Anda di halaman 1dari 80

Proyek Gutenberg EBook dari Prinsip-Prinsip Manajemen Ilmiah, oleh Frederick Winslow

Taylor
EBook ini adalah untuk penggunaan siapa pun dimana pun tanpa biaya dan dengan hampir tidak
ada pembatasan apapun. Anda dapat menyalinnya, memberikannya atau menggunakannya
kembali di bawah persyaratan Lisensi Proyek Gutenberg disertakan dengan e-book atau online di
www.gutenberg.org
Judul: Prinsip-Prinsip Manajemen Ilmiah
Penulis: Frederick Winslow Taylor
Posting Date: November 4, 2011 [EBook # 6435] Release Date: September 2004 [EBook #
6435] [File ini pertama kali diposting pada 13 Desember 2002]
Bahasa: English
*** MULAI DARI PROYEK Gutenberg EBOOK PRINSIP ILMIAH ***

Diproduksi oleh Charles E. Nichols

Prinsip Manajemen Ilmiah


oleh
FREDERICK WINSLOW TAYLOR, ME, Sc.D.
1911

PENDAHULUAN
Presiden Roosevelt dalam pidatonya kepada Gubernur di Gedung Putih, nabi berkata bahwa
"Konservasi sumber daya nasional kita hanya awal untuk pertanyaan yang lebih besar dari
efisiensi nasional."

Seluruh negeri sekaligus mengakui pentingnya melestarikan sumber daya material dan gerakan
besar telah dimulai yang akan efektif dalam mencapai objek ini. Sampai sekarang,
bagaimanapun, kita punya tapi samar-samar menghargai pentingnya "pertanyaan yang lebih
besar dari peningkatan efisiensi nasional kita."
Kita bisa melihat hutan kami menghilang, kami air kekuasaan akan menyia-nyiakan, tanah kita
yang dibawa oleh banjir ke laut; dan akhir batubara dan besi kami sudah di depan mata. Tapi
limbah yang lebih besar kami usaha manusia, yang pergi pada setiap hari melalui seperti
tindakan kita sebagai yang tangkas, sakit-diarahkan, atau tidak efisien, dan yang Mr Roosevelt
mengacu sebagai, kurangnya "efisiensi nasional," kurang terlihat, kurang nyata, dan samar-samar
tapi dihargai.
Kita bisa melihat dan merasakan limbah dari hal-hal material. Gerakan aneh, tidak efisien, atau
penganiayaan diarahkan pria, bagaimanapun, meninggalkan apa-apa yang terlihat atau nyata di
belakang mereka. Penghargaan mereka panggilan untuk tindakan memori, upaya imajinasi. Dan
untuk alasan ini, meskipun kerugian kita sehari-hari dari sumber ini lebih besar dari dari limbah
hal yang material, satu telah diaduk kami dalam, sementara yang lain telah pindah kami tapi
sedikit.
Belum belum ada agitasi publik untuk "efisiensi nasional yang lebih besar," tidak ada pertemuan
telah dipanggil untuk mempertimbangkan bagaimana ini harus dibawa. Dan masih ada tandatanda bahwa kebutuhan untuk efisiensi yang lebih besar dirasakan secara luas.
Pencarian yang lebih baik, untuk laki-laki lebih kompeten, dari presiden perusahaan besar kami
ke pembantu rumah tangga kami, tidak pernah lebih kuat daripada sekarang. Dan lebih dari
sebelumnya adalah permintaan untuk pria yang kompeten lebih dari pasokan.
Apa yang kita semua mencari, bagaimanapun, adalah readymade, pria yang kompeten; orang
yang beberapa orang lain yang terlatih. Hanya ketika kita menyadari sepenuhnya bahwa tugas
kita, serta kesempatan kami, terletak pada sistematis bekerja sama untuk melatih dan membuat
orang ini kompeten, bukan dalam berburu untuk seorang pria yang beberapa orang lain telah
melatih, bahwa kita akan berada di jalan menuju efisiensi nasional.
Di masa lalu ide yang berlaku telah baik dinyatakan dalam mengatakan bahwa "Kapten dari
industri dilahirkan, tidak dibuat"; dan teori adalah bahwa jika salah satu bisa mendapatkan orang
yang tepat, metode ini dapat dengan aman diserahkan kepada dirinya. Di masa depan akan
dihargai bahwa para pemimpin kita harus dilatih kanan serta lahir benar, dan bahwa tidak ada
orang besar bisa (dengan sistem lama manajemen pribadi) berharap untuk bersaing dengan
sejumlah pria biasa yang telah terorganisir dengan baik sehingga seefisien untuk bekerja sama.
Di masa lalu orang itu sudah terlebih dahulu; di masa depan sistem harus menjadi yang
pertama. Ini sama sekali tidak masuk akal, bagaimanapun, menunjukkan bahwa orang-orang
besar tidak diperlukan. Sebaliknya, objek pertama dari setiap sistem yang baik harus bahwa
pengembangan pria kelas; dan di bawah manajemen yang sistematis orang terbaik naik ke
puncak yang lebih pasti dan lebih cepat dari sebelumnya.

Makalah ini telah ditulis:


Pertama. Untuk menunjukkan, melalui serangkaian ilustrasi sederhana, kerugian besar yang
seluruh negeri menderita melalui inefisiensi di hampir semua tindakan kita sehari-hari.
Kedua. Untuk mencoba meyakinkan pembaca bahwa obat untuk inefisiensi ini terletak pada
manajemen yang sistematis, bukan dalam mencari beberapa orang yang tidak biasa atau luar
biasa.
Ketiga. Untuk membuktikan bahwa manajemen terbaik adalah ilmu sejati, beristirahat di atas
hukum yang jelas, aturan, dan prinsip-prinsip, sebagai sebuah yayasan. Dan lebih lanjut untuk
menunjukkan bahwa prinsip-prinsip dasar manajemen ilmiah dapat diterapkan pada semua jenis
kegiatan manusia, dari tindakan sederhana pribadi kita dengan karya perusahaan besar kita, yang
menyerukan kerjasama yang paling rumit. Dan, sebentar, melalui serangkaian ilustrasi, untuk
meyakinkan pembaca bahwa setiap kali prinsip-prinsip ini diterapkan dengan benar, hasilnya
harus mengikuti yang benar-benar mencengangkan.
Makalah ini awalnya dipersiapkan untuk presentasi kepada American Society of Mechanical
Engineers. Ilustrasi dipilih adalah seperti, diyakini, terutama akan menarik bagi insinyur dan
manajer dari perusahaan industri dan manufaktur, dan juga cukup banyak untuk semua orang
yang bekerja di perusahaan tersebut. Diharapkan, bagaimanapun, bahwa itu akan menjadi jelas
bagi pembaca lainnya bahwa prinsip-prinsip yang sama dapat diterapkan dengan kekuatan sama
dengan semua kegiatan sosial: untuk pengelolaan rumah kita; pengelolaan peternakan
kami; pengelolaan bisnis pedagang kami, besar dan kecil; gereja, lembaga-lembaga filantropi
kami perguruan tinggi kita, dan departemen pemerintah kita.

BAB I
POKOK-POKOK MANAJEMEN ILMIAH
Tujuan utama dari manajemen harus untuk mengamankan kesejahteraan maksimum bagi
majikan, ditambah dengan kesejahteraan maksimum untuk setiap karyawan.
The words "maximum prosperity" are used, in their broad sense, to mean not only large
dividends for the company or owner, but the development of every branch of the business to its
highest state of excellence, so that the prosperity may be permanent. In the same way maximum
prosperity for each employee means not only higher wages than are usually received by men of
his class, but, of more importance still, it also means the development of each man to his state of
maximum efficiency, so that he may be able to do, generally speaking, the highest grade of work
for which his natural abilities fit him, and it further means giving him, when possible, this class
of work to do.
It would seem to be so self-evident that maximum prosperity for the employer, coupled with
maximum prosperity for the employee, ought to be the two leading objects of management, that
even to state this fact should be unnecessary. And yet there is no question that, throughout the

industrial world, a large part of the organization of employers, as well as employees, is for war
rather than for peace, and that perhaps the majority on either side do not believe that it is possible
so to arrange their mutual relations that their interests become identical.
The majority of these men believe that the fundamental interests of employees and employers are
necessarily antagonistic. Scientific management, on the contrary, has for its very foundation the
firm conviction that the true interests of the two are one and the same; that prosperity for the
employer cannot exist through a long term of years unless it is accompanied by prosperity for the
employee, and vice versa; and that it is possible to give the workman what he most wantshigh
wagesand the employer what he wantsa low labor costfor his manufactures.
It is hoped that some at least of those who do not sympathize with each of these objects may be
led to modify their views; that some employers, whose attitude toward their workmen has been
that of trying to get the largest amount of work out of them for the smallest possible wages, may
be led to see that a more liberal policy toward their men will pay them better; and that some of
those workmen who begrudge a fair and even a large profit to their employers, and who feel that
all of the fruits of their labor should belong to them, and that those for whom they work and the
capital invested in the business are entitled to little or nothing, may be led to modify these views.
No one can be found who will deny that in the case of any single individual the greatest
prosperity can exist only when that individual has reached his highest state of efficiency; that is,
when he is turning out his largest daily output.
The truth of this fact is also perfectly clear in the case of two men working together. To illustrate:
if you and your workman have become so skilful that you and he together are making two pairs
of, shoes in a day, while your competitor and his workman are making only one pair, it is clear
that after selling your two pairs of shoes you can pay your workman much higher wages than
your competitor who produces only one pair of shoes is able to pay his man, and that there will
still be enough money left over for you to have a larger profit than your competitor.
In the case of a more complicated manufacturing establishment, it should also be perfectly clear
that the greatest permanent prosperity for the workman, coupled with the greatest prosperity for
the employer, can be brought about only when the work of the establishment is done with the
smallest combined expenditure of human effort, plus nature's resources, plus the cost for the use
of capital in the shape of machines, buildings, etc. Or, to state the same thing in a different way:
that the greatest prosperity can exist only as the result of the greatest possible productivity of the
men and machines of the establishmentthat is, when each man and each machine are turning
out the largest possible output; because unless your men and your machines are daily turning out
more work than others around you, it is clear that competition will prevent your paying higher
wages to your workmen than are paid to those of your competitor. And what is true as to the
possibility of paying high wages in the case of two companies competing close beside one
another is also true as to whole districts of the country and even as to nations which are in
competition. In a word, that maximum prosperity can exist only as the result of maximum
productivity. Later in this paper illustrations will be given of several companies which are
earning large dividends and at the same time paying from 30 per cent to 100 per cent higher
wages to their men than are paid to similar men immediately around them, and with whose

employers they are in competition. These illustrations will cover different types of work, from
the most elementary to the most complicated.
If the above reasoning is correct, it follows that the most important object of both the workmen
and the management should be the training and development of each individual in the
establishment, so that he can do (at his fastest pace and with the maximum of efficiency) the
highest class of work for which his natural abilities fit him.
These principles appear to be so self-evident that many men may think it almost childish to state
them. Let us, however, turn to the facts, as they actually exist in this country and in England. The
English and American peoples are the greatest sportsmen in the world. Whenever an American
workman plays baseball, or an English workman plays cricket, it is safe to say that he strains
every nerve to secure victory for his side. He does his very best to make the largest possible
number of runs. The universal sentiment is so strong that any man who fails to give out all there
is in him in sport is branded as a "quitter," and treated with contempt by those who are around
him.
When the same workman returns to work on the following day, instead of using every effort to
turn out the largest possible amount of work, in a majority of the cases this man deliberately
plans to do as little as he safely can to turn out far less work than he is well able to do in many
instances to do not more than one-third to one-half of a proper day's work. And in fact if he were
to do his best to turn out his largest possible day's work, he would be abused by his fellowworkers for so doing, even more than if he had proved himself a "quitter" in sport. Under
working, that is, deliberately working slowly so as to avoid doing a full day's work, "soldiering,"
as it is called in this country, "hanging it out," as it is called in England, "ca canae," as it is called
in Scotland, is almost universal in industrial establishments, and prevails also to a large extent in
the building trades; and the writer asserts without fear of contradiction that this constitutes the
greatest evil with which the working-people of both England and America are now afflicted.
It will be shown later in this paper that doing away with slow working and "soldiering" in all its
forms and so arranging the relations between employer and employs that each workman will
work to his very best advantage and at his best speed, accompanied by the intimate cooperation
with the management and the help (which the workman should receive) from the management,
would result on the average in nearly doubling the output of each man and each machine. What
other reforms, among those which are being discussed by these two nations, could do as much
toward promoting prosperity, toward the diminution of poverty, and the alleviation of suffering?
America and England have been recently agitated over such subjects as the tariff, the control of
the large corporations on the one hand, and of hereditary power on the other hand, and over
various more or less socialistic proposals for taxation, etc. On these subjects both peoples have
been profoundly stirred, and yet hardly a voice has been raised to call attention to this vastly
greater and more important subject of "soldiering," which directly and powerfully affects the
wages, the prosperity, and the life of almost every working-man, and also quite as much the
prosperity of every industrial, establishment in the nation.
The elimination of "soldiering" and of the several causes of slow working would so lower the
cost of production that both our home and foreign markets would be greatly enlarged, and we

could compete on more than even terms with our rivals. It would remove one of the fundamental
causes for dull times, for lack of employment, and for poverty, and therefore would have a more
permanent and far-reaching effect upon these misfortunes than any of the curative remedies that
are now being used to soften their consequences. It would insure higher wages and make shorter
working hours and better working and home conditions possible.
Why is it, then, in the face of the self-evident fact that maximum prosperity can exist only as the
result of the determined effort of each workman to turn out each day his largest possible day's
work, that the great majority of our men are deliberately doing just the opposite, and that even
when the men have the best of intentions their work is in most cases far from efficient?
There are three causes for this condition, which may be briefly summarized as:
First. The fallacy, which has from time immemorial been almost universal among workmen, that
a material increase in the output of each man or each machine in the trade would result in the end
in throwing a large number of men out of work.
Second. The defective systems of management which are in common use, and which make it
necessary for each workman to soldier, or work slowly, in order that he may protect his own best
interests.
Third. The inefficient rule-of-thumb methods, which are still almost universal in all trades, and in
practicing which our workmen waste a large part of their effort.
This paper will attempt to show the enormous gains which would result from the substitution by
our workmen of scientific for rule-of-thumb methods.
To explain a little more fully these three causes:
First. The great majority of workmen still believe that if they were to work at their best speed
they would be doing a great injustice to the whole trade by throwing a lot of men out of work,
and yet the history of the development of each trade shows that each improvement, whether it be
the invention of a new machine or the introduction of a better method, which results in
increasing the productive capacity of the men in the trade and cheapening the costs, instead of
throwing men out of work make in the end work for more men.
The cheapening of any article in common use almost immediately results in a largely increased
demand for that article. Take the case of shoes, for instance. The introduction of machinery for
doing every element of the work which was formerly done by hand has resulted in making shoes
at a fraction of their former labor cost, and in selling them so cheap that now almost every man,
woman, and child in the working-classes buys one or two pairs of shoes per year, and wears
shoes all the time, whereas formerly each workman bought perhaps one pair of shoes every five
years, and went barefoot most of the time, wearing shoes only as a luxury or as a matter of the
sternest necessity. In spite of the enormously increased output of shoes per workman, which has
come with shoe machinery, the demand for shoes has so increased that there are relatively more
men working in the shoe industry now than ever before.

The workmen in almost every trade have before them an object lesson of this kind, and yet,
because they are ignorant of the history of their own trade even, they still firmly believe, as their
fathers did before them, that it is against their best interests for each man to turn out each day as
much work as possible.
Under this fallacious idea a large proportion of the workmen of both countries each day
deliberately work slowly so as to curtail the output. Almost every labor union has made, or is
contemplating making, rules which have for their object curtailing the output of their members,
and those men who have the greatest influence with the working-people, the labor leaders as well
as many people with philanthropic feelings who are helping them, are daily spreading this fallacy
and at the same time telling them that they are overworked.
A great deal has been and is being constantly said about "sweat-shop" work and conditions. The
writer has great sympathy with those who are overworked, but on the whole a greater sympathy
for those who are under paid. For every individual, however, who is overworked, there are a
hundred who intentionally under workgreatly under workevery day of their lives, and who
for this reason deliberately aid in establishing those conditions which in the end inevitably result
in low wages. And yet hardly a single voice is being raised in an endeavor to correct this evil.
As engineers and managers, we are more intimately acquainted with these facts than any other
class in the community, and are therefore best fitted to lead in a movement to combat this
fallacious idea by educating not only the workmen but the whole of the country as to the true
facts. And yet we are practically doing nothing in this direction, and are leaving this field entirely
in the hands of the labor agitators (many of whom are misinformed and misguided), and of
sentimentalists who are ignorant as to actual working conditions.
Second. As to the second cause for soldieringthe relations which exist between employers and
employees under almost all of the systems of management which are in common useit is
impossible in a few words to make it clear to one not familiar with this problem why it is that the
ignorance of employers as to the proper time in which work of various kinds should be done
makes it for the interest of the workman to "soldier."
The writer therefore quotes herewith from a paper read before The
American Society of Mechanical Engineers, in June, 1903, entitled "Shop
Management," which it is hoped will explain fully this cause for
soldiering:
"This loafing or soldiering proceeds from two causes. First, from the natural instinct and
tendency of men to take it easy, which may be called natural soldiering. Second, from more
intricate second thought and reasoning caused by their relations with other men, which may be
called systematic soldiering."
"There is no question that the tendency of the average man (in all walks of life) is toward
working at a slow, easy gait, and that it is only after a good deal of thought and observation on
his part or as a result of example, conscience, or external pressure that he takes a more rapid
pace."

"There are, of course, men of unusual energy, vitality, and ambition who naturally choose the
fastest gait, who set up their own standards, and who work hard, even though it may be against
their best interests. But these few uncommon men only serve by forming a contrast to emphasize
the tendency of the average."
"This common tendency to 'take it easy' is greatly increased by bringing a number of men
together on similar work and at a uniform standard rate of pay by the day."
"Under this plan the better men gradually but surely slow down their gait to that of the poorest
and least efficient. When a naturally energetic man works for a few days beside a lazy one, the
logic of the situation is unanswerable."
"Why should I work hard when that lazy fellow gets the same pay that I do and does only half as
much work?"
"A careful time study of men working under these conditions will disclose facts which are
ludicrous as well as pitiable."
"To illustrate: The writer has timed a naturally energetic workman who, while going and coming
from work, would walk at a speed of from three to four miles per hour, and not infrequently trot
home after a day's work. On arriving at his work he would immediately slow down to a speed of
about one mile an hour. When, for example, wheeling a loaded wheelbarrow, he would go at a
good fast pace even up hill in order to be as short a time as possible under load, and immediately
on the return walk slow down to a mile an hour, improving every opportunity for delay short of
actually sitting down. In order to be sure not to do more than his lazy neighbor, he would
actually tire himself in his effort to go slow."
"These men were working under a foreman of good reputation and highly thought of by his
employer, who, when his attention was called to this state of things, answered: 'Well, I can keep
them from sitting down, but the devil can't make them get a move on while they are at work.'"
"The natural laziness of men is serious, but by far the greatest evil from which both workmen
and employers are suffering is the systematic soldiering which is almost universal under all of
the ordinary schemes of management and which results from a careful study on the part of the
workmen of what will promote their best interests."
"The writer was much interested recently in hearing one small but experienced golf caddy boy of
twelve explaining to a green caddy, who had shown special energy and interest, the necessity of
going slow and lagging behind his man when he came up to the ball, showing him that since they
were paid by the hour, the faster they went the less money they got, and finally telling him that if
he went too fast the other boys would give him a licking."
"This represents a type of systematic soldiering which is not, however, very serious, since it is
done with the knowledge of the employer, who can quite easily break it up if he wishes."

"The greater part of the systematic soldiering, however, is done by the men with the deliberate
object of keeping their employers ignorant of how fast work can be done."
"So universal is soldiering for this purpose that hardly a competent workman can be found in a
large establishment, whether he works by the day or on piece work, contract work, or under any
of the ordinary systems, who does not devote a considerable part of his time to studying just how
slow he can work and still convince his employer that he is going at a good pace."
"The causes for this are, briefly, that practically all employers determine upon a maximum sum
which they feel it is right for each of their classes of employees to earn per day, whether their
men work by the day or piece."
"Each workman soon finds out about what this figure is for his particular case, and he also
realizes that when his employer is convinced that a man is capable of doing more work than he
has done, he will find sooner or later some way of compelling him to do it with little or no
increase of pay."
"Employers derive their knowledge of how much of a given class of work can be done in a day
from either their own experience, which has frequently grown hazy with age, from casual and
unsystematic observation of their men, or at best from records which are kept, showing the
quickest time in which each job has been done. In many cases the employer will feel almost
certain that a given job can be done faster than it has been, but he rarely cares to take the drastic
measures necessary to force men to do it in the quickest time, unless he has an actual record
proving conclusively how fast the work can be done."
"It evidently becomes for each man's interest, then, to see that no job is done faster than it has
been in the past. The younger and less experienced men are taught this by their elders, and all
possible persuasion and social pressure is brought to bear upon the greedy and selfish men to
keep them from making new records which result in temporarily increasing their wages, while all
those who come after them are made to work harder for the same old pay."
"Under the best day work of the ordinary type, when accurate records are kept of the amount of
work done by each man and of his efficiency, and when each man's wages are raised as he
improves, and those who fail to rise to a certain standard are discharged and a fresh supply of
carefully selected men are given work in their places, both the natural loafing and systematic
soldiering can be largely broken up. This can only be done, however, when the men are
thoroughly convinced that there is no intention of establishing piece work even in the remote
future, and it is next to impossible to make men believe this when the work is of such a nature
that they believe piece work to be practicable. In most cases their fear of making a record which
will be used as a basis for piece work will cause them to soldier as much as they dare."
"It is, however, under piece work that the art of systematic soldiering is thoroughly developed;
after a workman has had the price per piece of the work he is doing lowered two or three times as
a result of his having worked harder and increased his output, he is likely entirely to lose sight of
his employer's side of the case and become imbued with a grim determination to have no more
cuts if soldiering can prevent it. Unfortunately for the character of the workman, soldiering

involves a deliberate attempt to mislead and deceive his employer, and thus upright and
straightforward workmen are compelled to become more or less hypocritical. The employer is
soon looked upon as an antagonist, if not an enemy, and the mutual confidence which should
exist between a leader and his men, the enthusiasm, the feeling that they are all working for the
same end and will share in the results is entirely lacking.
"The feeling of antagonism under the ordinary piece-work system becomes in many cases so
marked on the part of the men that any proposition made by their employers, however
reasonable, is looked upon with suspicion, and soldiering becomes such a fixed habit that men
will frequently take pains to restrict the product of machines which they are running when even a
large increase in output would involve no more work on their part."
Third. As to the third cause for slow work, considerable space will later in this paper be devoted
to illustrating the great gain, both to employers and employees, which results from the
substitution of scientific for rule-of-thumb methods in even the smallest details of the work of
every trade. The enormous saving of time and therefore increase in the output which it is possible
to effect through eliminating unnecessary motions and substituting fast for slow and inefficient
motions for the men working in any of our trades can be fully realized only after one has
personally seen the improvement which results from a thorough motion and time study, made by
a competent man.
To explain briefly: owing to the fact that the workmen in all of our trades have been taught the
details of their work by observation of those immediately around them, there are many different
ways in common use for doing the same thing, perhaps forty, fifty, or a hundred ways of doing
each act in each trade, and for the same reason there is a great variety in the implements used for
each class of work. Now, among the various methods and implements used in each element of
each trade there is always one method and one implement which is quicker and better than any of
the rest.
And this one best method and best implement can only be discovered or developed through a
scientific study and analysis of all of the methods and implements in use, together with accurate,
minute, motion and time study. This involves the gradual substitution of science for rule of
thumb throughout the mechanic arts.
This paper will show that the underlying philosophy of all of the old systems of management in
common use makes it imperative that each workman shall be left with the final responsibility for
doing his job practically as he thinks best, with comparatively little help and advice from the
management. And it will also show that because of this isolation of workmen, it is in most cases
impossible for the men working under these systems to do their work in accordance with the
rules and laws of a science or art, even where one exists.
The writer asserts as a general principle (and he proposes to give illustrations tending to prove
the fact later in this paper) that in almost all of the mechanic arts the science which underlies
each act of each workman is so great and amounts to so much that the workman who is best
suited to actually doing the work is incapable of fully understanding this science, without the
guidance and help of those who are working with him or over him, either through lack of

education or through insufficient mental capacity. In order that the work may be done in
accordance with scientific laws, it is necessary that there shall be a far more equal division of the
responsibility between the management and the workmen than exists under any of the ordinary
types of management. Those in the management whose duty it is to develop this science should
also guide and help the workman in working under it, and should assume a much larger share of
the responsibility for results than under usual conditions is assumed by the management.
The body of this paper will make it clear that, to work according to scientific laws, the
management must take over and perform much of the work which is now left to the men; almost
every act of the workman should be preceded by one or more preparatory acts of the
management which enable him to do his work better and quicker than he otherwise could. And
each man should daily be taught by and receive the most friendly help from those who are over
him, instead of being, at the one extreme, driven or coerced by his bosses, and at the other left to
his own unaided devices.
This close, intimate, personal cooperation between the management and the men is of the
essence of modern scientific or task management.
It will be shown by a series of practical illustrations that, through this friendly cooperation,
namely, through sharing equally in every day's burden, all of the great obstacles (above
described) to obtaining the maximum output for each man and each machine in the establishment
are swept away. The 30 per cent to 100 per cent increase in wages which the workmen are able to
earn beyond what they receive under the old type of management, coupled with the daily
intimate shoulder to shoulder contact with the management, entirely removes all cause for
soldiering. And in a few years, under this system, the workmen have before them the object
lesson of seeing that a great increase in the output per man results in giving employment to more
men, instead of throwing men out of work, thus completely eradicating the fallacy that a larger
output for each man will throw other men out of work.
It is the writer's judgment, then, that while much can be done and should be done by writing and
talking toward educating not only workmen, but all classes in the community, as to the
importance of obtaining the maximum output of each man and each machine, it is only through
the adoption of modern scientific management that this great problem can be finally solved.
Probably most of the readers of this paper will say that all of this is mere theory. On the contrary,
the theory, or philosophy, of scientific management is just beginning to be understood, whereas
the management itself has been a gradual evolution, extending over a period of nearly thirty
years. And during this time the employees of one company after another, including a large range
and diversity of industries, have gradually changed from the ordinary to the scientific type of
management. At least 50,000 workmen in the United States are now employed under this system;
and they are receiving from 30 per cent to 100 per cent higher wages daily than are paid to men
of similar caliber with whom they are surrounded, while the companies employing them are
more prosperous than ever before. In these companies the output, per man and per machine, has
on an average been doubled. During all these years there has never been a single strike among
the men working under this system. In place of the suspicious watchfulness and the more or less
open warfare which characterizes the ordinary types of management, there is universally friendly
cooperation between the management and the men.

