recomendamos el uso del SO Linux, pues es el nico que no cobra por
licencia, lo que a largo plazo significa un gran ahorro, tomando adems en
consideracin la tendencia nuevos locales alrededor del mundo. Esperamos
tambin, que con el tiempo la habilidad relacionada a este SO por parte del equipo
de TI vaya aumentando, reduciendo los costos de contrato de servicio.
Plan de accin.
Reestructurar de manera de generar un departamento de TI que brinde la
informacin necesaria para poder tomar la mejor decisin posible para implementar
un nuevo sistema operativo que ayude a tener un mayor control acerca de los
inventarios, productos vendidos y cantidad necesaria de fabricacin, de manera de
ser ms eficiente y seguir brindando un buen servicio a los clientes.
Primera Fase: Departamento de TI.
Redisear de departamento de TI, con un director general de informtica y con
personas capacitadas que puedan investigar y analizar diferentes propuestas que
ayuden a mejorar el sistema de informacin de inventario, teniendo la informacin
de los costos en los cuales se debe incurrir y los beneficios que stos podran
generar en la compaa.
Corto plazo: Disear los cargos y puestos que deben existir en el departamento de
TI. Debe existir un director de departamento, que brinde informacin directa al
director ejecutivo acerca de costos y beneficios de posibles implementaciones al
sistema. Este departamento debe ser estable y capaz de solucionar los problemas
que pudiesen ocurrir con un cambio de TI. Adems se debe contar con empleados
que puedan brindar asesora a los dems empleados con las diferentes
actualizaciones del sistema y que estn en constante bsqueda de mejorar los
procesos para que la compaa sea cada vez ms eficiente.
Mediano plazo: Generar sistema de cotizaciones de TI, en donde el director del
departamento pueda brindar tanto las ventajas como desventajas de generar una
inversin, de manera que se pueda obtener el costo beneficio de su implementacin
y de sta forma los altos directivos puedan tomar decisiones en base a datos
objetivos.
Largo plazo: generar capacitaciones a los empleados de los distintos puntos de
venta y a todo el personal de la compaa, de manera que estn familiarizado con

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los diversos cambios y actualizaciones de los sistemas. Adems, la publicacin de

manuales con la informacin acerca de cmo resolver problemas.
Segunda Fase: Implementacin del nuevo sistema operativo.
Plan de Corto Plazo: Realizar la inversin en equipos para las tiendas de algunos
pases de bajo volumen de tiendas y que no representan una cantidad de ingresos
considerable de manera de disminuir el impacto en caso de que haya
inconvenientes. Esta implementacin se debe realizar de la mano de una
capacitacin intensa (externa) de manera de mejorar no slo los resultados sino de
tambin disminuir los costos de la implementacin de Linux basados en el contrato
de servicio. No es de esperarse que la implementacin sea 100% efectiva en esta
fase es por ello que es crucial la evaluacin para ver las falencias de manera de
corregirlas para la implementacin a gran escala. Pero es de esperarse en un largo
plazo que la implementacin vaya siendo ms efectiva, ya que cuentan con el
apoyo del emulador WINE que facilitara la transicin pudiendo paulatinamente
cambiar el software.
Plan Mediano-Largo Plazo: Luego de realizar un anlisis de la implementacin inicial,
se debe llevar a cabo una implementacin al 100% de las tiendas del nuevo sistema
operativo, teniendo en consideracin las falencias evaluadas previamente. Adems,
se debe evaluar aquellas tiendas que tengan inconvenientes en mayor nmero que
el promedio reforzando las capacitaciones y el soporte.
Conclusiones: Dada que la implementacin de este nuevo SO no solo va de la mano
con la actualizacin del mismo en trminos de compatibilidad a largo plazo, es de
esperarse una mejora en la disponibilidad de nuevas funcionalidades que impliquen
una mejora en el traspaso de informacin tanto con la central como con otras
tiendas, as como tambin una mejora en la calidad de esta. Adems permitir
cumplir con los distintos requerimientos que van surgiendo y demandando las
distintas funciones de Zara. Finalmente, con esto se espera reducir la incertidumbre
de quedar completamente obsoletos (Revisar anexo 2).

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Anexos
Anexo 1

Anexo 2