Several papers have been written, describing the expedients which have been adopted and the
details which have been developed under scientific management and the steps to be taken in
changing from the ordinary to the scientific type. But unfortunately most of the readers of these
papers have mistaken the mechanism for the true essence. Scientific management fundamentally
consists of certain broad general principles, a certain philosophy, which can be applied in many
ways, and a description of what any one man or men may believe to be the best mechanism for
applying these general principles should in no way be confused with the principles themselves.
It is not here claimed that any single panacea exists for all of the troubles of the working-people
or of employers. As long as some people are born lazy or inefficient, and others are born greedy
and brutal, as long as vice and crime are with us, just so long will a certain amount of poverty,
misery, and unhappiness be with us Also. No system of management, no single expedient
within the control of any man or any set of men can insure continuous prosperity to either
workmen or employers. Prosperity depends upon so many factors entirely beyond the control of
any one set of men, any state, or even any one country, that certain periods will inevitably come
when both sides must suffer, more or less. It is claimed, however, that under scientific
management the intermediate periods will be far more prosperous, far happier, and more free
from discord and dissension. And also, that the periods will be fewer, shorter and the suffering
less. And this will be particularly true in any one town, any one section of the country, or any one
state which first substitutes the principles of scientific management for the rule of thumb.
Bahwa prinsip-prinsip ini yakin untuk datang ke dalam penggunaan umum praktis seluruh dunia
yang beradab, cepat atau lambat, penulis yakin mendalam, dan semakin cepat mereka datang
yang lebih baik untuk semua orang.

BAB II
PRINSIP MANAJEMEN ILMIAH
Penulis telah menemukan bahwa ada tiga hal utama pertanyaan dalam pikiran manusia ketika
mereka menjadi tertarik dalam manajemen ilmiah.
Pertama. Dimana melakukan prinsip-prinsip manajemen ilmiah berbeda dasarnya dari orangorang dari manajemen biasa?
Kedua. Mengapa hasil yang lebih baik dicapai di bawah manajemen ilmiah daripada di bawah
jenis lain?
Ketiga. Bukankah masalah yang paling penting bahwa mendapatkan orang yang tepat di kepala
perusahaan? Dan jika Anda memiliki orang yang tepat tidak dapat pilihan jenis manajemen
dengan aman diserahkan kepada dia?
Salah satu objek utama dari halaman berikut akan memberikan jawaban yang memuaskan untuk
pertanyaan ini.

THE TERBAIK JENIS MANAJEMEN BIASA


Sebelum memulai untuk menggambarkan prinsip-prinsip manajemen ilmiah, atau "manajemen
tugas" seperti yang disebut sebentar, tampaknya diinginkan untuk menguraikan apa yang penulis
percaya akan diakui sebagai jenis terbaik dari manajemen yang umum digunakan. Hal ini
dilakukan agar perbedaan besar antara yang terbaik dari manajemen biasa dan manajemen ilmiah
dapat sepenuhnya dihargai.
Dalam sebuah pendirian industri yang mempekerjakan mengatakan 500-1000 pekerja, akan
ditemukan dalam banyak kasus setidaknya dua puluh tiga puluh perdagangan yang berbeda. Para
pekerja di setiap perdagangan ini memiliki pengetahuan mereka diturunkan kepada mereka dari
mulut ke mulut, melalui bertahun-tahun di mana perdagangan mereka telah dikembangkan dari
kondisi primitif, di mana nenek moyang jauh-jauh kami masing-masing berlatih dasar-dasar
banyak perdagangan yang berbeda, untuk kondisi sekarang subdivisi besar dan berkembang dari
tenaga kerja, di mana setiap orang mengkhususkan diri pada beberapa kelas yang relatif kecil
dari pekerjaan.
Kecerdikan setiap generasi telah mengembangkan metode cepat dan lebih baik untuk melakukan
setiap elemen pekerjaan dalam setiap perdagangan. Dengan demikian metode yang sekarang
digunakan mungkin dalam arti luas dikatakan evolusi mewakili survival of the fittest dan terbaik
dari ide-ide yang telah dikembangkan sejak awal perdagangan masing-masing. Namun,
sementara ini benar dalam arti luas, hanya mereka yang sangat erat berkenalan dengan masingmasing perdagangan ini sepenuhnya menyadari fakta bahwa dalam hampir tidak ada unsur
perdagangan apapun ada keseragaman dalam metode yang digunakan. Alih-alih hanya memiliki
satu cara yang umum diterima sebagai standar, ada dalam penggunaan sehari-hari, mengatakan,
lima puluh atau seratus cara berbeda dalam melakukan setiap elemen pekerjaan. Dan sedikit
pemikiran akan membuat jelas bahwa ini mau tidak mau harus terjadi, karena metode kami telah
diturunkan dari orang ke orang dari mulut ke mulut, atau memiliki, dalam banyak kasus, telah
hampir tidak sadar belajar melalui pengamatan pribadi. Praktis tidak memiliki kasus mereka
telah dikodifikasi atau sistematis dianalisis atau dijelaskan. Kecerdikan dan pengalaman masingmasing generasi-dari setiap dekade, bahkan, memiliki tanpa diragukan lagi diserahkan metode
yang lebih baik ke depan. Massa dari aturan-of-thumb atau pengetahuan tradisional dapat
dikatakan sebagai aset utama atau kepemilikan setiap pedagang. Sekarang, di yang terbaik dari
jenis biasa manajemen, manajer mengakui terus terang fakta bahwa 500 atau 1000 pekerja,
termasuk dalam dua puluh tiga puluh perdagangan, yang berada di bawah mereka, memiliki
massa ini pengetahuan tradisional, sebagian besar yang tidak dalam kepemilikan
manajemen. Manajemen, tentu saja, termasuk mandor dan pengawas, yang sendiri telah dalam
banyak kasus pekerja kelas pertama di perdagangan mereka. Namun mandor ini dan pengawas
tahu, lebih baik daripada orang lain, bahwa pengetahuan mereka sendiri dan keterampilan pribadi
jatuh jauh dari pengetahuan gabungan dan ketangkasan dari semua pekerja di bawah
mereka. Manajer paling berpengalaman karena itu terus terang menempatkan sebelum pekerja
mereka masalah melakukan pekerjaan yang terbaik dan paling ekonomis. Mereka mengakui
tugas sebelum mereka sebagai yang merangsang setiap pekerja untuk menggunakan upaya
terbaik, karyanya yang paling sulit, semua pengetahuan tradisionalnya, keterampilan, kecerdikan,
dan baik-akan-dalam bukunya kata, "inisiatif," nya sehingga untuk menghasilkan kemungkinan
kembali terbesar untuk majikannya. Masalahnya sebelum manajemen, maka, dapat dikatakan

secara singkat adalah bahwa untuk memperoleh inisiatif terbaik dari setiap pekerja. Dan penulis
menggunakan kata "inisiatif" dalam arti luas, mencakup semua kualitas baik dicari dari laki-laki.
Di sisi lain, tidak ada manajer yang cerdas akan berharap untuk mendapatkan dalam ukuran
penuh inisiatif pekerja, kecuali jika ia merasa bahwa ia memberi mereka sesuatu yang lebih dari
biasanya mereka terima dari majikan mereka. Hanya mereka di antara para pembaca tulisan ini
yang telah manajer atau yang telah bekerja sendiri di perdagangan menyadari seberapa jauh
pekerja rata-rata tidak mampu memberikan majikannya inisiatif penuh. Hal ini baik dalam tanda
untuk menyatakan bahwa dalam sembilan belas dari dua puluh perusahaan industri pekerja
percaya itu secara langsung terhadap kepentingan mereka untuk memberikan majikan mereka
inisiatif terbaik mereka, dan bahwa alih-alih bekerja keras untuk melakukan jumlah
kemungkinan terbesar dari pekerjaan dan kualitas terbaik dari bekerja untuk majikan mereka,
mereka sengaja bekerja selambat mereka berani sementara mereka pada saat yang sama mencoba
untuk membuat mereka lebih dari mereka percaya bahwa mereka bekerja cepat. *
[* Catatan kaki:. Penulis telah mencoba untuk membuat alasan untuk keadaan malang ini hal-hal
yang jelas dalam sebuah makalah berjudul "Manajemen Toko," dibacakan di depan American
Society of Mechanical Engineers]
The mengulangi penulis, oleh karena itu, bahwa untuk memiliki harapan untuk memperoleh
inisiatif pekerja nya manajer harus memberikan beberapa insentif khusus untuk anak buahnya di
luar itu yang diberikan dengan rata-rata perdagangan. Insentif ini dapat diberikan dalam
beberapa cara yang berbeda, seperti, misalnya, harapan promosi cepat atau kemajuan; upah yang
lebih tinggi, baik dalam bentuk murah hati harga sepotong-kerja atau premi atau bonus dari
beberapa jenis pekerjaan yang baik dan cepat; jam lebih pendek dari tenaga kerja; lingkungan
yang lebih baik dan kondisi kerja daripada yang biasanya diberikan, dll, dan, di atas semua,
insentif khusus ini harus disertai dengan pertimbangan bahwa pribadi untuk, dan kontak yang
ramah dengan, pekerja nya yang hanya berasal dari minat yang tulus dan ramah dalam
kesejahteraan mereka yang di bawah dia. Hanya dengan memberikan pancingan khusus atau
"insentif" semacam ini bahwa majikan bisa berharap bahkan kurang untuk mendapatkan
"inisiatif" dari pekerja-Nya. Di bawah tipe biasa dari manajemen perlunya menawarkan pekerja
sebuah pancingan khusus telah datang untuk menjadi begitu umum diakui bahwa sebagian besar
mereka yang paling tertarik pada tampilan subjek untuk mengadopsi beberapa salah satu skema
modern untuk membayar laki-laki (seperti pekerjaan sepotong, rencana premium, atau rencana
bonus, misalnya) sebagai praktis seluruh sistem manajemen. Di bawah manajemen ilmiah,
bagaimanapun, sistem membayar tertentu yang diadopsi hanyalah salah satu elemen bawahan.
Secara umum, kemudian, jenis terbaik dari manajemen dalam penggunaan biasa dapat
didefinisikan sebagai manajemen di mana pekerja memberikan inisiatif terbaik mereka dan
sebagai imbalannya menerima beberapa insentif khusus dari majikan mereka. Jenis manajemen
akan disebut sebagai manajemen "inisiatif dan insentif" bertentangan dengan manajemen ilmiah,
atau tugas manajemen, dengan yang harus dibandingkan.
Penulis berharap bahwa manajemen "inisiatif dan insentif" akan diakui sebagai mewakili jenis
terbaik digunakan biasa, dan pada kenyataannya ia percaya bahwa hal itu akan sulit untuk
membujuk manajer rata-rata yang sesuatu yang lebih baik ada di seluruh bidang dari jenis

ini . Tugas yang penulis memiliki hadapannya, kemudian, adalah salah satu yang sulit mencoba
untuk membuktikan dengan cara yang benar-benar meyakinkan bahwa ada jenis lain dari
manajemen yang tidak hanya baik tapi sangat banyak lebih baik daripada pengelolaan "inisiatif
dan insentif."
Prasangka universal dalam mendukung pengelolaan "inisiatif dan insentif" begitu kuat bahwa
tidak ada keuntungan teoritis belaka yang dapat menunjukkan akan cenderung untuk meyakinkan
manajer rata-rata yang sistem lain yang lebih baik. Ini akan menjadi pada serangkaian ilustrasi
praktis dari kerja yang sebenarnya dari kedua sistem yang penulis akan tergantung dalam
usahanya untuk membuktikan bahwa manajemen ilmiah begitu sangat unggul dengan jenis
lainnya. Prinsip dasar tertentu, filosofi tertentu, akan tetapi diakui sebagai esensi dari apa yang
sedang digambarkan dalam semua contoh-contoh praktis yang akan diberikan. Dan prinsipprinsip luas di mana sistem ilmiah berbeda dari biasa atau "aturan-of-thumb" sistem sangat
sederhana di alam mereka yang tampaknya diinginkan untuk menggambarkan mereka sebelum
memulai dengan ilustrasi.
Di bawah tipe lama keberhasilan manajemen tergantung hampir sepenuhnya pada mendapatkan
"inisiatif" dari para pekerja, dan memang kasus yang jarang terjadi di mana inisiatif ini benarbenar tercapai. Di bawah manajemen ilmiah "inisiatif" dari para pekerja (yaitu, pekerjaan mereka
keras, baik-keinginan mereka, dan kecerdikan mereka) diperoleh dengan keseragaman mutlak
dan untuk sebagian besar daripada yang mungkin di bawah sistem lama; dan di samping
perbaikan ini pada bagian dari orang-orang, manajer menganggap beban baru, tugas baru, dan
tanggung jawab tidak pernah bermimpi di masa lalu. Manajer berasumsi, misalnya, beban
pengumpulan bersama semua pengetahuan tradisional yang di masa lalu telah dimiliki oleh
pekerja dan kemudian mengklasifikasi, tabulasi, dan mengurangi pengetahuan ini untuk aturan,
hukum, dan formula yang sangat membantu untuk pekerja dalam melakukan pekerjaan seharihari mereka. Selain mengembangkan ilmu pengetahuan dengan cara ini, manajemen mengambil
tiga jenis tugas yang melibatkan beban baru dan berat bagi diri mereka sendiri.
Ini tugas baru dikelompokkan dalam empat kepala:
Pertama. Mereka mengembangkan ilmu untuk setiap elemen pekerjaan seorang pria, yang
menggantikan metode rule-of.-thumb lama.
Kedua. Mereka ilmiah pilih dan kemudian melatih, mengajar, dan mengembangkan pekerja,
sedangkan di masa lalu ia memilih bekerja sendiri dan melatih dirinya sebisa mungkin.
Ketiga. Mereka sungguh-sungguh bekerja sama dengan orang-orang sehingga untuk memastikan
semua pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan.
Keempat. Ada pembagian hampir sama dari pekerjaan dan tanggung jawab antara manajemen
dan pekerja. Manajemen mengambil alih semua pekerjaan yang mereka lebih cocok daripada
pekerja, sementara di masa lalu hampir semua pekerjaan dan sebagian besar tanggung jawab
dilemparkan pada laki-laki.

Ini adalah kombinasi dari inisiatif para pekerja, ditambah dengan jenis baru pekerjaan yang
dilakukan oleh manajemen, yang membuat manajemen ilmiah jauh lebih efisien daripada
rencana lama.
Tiga elemen ini ada di banyak kasus, di bawah pengelolaan "inisiatif dan insentif," dengan cara
sederhana dan belum sempurna, tetapi mereka, di bawah manajemen ini, kurang penting,
sedangkan di bawah manajemen ilmiah mereka membentuk inti dari keseluruhan sistem.
Keempat elemen ini, "divisi hampir sama dari tanggung jawab antara manajemen dan pekerja,"
memerlukan penjelasan lebih lanjut. Filosofi dari manajemen inisiatif dan insentif membuat
perlu bagi setiap pekerja untuk menanggung hampir seluruh tanggung jawab atas rencana umum
serta untuk setiap detail dari karyanya, dan dalam banyak kasus untuk mengimplementasikan nya
juga. Selain itu ia harus melakukan semua pekerjaan fisik yang sebenarnya. Perkembangan ilmu,
di sisi lain, melibatkan pembentukan aturan banyak, hukum, dan formula yang menggantikan
penilaian dari pekerja individu dan yang dapat secara efektif digunakan hanya setelah telah
dicatat secara sistematis, diindeks, dll penggunaan praktis data ilmiah juga menyerukan sebuah
ruangan di mana untuk menjaga buku-buku, catatan *, dll, dan meja untuk perencana untuk
bekerja di.
[* Catatan kaki: Misalnya, catatan yang berisi data yang digunakan dalam manajemen ilmiah
dalam mesin-toko biasa mengisi ribuan halaman.]
Jadi semua perencanaan yang di bawah sistem lama dilakukan oleh pekerja itu, sebagai hasil dari
pengalaman pribadinya, harus kebutuhan di bawah sistem baru dilakukan oleh manajemen sesuai
dengan hukum ilmu pengetahuan; karena meskipun pekerja itu cocok untuk pengembangan dan
penggunaan data ilmiah, akan secara fisik tidak mungkin baginya untuk bekerja di mesin dan di
meja pada waktu yang sama. Hal ini juga jelas bahwa dalam kebanyakan kasus satu jenis
manusia yang dibutuhkan untuk merencanakan ke depan dan tipe yang sama sekali berbeda
untuk melaksanakan pekerjaan.
Orang di ruang perencanaan, yang spesialisasinya di bawah manajemen ilmiah perencanaan ke
depan, selalu menemukan bahwa pekerjaan dapat dilakukan dengan lebih baik dan lebih
ekonomis oleh subdivisi tenaga kerja;setiap tindakan setiap mekanik, misalnya, harus didahului
dengan berbagai tindakan persiapan yang dilakukan oleh laki-laki lain. Dan semua ini
melibatkan, seperti yang telah dikatakan, "divisi hampir sama tanggung jawab dan kerja antara
manajemen dan pekerja itu."
Untuk meringkas: Di bawah pengelolaan "inisiatif dan insentif" praktis seluruh masalah adalah
"untuk pekerja itu," sementara di bawah manajemen ilmiah sepenuhnya setengah dari masalah
adalah "sampai dengan manajemen."
Mungkin unsur yang paling menonjol dalam manajemen ilmiah modern adalah gagasan
tugas. Pekerjaan setiap pekerja sepenuhnya direncanakan oleh manajemen setidaknya satu hari di
muka, dan setiap orang menerima dalam kebanyakan kasus instruksi tertulis lengkap,
menjelaskan secara rinci tugas yang ia capai, serta sarana yang akan digunakan dalam melakukan
pekerjaan. Dan pekerjaan yang direncanakan terlebih dahulu dengan cara ini merupakan tugas

yang harus diselesaikan, seperti dijelaskan di atas, bukan oleh pekerja saja, tapi di hampir semua
kasus oleh usaha bersama dari pekerja dan manajemen. Tugas ini tidak hanya menentukan apa
yang harus dilakukan tetapi bagaimana hal itu harus dilakukan dan waktu yang tepat yang
diperbolehkan untuk melakukannya. Dan setiap kali pekerja berhasil dalam melakukan tugas
kanannya, dan dalam batas waktu yang ditentukan, ia menerima penambahan dari 30 persen
menjadi 100 persen upah biasa nya. Tugas ini direncanakan dengan hati-hati, sehingga keduanya
bekerja baik dan hati-hati disebut dalam kinerja mereka, tetapi harus jelas dipahami bahwa tidak
ada kasus adalah pekerja dipanggil untuk bekerja pada kecepatan yang akan berbahaya bagi
kesehatannya. Tugas ini selalu begitu diatur bahwa orang yang baik cocok untuk pekerjaannya
akan berkembang saat bekerja pada tingkat ini selama jangka panjang tahun dan tumbuh lebih
bahagia dan lebih makmur, bukannya terlalu banyak bekerja. Manajemen ilmiah terdiri sangat
sebagian besar dalam mempersiapkan dan melaksanakan tugas-tugas ini.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa untuk mungkin sebagian besar pembaca tulisan ini empat
unsur yang membedakan manajemen baru dari kehendak tua pada awalnya tampak hanya frase
yang terdengar tinggi; dan ia kembali akan mengulangi bahwa dia tidak tahu meyakinkan
pembaca dari nilai mereka hanya melalui mengumumkan keberadaan mereka. Harapannya
membawa keyakinan bersandar pada menunjukkan kekuatan yang luar biasa dan efek dari
keempat unsur ini melalui serangkaian ilustrasi praktis. Ini akan ditampilkan, pertama, bahwa
mereka dapat diterapkan benar-benar untuk semua kelas pekerjaan, dari yang paling dasar hingga
yang paling rumit; dan kedua, bahwa ketika mereka diterapkan, hasilnya harus kebutuhan akan
sangat banyak lebih besar daripada yang mungkin untuk mencapai di bawah manajemen inisiatif
dan insentif.
Ilustrasi pertama adalah bahwa penanganan pig iron, dan pekerjaan ini dipilih karena khas
mungkin merupakan bentuk paling kejam dan paling dasar dari kerja yang dilakukan oleh
manusia. Pekerjaan ini dilakukan oleh orang-orang dengan tidak ada alat lain selain tangan
mereka. Penangan pig iron-membungkukkan diri, mengambil babi dengan berat sekitar 92
kilogram, berjalan selama beberapa meter atau meter dan kemudian menjatuhkannya ke tanah
atau pada tumpukan. Karya ini sangat kasar dan dasar di alam bahwa penulis sangat yakin bahwa
akan ada kemungkinan untuk melatih cerdas, gorila sehingga menjadi penangan babi besi lebih
efisien daripada siapa pun bisa. Namun akan menunjukkan bahwa ilmu penanganan pig iron
begitu besar dan jumlah begitu banyak bahwa tidak mungkin bagi orang yang paling cocok untuk
jenis pekerjaan untuk memahami prinsip-prinsip ilmu ini, atau bahkan untuk bekerja sesuai
dengan prinsip-prinsip ini tanpa bantuan seorang pria berpendidikan lebih baik daripada dia. Dan
ilustrasi lebih lanjut untuk diberikan akan membuat jelas bahwa di hampir semua seni mekanik
ilmu yang mendasari tindakan setiap pekerja adalah begitu besar dan jumlah begitu banyak
bahwa pekerja yang paling cocok sebenarnya untuk melakukan pekerjaan tidak mampu (baik
karena kurangnya pendidikan atau melalui kemampuan mental cukup) memahami ilmu ini. Hal
ini diumumkan sebagai prinsip umum, kebenaran yang akan menjadi jelas sebagai salah satu
ilustrasi demi satu diberikan. Setelah menunjukkan empat unsur dalam penanganan pig iron,
beberapa ilustrasi akan diberikan aplikasi mereka untuk berbagai jenis pekerjaan di bidang seni
mekanik, pada interval dalam skala meningkat, dimulai dengan sederhana dan berakhir dengan
lebih rumit bentuk kerja.

Salah satu bagian pertama dari pekerjaan yang dilakukan oleh kita, ketika penulis mulai
memperkenalkan manajemen ilmiah ke Bethlehem Steel Company, adalah untuk menangani pig
iron pada pekerjaan tugas.Pembukaan Perang Spanyol menemukan beberapa 80.000 ton pig iron
ditempatkan dalam tumpukan kecil di lapangan terbuka sebelah karya. Harga untuk pig iron telah
begitu rendah sehingga tidak bisa dijual pada keuntungan, dan karena itu telah disimpan. Dengan
pembukaan Perang Spanyol harga pig iron naik, dan akumulasi besar ini besi dijual. Ini memberi
kami kesempatan yang baik untuk menunjukkan pekerja, serta pemilik dan manajer dari karya,
dalam skala yang cukup besar keuntungan dari kerja tugas selama hari kerja dan benda kerja
kuno, dalam melakukan kelas yang sangat dasar dari kerja.
The Bethlehem Steel Company memiliki lima blast furnace, produk yang telah ditangani oleh
geng babi besi selama bertahun-tahun. Geng ini, saat ini, terdiri dari sekitar 75 orang. Mereka
yang baik, rata-rata babi besi penangan, berada di bawah sebuah mandor baik yang dirinya telah
menjadi handler babi besi, dan pekerjaan dilakukan, secara keseluruhan, tentang secepat dan
semurah itu di tempat lain pada waktu itu.
Sebuah switch kereta api dijalankan ke lapangan, di sepanjang tepi tumpukan pig iron. Sebuah
papan cenderung ditempatkan terhadap sisi mobil, dan setiap orang mengambil dari tumpukan
nya babi besi seberat sekitar 92 kilogram, berjalan menaiki papan miring dan menjatuhkannya di
ujung mobil.
Kami menemukan bahwa geng ini sedang memuat pada rata-rata sekitar 12 dan setengah ton
panjang per orang per hari. Kami terkejut menemukan, setelah mempelajari masalah ini, bahwa
penangan babi besi kelas harus menangani antara 47, dan 48 ton panjang per hari, bukan 12 dan
setengah ton. Tugas ini tampaknya kita sehingga sangat besar bahwa kita diwajibkan untuk pergi
ke tempat kerja beberapa kali kami sebelum kami benar-benar yakin bahwa kita benar. Setelah
kami yakin, bagaimanapun, bahwa 47 ton adalah hari kerja yang tepat untuk penangan babi besi
kelas, tugas yang dihadapi kita sebagai manajer di bawah rencana ilmiah modern jelas di
hadapan kita. Itu tugas kita untuk melihat bahwa 80.000 ton pig iron yang dimuat ke mobil
sebesar 47 ton per orang per hari, di tempat 12 dan setengah ton, di mana menilai pekerjaan itu
kemudian dilakukan. Dan itu lebih tugas kita untuk melihat bahwa pekerjaan ini dilakukan tanpa
membawa mogok di antara laki-laki, tanpa pertengkaran dengan pria, dan melihat bahwa orangorang itu lebih bahagia dan puas yang lebih baik ketika loading pada tingkat baru dari 47 ton dari
mereka ketika loading pada tingkat lama 12 dan setengah ton.
Langkah pertama kami adalah pilihan ilmiah menentukan sukses. Dalam berurusan dengan
pekerja di bawah jenis manajemen, itu adalah aturan yang tidak fleksibel untuk berbicara dengan
dan berurusan dengan hanya satu orang pada satu waktu, karena setiap pekerja memiliki
kemampuan khusus dan keterbatasan sendiri, dan karena kita tidak berurusan dengan laki-laki
dalam massa, tapi mencoba untuk mengembangkan setiap orang individu untuk negara tertinggi
tentang efisiensi dan kemakmuran. Langkah pertama kami adalah untuk menemukan pekerja
yang tepat untuk memulai. Oleh karena itu kami hati-hati mengamati dan mempelajari ini 75
orang selama tiga atau empat hari, pada akhir waktu yang kami telah memilih empat orang yang
muncul secara fisik mampu menangani pig iron sebesar 47 ton per hari. Sebuah penelitian yang
cermat kemudian dibuat dari masing-masing orang-orang ini. Kami mendongak sejarah mereka
sejauh pertanyaan praktis dan menyeluruh dibuat untuk karakter, kebiasaan, dan ambisi masing-

masing. Akhirnya kami memilih satu dari antara empat sebagai orang yang paling mungkin
untuk memulai dengan. Dia adalah sedikit Pennsylvania Belanda yang telah diamati untuk
berlari kembali ke rumah untuk satu mil atau lebih setelah karyanya di malam hari sekitar segar
seperti dia ketika ia datang berlari ke bawah untuk bekerja di pagi hari. Kami menemukan bahwa
setelah upah sebesar $ 1,15 per hari ia berhasil membeli sebidang kecil tanah, dan bahwa ia
terlibat dalam memasang dinding sebuah rumah kecil untuk dirinya sendiri di pagi hari sebelum
mulai bekerja dan pada malam hari setelah meninggalkan. Dia juga memiliki reputasi sebagai
sangat "dekat", yaitu, menempatkan nilai yang sangat tinggi pada dolar.Sebagai salah satu pria
yang kita bicara tentang dia berkata, "Satu sen tampak tentang ukuran keranjang-wheel
kepadanya." Orang ini kita akan memanggil Schmidt.
Tugas di depan kita, maka, menyempit sendiri ke mendapatkan Schmidt untuk menangani 47 ton
pig iron per hari dan membuatnya senang melakukannya. Hal ini dilakukan sebagai
berikut. Schmidt dipanggil keluar dari antara geng penangan babi besi dan berbicara dengan agak
dengan cara ini:
"Schmidt, apakah Anda seorang pria harga tinggi?"
"Vell, aku tidak tahu tong maksudmu."
"Oh ya, Anda lakukan. Yang saya ingin tahu adalah apakah Anda seorang pria harga tinggi atau
tidak."
"Vell, aku tidak tahu tong maksudmu."
"Oh, ayolah, Anda menjawab pertanyaan-pertanyaan saya. Yang saya ingin mencari tahu adalah
apakah Anda seorang pria harga tinggi atau salah satu rekan murah di sini. Yang saya ingin
mencari tahu adalah apakah Anda ingin mendapatkan $ 1,85 per hari atau apakah Anda puas
dengan $ 1,15, sama seperti semua orang-orang itu murah mendapatkan. "
"Apakah saya vant $ 1,85 sehari? Vas dot pria harga tinggi? Vell, ya, aku vas pria harga tinggi."
"Oh, kau memperparah saya. Tentu saja Anda ingin $ 1,85 sehari-setiap orang menginginkannya!
Anda tahu benar bahwa yang memiliki sangat sedikit hubungannya dengan Anda menjadi
seorang pria harga tinggi. Untuk 'demi kebaikan menjawab pertanyaan saya, dan jangan buang
lagi waktu saya. Sekarang datang ke sini. Anda melihat bahwa tumpukan pig iron? "
"Ya."
"Kau lihat mobil itu?"
"Ya."
"Nah, jika Anda seorang pria harga tinggi, Anda akan memuat bahwa pig iron di mobil itu besok
untuk $ 1,85. Sekarang jangan bangun dan menjawab pertanyaan saya. Katakan apakah Anda
seorang pria harga tinggi atau tidak."

"Vell, apakah saya punya $ 1,85 untuk besi memuat dot babi di dot mobil untuk besok?"
"Ya, tentu saja Anda lakukan, dan Anda mendapatkan $ 1,85 untuk memuat tumpukan seperti itu
setiap hari tepat sepanjang tahun. Itulah yang pria mahal tidak, dan kau tahu itu sama seperti
yang saya lakukan."
"Vell, dot apa-. Aku bisa memuat dot pig iron pada mobil besok untuk $ 1,85, dan saya
mendapatkannya setiap hari, bukan?"
"Tentu saja Anda lakukan-tentu Anda lakukan."
"Vell, den, aku vas pria harga tinggi."
"Sekarang, tunggu, tunggu. Kau tahu sama seperti yang saya lakukan bahwa seorang pria harga
tinggi harus melakukan persis seperti yang dia mengatakan dari pagi sampai malam. Anda telah
melihat orang ini di sini sebelumnya, bukan?"
"Tidak, aku tidak pernah melihatnya."
"Nah, jika Anda seorang pria harga tinggi, Anda akan melakukan persis seperti orang ini
memberitahu Anda besok, dari pagi sampai malam. Ketika ia memberitahu Anda untuk
mengambil babi dan berjalan, Anda mengambilnya dan Anda berjalan, dan ketika ia
memberitahu Anda untuk duduk dan beristirahat, Anda duduk. Anda melakukannya kanan lurus
sepanjang hari. Dan apa lagi, ada kembali bicara. Sekarang pria harga tinggi tidak hanya apa
yang dia diperintahkan untuk melakukan, dan tidak ada pembicaraan kembali. Dilakukan Anda
memahami bahwa Ketika orang ini memberitahu Anda untuk berjalan, Anda berjalan,? ketika ia
memberitahu Anda untuk duduk, Anda duduk, dan Anda tidak berbicara ke arahnya Sekarang
Anda datang untuk bekerja di sini besok pagi dan aku. akan tahu sebelum malam apakah Anda
benar-benar seorang pria harga tinggi atau tidak. "
Hal ini tampaknya menjadi pembicaraan agak kasar. Dan memang akan jika diterapkan pada
mekanik berpendidikan, atau bahkan buruh cerdas. Dengan pria tipe lamban mental dari Schmidt
adalah tepat, bukan tidak baik, karena efektif dalam memperbaiki perhatiannya pada upah yang
tinggi yang dia inginkan dan jauh dari apa, jika dipanggil untuk perhatiannya, ia mungkin akan
mempertimbangkan mustahil kerja keras.
Apa jawab Schmidt jika ia sedang berbicara dengan dengan cara yang biasa di bawah
manajemen "inisiatif dan insentif"? mengatakan, sebagai berikut:
"Sekarang, Schmidt, Anda adalah seorang handler babi besi kelas dan tahu bisnis Anda dengan
baik. Anda telah menangani di tingkat 12 dan setengah ton per hari. Aku telah memberikan studi
yang cukup besar untuk menangani pig iron, dan merasa yakin bahwa Anda bisa melakukan
pekerjaan sehari jauh lebih besar daripada yang telah Anda lakukan. Sekarang tidak Anda
berpikir bahwa jika Anda benar-benar mencoba Anda bisa menangani 47 ton pig iron per hari,
bukan 12 dan setengah ton? "

Bagaimana menurut Anda jawaban Schmidt akan ini?


Schmidt mulai bekerja, dan sepanjang hari, dan secara berkala, diberitahu oleh orang yang
berdiri di atasnya dengan jam tangan, "Sekarang mengambil babi dan berjalan. Sekarang duduk
dan beristirahat. Sekarang berjalan-sekarang beristirahat," dll Dia bekerja ketika ia diberitahu
untuk bekerja, dan beristirahat ketika ia diberitahu untuk beristirahat, dan pukul setengah lima
sore telah nya 47 dan setengah ton dimuat di mobil. Dan dia hampir tidak pernah gagal untuk
bekerja pada kecepatan ini dan melakukan tugas yang ditetapkan dirinya selama tiga tahun
bahwa penulis berada di Betlehem. Dan sepanjang waktu ini ia rata-rata sedikit lebih dari $ 1,85
per hari, padahal sebelumnya ia tidak pernah menerima lebih dari $ 1,15 per hari, yang
merupakan tingkat yang berkuasa upah pada waktu itu di Bethlehem. Artinya, ia menerima 60
persen. upah lebih tinggi dari yang dibayarkan kepada orang lain yang tidak bekerja pada
pekerjaan tugas. Satu orang demi satu diangkat dan dilatih untuk menangani pig iron pada
tingkat 47 dan setengah ton per hari sampai seluruh pig iron ditangani pada tingkat ini, dan
orang-orang itu menerima 60 persen. lebih dari upah pekerja lain di sekitar mereka.
Penulis telah diberikan di atas penjelasan singkat tentang tiga dari empat unsur yang merupakan
inti dari manajemen ilmiah: pertama, pemilihan hati-hati dari pekerja itu, dan, kedua dan ketiga,
metode induksi pertama dan kemudian melatih dan membantu pekerja untuk bekerja sesuai
dengan metode ilmiah. Tidak ada yang belum telah dikatakan tentang ilmu penanganan pig
iron. Penulis percaya, bagaimanapun, bahwa sebelum meninggalkan ilustrasi ini pembaca akan
benar-benar yakin bahwa ada ilmu penanganan pig iron, dan lebih jauh bahwa jumlah ilmu ini
untuk begitu banyak bahwa orang yang cocok untuk menangani pig iron tidak mungkin
memahaminya , atau bahkan bekerja sesuai dengan hukum-hukum ilmu pengetahuan ini, tanpa
bantuan orang-orang yang di atasnya.
Penulis datang ke mesin-toko Steel Company Midvale pada tahun 1878, setelah menjabat
magang sebagai pola-pembuat dan sebagai seorang masinis. Ini dekat dengan akhir periode
panjang depresi setelah kepanikan 1873, dan bisnis sangat miskin sehingga tidak mungkin bagi
banyak mekanik untuk mendapatkan pekerjaan di perdagangan mereka. Untuk alasan ini ia
terpaksa memulai sebagai buruh harian bukan bekerja sebagai montir.Untungnya untuk dia,
segera setelah dia datang ke toko petugas toko itu ditemukan mencuri. Tidak ada orang lain yang
tersedia, dan sebagainya, memiliki pendidikan lebih dari pekerja lain (karena ia telah
dipersiapkan untuk kuliah) ia diberi posisi petugas. Tak lama setelah ini ia diberi pekerjaan
sebagai masinis dalam menjalankan salah satu mesin bubut, dan, karena ia ternyata bukan
bekerja lebih dari teknisi lain lakukan pada mesin bubut yang sama, setelah beberapa bulan
dibuat bos geng atas mesin bubut.
Hampir semua pekerjaan toko ini telah dilakukan pada pekerjaan potong selama beberapa
tahun. Seperti biasa itu, dan bahkan seperti masih biasa di sebagian besar toko-toko di negeri ini,
toko itu benar-benar dijalankan oleh para pekerja, dan bukan oleh bos. Para pekerja bersamasama telah merencanakan dengan hati-hati betapa cepat setiap pekerjaan harus dilakukan, dan
mereka telah menetapkan kecepatan untuk setiap mesin di seluruh toko, yang terbatas pada
sekitar sepertiga dari pekerjaan hari yang baik. Setiap pekerja baru yang datang ke toko
diberitahu sekaligus oleh orang lain persis berapa banyak masing-masing jenis pekerjaan dia

lakukan, dan kecuali dia menaati instruksi ini ia yakin tak lama didorong keluar dari tempat oleh
orang-orang .
Begitu penulis dibuat geng-bos, satu demi satu dari orang-orang datang kepadanya dan berbicara
agak sebagai berikut:
"Sekarang, Fred kami sangat senang melihat bahwa Anda telah membuat geng-bos. Kau tahu
permainan apa-apa, dan kami yakin bahwa Anda tidak mungkin menjadi babi sepotong-kerja.
Anda datang dengan kami, dan setiap-hal akan baik-baik saja, tetapi jika Anda mencoba
melanggar salah satu harga ini Anda bisa perkasa yakin bahwa kami akan melemparkan Anda
atas pagar. "
Penulis berkata dengan terus terang bahwa ia sekarang bekerja pada sisi manajemen, dan bahwa
ia mengusulkan untuk melakukan apa pun yang dia bisa untuk mendapatkan pekerjaan hari yang
adil dari mesin bubut. Ini segera mulai perang; dalam banyak kasus perang ramah, karena orangorang yang berada di bawah dia adalah teman pribadinya, tapi tidak kurang perang, yang seiring
berjalannya waktu tumbuh lebih dan lebih pahit.Penulis digunakan setiap bijaksana untuk
membuat mereka melakukan pekerjaan sehari adil, seperti pemakaian atau menurunkan upah
laki-laki lebih keras kepala yang menolak untuk membuat perbaikan, dan seperti menurunkan
harga sepotong-kerja, mempekerjakan orang hijau, dan secara pribadi mengajar mereka
bagaimana untuk melakukan pekerjaan, dengan janji dari mereka bahwa ketika mereka telah
belajar bagaimana, mereka kemudian akan melakukan pekerjaan sehari yang adil. Sementara pria
terus-menerus membawa tekanan tersebut untuk menanggung (baik di dalam dan di luar
pekerjaan) kepada semua orang yang mulai meningkatkan output mereka bahwa mereka
akhirnya terpaksa lakukan sebagai sisa lakukan, atau yang lain berhenti. Tidak ada orang yang
tidak memiliki pengalaman ini dapat memiliki gagasan tentang kepahitan yang secara bertahap
dikembangkan dalam perjuangan tersebut. Dalam perang semacam ini pekerja memiliki satu
bijaksana yang biasanya efektif. Mereka menggunakan kecerdikan mereka untuk merancang
berbagai cara di mana mesin yang mereka berjalan rusak atau rusak-rupanya oleh kecelakaan,
atau dalam praktik kerja biasa-dan ini mereka selalu berbaring di depan pintu mandor, yang telah
memaksa mereka untuk mendorong mesin begitu keras bahwa itu peregangan dan sedang
hancur. Dan ada beberapa mandor memang yang mampu berdiri melawan tekanan gabungan dari
semua pria di toko. Dalam hal ini masalah rumit oleh fakta bahwa toko berlari baik siang dan
malam.
Penulis memiliki dua keuntungan, namun, yang tidak dimiliki oleh mandor biasa, dan ini datang,
anehnya, dari kenyataan bahwa ia bukanlah anak dari seorang pekerja.
Pertama, karena fakta bahwa ia terjadi bukan untuk menjadi orang tua yang bekerja, pemilik
perusahaan percaya bahwa ia memiliki kepentingan karya lainnya di jantung daripada pekerja
lainnya, dan karena itu mereka memiliki lebih percaya diri dalam firman-Nya daripada yang
mereka lakukan di bahwa dari teknisi yang berada di bawah dia. Sehingga, ketika teknisi
dilaporkan kepada Inspektur bahwa mesin sedang dihancurkan atas karena seorang mandor
kompeten yang tinggi kian mereka, Inspektur menerima firman penulis ketika ia mengatakan
bahwa orang-orang ini sengaja melanggar mesin mereka sebagai bagian dari potongan -Work
perang yang sedang terjadi, dan ia juga memungkinkan penulis untuk membuat satu-satunya

jawaban yang efektif untuk Vandalisme ini pada bagian dari orang-orang, yaitu:. "Tidak akan ada
lagi kecelakaan dengan mesin di toko ini Jika ada bagian dari mesin rusak orang yang
bertanggung jawab itu harus membayar setidaknya sebagian dari biaya perbaikannya, dan denda
yang dikumpulkan dengan cara ini semua akan diserahkan kepada asosiasi saling
menguntungkan untuk membantu merawat pekerja yang sakit. " Ini segera menghentikan
melanggar disengaja mesin.
Kedua. Jika penulis telah salah satu pekerja, dan pernah tinggal di mana mereka tinggal, mereka
akan membawa tekanan sosial tersebut untuk mengangkut bahwa itu akan menjadi mustahil
untuk berdiri melawan mereka.Dia akan disebut "keropeng" dan nama busuk lainnya setiap kali
ia muncul di jalan, istrinya akan telah disalahgunakan, dan anak-anaknya akan dirajam. Sekali
atau dua kali dia memohon oleh beberapa teman-temannya di antara para pekerja tidak berjalan
pulang, sekitar dua setengah mil di sepanjang jalan sepi di pinggir rel kereta api. Dia diberitahu
bahwa jika ia terus melakukan hal ini akan dengan risiko hidupnya. Dalam semua kasus tersebut,
namun, tampilan timidity cenderung meningkat ketimbang mengurangi risiko, maka penulis
mengatakan kepada orang-orang ini untuk mengatakan kepada orang-orang lain di toko yang ia
mengusulkan untuk berjalan pulang setiap malam di atas bahwa rel; bahwa ia belum pernah
dilakukan dan tidak akan pernah membawa apapun senjata apapun, dan bahwa mereka bisa
menembak dan dapat d ---.
Setelah sekitar tiga tahun semacam ini berjuang, output dari mesin telah meningkat secara
material, dalam banyak kasus dua kali lipat, dan sebagai hasilnya penulis telah dipromosikan dari
satu geng-bos-kapal yang lain sampai ia menjadi mandor toko . Untuk setiap pria yang tepatminded, namun, keberhasilan ini adalah tidak masuk akal sebuah balasan untuk hubungan pahit
yang ia dipaksa untuk mempertahankan dengan semua orang di sekitarnya. Hidup yang
merupakan salah satu perjuangan terus-menerus dengan pria lain hampir tidak layak
dijalani. Teman-teman pekerja-Nya datang kepada-Nya terus-menerus dan bertanya, dengan cara
yang pribadi yang ramah, apakah ia akan menyarankan mereka, untuk kepentingan terbaik
mereka sendiri, untuk menghasilkan lebih banyak pekerjaan. Dan, sebagai orang yang benar, ia
harus memberitahu mereka bahwa jika ia berada di tempat mereka ia akan melawan mematikan
pekerjaan lagi, sama seperti yang mereka lakukan, karena di bawah sistem sepotong-pekerjaan
yang mereka akan diizinkan untuk mendapatkan tidak lebih upah dari mereka telah
mendapatkan, namun mereka akan dibuat untuk bekerja lebih keras.
Segera setelah dibuat mandor, oleh karena itu, ia memutuskan untuk melakukan upaya bertekad
untuk dalam beberapa cara mengubah sistem manajemen, sehingga kepentingan pekerja dan
manajemen harus menjadi sama, bukan antagonis. Hal ini mengakibatkan, sekitar tiga tahun
kemudian, di awal jenis manajemen yang dijelaskan dalam makalah yang disajikan kepada
American Society of Mechanical Engineers berjudul "A Piece-Rate System" dan "Manajemen
Shop."
Dalam persiapan untuk sistem ini penulis menyadari bahwa hambatan terbesar untuk kerjasama
yang harmonis antara pekerja dan manajemen terletak pada ketidaktahuan manajemen untuk apa
yang benar-benar merupakan hari kerja yang tepat untuk seorang pekerja. Dia menyadari
sepenuhnya bahwa meskipun ia mandor toko, pengetahuan gabungan dan keterampilan para
pekerja yang berada di bawah dia pasti sepuluh kali lebih besar sendiri. Karena itu ia

memperoleh izin dari Pak William Sellers, yang pada waktu itu Presiden Steel Company
Midvale, untuk menghabiskan uang dalam sebuah studi ilmiah yang cermat dari waktu yang
dibutuhkan untuk melakukan berbagai macam pekerjaan.
Mr Penjual mengizinkan ini lebih sebagai hadiah untuk memiliki, sampai batas tertentu,
"membuat baik" sebagai mandor toko dalam mendapatkan lebih banyak pekerjaan dari orangorang, daripada untuk alasan lain. Dia menyatakan, bagaimanapun, bahwa ia tidak percaya
bahwa setiap studi ilmiah semacam ini akan memberikan hasil nilai banyak.
Di antara beberapa penyelidikan yang dilakukan saat ini, salah satu upaya untuk menemukan
beberapa aturan, atau hukum, yang memungkinkan mandor untuk mengetahui terlebih dahulu
berapa banyak jenis bersalin berat bekerja seorang pria yang sangat cocok untuk pekerjaannya
harus yang dapat dilakukan dalam satu hari; yaitu, untuk mempelajari pengaruh melelahkan
pekerjaan berat pada seorang pria kelas satu. Langkah pertama kami adalah untuk
mempekerjakan lulusan perguruan tinggi muda untuk mencari semua yang telah ditulis tentang
masalah di Inggris, Jerman, dan Perancis. Dua kelas eksperimen telah dibuat: satu per fisiologi
yang mempelajari daya tahan hewan manusia, dan yang lainnya oleh para insinyur yang ingin
menentukan apa fraksi kuda-daya orang-kekuasaan. Percobaan ini telah dibuat sebagian besar
pada pria yang mengangkat beban dengan cara memutar engkol winch yang berat dihentikan,
dan lain-lain yang terlibat dalam berjalan, berlari, dan angkat beban dengan berbagai
cara. Namun, catatan investigasi ini sangat sedikit bahwa tidak ada hukum dari setiap nilai dapat
disimpulkan dari mereka. Oleh karena itu kami memulai serangkaian percobaan kita sendiri.
Dua buruh kelas yang dipilih, orang yang telah membuktikan diri secara fisik kuat dan yang juga
pekerja yang stabil baik. Orang-orang ini dibayar dengan upah ganda selama percobaan, dan
diberitahu bahwa mereka harus bekerja untuk yang terbaik dari kemampuan mereka setiap saat,
dan bahwa kita harus membuat tes tertentu dengan mereka dari waktu ke waktu untuk
menemukan apakah mereka "keprajuritan" atau tidak , dan bahwa saat ini salah satu dari mereka
mulai mencoba untuk menipu kami bahwa ia akan dibuang. Mereka bekerja untuk yang terbaik
dari kemampuan mereka sepanjang waktu bahwa mereka sedang diamati.
Sekarang harus jelas dipahami bahwa dalam percobaan ini kita tidak berusaha untuk menemukan
pekerjaan maksimum yang orang bisa lakukan pada lonjakan pendek atau selama beberapa hari,
tapi usaha kami adalah untuk mempelajari apa yang sebenarnya merupakan pekerjaan sehari
penuh untuk man kelas; pekerjaan hari terbaik yang seorang pria benar bisa melakukan, tahun
demi tahun, dan masih berkembang di bawah. Orang-orang ini diberi segala macam tugas, yang
dilakukan setiap hari di bawah pengamatan dekat orang perguruan tinggi muda yang melakukan
percobaan, dan yang pada saat yang sama mencatat dengan stop-menonton waktu yang tepat
untuk semua gerakan yang dibuat oleh laki-laki. Setiap elemen dalam cara apapun berhubungan
dengan pekerjaan yang kami percaya bisa memiliki pengaruh pada hasil hati-hati dipelajari dan
dicatat. Apa yang kita harapkan pada akhirnya menentukan adalah apa fraksi kuda-daya manusia
mampu mengerahkan, yaitu, berapa banyak kaki-pon kerja seorang pria bisa lakukan dalam satu
hari.
Setelah menyelesaikan rangkaian percobaan, oleh karena itu, pekerjaan masing-masing orang
untuk setiap hari diterjemahkan ke dalam kaki-pon energi, dan mengejutkan kami, kami

menemukan bahwa tidak ada hubungan konstan atau seragam antara kaki-pon energi yang pria
diberikan selama sehari dan efek melelahkan karyanya. Pada beberapa jenis pekerjaan orang
akan lelah ketika melakukan mungkin tidak lebih dari seperdelapan dari kuda-daya, sementara di
lain ia akan lelah untuk ada tingkat yang lebih besar dengan melakukan setengah kuda-daya
kerja.
Kami gagal, karena itu, untuk menemukan hukum yang merupakan panduan yang tepat untuk
pekerjaan hari maksimum untuk seorang pekerja kelas satu.
Sejumlah besar data yang sangat berharga telah diperoleh, yang memungkinkan kita untuk tahu,
untuk berbagai jenis tenaga kerja, apa pekerjaan hari yang tepat itu. Sepertinya tidak bijaksana,
bagaimanapun, saat ini menghabiskan lebih banyak uang dalam mencoba untuk menemukan
hukum yang tepat yang kita setelah. Beberapa tahun kemudian, ketika lebih banyak uang yang
tersedia untuk tujuan ini, seri kedua percobaan dibuat, mirip dengan yang pertama, tetapi
beberapa apa yang lebih menyeluruh.
Ini, bagaimanapun, menghasilkan sebagai percobaan pertama, dalam memperoleh informasi
berharga tapi tidak dalam perkembangan hukum. Sekali lagi, beberapa tahun kemudian, seri
ketiga percobaan dibuat, dan kali ini tidak ada masalah tak perlu dalam upaya kami untuk
membuat pekerjaan menyeluruh. Setiap elemen menit yang dapat di tetap mempengaruhi
masalah dengan hati-hati dicatat dan dipelajari, dan dua orang perguruan tinggi yang ditujukan
sekitar tiga bulan untuk percobaan. Setelah data ini lagi diterjemahkan ke kaki-pon energi yang
diberikan untuk setiap orang setiap hari, menjadi sangat jelas bahwa tidak ada hubungan
langsung antara kuda-daya yang seorang pria diberikannya (yaitu, nya kaki-pon energi per hari )
dan efek melelahkan bekerja pada pria itu. Penulis, bagaimanapun, adalah cukup tegas yakin
seperti biasa bahwa beberapa pasti, hukum yang jelas ada untuk apa yang merupakan pekerjaan
sehari penuh untuk buruh kelas, dan data kami telah dikumpulkan dengan hati-hati dan mencatat
bahwa dia merasa yakin bahwa informasi yang diperlukan termasuk di suatu tempat di
catatan. Oleh karena itu, masalah pengembangan hukum ini dari akumulasi fakta diserahkan
kepada Mr Carl G. Barth, yang lebih baik matematika daripada sisa dari kami, dan kami
memutuskan untuk menyelidiki masalah dengan cara baru, berdasarkan grafis mewakili setiap
elemen pekerjaan melalui kurva merencanakan, yang seharusnya memberi kita, seolah-olah,
pemandangan luas-mata dari setiap elemen. Dalam waktu relatif singkat Mr Barth telah
menemukan hukum yang mengatur efek melelahkan kerja berat pada seorang pria kelas
satu. Dan itu sangat sederhana dalam sifatnya yang benar-benar luar biasa bahwa hal itu
seharusnya tidak ditemukan dan dipahami dengan jelas tahun sebelumnya. Hukum yang
dikembangkan adalah sebagai berikut:
Hukum terbatas pada kelas pekerjaan di mana batas kemampuan manusia tercapai karena dia
capek. Ini adalah hukum bersalin berat, sesuai dengan pekerjaan andong, bukan yang dari
pengeliling. Hampir semua pekerjaan tersebut terdiri dari tarik berat atau mendorong pada
lengan pria itu, yaitu, kekuatan manusia yang diberikan oleh salah satu mengangkat atau
mendorong sesuatu yang ia menggenggam di tangannya. Dan hukum adalah bahwa untuk setiap
tarik yang diberikan atau push pada lengan pria itu adalah mungkin bagi pekerja yang berada di
bawah beban untuk hanya persentase yang pasti hari. Misalnya, ketika pig iron sedang ditangani
(setiap babi seberat 92), seorang pekerja kelas hanya dapat berada di bawah beban 43 persen

dari hari. Ia harus sepenuhnya bebas dari beban selama 57 persen dari hari. Dan sebagai beban
menjadi lebih ringan, persentase hari di mana orang dapat tetap berada di bawah beban
meningkat. Sehingga, jika pekerja yang menangani setengah babi, beratnya 46, dia kemudian
berada di bawah beban 58 persen dari hari, dan hanya harus beristirahat selama 42
persen. Sebagai berat tumbuh lebih ringan pria dapat tetap berada di bawah beban selama
persentase lebih besar dan lebih besar dari hari, sampai akhirnya beban tercapai yang ia dapat
membawa di tangannya sepanjang hari tanpa capek. Ketika saat itu telah tiba di undang-undang
ini tidak lagi berguna sebagai panduan untuk ketahanan buruh, dan beberapa hukum lainnya
harus ditemukan yang menunjukkan kapasitas manusia untuk bekerja.
Ketika buruh membawa sepotong pig iron berat 92 di tangannya, itu ban kepadanya tentang
sebanyak untuk berdiri masih dalam beban seperti halnya untuk berjalan dengan itu, karena otototot lengannya berada di bawah ketegangan parah sama apakah dia bergerak atau tidak. Seorang
pria, namun, yang masih berdiri di bawah beban mengerahkan ada kuda-daya apapun, dan ini
account untuk fakta bahwa tidak ada hubungan yang konstan bisa dilacak dalam berbagai jenis
pekerjaan bersalin berat antara kaki-pon energi diberikan dan melelahkan yang efek dari
pekerjaan pada orang itu. Ini juga akan menjadi jelas bahwa dalam semua pekerjaan semacam ini
perlu untuk lengan pekerja harus benar-benar bebas dari beban (yaitu, untuk pekerja untuk
beristirahat) pada interval yang sering. Sepanjang waktu itu orang berada di bawah beban berat
jaringan otot lengannya sedang dalam proses degenerasi, dan periode sering istirahat yang
diperlukan agar darah mungkin memiliki kesempatan untuk memulihkan jaringan ini ke kondisi
normal mereka.
Untuk kembali sekarang untuk kami penangan babi besi di Bethlehem Steel Company. Jika
Schmidt telah diizinkan untuk menyerang tumpukan 47 ton pig iron tanpa pedoman atau
petunjuk dari seorang pria yang mengerti seni, atau ilmu pengetahuan, besi penanganan babi,
dalam keinginannya untuk mendapatkan upah yang tinggi, ia mungkin akan lelah sendiri oleh 11
atau 12:00 pada hari. Dia akan terus begitu terus di tempat kerja yang otot-ototnya tidak akan
memiliki periode yang tepat istirahat mutlak diperlukan untuk penyembuhan, dan ia telah benarbenar habis pada pagi hari. Dengan memiliki seorang pria, namun, yang mengerti hukum ini,
berdiri di atasnya dan mengarahkan karyanya, hari demi hari, sampai ia memiliki kebiasaan
beristirahat pada interval yang tepat, ia dapat bekerja pada bahkan kiprah sepanjang hari tanpa
terlalu melelahkan sendiri.
Sekarang salah satu persyaratan pertama untuk seorang pria yang cocok untuk menangani pig
iron sebagai pekerjaan biasa yang ia akan menjadi begitu bodoh dan begitu apatis bahwa ia lebih
hampir menyerupai di make-up mental lembunya dibandingkan jenis lainnya. Orang yang
waspada secara mental dan cerdas untuk alasan ini sepenuhnya cocok dengan apa yang, baginya,
menjadi monoton grinding kerja dari karakter ini. Oleh karena itu pekerja yang paling cocok
untuk menangani pig iron tidak dapat memahami ilmu pengetahuan nyata melakukan kelas ini
pekerjaan. Dia begitu bodoh bahwa kata "persentase" tidak memiliki arti baginya, dan ia harus
akibatnya dilatih oleh seorang pria lebih cerdas daripada dirinya ke dalam kebiasaan bekerja
sesuai dengan hukum-hukum ilmu ini sebelum ia bisa sukses.
Penulis percaya bahwa sekarang jelas bahwa bahkan dalam kasus bentuk yang paling dasar
tenaga kerja yang diketahui, ada ilmu, dan bahwa ketika pria paling cocok untuk kelas ini

pekerjaan telah dipilih dengan cermat, ketika ilmu melakukan pekerjaan telah dikembangkan,
dan ketika orang yang dipilih dengan hati-hati telah dilatih untuk bekerja sesuai dengan ilmu ini,
hasil yang diperoleh harus menjadi kebutuhan sangat banyak lebih besar daripada yang yang
mungkin di bawah rencana "inisiatif dan insentif."
Mari kita, namun, sekali lagi beralih ke kasus ini penangan babi besi, dan melihat apakah, di
bawah tipe biasa dari manajemen, itu tidak akan pernah mungkin untuk mendapatkan hasil yang
sama praktis.
Penulis telah menempatkan masalah sebelum banyak manajer yang baik, dan menanyakan
apakah, di bawah kerja premium, pekerjaan sepotong, atau salah satu rencana biasa manajemen,
mereka akan cenderung bahkan untuk mendekati 47 ton * per orang per hari, dan tidak manusia
telah menyarankan bahwa output lebih dari 18 sampai 25 ton dapat dicapai oleh salah satu
expedients biasa. Perlu diingat bahwa orang-orang Betlehem itu memuat hanya 12 1/2 ton per
orang.
[* Catatan kaki: Banyak orang telah mempertanyakan keakuratan pernyataan bahwa pekerja
kelas dapat memuat 47 1/2 ton pig iron dari tanah ke mobil dalam sehari. Bagi mereka yang
skeptis, karena itu, data berikut yang berhubungan dengan pekerjaan ini diberikan:
Pertama. Bahwa percobaan kami menunjukkan adanya hukum berikut: bahwa buruh kelas satu,
cocok untuk pekerjaan seperti penanganan pig iron, bisa berada di bawah beban hanya 42 persen
dari hari dan harus bebas dari beban 58 persen dari hari .
Kedua. Bahwa seorang laki-laki dalam pemuatan pig iron dari tumpukan ditempatkan di tanah di
lapangan terbuka untuk mobil yang berdiri di jalur sebelah tumpukan ini, seharusnya untuk
menangani (dan bahwa mereka menangani secara teratur) 47 1/2 ton panjang ( 2240 per ton)
per hari.
Itu harga yang harus dibayar untuk memuat pig iron ini adalah 3,9 sen per ton, dan bahwa orangorang yang bekerja di itu rata-rata $ 1,85 per hari, sedangkan, di masa lalu, mereka telah dibayar
hanya $ 1,15 per hari.
Selain fakta tersebut, berikut ini diberikan:
47 1/2 ton panjang sama 106.400 dari pig iron per hari. Pada 92 per babi, sama
dengan 1156 babi per hari. 42 persen. hari yang di bawah beban sama dengan 600
menit; dikalikan dengan 0.42 sama dengan 252 menit di bawah beban. 252 menit dibagi
dengan 1.156 babi sama dengan 0.22 menit per babi di bawah beban.
Sebuah handler pig iron-berjalan di tingkat di tingkat satu kaki di 0,006 menit. Jarak rata-rata
dari tumpukan pig iron dari mobil adalah 36 kaki. Ini adalah fakta, bagaimanapun, bahwa banyak
dari penangan babi besi berlari dengan babi mereka segera setelah mereka mencapai papan
miring. Banyak dari mereka juga akan lari ke papan setelah loading mobil. Sehingga bila beban
yang sebenarnya melanjutkan, banyak dari mereka pindah pada tingkat yang lebih cepat daripada
yang ditunjukkan oleh angka-angka di atas. Praktis para pria dibuat untuk beristirahat, umumnya

dengan duduk, setelah memuat sepuluh sampai dua puluh ekor babi. Sisanya ini selain waktu
yang dibutuhkan mereka untuk berjalan kembali dari mobil ke tumpukan. Sangat mungkin
bahwa banyak dari mereka yang skeptis tentang kemungkinan memuat jumlah ini dari pig iron
tidak menyadari bahwa sementara orang-orang ini berjalan kembali mereka sepenuhnya bebas
dari beban, dan otot-otot mereka punya, selama waktu itu, kesempatan oleh karena itu untuk
penyembuhan. Ini akan dicatat bahwa dengan jarak rata-rata 36 meter dari pig iron dari mobil,
orang-orang ini berjalan sekitar delapan mil di bawah beban setiap hari dan delapan mil bebas
dari beban.
Jika ada orang yang tertarik pada angka-angka ini akan melipatgandakan mereka dan membagi
mereka, satu ke yang lain, dalam berbagai cara, ia akan menemukan bahwa semua fakta yang
dinyatakan memeriksa persis.]
Untuk masuk ke masalah ini secara lebih rinci, namun: Adapun seleksi ilmiah dari laki-laki, itu
adalah fakta bahwa dalam geng ini 75 penangan babi besi hanya sekitar satu orang dalam
delapan secara fisik mampu menangani 47 1/2 ton per hari. Dengan yang terbaik dari niat, tujuh
lainnya dari delapan orang secara fisik tidak mampu bekerja pada kecepatan ini. Sekarang satu di
delapan yang mampu melakukan pekerjaan ini sama sekali tidak masuk akal lebih unggul dari
orang lain yang bekerja pada geng. Dia hanya kebetulan seorang pria jenis sapi, -tidak spesimen
langka kemanusiaan, sulit untuk menemukan dan oleh karena itu sangat sangat
berharga.Sebaliknya, dia adalah seorang pria begitu bodoh bahwa ia dapat menyesuaikan diri
dengan melakukan sebagian besar jenis yang bekerja kerja, bahkan. Pemilihan manusia, maka,
tidak melibatkan menemukan beberapa individu yang luar biasa, tetapi hanya memilih keluar
dari antara manusia sangat biasa beberapa yang sangat cocok untuk jenis pekerjaan. Meskipun
dalam geng tertentu hanya satu di delapan itu cocok untuk melakukan pekerjaan, kita tidak
kesulitan sedikitpun dalam mendapatkan semua orang yang membutuhkan-beberapa dari mereka
dari dalam karya dan lain-lain dari negara-negara tetangga yang persis cocok dengan pekerjaan.
Di bawah pengelolaan "inisiatif dan insentif" sikap manajemen adalah "menempatkan pekerjaan
ke pekerja." Apa kemungkinan akan ada, maka, di bawah tipe lama manajemen, orang-orang ini
benar memilih diri untuk penanganan babi besi? Apakah mereka akan cenderung untuk
menyingkirkan tujuh orang dari delapan dari geng mereka sendiri dan mempertahankan hanya
orang kedelapan? Tidak! Dan tidak bijaksana dapat dirancang yang akan membuat orang-orang
ini benar memilih sendiri. Bahkan jika mereka sepenuhnya menyadari perlunya melakukannya
untuk mendapatkan upah yang tinggi (dan mereka tidak cukup cerdas untuk memahami dengan
benar kebutuhan ini), fakta bahwa teman-teman mereka atau saudara-saudara mereka yang
bekerja di samping kanan dari mereka akan sementara dilempar keluar dari pekerjaan karena
mereka tidak cocok untuk pekerjaan semacam ini akan sepenuhnya mencegah mereka dari benar
memilih sendiri, yaitu, dari menghilangkan tujuh dari delapan orang pada geng yang tidak cocok
untuk penanganan babi besi.
Adapun kemungkinan, di bawah tipe lama manajemen, merangsang ini penangan babi besi
(setelah mereka dipilih dengan benar) untuk bekerja sesuai dengan ilmu melakukan bersalin
berat, yaitu, mengalami haid yang tepat ilmiah ditentukan istirahat di dekat urutan ke periode
kerja. Seperti telah disebutkan sebelumnya, ide penting dari jenis biasa manajemen adalah bahwa
setiap pekerja menjadi lebih terampil dalam perdagangan sendiri daripada mungkin untuk setiap

satu manajemen untuk menjadi, dan bahwa, oleh karena itu, rincian tentang bagaimana kerja
harus terbaik dilakukan harus diserahkan kepadanya. Idenya, maka, mengambil satu orang demi
satu dan pelatihan dia di bawah seorang guru yang kompeten menjadi kebiasaan kerja baru
sampai dia terus dan biasa bekerja sesuai dengan hukum-hukum ilmiah, yang telah
dikembangkan oleh beberapa orang lain, secara langsung bertentangan dengan ide lama bahwa
setiap pekerja terbaik dapat mengatur cara sendiri untuk melakukan pekerjaan. Dan selain itu,
pria cocok untuk penanganan pig iron terlalu bodoh benar untuk melatih dirinya.Dengan
demikian, akan terlihat bahwa dengan jenis biasa manajemen pengembangan pengetahuan ilmiah
untuk menggantikan aturan praktis, pemilihan ilmiah dari laki-laki, dan mendorong orang-orang
untuk bekerja sesuai dengan prinsip-prinsip ilmiah sepenuhnya keluar dari pertanyaan. Dan ini
karena filosofi manajemen lama menempatkan seluruh tanggung jawab atas para pekerja,
sedangkan filosofi dari tempat-tempat baru sebagian besar itu atas manajemen.
Dengan sebagian besar pembaca simpati besar akan terangsang karena tujuh dari delapan ini
penangan babi besi dilempar keluar dari pekerjaan. Simpati ini sepenuhnya sia-sia, karena
hampir semua dari mereka segera diberi pekerjaan lain dengan Steel Company Bethlehem. Dan
memang itu harus dipahami bahwa penghapusan orang-orang ini dari penanganan babi besi,
yang mereka tidak layak, benar-benar kebaikan untuk diri mereka sendiri, karena itu adalah
langkah pertama menuju menemukan mereka bekerja yang mereka secara khusus dipasang, dan
di yang, setelah menerima pelatihan yang tepat, mereka secara permanen dan sah bisa
mendapatkan upah yang lebih tinggi.
Meskipun pembaca dapat yakin bahwa ada ilmu belakang tertentu penanganan pig iron, masih
lebih dari mungkin bahwa ia masih skeptis dengan keberadaan ilmu untuk melakukan jenis lain
yang bekerja. Salah satu objek penting dari makalah ini adalah untuk meyakinkan pembacanya
bahwa setiap tindakan tunggal dari setiap pekerja dapat dikurangi menjadi ilmu. Dengan harapan
sepenuhnya meyakinkan pembaca fakta ini, oleh karena itu, penulis mengusulkan untuk
memberikan beberapa ilustrasi sederhana dari antara ribuan yang di tangan.
Misalnya, rata-rata pria akan mempertanyakan apakah ada banyak dari setiap ilmu pengetahuan
dalam pekerjaan menyekop. Namun hanya ada sedikit keraguan, jika ada pembaca yang cerdas
makalah ini adalah sengaja untuk berangkat untuk menemukan apa yang disebut dasar ilmu
menyekop, bahwa dengan mungkin 15 sampai 20 jam pemikiran dan analisa dia akan hampir
pasti telah tiba di inti dari ilmu ini. Di sisi lain, sehingga benar-benar adalah aturan-of-thumb ide
masih dominan bahwa penulis tidak pernah bertemu sekop kontraktor tunggal untuk siapa
bahkan pernah terjadi bahwa ada hal seperti itu sebagai ilmu menyekop. Ilmu ini sangat dasar
untuk menjadi hampir jelas.
Untuk Shoveler kelas ada beban sekop yang diberikan di mana dia akan melakukan pekerjaan
hari terbesar nya. Apa beban sekop ini? Seorang pria kelas akan melakukan lebih banyak
pekerjaan per hari dengan beban sekop dari 5, 10, 15, 20, 25, 30, atau 40? Sekarang ini
adalah pertanyaan yang bisa dijawab hanya melalui hati-hati membuat percobaan. Dengan
pertama-tama memilih dua atau tiga shovelers kelas satu, dan membayar upah tambahan untuk
melakukan pekerjaan yang dapat dipercaya, dan kemudian secara bertahap memvariasikan beban
sekop dan memiliki semua kondisi yang menyertai pekerjaan dengan hati-hati diamati selama
beberapa minggu oleh pria yang digunakan untuk melakukan percobaan, itu ditemukan bahwa

seorang pria kelas akan melakukan pekerjaan hari terbesar nya dengan beban sekop sekitar
21. Misalnya, bahwa orang ini akan menyekop tonase yang lebih besar per hari dengan beban 21
pon dibandingkan dengan beban 24 pon atau lebih dengan beban 18-pound di sekop. Hal ini,
tentu saja, jelas bahwa tidak ada Shoveler selalu dapat mengambil beban persis 21 pada sekop,
namun demikian, meskipun bebannya dapat bervariasi 3 atau 4 salah satu cara atau yang lain,
baik di bawah atau di atas 21, ia akan melakukan pekerjaan sehari terbesarnya ketika rata-rata
untuk hari adalah sekitar 21.
Penulis tidak ingin untuk dipahami bahwa ini adalah seluruh seni atau ilmu menyekop. Ada
banyak unsur-unsur lain, yang bersama-sama pergi untuk membuat ilmu ini. Tapi dia ingin
menunjukkan pentingnya efek yang ini salah satu bagian dari pengetahuan ilmiah memiliki atas
karya menyekop.
Pada karya-karya Steel Company Bethlehem, misalnya, sebagai akibat dari hukum ini, bukan
memungkinkan setiap Shoveler untuk memilih dan memiliki sekop sendiri, menjadi perlu untuk
memberikan beberapa 8 sampai 10 jenis sekop, dll, masing-masing satu yang sesuai untuk
menangani suatu jenis bahan tidak hanya sehingga memungkinkan orang-orang untuk menangani
beban rata-rata 21 pound, tetapi juga untuk beradaptasi sekop untuk beberapa persyaratan lain
yang menjadi sempurna jelas ketika pekerjaan ini dipelajari sebagai ilmu. Ruang alat sekop besar
dibangun, di mana disimpan tidak hanya sekop tapi hati-hati dirancang dan alat kerja standar dari
segala jenis, seperti ringkas, linggis, dll Hal ini memungkinkan untuk mengeluarkan satu sama
pekerja sekop yang akan memegang beban dari 21 pon kelas apa pun materi mereka menangani:
sekop kecil untuk bijih, misalnya, atau yang besar untuk abu. Bijih besi merupakan salah satu
bahan berat yang ditangani dalam karya semacam ini, dan batubara beras, karena fakta bahwa
begitu licin pada sekop, adalah salah satu bahan yang paling ringan. Dan ditemukan pada
mempelajari aturan-of-thumb rencana di Bethlehem Steel Company, di mana setiap Shoveler
dimiliki sekop sendiri, bahwa ia akan sering pergi dari menyekop bijih, dengan beban sekitar 30
pound per sekop, untuk penanganan batubara beras , dengan beban pada sekop yang sama kurang
dari 4 pound. Dalam satu kasus, dia begitu kelebihan beban sehingga tidak mungkin baginya
untuk melakukan pekerjaan sehari penuh, dan dalam kasus lain ia begitu ridiculously
underloaded bahwa itu nyata mustahil untuk bahkan mendekati hari kerja.
Secara singkat untuk menggambarkan beberapa elemen lain yang pergi untuk membuat ilmu
menyekop, ribuan pengamatan stop-watch dibuat untuk mempelajari seberapa cepat seorang
buruh, yang tersedia dalam setiap kasus dengan jenis yang tepat dari sekop, dapat mendorong
sekop ke dalam tumpukan bahan dan kemudian menarik keluar dimuat dengan benar. Observasi
ini dilakukan pertama ketika mendorong sekop ke dalam tubuh tumpukan. Berikutnya ketika
menyekop pada bawah tanah, yaitu di tepi luar dari tumpukan, dan berikutnya dengan dasar
kayu, dan akhirnya dengan dasar besi. Sekali lagi studi waktu yang akurat serupa dilakukan dari
waktu yang dibutuhkan untuk mengayunkan sekop mundur dan kemudian melemparkan beban
untuk jarak horisontal yang diberikan, disertai dengan ketinggian tertentu. Penelitian kali ini
dilakukan untuk berbagai kombinasi jarak dan tinggi. Dengan data semacam ini di depannya,
ditambah dengan hukum daya tahan yang dijelaskan dalam kasus penangan babi besi, jelas
bahwa pria yang mengarahkan shovelers pertama dapat mengajarkan mereka metode yang tepat
yang harus digunakan untuk menggunakan kekuatan mereka untuk keuntungan terbaik, dan
kemudian dapat memberikan mereka tugas sehari-hari yang begitu hanya itu pekerja dapat setiap

hari memastikan mendapatkan bonus besar yang dibayarkan setiap kali dia berhasil melakukan
tugas ini.
Ada sekitar 600 shovelers dan buruh kelas umum ini di halaman Steel Company Bethlehem saat
ini. Orang-orang ini tersebar di pekerjaan mereka lebih halaman yang, kira-kira, sekitar dua mil
panjang dan setengah mil lebar. Agar setiap pekerja harus diberikan nya tepat menerapkan dan
instruksi yang tepat nya untuk melakukan setiap pekerjaan baru, maka perlu untuk membangun
sistem rinci untuk mengarahkan pria dalam pekerjaan mereka, di tempat rencana lama
menangani mereka dalam kelompok besar, atau geng, di bawah mandor halaman
beberapa. Karena setiap pekerja datang ke karya-karya di pagi hari, ia mengambil dari
mengesampingkan khusus sendiri, dengan nomornya di luar, dua lembar kertas, salah satunya
menyatakan apa mengimplementasikan ia mendapatkan dari ruang alat dan di mana dia adalah
untuk mulai bekerja, dan yang kedua yang memberikan sejarah pekerjaan hari sebelumnya
nya; yaitu, pernyataan pekerjaan yang telah dia lakukan, berapa banyak ia telah mendapatkan
hari sebelumnya, dll Banyak dari orang-orang ini adalah orang asing dan tidak bisa membaca
dan menulis, tetapi mereka semua tahu sekilas inti dari laporan ini, karena kertas kuning
menunjukkan pria bahwa ia telah gagal untuk melakukan tugas penuh sehari sebelumnya, dan
memberitahunya bahwa ia tidak mendapatkan sebanyak $ 1,85 per hari, dan bahwa tidak ada tapi
pria harga tinggi akan diizinkan untuk tinggal secara permanen dengan hal ini geng. Harapannya
semakin menyatakan bahwa ia akan mendapatkan upah penuh pada hari berikutnya. Sehingga
setiap kali orang-orang menerima slip putih mereka tahu bahwa semuanya baik-baik, dan setiap
kali mereka menerima slip kuning mereka menyadari bahwa mereka harus berbuat lebih baik
atau mereka akan bergeser ke beberapa kelas lain dari pekerjaan.
Berurusan dengan setiap pekerja sebagai individu yang terpisah dengan cara ini melibatkan
pembangunan kantor tenaga kerja untuk pengawas dan pegawai yang bertanggung jawab atas
bagian pekerjaan. Di kantor ini bekerja setiap buruh direncanakan dengan baik di muka, dan para
pekerja semua dipindahkan dari satu tempat ke tempat oleh panitera dengan diagram rumit atau
peta dari halaman depan mereka, sangat banyak seperti chessmen dipindahkan pada catur-board,
sebuah telepon dan sistem utusan yang telah dipasang untuk tujuan ini. Dengan cara ini sejumlah
besar waktu yang hilang melalui memiliki terlalu banyak orang di satu tempat dan terlalu sedikit
di tempat lain, dan melalui menunggu antara pekerjaan, sepenuhnya dieliminasi. Di bawah
sistem lama pekerja tetap hari demi hari dalam geng relatif besar, masing-masing di bawah
mandor tunggal, dan geng itu cenderung tetap cantik hampir ukuran yang sama apakah ada
banyak atau sedikit dari jenis pekerjaan tertentu di tangan yang mandor ini telah di bawah
tanggung jawabnya, karena masing-masing geng harus disimpan cukup besar untuk menangani
apa pun yang bekerja di jalur khusus ini cenderung untuk datang.
Ketika seseorang berhenti berurusan dengan laki-laki dalam geng besar atau kelompok, dan hasil
untuk mempelajari tiap pekerja sebagai individu, jika pekerja gagal melakukan tugasnya,
beberapa guru yang kompeten harus dikirim untuk menunjukkan kepadanya persis bagaimana
karya terbaiknya bisa dilakukan, untuk membimbing, membantu, dan mendorong dia, dan, pada
saat yang sama, untuk mempelajari kemungkinan sebagai seorang pekerja. Sehingga, di bawah
rencana yang individualizes setiap pekerja, bukan brutal pemakaian pria atau menurunkan
upahnya karena gagal untuk membuat baik sekaligus, ia diberi waktu dan bantuan yang

diperlukan untuk membuatnya ahli dalam pekerjaannya sekarang, atau dia bergeser ke kelas lain
dari pekerjaan yang ia baik mental maupun fisik lebih cocok.
Semua ini membutuhkan kerjasama ramah manajemen, dan melibatkan organisasi yang jauh
lebih rumit dan sistem daripada menggiring kuno laki-laki dalam geng besar. Organisasi ini
terdiri, dalam hal ini, satu set pria, yang terlibat dalam pengembangan ilmu yang bekerja melalui
studi waktu, seperti yang telah diuraikan di atas; satu set pria, sebagian besar buruh terampil
sendiri, yang adalah guru, dan yang membantu dan menuntun orang-orang dalam pekerjaan
mereka; satu set pria alat-kamar yang disediakan mereka dengan alat yang tepat dan membuat
mereka dengan sempurna, dan satu set pegawai yang merencanakan pekerjaan baik di muka,
pindah orang-orang dengan hilangnya sedikit waktu dari satu tempat ke tempat lain, dan dicatat
dengan pendapatan masing-masing orang, dll Dan ini melengkapi gambaran dasar dari apa yang
telah disebut sebagai kerja sama antara manajemen dan pekerja.
Pertanyaan yang secara alami hadiah itu sendiri adalah apakah suatu organisasi yang rumit
seperti ini dapat dibuat untuk membayar sendiri; apakah organisasi semacam itu tidak berat di
bagian atas. Pertanyaan ini akan terbaik dijawab oleh pernyataan dari hasil tahun ketiga bekerja
di bawah rencana ini.
R
e
n
c
a
n
a
O
l
d
R
e
n
c
a
n
a
N
e
w
T
a
s

k
K
e
r
j
a
J
u
m
l
a
h
b
u
r
u
h
h
a
l
a
m
a
n
b
e
r
k
u
r
a
n
g
d
a
r
i
a
n
t

a
r
a
4
0
0
&
6
0
0
t
u
r
u
n
m
e
n
j
a
d
i
s
e
k
i
t
a
r
1
4
0
J
u
m
l
a
h

r
a
t
a
r
a
t
a
t
o
n
p
e
r
o
r
a
n
g
p
e
r
h
a
r
i
1
6
5
9
R
a
t
a
r
a
t

a
p
e
n
d
a
p
a
t
a
n
p
e
r
o
r
a
n
g
p
e
r
h
a
r
i
$
1
,
1
5
$
1
,
8
8
B

i
a
y
a
r
a
t
a
r
a
t
a
m
e
n
a
n
g
a
n
i
s
a
t
u
t
o
n

2
.
2
4
0
$
0
,
0

7
2
$
0
,
0
3
3
Dan dalam menghitung biaya rendah $ 0,033 per ton, biaya kantor dan alat-kamar, dan upah dari
semua pengawas tenaga kerja, mandor, pegawai, orang-waktu studi, dll, termasuk.
Selama tahun ini total penghematan dari rencana baru di atas yang lama sebesar $ 36,417.69, dan
selama enam bulan berikutnya, ketika semua pekerjaan halaman adalah pada pekerjaan tugas,
tabungan itu pada tingkat antara $ 75.000 dan $ 80.000 per tahun .
Mungkin yang paling penting dari semua hasil yang dicapai adalah efek pada pekerja itu
sendiri. Sebuah penyelidikan yang cermat ke dalam kondisi orang-orang ini mengembangkan
fakta bahwa dari 140 pekerja hanya dua yang dikatakan minum laki-laki. Ini tidak, tentu saja,
menyiratkan bahwa banyak dari mereka tidak sekali minum. Faktanya adalah bahwa peminum
stabil akan menemukan hampir tidak mungkin untuk bersaing dengan kecepatan yang ditetapkan,
sehingga mereka hampir semua mabuk. Banyak, jika tidak sebagian besar dari mereka,
menabung uang, dan mereka semua hidup lebih baik dari sebelumnya. Orang-orang ini
merupakan tubuh terbaik dari buruh memilih bahwa penulis yang pernah ada bersama-sama, dan
mereka memandang orang-orang yang berada di atas mereka, bos mereka dan guru mereka,
sebagai sangat teman terbaik mereka; bukan sebagai driver negro, memaksa mereka untuk
bekerja ekstra keras untuk upah biasa, tetapi sebagai teman-teman yang mengajar mereka dan
membantu mereka untuk mendapatkan upah jauh lebih tinggi daripada yang pernah mereka
diterima sebelumnya.
Itu akan menjadi benar-benar mustahil bagi salah satu untuk mengacaukan perselisihan antara
orang-orang ini dan majikan mereka. Dan ini menyajikan ilustrasi yang sangat sederhana
meskipun efektif apa yang dimaksud dengan kata-kata "kemakmuran bagi karyawan, ditambah
dengan kesejahteraan bagi majikan," dua benda utama manajemen. Jelaslah juga bahwa hasil ini
telah dibawa oleh penerapan empat prinsip dasar manajemen ilmiah.
Sebagai ilustrasi lain dari nilai studi ilmiah motif yang mempengaruhi pekerja dalam pekerjaan
mereka sehari-hari, hilangnya ambisi dan inisiatif akan dikutip, yang berlangsung di pekerja
ketika mereka digiring ke geng bukannya diperlakukan sebagai individu yang terpisah. Sebuah
analisis yang cermat telah menunjukkan fakta bahwa ketika pekerja digiring bersama dalam
geng, masing-masing di geng menjadi jauh lebih efisien daripada ketika ambisi pribadinya
dirangsang; bahwa ketika pria bekerja di geng, efisiensi masing-masing jatuh hampir selalu turun
ke bawah atau tingkat orang terburuk dalam geng; dan bahwa mereka semua ditarik ke bawah
bukannya diangkat oleh digiring bersama-sama. Untuk alasan ini perintah umum telah
diterbitkan di Bethlehem Steel Works yang tidak lebih dari empat orang itu harus diizinkan untuk

bekerja di geng kerja tanpa izin khusus, yang ditandatangani oleh General Superintendent karya,
izin khusus ini untuk memperpanjang satu minggu saja. Itu diatur bahwa sejauh mungkin setiap
buruh harus diberikan tugas individu yang terpisah. Karena ada sekitar 5000 orang di tempat
kerja dalam pendirian, Inspektur Jenderal memiliki begitu banyak yang harus dilakukan bahwa
ada tetapi sedikit waktu yang tersisa untuk menandatangani ini izin khusus.
Setelah bekerja geng telah dengan ini berarti rusak, satu set biasa baik dari shovelers bijih telah
dikembangkan, melalui seleksi yang cermat dan individu, pelatihan ilmiah. Masing-masing dari
orang-orang ini diberi mobil terpisah untuk membongkar setiap hari, dan upahnya tergantung
pada pekerjaan pribadi sendiri. Orang yang diturunkan jumlah terbesar bijih dibayar upah
tertinggi, dan kesempatan yang tidak biasa datang untuk menunjukkan pentingnya individualistis
setiap pekerja. Sebagian besar bijih ini berasal dari daerah Danau Superior, dan bijih yang sama
disampaikan baik di Pittsburgh dan di Betlehem di mobil sama persis. Ada kekurangan bijih
penangan di Pittsburgh, dan mendengar geng denda buruh yang telah dikembangkan di
Bethlehem, salah satu karya baja Pittsburgh mengirim agen untuk menyewa orang-orang
Betlehem. The Pittsburgh pria menawarkan 4 9/10 sen per ton untuk bongkar persis bijih yang
sama, dengan sekop yang sama, dari mobil yang sama, yang dibongkar di Bethlehem selama 3
2/10 sen per ton. Setelah hati-hati mempertimbangkan situasi ini, diputuskan bahwa tidak
bijaksana untuk membayar lebih dari 3 2/10 sen per ton untuk bongkar muat mobil Bethlehem,
karena, pada tingkat ini, para buruh Betlehem mendapatkan sedikit lebih dari $ 1,85 per orang
per hari , dan harga ini adalah 60 persen lebih tinggi dari suku yang berkuasa upah sekitar
Bethlehem.
Serangkaian percobaan panjang, ditambah dengan pengamatan dekat, telah menunjukkan fakta
bahwa ketika pekerja kaliber ini diberi tugas diukur dengan hati-hati, yang menyerukan untuk
hari besar itu bekerja pada bagian mereka, dan bahwa ketika imbalan usaha ekstra ini mereka
dibayar dengan upah hingga 60 persen di atas upah biasanya dibayar, bahwa peningkatan upah
cenderung membuat mereka tidak hanya lebih hemat tapi lebih baik laki-laki dalam segala
hal; bahwa mereka hidup lebih baik, mulai menyimpan uang, menjadi lebih sadar, dan bekerja
lebih mantap. Ketika, di sisi lain, mereka menerima lebih dari 60 persen peningkatan upah,
banyak dari mereka akan bekerja tidak teratur dan cenderung menjadi lebih atau kurang pemalas,
boros, dan hilang. Percobaan kami menunjukkan, dengan kata lain, bahwa itu tidak lakukan
untuk kebanyakan pria untuk menjadi kaya terlalu cepat.
Setelah memutuskan, untuk alasan ini, tidak menaikkan upah penangan bijih kami, orang-orang
ini dibawa ke kantor satu per satu, dan berbicara dengan agak sebagai berikut:
"Sekarang, Patrick, Anda telah membuktikan kepada kita bahwa Anda adalah pria harga tinggi.
Anda telah mendapatkan setiap hari sedikit lebih dari $ 1,85, dan Anda hanya jenis orang yang
ingin kita miliki dalam bijih-menyekop geng kami . Seorang pria telah datang ke sini dari
Pittsburgh, ho menawarkan 4 9/10 sen per ton untuk menangani bijih sementara kita dapat
membayar hanya 3 9/10 sen per ton. saya pikir, karena itu, bahwa Anda sebaiknya berlaku untuk
orang ini untuk pekerjaan. Tentu saja, Anda tahu kami sangat menyesal harus Anda
meninggalkan kami, tapi Anda telah membuktikan diri seorang pria harga tinggi, dan kami
sangat senang melihat Anda mendapatkan kesempatan ini menghasilkan lebih banyak uang.
Hanya ingat, bagaimanapun, bahwa setiap saat di masa depan, ketika Anda keluar dari pekerjaan,

Anda dapat selalu datang kembali kepada kami. Akan selalu ada pekerjaan untuk seorang pria
mahal seperti Anda dalam geng kami di sini. "
Hampir semua penangan bijih mengambil nasihat ini, dan pergi ke Pittsburgh, tetapi dalam
waktu sekitar enam minggu sebagian besar dari mereka lagi kembali bijih bongkar Bethlehem
pada tingkat lama 3 2/10 sen per ton.Penulis memiliki pembicaraan berikut dengan satu orang ini
setelah dia kembali:
"Patrick, apa yang kau lakukan di sini? Saya pikir kami telah sudah menyingkirkan Anda."
"'Well, Sir, saya akan memberitahu Anda bagaimana hal itu. Ketika kami tiba di sana Jimmy dan
saya ditempatkan di sebuah mobil dengan delapan orang lainnya. Kami mulai menyekop bijih
keluar sama seperti yang kita lakukan di sini. Setelah sekitar setengah jam aku melihat setan
kecil di samping saya melakukannya dengan cukup dekat apa-apa, jadi saya berkata kepadanya,
"Mengapa kau tidak pergi bekerja? Kecuali kita mendapatkan bijih dari mobil ini kita tidak akan
mendapatkan uang pada bayar hari. ' Dia berpaling kepada saya dan berkata, "Siapa di --- kan?"
"'Well,' Aku berkata, 'itu bukan urusanmu', dan setan kecil berdiri untuk saya dan berkata," Kau
akan mengurus bisnis Anda sendiri, atau aku akan mengeluarkan Anda dari mobil ini! ' "Yah, aku
bisa meludahi Dia dan tenggelam, tapi sisa orang-orang meletakkan sekop mereka dan tampak
seolah-olah mereka akan mendukung dia, jadi aku pergi bulat untuk Jimmy dan berkata
(sehingga seluruh geng bisa mendengarnya), "Sekarang, Jimmy, kau dan aku akan melemparkan
sekop penuh setiap kali setan kecil ini melempar satu, dan tidak sekop lain penuh." Jadi kami
menyaksikan dia, dan hanya menyekop ketika ia menyekop.
"Ketika hari gajian tiba, meskipun, kami memiliki lebih sedikit uang daripada yang kita punya di
sini di Bethlehem. Setelah itu Jimmy dan aku pergi ke bos, dan memintanya untuk mobil untuk
diri kita sendiri, sama seperti yang kita punya di Bethlehem, tapi dia mengatakan kepada kami
untuk mengurus bisnis kami sendiri. Dan ketika lain hari gajian datang kami memiliki lebih
sedikit uang daripada yang kita punya di sini di Bethlehem, jadi Jimmy dan aku geng bersamasama dan membawa mereka semua ke sini untuk bekerja lagi. "
Ketika bekerja setiap orang untuk dirinya sendiri, orang-orang ini mampu mendapatkan upah
yang lebih tinggi pada 3 2/10 sen per ton dari yang mereka bisa mendapatkan ketika mereka
dibayar 4 9/10 sen per ton pada pekerjaan geng; dan ini lagi menunjukkan keuntungan besar
yang dihasilkan dari bekerja sesuai dengan bahkan yang paling dasar prinsip-prinsip
ilmiah. Tetapi juga menunjukkan bahwa dalam penerapan prinsip-prinsip paling mendasar perlu
bagi manajemen untuk melakukan bagian mereka dari pekerjaan untuk bekerja sama dengan
pekerja. Manajer Pittsburgh tahu betapa hasil telah dicapai di Betlehem, tetapi mereka tidak mau
pergi ke kesulitan kecil dan biaya yang diperlukan untuk merencanakan ke depan dan
menetapkan mobil terpisah untuk masing-masing Shoveler, dan kemudian menyimpan catatan
individu pekerjaan masing-masing orang, dan membayar hanya apa yang telah diperoleh.
Bata adalah salah satu yang tertua dari perdagangan kita.

Selama ratusan tahun telah ada sedikit atau tidak ada perbaikan yang dilakukan di alat dan bahan
yang digunakan dalam perdagangan ini, atau bahkan dalam metode peletakan batu bata. Terlepas
dari jutaan orang yang telah berlatih perdagangan ini, ada perbaikan besar telah berkembang
selama beberapa generasi. Di sini, kemudian, setidaknya satu akan berharap untuk menemukan
tetapi sedikit keuntungan mungkin melalui analisis ilmiah dan studi. Mr Frank B. Gilbreth,
anggota Masyarakat kita, yang telah dirinya mempelajari Pemasangan Batu Bata di masa
mudanya, menjadi tertarik pada prinsip-prinsip manajemen ilmiah, dan memutuskan untuk
menerapkannya seni Pemasangan Batu Bata. Dia membuat analisis intens menarik dan studi
setiap gerakan tukang batu, dan satu demi satu menghilangkan semua gerakan yang tidak perlu
dan digantikan cepat untuk gerakan lambat. Dia bereksperimen dengan setiap elemen menit yang
dengan cara apapun mempengaruhi kecepatan dan melelahkan tukang batu tersebut.
Ia mengembangkan posisi yang tepat yang masing-masing kaki tukang batu harus menempati
dengan hubungan dengan dinding, kotak mortir, dan tumpukan batu bata, dan begitu
membuatnya tidak perlu baginya untuk mengambil langkah atau dua menuju tumpukan batu bata
dan kembali lagi setiap kali batu bata diletakkan.
Ia belajar tinggi terbaik untuk kotak dan bata mortar tumpukan, dan kemudian didesain perancah,
dengan meja di atasnya, di mana semua bahan ditempatkan, sehingga tetap batu bata, mortir, pria
itu, dan dinding dalam posisi relatif tepat. Perancah ini disesuaikan, seperti dinding tumbuh
tinggi, untuk semua tukang batu oleh buruh terutama rinci untuk tujuan ini, dan dengan ini
berarti tukang batu tersebut disimpan pengusahaan membungkuk ke tingkat kakinya untuk setiap
batu bata dan masing-masing sekop penuh mortar dan kemudian meluruskan lagi. Pikirkan
limbah dari usaha yang telah berlangsung melalui bertahun-tahun, dengan masing-masing tukang
batu menurunkan tubuhnya, berat, katakanlah, 150, turun dua kaki dan menaikkannya lagi
setiap kali batu bata (berat sekitar 5) diletakkan di dinding! Dan ini setiap tukang batu
melakukan sekitar seribu kali sehari.
Sebagai hasil dari studi lebih lanjut, setelah batu bata dibongkar dari mobil, dan sebelum
membawa mereka ke tukang batu, mereka secara hati-hati diurutkan berdasarkan buruh, dan
ditempatkan dengan ujung terbaik mereka sampai pada bingkai kayu sederhana, dibangun
sehingga memungkinkan dia untuk memegang setiap bata dalam waktu cepat dan dalam posisi
yang paling menguntungkan. Dengan cara ini tukang batu yang menghindari baik harus
mengubah batu bata di atas atau mengakhiri untuk mengakhiri memeriksanya sebelum
memasangnya, dan ia menyimpan, juga, waktu yang dibutuhkan dalam menentukan yang
merupakan ujung terbaik dan mengakhiri untuk menempatkan di luar tembok . Dalam
kebanyakan kasus, juga, ia menyimpan waktu yang dibutuhkan dalam menguraikan bata dari
tumpukan kacau di tiang gantungan. Ini "pak" batu bata (sebagai Mr Gilbreth panggilan frame
dimuat kayunya) ditempatkan oleh helper di posisi yang tepat pada perancah disesuaikan dekat
kotak mortir.
Kami semua telah terbiasa melihat tukang batu ketuk setiap bata setelah ditempatkan di tempat
tidur atas mortar beberapa kali dengan ujung gagang sekop sehingga untuk mengamankan
ketebalan yang tepat untuk sendi.Mr Gilbreth menemukan bahwa dengan tempering mortir tepat,
batu bata dapat segera bersetubuh dengan kedalaman yang tepat dengan tekanan tangan yang

mereka diletakkan. Dia bersikeras bahwa mixer mortir itu harus memberikan perhatian khusus
untuk tempering mortir, sehingga menghemat waktu dikonsumsi dalam menggali batu bata.
Melalui semua studi menit ini gerakan yang akan dibuat oleh tukang batu dalam meletakkan batu
bata di bawah kondisi standar, Mr Gilbreth telah mengurangi gerakannya dari delapan belas
gerakan per bata sampai lima, dan bahkan dalam satu kasus ke level dua gerakan per bata . Dia
telah memberikan semua rincian dari analisis ini untuk profesi dalam bab berjudul "Gerak
Study," dari bukunya yang berjudul "Sistem bata," diterbitkan oleh Myron C. Clerk Publishing
Company, New York dan Chicago; EFN Spon, London.
Analisis expedients digunakan oleh Mr Gilbreth dalam mengurangi gerakan tukang batu nya 185 menunjukkan bahwa perbaikan ini telah dilakukan dalam tiga cara yang berbeda:
Pertama. Dia telah sepenuhnya ditiadakan gerakan tertentu yang tukang batu di masa lalu
diyakini yang diperlukan, tetapi studi yang cermat dan uji coba di pihaknya telah terbukti
berguna.
Kedua. Ia telah memperkenalkan peralatan sederhana, seperti perancah disesuaikan dan paket
nya untuk memegang batu bata, dengan cara yang, dengan jumlah yang sangat kecil dari
kerjasama dari buruh murah, ia sepenuhnya menghilangkan banyak melelahkan dan memakan
waktu gerakan yang diperlukan untuk bata-lapisan yang tidak memiliki perancah dan paket.
Ketiga. Dia mengajarkan tukang batu untuk membuat gerakan sederhana dengan kedua tangan
pada saat yang sama, di mana sebelum mereka menyelesaikan gerakan dengan tangan kanan dan
diikuti kemudian dengan satu dari tangan kiri.
Misalnya, Mr Gilbreth mengajarkan bata lapisan untuk mengambil batu bata di tangan kiri pada
saat yang sama bahwa ia mengambil sekop penuh mortar dengan tangan kanan. Karya ini dengan
dua tangan sekaligus, tentu saja, dimungkinkan dengan mengganti kotak mortir yang mendalam
untuk papan mortar tua (di mana mortir menyebar sangat tipis bahwa satu atau dua langkah harus
diambil untuk mencapainya) dan kemudian menempatkan kotak mortir dan tumpukan batu bata
berdekatan, dan pada ketinggian yang tepat pada perancah barunya.
Ketiga jenis perbaikan yang khas dari cara di mana gerakan perlu dapat sepenuhnya dihilangkan
dan jenis cepat gerakan diganti untuk gerakan lambat ketika motion study ilmiah, sebagai Mr
Gilbreth panggilan analisisnya, studi waktu, sebagai penulis telah disebut kerja sama , yang,
diterapkan dalam perdagangan apapun.
Kebanyakan pria praktis akan (mengetahui oposisi dari hampir semua pedagang untuk membuat
perubahan dalam metode dan kebiasaan mereka), bagaimanapun, skeptis mengenai kemungkinan
benar-benar mencapai hasil yang besar dari studi semacam ini. Mr Gilbreth melaporkan bahwa
beberapa bulan yang lalu, di sebuah bangunan batu bata besar yang ia didirikan, ia menunjukkan
pada skala komersial gain besar yang mungkin dari praktis menerapkan studi ilmiah. Dengan
tukang batu serikat, dalam meletakkan dinding pabrik, dua belas inci tebal, dengan dua jenis batu
bata, berwajah dan memerintah sendi di kedua sisi dinding, ia rata-rata, setelah pekerja nya
dipilih menjadi terampil dalam metode barunya, 350 batu bata per orang per jam; sedangkan

kecepatan rata-rata melakukan pekerjaan ini dengan cara-cara lama itu, dalam bagian dari
negara, 120 batu bata per orang per jam. Tukang batu Nya diajarkan metode barunya
Pemasangan Batu Bata oleh mandor mereka. Mereka yang gagal untuk mendapatkan keuntungan
dengan ajaran mereka dijatuhkan, dan setiap orang, karena ia menjadi mahir dengan metode
baru, menerima (tidak kecil) peningkatan yang substansial dalam upahnya. Dengan maksud
untuk individualistis pekerja dan merangsang setiap orang untuk melakukan yang terbaik, Mr
Gilbreth juga mengembangkan metode cerdik untuk mengukur dan mencatat jumlah batu bata
diletakkan oleh setiap orang, dan untuk memberitahu setiap pekerja pada interval yang sering
berapa banyak batu bata ia berhasil meletakkan.
Hanya ketika pekerjaan ini dibandingkan dengan kondisi yang berlaku di bawah tirani beberapa
serikat tukang batu sesat kami bahwa limbah besar usaha manusia yang terjadi akan
terwujud. Dalam satu kota yang asing serikat tukang batu 'telah membatasi orang untuk 275 batu
bata per hari pada pekerjaan karakter ini ketika bekerja untuk kota, dan 375 per hari ketika
bekerja untuk pemilik swasta. Para anggota serikat ini mungkin tulus dalam keyakinan mereka
bahwa pembatasan ini output adalah manfaat untuk perdagangan mereka. Ini harus jelas bagi
semua orang, bagaimanapun, bahwa kemalasan disengaja ini hampir pidana, dalam hal ini pasti
menghasilkan membuat keluarga setiap pekerja yang membayar sewa yang lebih tinggi untuk
perumahan mereka, dan juga pada akhirnya drive bekerja dan perdagangan dari kota mereka,
bukan membawa hal itu.
Mengapa, dalam perdagangan yang telah terus-menerus dilakukan sejak sebelum era Kristen,
dan dengan alat praktis sama seperti mereka sekarang, bahwa penyederhanaan ini gerakan
tukang batu itu, keuntungan besar ini, belum dilakukan sebelumnya?
Hal ini sangat mungkin bahwa berkali-kali selama tahun-tahun ini tukang batu individu telah
mengakui kemungkinan menghilangkan masing-masing gerakan yang tidak perlu. Tetapi bahkan
jika, di masa lalu, ia menciptakan masing-masing perbaikan Mr Gilbreth, tidak ada tukang batu
saja bisa meningkatkan kecepatan melalui adopsi mereka karena akan diingat bahwa dalam
semua kasus beberapa tukang batu bekerja sama berturut-turut dan bahwa dinding semua sekitar
bangunan harus tumbuh pada tingkat yang sama kecepatan. Tidak ada satu tukang batu, maka,
dapat bekerja jauh lebih cepat daripada yang di sampingnya. Juga memiliki salah satu pekerja
kewenangan untuk membuat orang lain bekerja sama dengan dia untuk melakukan pekerjaan
lebih cepat. Hanya melalui standarisasi diberlakukan metode, ditegakkan adopsi alat terbaik dan
kondisi kerja, dan ditegakkan kerjasama bahwa pekerjaan lebih cepat ini dapat terjamin. Dan
tugas menegakkan penerapan standar dan menegakkan-ini kerjasama ada pada manajemen
saja. Manajemen harus memberikan terus satu atau lebih guru untuk menunjukkan setiap orang
baru gerakan baru dan sederhana, dan orang-orang yang lebih lambat harus terus-menerus
mengawasi dan membantu sampai mereka telah meningkat dengan kecepatan yang tepat. Semua
orang-orang yang, setelah mengajar yang tepat, baik tidak akan atau tidak bisa bekerja sesuai
dengan metode-metode baru dan pada kecepatan yang lebih tinggi harus dibuang oleh
manajemen. Manajemen juga harus mengakui kenyataan luas yang pekerja tidak akan tunduk
kepada standarisasi lebih kaku dan tidak akan bekerja ekstra keras, kecuali mereka menerima
bayaran ekstra untuk melakukannya.

Semua ini melibatkan studi individu dan pengobatan untuk setiap orang, sedangkan di masa lalu
mereka telah ditangani dalam kelompok besar.
Manajemen juga harus melihat bahwa mereka yang menyiapkan batu bata dan mortir dan
menyesuaikan perancah, dll, untuk tukang batu, bekerja sama dengan mereka dengan melakukan
pekerjaan mereka tepat dan selalu tepat waktu; dan mereka juga harus menginformasikan setiap
tukang batu pada interval yang sering untuk kemajuan dia membuat, sehingga ia tidak sengaja
jatuh di langkahnya. Dengan demikian, akan terlihat bahwa itu adalah asumsi oleh manajemen
tugas baru dan jenis pekerjaan baru tidak pernah dilakukan oleh pengusaha di masa lalu yang
membuat perbaikan besar ini mungkin, dan bahwa, tanpa bantuan baru dari manajemen, pekerja
bahkan dengan pengetahuan penuh metode baru dan dengan niat baik tidak bisa mencapai hasil
yang mengejutkan.
Metode Mr Gilbreth tentang Pemasangan Batu Bata memberikan gambaran yang sederhana
kerjasama yang benar dan efektif. Bukan jenis kerjasama di mana massa pekerja di satu sisi
bersama-sama bekerja sama dengan manajemen; tapi itu di mana beberapa orang di manajemen
(masing-masing dengan cara tertentu sendiri) saling membantu pekerja secara individual, di satu
sisi, dengan mempelajari kebutuhan dan kekurangannya dan mengajarinya lebih baik dan metode
yang lebih cepat, dan, di sisi lain, dengan melihat bahwa semua pekerja lain dengan siapa ia
datang dalam kontak bantuan dan bekerja sama dengan dia dengan melakukan bagian mereka
dari hak kerja dan cepat.
Penulis telah demikian sepenuhnya ke metode Mr Gilbreth dalam rangka bahwa mungkin sangat
jelas bahwa peningkatan output dan bahwa kerukunan ini tidak mungkin tercapai di bawah
pengelolaan "inisiatif dan insentif" (yaitu, dengan menempatkan masalah sampai dengan pekerja
dan meninggalkan dia untuk menyelesaikannya sendiri) yang telah menjadi filosofi masa
lalu. Dan bahwa keberhasilannya telah karena penggunaan empat elemen yang merupakan inti
dari manajemen ilmiah.
Pertama. Pengembangan (oleh manajemen, bukan pekerja) dari ilmu Pemasangan Batu Bata,
dengan aturan-aturan kaku untuk setiap gerakan setiap orang, dan kesempurnaan dan standarisasi
semua alat dan kondisi kerja.
Kedua. Kewaspadaan seleksi dan pelatihan berikutnya dari tukang batu menjadi pria kelas satu,
dan penghapusan semua orang yang menolak untuk atau tidak dapat mengadopsi metode terbaik.
Ketiga. Membawa tukang batu kelas dan ilmu bata bersama-sama, melalui bantuan konstan dan
penelitian manajemen, dan melalui membayar setiap orang bonus harian besar untuk bekerja
cepat dan melakukan apa yang ia diperintahkan untuk melakukannya.
Keempat. Sebuah divisi hampir sama dari pekerjaan dan tanggung jawab antara pekerja dan
manajemen. Sepanjang hari manajemen kerja hampir berdampingan dengan laki-laki, membantu,
mendorong, dan memuluskan jalan bagi mereka, sementara di masa lalu mereka berdiri satu sisi,
memberikan pria tetapi sedikit bantuan, dan melemparkan pada mereka hampir seluruh tanggung
jawab untuk metode, alat, kecepatan, dan kerja sama yang harmonis.

Dari keempat unsur ini, yang pertama (pengembangan ilmu Pemasangan Batu Bata) adalah yang
paling menarik dan spektakuler. Masing-masing dari tiga orang lainnya adalah, bagaimanapun,
cukup yang diperlukan untuk sukses.
Ini tidak boleh dilupakan bahwa belakang semua ini, dan mengarahkannya, harus ada optimis,
ditentukan, dan bekerja keras pemimpin yang bisa menunggu dengan sabar serta bekerja.
Dalam kebanyakan kasus (terutama ketika pekerjaan yang harus dilakukan adalah rumit dalam
sifatnya) "pengembangan ilmu" adalah yang paling penting dari empat unsur utama dari
manajemen baru. Ada kasus, bagaimanapun, di mana "seleksi ilmiah dari pekerja" penting untuk
lebih dari apa pun.
Kasus jenis ini juga digambarkan dalam karya meskipun tidak biasa yang sangat sederhana
memeriksa bola sepeda.
Ketika menggila sepeda sedang pada puncaknya beberapa tahun yang lalu beberapa juta bola
kecil yang terbuat dari baja keras yang digunakan setiap tahun di bantalan sepeda. Dan di antara
dua puluh atau lebih operasi yang digunakan dalam pembuatan bola baja, mungkin yang paling
penting adalah bahwa dari memeriksa mereka setelah pemolesan akhir sehingga untuk
menghapus semua bola api-retak atau tidak sempurna sebelum tinju.
Penulis diberi tugas sistematisasi terbesar pabrik bola sepeda di negeri ini. Perusahaan ini telah
berjalan selama 8-10 tahun pada hari kerja biasa sebelum dia melakukan reorganisasi, sehingga
seratus dua puluh atau lebih perempuan yang memeriksa bola adalah "band tua" dan terampil
pada pekerjaan mereka.
Tidak mungkin bahkan dalam pekerjaan yang paling dasar untuk berubah dengan cepat dari
kemerdekaan lama hari bekerja individu untuk kerjasama ilmiah.
Dalam kebanyakan kasus, bagaimanapun, terdapat ketidaksempurnaan tertentu dalam kondisi
yang dapat sekaligus ditingkatkan dengan manfaat bagi semua pihak bekerja.
Dalam hal ini ditemukan bahwa para inspektur (perempuan) bekerja sepuluh dan satu-setengah
jam per hari (dengan Sabtu setengah hari libur.)
Pekerjaan mereka terdiri sebentar dalam menempatkan deretan bola baja dipoles kecil di bagian
belakang tangan kiri, di lipatan antara dua jari ditekan bersama-sama, dan sementara mereka
berguling-guling, mereka teliti diperiksa dalam cahaya yang kuat, dan dengan bantuan magnet
diadakan di tangan kanan, bola yang rusak diambil dan dibuang ke dalam kotak utama. Empat
jenis cacat yang mencari-penyok, lembut, tergores, dan api-retak-dan mereka kebanyakan begitu
menit untuk tidak terlihat oleh mata tidak terutama dilatih untuk pekerjaan ini. Untuk itu
diperlukan perhatian terdekat dan konsentrasi, sehingga ketegangan saraf dari inspektur itu
cukup besar, terlepas dari fakta bahwa mereka nyaman duduk dan tidak secara fisik lelah.
Sebuah studi yang paling santai membuatnya jelas bahwa bagian yang sangat besar dari sepuluh
dan satu-setengah jam di mana gadis-gadis itu seharusnya pekerjaan yang benar-benar

menghabiskan di kemalasan karena masa kerja yang terlalu lama. Ini adalah masalah akal sehat
biasa untuk merencanakan jam kerja sehingga pekerja yang benar-benar dapat "bekerja
sementara mereka bekerja" dan "bermain sambil mereka bermain," dan tidak mencampur dua.
Sebelum kedatangan Mr Sanford E. Thompson, yang melakukan studi ilmiah dari keseluruhan
proses, kami memutuskan, karena itu, untuk mempersingkat jam kerja.
Mandor tua yang telah lebih dari ruang inspecting selama bertahun-tahun diperintahkan untuk
mewawancarai satu demi satu inspektur yang lebih baik dan gadis-gadis lebih berpengaruh dan
meyakinkan mereka bahwa mereka bisa melakukan banyak pekerjaan dalam sepuluh jam setiap
hari seperti yang telah mereka lakukan di sepuluh dan satu setengah jam. Setiap gadis diberitahu
bahwa proposisi adalah untuk mempersingkat pekerjaan sehari-hari sampai sepuluh jam dan
membayar mereka hari yang sama dinar yang mereka terima selama sepuluh dan satu setengah
jam.
Dalam sekitar dua minggu mandor melaporkan bahwa semua gadis-gadis ia telah berbicara
dengan setuju bahwa mereka dapat melakukan pekerjaan mereka saat ini sama dengan baik
dalam sepuluh jam seperti dalam sepuluh dan satu-setengah dan bahwa mereka menyetujui
perubahan.
Penulis belum terutama terkenal karena kebijaksanaan sehingga ia memutuskan bahwa akan
lebih bijaksana baginya untuk menampilkan sedikit lebih kualitas ini dengan memiliki gadisgadis memilih pada proposisi baru.Keputusan ini hampir tidak dibenarkan, namun, untuk saat
pemungutan suara diambil gadis-gadis itu sepakat bahwa 10 1/2 jam itu cukup baik bagi mereka
dan mereka ingin ada inovasi apapun.
Ini diselesaikan masalah ini untuk sementara waktu. Beberapa bulan kemudian kebijaksanaan
dilemparkan ke angin dan jam kerja yang sewenang-wenang dipersingkat dalam langkah-langkah
berturut-turut untuk 10 jam, 9 1/2, 9, dan 8 1/2 (membayar per hari tetap sama); dan dengan
setiap pemendekan hari kerja output meningkat bukannya berkurang.
Perubahan dari yang lama ke metode ilmiah di departemen ini dibuat di bawah arahan Mr
Sanford E. Thompson, mungkin orang yang paling berpengalaman dalam gerakan dan studi
waktu di negara ini, di bawah Superintendence umum Mr HL Gantt.
Di departemen Fisiologis universitas kami percobaan yang dilakukan secara teratur untuk
menentukan apa yang dikenal sebagai "koefisien pribadi" dari orang yang diuji. Hal ini
dilakukan dengan tiba-tiba membawa beberapa objek, huruf A atau B misalnya, dalam kisaran
visi subjek, yang, instant ia mengakui surat itu telah melakukan beberapa hal yang pasti, seperti
menekan tombol listrik tertentu. Waktu yang berlalu dari instan surat itu datang dalam
pandangan sampai subjek menekan tombol secara akurat direkam oleh instrumen ilmiah halus.
Tes ini menunjukkan secara meyakinkan bahwa ada perbedaan besar dalam "koefisien pribadi"
dari orang yang berbeda. Beberapa orang dilahirkan dengan kekuatan yang luar biasa cepat dari
persepsi disertai dengan tindakan responsif yang cepat. Dengan beberapa pesan tersebut hampir

seketika ditransmisikan dari mata ke otak, dan otak sama-sama cepat merespon dengan
mengirimkan pesan yang tepat untuk tangan.
Pria jenis ini dikatakan memiliki rendah "koefisien pribadi," sedangkan persepsi lambat dan
tindakan lambat memiliki tinggi "koefisien pribadi."
Mr Thompson segera mengakui bahwa kualitas yang paling dibutuhkan untuk inspektur bola
sepeda adalah koefisien pribadi yang rendah. Tentu saja kualitas biasa daya tahan dan industri
juga menyerukan.
Untuk kebaikan gadis serta perusahaan, namun, menjadi perlu untuk mengecualikan, semua
gadis yang tidak memiliki rendah "koefisien pribadi." Dan sayangnya ini melibatkan
merumahkan banyak paling cerdas, bekerja paling sulit, dan gadis-gadis yang paling dapat
dipercaya hanya karena mereka tidak memiliki kualitas persepsi cepat diikuti oleh tindakan yang
cepat.
Sedangkan pilihan bertahap gadis sedang terjadi perubahan lain juga sedang dibuat.
Salah satu bahaya yang harus dijaga, pada saat gaji pria atau wanita dibuat dengan cara apapun
tergantung pada jumlah kerja yang dilakukan, adalah bahwa dalam upaya meningkatkan
kuantitas kualitas cenderung memburuk.
Hal ini diperlukan dalam hampir semua kasus, karena itu, untuk mengambil langkah-langkah
yang pasti untuk menjamin terhadap setiap jatuh dalam kualitas sebelum pindah dengan cara
apapun terhadap peningkatan kuantitas.
Dalam karya ini khususnya kualitas perempuan adalah esensi. Mereka terlibat dalam memilih
keluar semua bola yang rusak.
Langkah pertama, oleh karena itu, adalah untuk membuat tidak mungkin bagi mereka untuk
sedikit pekerjaan mereka tanpa, menemukan. Hal ini dilakukan melalui apa yang dikenal sebagai
over-inspeksi. Masing-masing dari empat yang paling gadis kepercayaan-layak diberi setiap hari
banyak bola untuk memeriksa yang telah diperiksa sehari sebelumnya oleh salah satu inspektur
biasa; nomor identifikasi banyak yang akan over-diperiksa yang telah diubah oleh mandor
sehingga tidak ada over-inspektur tahu yang karyanya mereka memeriksa. Selain ini salah satu
dari banyak diperiksa oleh empat over-inspektur diperiksa pada hari berikutnya oleh inspektur
kepala, dipilih pada rekening akurasi utama dan integritas.
Sebuah bijaksana efektif diadopsi untuk memeriksa kejujuran dan akurasi lebih dari
inspeksi. Setiap dua atau tiga hari banyak bola terutama dipersiapkan oleh mandor, yang
menghitung jumlah pasti bola yang sempurna, dan menambahkan jumlah yang tercatat bola yang
rusak masing-masing jenis. Baik inspektur maupun over-inspektur memiliki cara apapun untuk
membedakan banyak disiapkan ini dari banyak komersial biasa. Dan dengan cara ini semua
godaan untuk sedikit pekerjaan mereka atau membuat kembali palsu telah dihapus.

Setelah mengasuransikan cara ini terhadap penurunan kualitas, cara yang efektif yang sekaligus
diadopsi untuk meningkatkan output. Peningkatan kerja hari diganti untuk metode tak terurus
lama. Sebuah catatan harian yang akurat disimpan baik mengenai kuantitas dan kualitas kerja
yang dilakukan dalam rangka untuk menjaga terhadap prasangka pribadi pada bagian dari
mandor dan untuk memastikan ketidakberpihakan mutlak dan keadilan bagi setiap
inspektur. Dalam waktu relatif singkat catatan ini memungkinkan mandor untuk mengaduk
ambisi semua inspektur dengan meningkatkan upah mereka yang ternyata jumlah besar dan
kualitas yang baik, sementara pada saat yang sama menurunkan gaji mereka yang melakukan
pekerjaan acuh tak acuh dan pemakaian orang lain yang terbukti incorrigibly lambat atau
ceroboh. Pemeriksaan yang teliti kemudian dibuat dari cara di mana setiap gadis menghabiskan
waktu dan studi waktu yang akurat dilakukan, melalui penggunaan stop-watch dan merekam
kosong, untuk menentukan seberapa cepat masing-masing jenis pemeriksaan yang harus
dilakukan, dan untuk membangun kondisi yang tepat di mana setiap gadis dapat melakukan
pekerjaan tercepat dan terbaik, sementara pada saat yang sama menjaga terhadap memberinya
tugas begitu parah sehingga ada bahaya dari lebih dari kelelahan atau kelelahan. Penelitian ini
menunjukkan bahwa gadis-gadis menghabiskan sebagian besar waktu mereka di kemalasan
parsial, berbicara dan setengah kerja, atau dalam benar-benar melakukan apa-apa.
Bahkan ketika jam kerja telah dipersingkat dari 10 1/2 sampai 8 1/2 jam pengamatan dekat
gadis-gadis menunjukkan bahwa setelah sekitar satu jam dan setengah dari pekerjaan berturutturut mereka mulai gelisah.Mereka jelas butuh istirahat. Adalah bijaksana untuk menghentikan
pendek dari titik di mana terlalu melelahkan dimulai, jadi kami mengatur bagi mereka untuk
memiliki periode sepuluh menit untuk rekreasi pada akhir setiap jam dan seperempat. Selama
periode ini reses (dua dari sepuluh menit setiap pagi dan dua di sore hari) mereka diwajibkan
untuk berhenti bekerja dan didorong untuk meninggalkan kursi mereka dan mendapatkan
perubahan lengkap pendudukan oleh berjalan-jalan dan berbicara, dll
Dalam satu hal tidak diragukan lagi beberapa orang akan mengatakan bahwa gadis-gadis ini
diperlakukan secara brutal. Mereka duduk begitu jauh bahwa mereka tidak bisa nyaman
berbicara di tempat kerja.
Memperpendek jam kerja mereka, bagaimanapun, dan menyediakan sejauh kita tahu kondisi
kerja yang paling menguntungkan memungkinkan bagi mereka untuk benar-benar bekerja terus
bukannya berpura-pura melakukannya.
Dan hanya setelah tahap ini dalam reorganisasi tersebut tercapai, ketika gadis-gadis ini dipilih
dengan baik dan di satu sisi tindakan pencegahan tersebut telah diambil untuk menjaga terhadap
kemungkinan over-mengemudi mereka, sementara di sisi lain, godaan untuk sedikit pekerjaan
mereka telah dihapus dan kondisi kerja yang paling menguntungkan telah ditetapkan, bahwa
langkah terakhir harus diambil yang menjamin mereka apa yang paling ingin mereka, yaitu, upah
tinggi, dan pengusaha yang paling ingin mereka, yaitu, maksimum output dan kualitas terbaik
dari pekerjaan,-yang berarti biaya tenaga kerja rendah.
Langkah ini adalah untuk memberikan setiap gadis setiap hari tugas diukur dengan hati-hati yang
menuntut kerja sehari penuh dari operasi yang kompeten, dan juga untuk memberikan premi
besar atau bonus setiap kali dia menyelesaikan tugas ini.

Hal ini dilakukan dalam hal ini melalui pembentukan apa yang dikenal sebagai diferensial
pekerjaan sepotong tingkat. *
[* Catatan kaki: Lihat kertas dibacakan di depan American Society of Mechanical
Engineers, oleh Fred. W. Taylor, Vol. XVI, hlm. 856, berjudul "Sepotong Tingkat
Sistem. "]
Di bawah sistem ini gaji setiap gadis meningkat secara proporsional dengan jumlah output dan
juga masih lebih sebanding dengan akurasi pekerjaannya.
Seperti yang akan ditampilkan nanti, tingkat diferensial (yang banyak diperiksa oleh overinspektur membentuk dasar untuk diferensial yang) menghasilkan keuntungan besar dalam
jumlah pekerjaan yang dilakukan dan pada saat yang sama dalam peningkatan yang nyata dalam
kualitas.
Sebelum mereka akhirnya bekerja untuk keuntungan terbaik itu ditemukan diperlukan untuk
mengukur output dari setiap gadis sesering sekali setiap jam, dan untuk mengirim guru ke
masing-masing individu yang ditemukan jatuh di belakang untuk menemukan apa yang salah,
untuk meluruskan keluar, dan untuk mendorong dan membantunya untuk mengejar ketinggalan.
Ada prinsip kembali umum ini yang harus dihargai oleh semua orang yang secara khusus ingin
pengelolaan laki-laki.
Sebuah hadiah, jika ingin efektif dalam merangsang pria untuk melakukan pekerjaan terbaik
mereka, harus segera datang setelah pekerjaan telah dilakukan. Tetapi hanya sedikit orang yang
mampu untuk melihat ke depan untuk lebih dari seminggu atau mungkin paling banyak satu
bulan, dan bekerja keras untuk hadiah yang mereka menerima pada akhir waktu ini.
Rata-rata pekerja harus mampu mengukur apa yang telah dicapai dan jelas melihat upahnya pada
akhir setiap hari jika ia adalah untuk melakukan yang terbaik. Dan karakter dasar lainnya, seperti
gadis-gadis muda memeriksa bola sepeda, atau anak-anak, misalnya, harus memiliki dorongan
yang tepat baik dalam bentuk perhatian pribadi dari orang-orang di atas mereka atau imbalan
yang sebenarnya terlihat sesering sekali satu jam.
Ini adalah salah satu alasan utama mengapa kerjasama atau "bagi hasil" baik melalui penjualan
saham kepada karyawan atau melalui dividen pada upah yang diterima pada akhir tahun, dll,
telah di terbaik hanya sedikit efektif dalam merangsang pria bekerja keras. The nice waktu yang
mereka yakin untuk memiliki-hari jika mereka mengambil hal-hal mudah dan pergi perlahanlahan membuktikan lebih menarik daripada kerja keras mantap dengan hadiah mungkin untuk
dibagi dengan orang lain enam bulan kemudian. Alasan kedua untuk inefisiensi skema
pembagian keuntungan telah bahwa tidak ada bentuk kerja sama yang belum dibuat di mana
setiap individu diperbolehkan lingkup gratis untuk ambisi pribadinya. Ambisi pribadi selalu telah
dan akan tetap menjadi insentif yang lebih kuat untuk tenaga daripada keinginan untuk
kesejahteraan umum. Drone salah sedikit, yang melakukan kemalasan dan berbagi sama dalam
keuntungan, dengan sisanya, di bawah kerja sama yakin untuk menyeret orang-orang yang lebih
baik ke arah tingkat mereka.

Kesulitan lain dan tangguh di jalur skema koperasi adalah, pembagian yang adil dari keuntungan,
dan fakta bahwa, sementara pekerja selalu siap untuk berbagi keuntungan, mereka tidak mampu
atau bersedia untuk berbagi kerugian. Lebih jauh dari itu, dalam banyak kasus, itu adalah hak
dan tidak pula hanya bahwa mereka harus berbagi baik keuntungan atau kerugian, karena ini
mungkin karena sebagian besar penyebab seluruhnya di luar pengaruh atau kendali mereka, dan
yang mereka tidak memberikan kontribusi.
Untuk kembali ke gadis-gadis memeriksa bola sepeda, bagaimanapun, hasil akhir dari semua
perubahan adalah bahwa tiga puluh lima anak perempuan melakukan pekerjaan yang
sebelumnya dilakukan oleh seratus dua puluh. Dan bahwa keakuratan pekerjaan pada kecepatan
yang lebih tinggi adalah dua pertiga lebih besar dari pada mantan kecepatan lambat.
Yang baik yang datang dengan gadis-gadis itu,
Pertama. Bahwa mereka rata-rata 80-100 persen upah yang lebih tinggi daripada mereka
sebelumnya diterima.
Kedua. Jam mereka kerja yang dipersingkat dari 10 1/2 sampai 8 1/2 per hari, dengan Sabtu
setengah hari libur. Dan mereka diberi empat periode rekreasi didistribusikan dengan baik
sepanjang hari, yang membuat lembur mungkin bagi seorang gadis yang sehat.
Ketiga. Setiap gadis dibuat merasa bahwa dia adalah obyek dari perawatan utama dan bunga
pada bagian dari manajemen, dan jika ada yang tidak beres dengan dia selalu bisa memiliki
pembantu dan guru dalam manajemen untuk bersandar kepada.
Keempat. Semua wanita muda harus diberikan dua hari berturut-turut istirahat (dengan
membayar) setiap bulan, yang akan diambil kapan saja mereka dapat memilih. Ini adalah kesan
saya bahwa gadis-gadis ini diberi hak istimewa ini, meskipun saya tidak cukup yakin tentang hal
ini.
Manfaat yang datang ke perusahaan dari perubahan ini adalah:
Pertama. Sebuah perbaikan substansial dalam kualitas produk.
Kedua. Sebuah mengurangi secara signifikan biaya pemeriksaan, terlepas dari biaya tambahan
yang terlibat dalam pekerjaan petugas, guru, studi waktu, over-inspektur, dan dalam membayar
upah yang lebih tinggi.
Ketiga. Bahwa hubungan paling ramah ada antara manajemen dan karyawan, yang diberikan
masalah tenaga kerja apapun atau pemogokan mungkin.
Hasil ini baik yang dibawa oleh banyak perubahan yang diganti menguntungkan untuk kondisi
kerja yang kurang baik. Ini harus dihargai, bagaimanapun, bahwa satu elemen yang melakukan
lebih dari semua yang lain adalah, seleksi yang seksama dari gadis-gadis dengan persepsi cepat
untuk menggantikan mereka yang persepsi yang lambat (substitusi gadis dengan koefisien

pribadi yang rendah bagi mereka yang koefisien pribadi tinggi disambung) seleksi ilmiah dari
para pekerja.
Ilustrasi sejauh telah sengaja terbatas pada jenis yang lebih dasar dari pekerjaan, sehingga
keraguan yang sangat kuat masih harus tetap apakah kerjasama semacam ini diinginkan dalam
kasus mekanika lebih cerdas, yaitu, dalam kasus pria yang lebih mampu generalisasi, dan yang
oleh karena itu akan lebih mungkin, atas kemauan sendiri, untuk memilih metode yang lebih
ilmiah dan lebih baik. Ilustrasi berikut akan diberikan untuk tujuan menunjukkan fakta bahwa di
kelas yang lebih tinggi dari pekerjaan hukum ilmiah yang dikembangkan begitu rumit bahwa
kebutuhan harga tinggi mekanik (bahkan lebih dari buruh murah) kerjasama pria berpendidikan
lebih baik dari dirinya dalam menemukan hukum, dan kemudian dalam memilih,
mengembangkan, dan melatih dia untuk bekerja sesuai dengan hukum-hukum ini. Ilustrasi ini
harus membuat sangat jelas proposisi asli yang juga hampir di seluruh seni mekanik ilmu yang
mendasari tindakan setiap pekerja adalah begitu besar dan jumlah begitu banyak bahwa pekerja
yang paling cocok untuk benar-benar melakukan pekerjaan yang tidak mampu, baik melalui
kurangnya pendidikan atau melalui kemampuan mental cukup, memahami ilmu ini.
Keraguan A, misalnya, akan tetap dalam pikiran mungkin dari sebagian besar pembaca (dalam
kasus sebuah pendirian yang memproduksi mesin yang sama, tahun demi tahun, dalam jumlah
besar, dan di mana, oleh karena itu, setiap mekanik mengulangi sama terbatas serangkaian
operasi berulang-ulang), apakah kecerdikan masing-masing pekerja dan bantuan yang ia dari
waktu ke waktu menerima dari mandor nya tidak akan mengembangkan metode superior ini dan
itu ketangkasan pribadi yang tidak ada studi ilmiah yang bisa dibuat akan menghasilkan
peningkatan materi dalam efisiensi.
Beberapa tahun yang lalu sebuah perusahaan yang mempekerjakan sekitar tiga ratus orang, yang
telah memproduksi mesin yang sama selama sepuluh sampai lima belas tahun, dikirim bagi kita
untuk melaporkan apakah keuntungan apapun dapat dilakukan melalui pengenalan manajemen
ilmiah. Toko-toko mereka telah berjalan selama bertahun-tahun di bawah pengawas yang baik
dan dengan mandor yang sangat baik dan pekerja, pada pekerjaan potong. Pembentukan seluruh
adalah, tanpa diragukan lagi, dalam kondisi fisik yang lebih baik daripada mesin-toko rata-rata di
negara ini. Inspektur itu jelas tidak senang ketika diberitahu bahwa melalui penerapan
manajemen tugas output, dengan jumlah yang sama laki-laki dan mesin, bisa lebih dari dua kali
lipat. Ia mengatakan bahwa ia percaya bahwa pernyataan tersebut adalah hanya membual, benarbenar palsu, dan bukannya inspirasi dia dengan percaya diri, ia merasa jijik bahwa ada orang
yang harus membuat seperti klaim kurang ajar. Dia, bagaimanapun, mudah mengiyakan untuk
proposisi bahwa ia harus memilih salah satu dari mesin yang output dianggapnya mewakili ratarata toko, dan bahwa kita harus kemudian menunjukkan pada mesin ini bahwa melalui metode
ilmiah output bisa lebih dari dua kali lipat .
Mesin yang dipilih oleh dia cukup mewakili kerja toko. Sudah berjalan selama sepuluh atau dua
belas tahun terakhir oleh mekanik kelas yang lebih dari sama dalam kemampuannya untuk
pekerja rata-rata dalam pembentukan. Dalam sebuah toko semacam ini di mana mesin sejenis
yang dibuat berulang-ulang, pekerjaan tentu sangat dibagi, sehingga tidak ada satu orang bekerja
pada lebih dari jumlah yang relatif kecil dari bagian sepanjang tahun. Oleh karena itu Sebuah
catatan hati-hati dibuat, di hadapan kedua belah pihak, dari waktu sebenarnya diambil dalam

menyelesaikan masing-masing bagian yang orang ini bekerja atas. Total waktu yang dibutuhkan
olehnya untuk menyelesaikan masing-masing bagian, serta kecepatan yang tepat dan feed yang
ia mengambil, dicatat dan catatan disimpan dari waktu yang ia mengambil dalam menetapkan
pekerjaan dalam mesin dan menghapus. Setelah mendapatkan cara ini pernyataan dari apa
mewakili rata-rata yang adil dari pekerjaan yang dilakukan di toko, kami diterapkan untuk mesin
yang satu ini prinsip-prinsip manajemen ilmiah.
Melalui empat cukup rumit slide-aturan, yang telah terutama dibuat untuk tujuan menentukan
kapasitas serba mesin pemotong logam-, analisis yang cermat dibuat dari setiap elemen mesin ini
dalam kaitannya dengan pekerjaan di tangan . Kekuatannya Menarik pada berbagai kecepatan,
kapasitas makan, serta kecepatan yang tepat ditentukan dengan cara slide-aturan, dan perubahan
yang kemudian dibuat dalam poros dan mengemudi katrol sehingga untuk menjalankannya pada
kecepatan yang tepat. Tools, terbuat dari baja kecepatan tinggi, dan dari bentuk yang tepat, yang
benar berpakaian, diperlakukan, dan tanah. (Ini harus dipahami, bagaimanapun, bahwa dalam hal
ini baja kecepatan tinggi yang telah sampai sekarang sudah digunakan secara umum di toko juga
digunakan dalam demonstrasi kami.) A khusus slide-aturan besar kemudian dibuat, dengan cara
yang kecepatan yang tepat dan umpan yang ditunjukkan di mana masing-masing jenis pekerjaan
yang bisa dilakukan di waktu sesingkat mungkin di bubut khusus ini. Setelah mempersiapkan
dengan cara ini sehingga pekerja harus bekerja sesuai dengan metode baru, satu demi satu,
lembar kerja selesai di bubut, sesuai dengan pekerjaan yang telah dilakukan dalam uji awal kami,
dan keuntungan dalam waktu dilakukan melalui menjalankan mesin sesuai dengan prinsipprinsip ilmiah berkisar antara dua dan satu setengah kali kecepatan dalam contoh paling lambat
sampai sembilan kali kecepatan dalam tertinggi.
Perubahan dari aturan-of-thumb manajemen untuk manajemen ilmiah melibatkan,
bagaimanapun, tidak hanya studi tentang apa kecepatan yang tepat untuk melakukan pekerjaan
dan renovasi alat dan alat-alat di toko, tetapi juga perubahan lengkap dalam sikap mental semua
orang di toko terhadap pekerjaan mereka dan menuju majikan mereka. Perbaikan fisik di mesin
yang diperlukan untuk memastikan keuntungan besar, dan gerak, studi diikuti oleh studi menit
dengan stop-watch dari waktu di mana setiap pekerja harus melakukan pekerjaannya, dapat
dibuat relatif cepat. Tapi perubahan sikap mental dan kebiasaan dari tiga ratus atau lebih pekerja
dapat terjadi hanya perlahan-lahan dan melalui serangkaian panjang obyek pelajaran, yang
akhirnya menunjukkan kepada setiap orang keuntungan besar yang ia akan mendapatkan dengan
sungguh-sungguh bekerja sama dalam pekerjaan sehari-hari dengan orang-orang dalam
manajemen. Dalam waktu tiga tahun, namun, di toko ini, output telah lebih dari dua kali lipat per
orang dan per mesin. Orang-orang telah dipilih dengan cermat dan dalam hampir semua kasus
dipromosikan dari rendah ke yang lebih tinggi dari pekerjaan, dan diinstruksikan oleh guru
mereka (para mandor fungsional) bahwa mereka mampu untuk mendapatkan upah yang lebih
tinggi daripada sebelumnya. Kenaikan rata-rata pendapatan harian setiap orang adalah sekitar 35
persen., Sementara, pada saat yang sama, jumlah total upah yang dibayar untuk melakukan suatu
jumlah pekerjaan lebih rendah dari sebelumnya. Peningkatan kecepatan melakukan pekerjaan,
tentu saja, melibatkan substitusi metode tangan tercepat untuk tua independen aturan-of-thumb
metode, dan analisis rumit dari pekerjaan tangan dilakukan oleh setiap orang. (Dengan kerja
tangan yang dimaksud kerja seperti tergantung pada keterampilan manual dan kecepatan seorang
pekerja, dan yang independen dari pekerjaan yang dilakukan oleh mesin.) Waktu yang disimpan

oleh pekerjaan tangan ilmiah dalam banyak kasus bahkan lebih besar dibandingkan yang
disimpan dalam mesin bekerja.
Tampaknya penting untuk sepenuhnya menjelaskan alasan mengapa, dengan bantuan slideaturan, dan setelah mempelajari seni memotong logam, adalah mungkin bagi orang ilmiah
lengkap, yang belum pernah melihat ini pekerjaan tertentu, dan yang memiliki pernah bekerja
pada mesin ini, untuk melakukan pekerjaan dari dua dan satu-setengah sampai sembilan kali
lebih cepat seperti yang telah dilakukan sebelumnya oleh seorang mekanik yang baik yang telah
menghabiskan seluruh waktunya untuk beberapa 10-12 tahun dalam melakukan hal ini sangat
bekerja pada khusus ini mesin. Dengan kata lain, hal itu mungkin karena seni memotong logam
melibatkan ilmu sejati tidak besar kecil, ilmu, pada kenyataannya, begitu rumit yang tidak
mungkin bagi setiap masinis yang cocok untuk menjalankan tahun bubut demi tahun baik untuk
memahami atau untuk bekerja menurut hukum tanpa bantuan orang-orang yang telah membuat
ini khusus mereka. Pria yang un-akrab dengan mesin bekerja-toko cenderung memandang
pembuatan masing-masing bagian sebagai masalah khusus, terlepas dari jenis lain dari mesinkerja. Mereka cenderung berpikir, misalnya, bahwa masalah yang berhubungan dengan
pembuatan bagian-bagian dari mesin memerlukan studi utama, dapat dikatakan hampir studi
kehidupan, dari satu set mekanik mesin pembuatan, dan bahwa masalah ini sama sekali berbeda
dari mereka yang akan bertemu dengan di mesin bubut atau planet bagian. Bahkan, Namun,
sebuah studi dari elemen-elemen yang aneh baik untuk bagian-bagian mesin atau bagian bubut
adalah sepele, dibandingkan dengan studi besar seni, atau ilmu pengetahuan, pemotongan logam,
di atas pengetahuan yang terletak kemampuan untuk melakukan mesin bekerja benar-benar cepat
dari semua jenis.
Masalah sebenarnya adalah cara menghapus chip cepat dari casting atau penempaan, dan
bagaimana membuat potongan halus dan benar dalam waktu singkat, dan itu penting tetapi
sedikit apakah potongan yang bekerja atas adalah bagian, katakanlah, sebuah mesin kelautan ,
yang mencetak-tekan, atau mobil. Untuk alasan ini, orang dengan aturan slide, akrab dengan
ilmu logam pemotongan, yang belum pernah melihat karya tertentu, bisa benar-benar
menjauhkan mekanik terampil yang telah membuat bagian-bagian dari mesin ini khusus selama
bertahun-tahun.
Memang benar bahwa setiap kali orang-orang yang cerdas dan berpendidikan menemukan
bahwa tanggung jawab untuk membuat kemajuan dalam salah satu seni mekanik terletak dengan
mereka, bukan pada pekerja yang benar-benar yang bekerja di perdagangan, bahwa mereka
hampir selalu mulai di jalan yang mengarah ke pengembangan ilmu pengetahuan di mana, di
masa lalu, telah ada pengetahuan tradisional atau aturan-of-thumb belaka. Ketika laki-laki, yang
pendidikannya telah memberi mereka kebiasaan generalisasi dan di mana-mana mencari hukum,
menemukan diri mereka dihadapkan dengan banyak masalah, seperti ada di setiap perdagangan
dan yang memiliki kesamaan umum satu sama lain, tidak dapat dihindari bahwa mereka harus
mencoba untuk mengumpulkan masalah ini ke dalam kelompok logis tertentu, dan kemudian
mencari beberapa hukum umum atau aturan untuk membimbing mereka dalam solusi
mereka. Seperti yang telah ditunjukkan, namun prinsip-prinsip yang mendasari pengelolaan
"inisiatif dan insentif," yaitu, filosofi yang mendasari manajemen ini, tentu meninggalkan solusi
dari semua masalah ini di tangan masing-masing pekerja individu, sedangkan filsafat manajemen
ilmiah menempatkan solusi mereka di tangan manajemen. Sepanjang waktu pekerja adalah setiap

hari diambil benar-benar melakukan pekerjaan dengan tangannya, sehingga, bahkan jika ia
memiliki pendidikan yang diperlukan dan kebiasaan generalisasi dalam pikirannya, ia tidak
memiliki waktu dan kesempatan untuk mengembangkan hukum-hukum ini, karena penelitian ini
bahkan hukum sederhana yang melibatkan mengatakan studi waktu membutuhkan kerjasama
dari dua orang, yang melakukan pekerjaan sementara yang lain kali dia dengan stop-watch. Dan
bahkan jika pekerja yang mengembangkan hukum di mana sebelumnya hanya ada aturan-ofthumb pengetahuan, kepentingan pribadi akan membawanya hampir pasti menjaga rahasia
penemuannya, sehingga ia bisa, dengan cara pengetahuan khusus ini, secara pribadi melakukan
lebih banyak pekerjaan dibandingkan laki-laki lain dan begitu mendapatkan upah yang lebih
tinggi.
Di bawah manajemen ilmiah, di sisi lain, menjadi tugas dan juga kesenangan mereka yang
terlibat dalam manajemen tidak hanya untuk mengembangkan undang-undang untuk mengganti
aturan praktis, tetapi juga untuk mengajar memihak semua pekerja yang berada di bawah mereka
cara paling cepat untuk bekerja. Hasil berguna yang diperoleh dari hukum-hukum ini selalu
begitu besar bahwa setiap perusahaan baik mampu membayar untuk waktu dan percobaan
dibutuhkan untuk mengembangkan mereka. Jadi di bawah manajemen ilmiah pengetahuan
ilmiah yang tepat dan metode di mana-mana, cepat atau lambat, pastikan untuk mengganti aturan
praktis, sedangkan di bawah tipe lama manajemen bekerja sesuai dengan hukum-hukum ilmiah
adalah suatu kemustahilan. Perkembangan seni atau ilmu pemotongan logam adalah ilustrasi
yang tepat dari fakta ini. Pada musim gugur 1880, tentang waktu yang penulis mulai membuat
percobaan di atas disebut, untuk menentukan apa yang merupakan hari kerja yang tepat untuk
buruh, dia juga memperoleh izin dari Pak William Sellers, Presiden Midvale Baja Perusahaan,
untuk membuat serangkaian percobaan untuk menentukan apa sudut dan bentuk alat yang terbaik
untuk memotong baja, dan juga mencoba untuk menentukan kecepatan potong yang tepat untuk
baja. Pada waktu itu percobaan ini dimulai itu adalah keyakinannya bahwa mereka tidak akan
bertahan lebih dari enam bulan, dan, pada kenyataannya, jika itu telah diketahui bahwa waktu
yang lebih lama dari ini akan diperlukan, izin untuk menghabiskan sejumlah besar uang
membuat mereka tidak akan datang.
Sebuah diameter 66 inci vertikal membosankan-pabrik adalah mesin pertama yang digunakan
dalam pembuatan percobaan ini, dan ban lokomotif besar, terbuat dari baja keras dari kualitas
yang seragam, yang hari demi hari dipotong menjadi chip secara bertahap belajar bagaimana
membuat, bentuk, dan menggunakan alat pemotong sehingga mereka akan melakukan pekerjaan
lebih cepat. Pada akhir enam bulan informasi praktis yang memadai telah diperoleh untuk jauh
lebih dari membayar biaya bahan dan upah yang telah dikeluarkan dalam bereksperimen. Namun
jumlah yang relatif kecil dari percobaan yang telah dibuat disajikan terutama untuk membuat
jelas bahwa pengetahuan yang sebenarnya dicapai hanyalah sebagian kecil dari apa yang masih
tetap dikembangkan, dan yang sangat dibutuhkan oleh kami, dalam upaya kita sehari-hari untuk
mengarahkan dan membantu teknisi dalam tugas-tugas mereka.
Percobaan dalam bidang ini dilakukan pada, dengan gangguan sesekali, melalui jangka waktu
sekitar 26 tahun, dalam perjalanan yang sepuluh mesin eksperimental yang berbeda terutama
dipasang untuk melakukan pekerjaan ini. Antara 30.000 dan 50.000 percobaan dengan hati-hati
dicatat, dan banyak percobaan lain yang dibuat, yang tidak ada catatan disimpan. Dalam
mempelajari hukum-hukum ini lebih dari 800.000 pon baja dan besi dipotong menjadi chip

dengan alat eksperimen, dan diperkirakan bahwa dari $ 150.000 hingga $ 200.000 dihabiskan
dalam penyelidikan.
Kerja karakter ini intens menarik untuk setiap orang yang mempunyai cinta untuk penelitian
ilmiah. Untuk tujuan tulisan ini, bagaimanapun, harus sepenuhnya dihargai secara bahwa
kekuatan motif yang terus percobaan ini akan melalui bertahun-tahun, dan yang memasok uang
dan kesempatan untuk prestasi mereka, bukan pencarian abstrak setelah pengetahuan ilmiah,
tetapi kenyataan yang sangat praktis yang kita tidak memiliki informasi yang tepat yang
dibutuhkan setiap hari, untuk membantu teknisi kami untuk melakukan pekerjaan mereka dengan
cara yang terbaik dan dalam waktu cepat.
Semua eksperimen ini dibuat untuk memungkinkan kita untuk menjawab dengan benar dua
pertanyaan yang dihadapi setiap masinis setiap kali ia melakukan sebuah pekerjaan dalam mesin
logam-pemotongan, seperti mesin bubut, kasar, bor tekan, atau mesin penggilingan. Kedua
pertanyaan ini adalah:
Dalam rangka untuk melakukan pekerjaan dalam waktu cepat, Pada kecepatan apa pemotongan
harus saya menjalankan mesin saya? dan
Apa pakan harus saya gunakan?
Mereka terdengar sangat sederhana bahwa mereka akan muncul untuk meminta hanya
penghakiman dilatih setiap mekanik yang baik. Bahkan, Namun, setelah bekerja 26 tahun, telah
ditemukan bahwa jawaban dalam setiap kasus melibatkan solusi dari masalah matematika yang
rumit, di mana efek dari dua belas variabel bebas harus ditentukan.
Masing-masing dari dua belas variabel-variabel berikut memiliki efek penting pada
jawabannya. Angka-angka yang diberikan dengan masing-masing variabel merupakan efek dari
unsur ini pada kecepatan potong.
Misalnya, setelah variabel pertama (A) kami mengutip,
"Proporsi ini karena saya dalam kasus baja semi-keras atau besi dingin untuk 100 dalam kasus,
baja karbon rendah sangat lembut." Arti dari kutipan ini adalah bahwa baja lunak dapat dipotong
100 kali lebih cepat sebagai baja keras atau besi dingin. Rasio yang diberikan, maka, setelah
masing-masing elemen, menunjukkan berbagai penghakiman yang hampir setiap masinis telah
dipanggil untuk latihan di masa lalu dalam menentukan kecepatan terbaik di mana untuk
menjalankan mesin dan pakan terbaik untuk menggunakan .
(A) Kualitas logam yang akan dipotong; yaitu, kekerasan atau kualitas lain yang mempengaruhi
kecepatan potong. Proporsi adalah sebagai 1 dalam kasus baja semi-keras atau besi dingin untuk
100 dalam kasus yang sangat lembut, baja karbon rendah.
(B) Komposisi kimia baja dari alat yang dibuat, dan perlakuan panas dari alat. Proporsi adalah
sebagai No.1 di alat yang terbuat dari baja karbon marah ke 7 di alat terbaik kecepatan tinggi.

(C) Ketebalan cukur, atau, ketebalan strip spiral atau band metal yang akan dihapus oleh
alat. Proporsi ini sebagai 1 dengan ketebalan shaving 3/16 inci sampai 3 1/2 dengan ketebalan
rias 1/64 inci.
(D) Bentuk atau kontur tepi pemotongan alat. Proporsi ini sebagai No.1 di alat thread untuk 6 di
alat pemotong luas berhidung.
(E) Apakah aliran berlebihan air atau media pendingin lainnya yang digunakan pada
alat. Proporsi ini sebagai 1 untuk alat mengering menjadi 1,41 untuk alat didinginkan oleh aliran
berlebihan air.
(F) Kedalaman luka. Proporsi ini sebagai 1 dengan kedalaman 1/2 inci dari dipotong untuk 1.36
dengan kedalaman 1/8 inci dipotong.
(G) Durasi cut, yaitu, waktu yang alat harus bertahan di bawah tekanan dari mencukur tanpa
reground. Proporsi ini sebagai 1 bila alat yang akan digiling setiap 1 1/2 jam untuk 1.20 ketika
alat harus tanah setiap 20 menit.
(H) Bibir dan pembersihan sudut dari alat. Proporsi ini sebagai 1 dengan sudut bibir dari 68
derajat ke 1,023 dengan sudut bibir 61 derajat.
(J) Elastisitas pekerjaan dan alat pada rekening memproduksi obrolan. Proporsi ini sebagai 1
dengan alat chattering 1,15 dengan alat berjalan lancar.
(K) Diameter casting atau penempaan yang dipotong.
(L) Tekanan chip atau mencukur pada permukaan pemotongan alat.
(M) Kekuatan menarik dan kecepatan dan pakan perubahan mesin.
Ini mungkin tampak tidak masuk akal bagi banyak orang yang seharusnya diperlukan jangka
waktu 26 tahun untuk mengetahui pengaruh dari dua belas variabel tersebut pada kecepatan
potong logam. Bagi mereka, bagaimanapun, yang telah memiliki pengalaman pribadi sebagai
peneliti, akan dihargai bahwa kesulitan besar masalah terletak pada kenyataan bahwa ia
mengandung begitu banyak unsur variabel. Dan pada kenyataannya panjang besar waktu
dikonsumsi dalam membuat setiap percobaan tunggal disebabkan oleh kesulitan memegang
variabel sebelas konstan dan seragam di seluruh percobaan, sedangkan pengaruh variabel kedua
belas sedang diselidiki. Memegang sebelas variabel konstan jauh lebih sulit daripada
penyelidikan elemen kedua belas.
Sebagai, satu demi satu, efek pada kecepatan potong dari masing-masing variabel yang diteliti,
agar penggunaan praktis bisa dibuat dari pengetahuan ini, maka perlu untuk menemukan rumus
matematika yang dinyatakan dalam bentuk singkat hukum yang telah diperoleh. Sebagai contoh
dua belas formula yang dikembangkan, tiga berikut ini diberikan:
P = 45,000 D 14/15 F 3/4

V = 90 / T 1/8
V = 11,9 / (F 0.665 (48/3 D) 0,2373 + (2,4 / (18 + 24D))
Setelah undang-undang ini telah diselidiki dan berbagai formula yang secara matematis
menyatakan mereka telah ditentukan, masih tetap tugas yang sulit tentang bagaimana untuk
memecahkan salah satu masalah matematika yang rumit cukup cepat untuk membuat
pengetahuan ini tersedia untuk digunakan sehari-hari. Jika seorang matematikawan yang baik
yang memiliki rumus ini sebelum dia harus berusaha untuk mendapatkan jawaban yang tepat
(yaitu, untuk mendapatkan kecepatan potong yang benar dan memberi makan dengan bekerja
dengan cara biasa) itu akan membawanya dari dua sampai enam jam, katakanlah, untuk
memecahkan satu masalah; jauh lebih lama untuk memecahkan masalah matematika daripada
yang diambil dalam banyak kasus oleh pekerja dalam melakukan seluruh pekerjaan dalam
mesinnya. Dengan demikian tugas besarnya cukup yang dihadapi kita adalah bahwa menemukan
solusi cepat dari masalah ini, dan seperti yang kita membuat kemajuan dalam solusinya, seluruh
masalah adalah dari waktu ke waktu disajikan oleh penulis untuk satu demi satu yang hebat
matematika dicatat dalam negara ini. Mereka ditawarkan setiap biaya yang masuk akal untuk
cepat, metode praktis untuk digunakan dalam solusinya. Beberapa orang-orang ini hanya
meliriknya; lain, demi menjadi sopan, terus di depan mereka untuk beberapa dua atau tiga
minggu. Mereka semua memberi kami praktis jawaban yang sama: bahwa dalam banyak kasus
itu mungkin untuk, memecahkan masalah matematika yang berisi empat variabel, dan dalam
beberapa kasus masalah dengan lima atau enam variabel, tetapi itu tidak mungkin nyata untuk
memecahkan masalah yang mengandung dua belas variabel dengan cara lain selain dengan
proses yang lambat dari "trial and error."
Sebuah solusi yang cepat, bagaimanapun, begitu banyak kebutuhan dalam pekerjaan sehari-hari
kita menjalankan mesin-toko, bahwa meskipun dorongan kecil yang diterima dari matematika,
kami terus di menstruasi yang tidak teratur, melalui jangka waktu lima belas tahun, untuk
memberikan sejumlah besar waktu mencari solusi yang sederhana. Empat atau lima orang di
berbagai periode memberi praktis seluruh waktu mereka untuk pekerjaan ini, dan akhirnya,
sementara kami berada di Bethlehem Steel Company, slide-aturan dikembangkan yang
diilustrasikan pada Folder Nomor 11 kertas "Pada Seni Pemotongan Logam, "dan dijelaskan
secara rinci dalam makalah yang disampaikan oleh Mr Carl G. Barth American Society of
Mechanical Engineers, berjudul" Slide-aturan untuk Mesin-toko, sebagai bagian dari Taylor
Sistem Manajemen "( Vol. XXV dari Transaksi dari American Society of Mechanical
Engineers). Dengan cara ini slide-aturan, salah satu dari masalah-masalah yang rumit dapat
diselesaikan dalam waktu kurang dari setengah menit oleh mekanik yang baik apakah ia
mengerti apa-apa tentang matematika atau tidak, sehingga membuat tersedia untuk setiap hari,
penggunaan praktis tahun-tahun bereksperimen pada seni memotong logam. Ini adalah ilustrasi
yang baik dari kenyataan bahwa beberapa cara selalu dapat ditemukan membuat praktis,
penggunaan sehari-hari data ilmiah yang rumit, yang tampaknya berada di luar pengalaman dan
berbagai pelatihan teknis pria praktis biasa. Bandara slide-aturan telah selama bertahun-tahun
dalam penggunaan sehari-hari konstan oleh teknisi yang memiliki pengetahuan matematika.
Sekilas rumus matematika yang rumit (lihat halaman 109) yang merupakan hukum pemotongan
logam jelas harus menunjukkan alasan mengapa tidak mungkin bagi masinis apapun, tanpa

bantuan hukum ini, dan yang tergantung pada pengalaman pribadinya, benar menebak pada
jawaban atas dua pertanyaan,
Kecepatan Apa yang harus saya gunakan?
Apa pakan harus saya gunakan?
meskipun ia dapat mengulang bagian yang sama dari kerja berkali-kali.
Untuk kembali ke kasus masinis yang telah bekerja selama 10-12 tahun dalam mesin potongan
yang sama berulang-ulang, ada tapi kesempatan terpencil di salah satu dari berbagai jenis
pekerjaan yang orang ini melakukan itu ia harus memukul atas salah satu metode terbaik untuk
melakukan setiap bagian dari pekerjaan dari ratusan mungkin metode yang ada di
hadapanNya. Dalam mempertimbangkan kasus yang khas ini, harus juga diingat bahwa mesin
pemotong logam selama kami mesin-toko ini hampir semua telah dipercepat oleh pembuat
mereka dengan dugaan, dan tanpa pengetahuan yang diperoleh melalui studi seni memotong
logam. Dalam mesin-toko sistematis oleh kami kami telah menemukan bahwa tidak ada satu
mesin di seratus yang dipercepat oleh para pembuat di mana saja dekat kecepatan potong yang
benar. Sehingga, untuk bersaing dengan ilmu logam pemotongan, masinis, sebelum ia bisa
menggunakan kecepatan yang tepat, akan terlebih dahulu harus meletakkan katrol baru pada
poros mesin, dan juga membuat dalam banyak kasus perubahan dalam bentuk dan pengobatan
dari alat-alatnya, dll Banyak dari perubahan ini adalah hal-hal yang sama sekali di luar
kendalinya, bahkan jika dia tahu apa yang harus dilakukan.
Jika alasannya adalah jelas bagi pembaca mengapa aturan-of-thumb pengetahuan yang diperoleh
oleh masinis yang yang terlibat pada pekerjaan berulang tidak mungkin bersaing dengan ilmu
sejati pemotongan logam, harus lebih jelas mengapa mekanik kelas tinggi, yang dipanggil untuk
melakukan berbagai macam pekerjaan dari hari ke hari, bahkan kurang mampu bersaing dengan
ilmu ini. Kelas tinggi mekanik yang melakukan berbagai jenis pekerjaan setiap hari, untuk
melakukan setiap pekerjaan dalam waktu cepat, akan membutuhkan, selain pengetahuan
mendalam tentang seni logam pemotongan, pengetahuan yang luas dan pengalaman dalam
tercepat cara melakukan setiap jenis pekerjaan tangan. Dan pembaca, dengan memanggil
mengingatkan gain yang dibuat oleh Mr Gilbreth melalui gerak dan waktu studi di memasang
batu bata, akan menghargai kemungkinan besar untuk metode cepat melakukan segala macam
pekerjaan tangan yang terletak sebelum setiap pedagang setelah ia memiliki bantuan yang
berasal dari gerakan dan waktu studi ilmiah tentang karyanya.
Selama hampir tiga puluh tahun terakhir, pria waktu studi yang berhubungan dengan pengelolaan
mesin-toko telah mengabdikan seluruh waktu mereka untuk studi gerak ilmiah, diikuti dengan
studi waktu yang akurat, dengan stop-watch, semua elemen yang berhubungan dengan kerja
masinis. Ketika, karena itu, para guru, yang membentuk satu bagian dari manajemen, dan yang
bekerja sama dengan orang-orang yang bekerja, berada dalam kepemilikan kedua ilmu logam
pemotongan dan gerak-studi dan waktu studi ilmu sama rumit dikaitkan dengan hal ini
pekerjaan, tidak sulit untuk menghargai mengapa bahkan kelas mekanik tertinggi tidak dapat
melakukan pekerjaan terbaiknya tanpa bantuan konstan setiap hari dari guru-gurunya. Dan jika

fakta ini telah dijelaskan kepada pembaca, salah satu objek penting dalam penulisan makalah ini
akan terealisasi.
Diharapkan bahwa ilustrasi yang telah diberikan membuatnya jelas mengapa manajemen ilmiah
harus pasti dalam semua kasus menghasilkan hasil sangat banyak lebih besar, baik bagi
perusahaan dan karyawan, daripada yang dapat diperoleh dengan manajemen "inisiatif dan
insentif." Dan itu juga harus jelas bahwa hasil ini telah dicapai, tidak melalui keunggulan nyata
dalam mekanisme satu jenis manajemen atas mekanisme lain, melainkan melalui penggantian
satu set prinsip-prinsip dasar untuk satu set yang sama sekali berbeda dari prinsip-prinsip , oleh
substitusi satu filsafat filsafat lain dalam manajemen industri.
Untuk mengulanginya seluruh ilustrasi ini, akan terlihat bahwa hasil yang bermanfaat telah
bergantung terutama pada (1) substitusi ilmu untuk penilaian individu pekerja tersebut; (2)
seleksi ilmiah dan pengembangan tenaga kerja, setelah setiap orang telah dipelajari, diajarkan,
dan dilatih, dan satu dapat mengatakan bereksperimen dengan, bukannya mengijinkan pekerja
untuk memilih sendiri dan berkembang secara serampangan; dan (3) kerjasama intim dari
manajemen dengan pekerja, sehingga mereka bersama-sama melakukan pekerjaan sesuai dengan
hukum ilmiah yang telah dikembangkan, bukannya meninggalkan solusi dari setiap masalah di
tangan pekerja individu. Dalam menerapkan prinsip-prinsip baru, di tempat usaha individu tua
masing-masing pekerja, kedua belah pihak berbagi hampir sama dalam kinerja sehari-hari setiap
tugas, manajemen melakukan itu bagian dari pekerjaan yang mereka terbaik dipasang, dan para
pekerja keseimbangan .
Hal ini untuk ilustrasi filosofi ini bahwa makalah ini telah ditulis, tetapi beberapa elemen yang
terlibat dalam prinsip-prinsip umum yang harus dibahas lebih lanjut.
Perkembangan ilmu terdengar seperti usaha yang tangguh, dan bahkan hal seperti studi yang
mendalam tentang ilmu seperti yang dari logam pemotongan harus melibatkan bertahun-tahun
kerja. Ilmu pemotongan logam, bagaimanapun, merupakan di komplikasinya, dan dalam waktu
yang dibutuhkan untuk mengembangkannya, hampir satu kasus ekstrim dalam seni
mekanik. Bahkan dalam ilmu yang sangat rumit ini, dalam beberapa bulan setelah memulai,
pengetahuan yang cukup telah diperoleh untuk lebih dari membayar untuk pekerjaan
bereksperimen. Hal ini berlaku dalam kasus hampir semua perkembangan ilmiah dalam seni
mekanik. Hukum pertama kali dikembangkan untuk logam memotong yang kasar, dan hanya
berisi pengetahuan parsial kebenaran, namun pengetahuan yang tidak sempurna adalah jauh lebih
baik daripada kurangnya mengucapkan informasi yang tepat atau aturan yang sangat sempurna
praktis yang ada sebelumnya, dan itu memungkinkan para pekerja , dengan bantuan manajemen,
melakukan jauh lebih cepat dan lebih baik bekerja.
Misalnya, waktu yang sangat singkat diperlukan untuk menemukan satu atau dua jenis alat yang,
meskipun tidak sempurna dibandingkan dengan tahun-tahun sesudahnya bentuk yang
dikembangkan, yang unggul segala bentuk lain dan jenis umum digunakan. Alat-alat ini diadopsi
sebagai standar dan dimungkinkan peningkatan langsung dalam kecepatan setiap masinis yang
menggunakan mereka. Jenis ini digantikan dalam waktu yang relatif singkat dengan tetap alatalat lain yang tetap standar sampai mereka pada gilirannya membuat jalan bagi perbaikan nanti.
*

[* Catatan kaki: Waktu dan lagi eksperimen dalam seni mekanik akan menemukan dirinya
berhadapan dengan masalah apakah ia lebih baik memanfaatkan praktis langsung dari
pengetahuan yang ia telah mencapai, atau menunggu sampai beberapa finalitas positif dalam
kesimpulannya memiliki tercapai. Dia mengakui dengan jelas fakta bahwa ia telah membuat
beberapa kemajuan yang pasti, tetapi melihat kemungkinan (bahkan probabilitas) perbaikan lebih
jauh. Setiap kasus tertentu tentu saja harus independen dipertimbangkan, tetapi kesimpulan
umum kita telah mencapai adalah bahwa dalam kebanyakan kasus adalah bijaksana untuk
menempatkan kesimpulan seseorang sesegera mungkin untuk tes kaku penggunaan praktis. Satu
kondisi yang sangat diperlukan untuk tes tersebut, bagaimanapun, adalah bahwa eksperimen
akan memiliki kesempatan penuh, ditambah dengan kewenangan yang cukup, untuk memastikan
uji coba menyeluruh dan berimbang. Dan ini, karena prasangka yang hampir universal dalam
mendukung yang lama, dan kecurigaan yang baru, sulit untuk mendapatkan.]
Ilmu yang ada di sebagian besar seni mekanik, bagaimanapun, jauh lebih sederhana daripada
ilmu pemotongan logam. Dalam hampir semua kasus, pada kenyataannya, hukum atau aturan
yang dikembangkan sangat sederhana bahwa rata-rata pria tidak akan dignify mereka dengan
nama ilmu. Dalam kebanyakan perdagangan, ilmu pengetahuan dikembangkan melalui analisis
dan waktu belajar yang relatif sederhana dari gerakan yang dibutuhkan oleh pekerja untuk
melakukan beberapa bagian kecil dari karyanya, dan studi ini biasanya dibuat oleh seorang pria
yang dilengkapi hanya dengan stop-watch dan benar memerintah notebook. Ratusan ini "pria
waktu studi" sekarang terlibat dalam pengembangan pengetahuan ilmiah dasar dimana
sebelumnya hanya ada rule of thumb. Bahkan studi gerakan Mr Gilbreth di Pemasangan Batu
Bata (dijelaskan di halaman 77-84) melibatkan investigasi jauh lebih rumit daripada yang terjadi
dalam banyak kasus. Langkah-langkah umum yang harus diambil dalam pengembangan hukum
sederhana kelas ini adalah sebagai berikut:
Pertama. Cari, katakanlah, 10 atau 15 orang yang berbeda (lebih disukai di banyak instansi yang
terpisah dan bagian yang berbeda dari negara) yang terutama terampil dalam melakukan
pekerjaan tertentu yang akan dianalisis.
Kedua. Pelajari seri yang tepat dari operasi dasar atau gerakan yang masing-masing orang-orang
ini menggunakan dalam melakukan pekerjaan yang sedang diselidiki, serta alat-alat setiap orang
menggunakan.
Ketiga. Belajar dengan stop-menonton waktu yang dibutuhkan untuk membuat setiap gerakan
dasar ini dan kemudian pilih cara tercepat untuk melakukan setiap elemen pekerjaan.
Keempat. Hilangkan semua gerakan palsu, gerakan lambat, dan gerakan tidak berguna.
Kelima. Setelah melakukan jauh dengan semua gerakan yang tidak perlu, mengumpulkan
menjadi satu seri tercepat dan terbaik gerakan serta alat terbaik.
Ini salah satu metode baru, yang melibatkan bahwa serangkaian gerakan yang dapat dibuat
tercepat dan terbaik, kemudian diganti di tempat seri rendah sepuluh atau lima belas yang
sebelumnya digunakan. Metode terbaik ini menjadi standar, dan tetap standar, untuk diajarkan
pertama yang guru (atau mandor fungsional) dan oleh mereka untuk setiap pekerja dalam

pembentukan sampai digantikan oleh serangkaian cepat dan lebih baik dari gerakan. Dengan cara
sederhana ini satu demi satu elemen dari ilmu yang dikembangkan.
Dengan cara yang sama masing-masing jenis mengimplementasikan digunakan dalam
perdagangan dipelajari. Di bawah filosofi manajemen "inisiatif dan insentif" setiap manusia kerja
dipanggil untuk menggunakan penilaian sendiri yang terbaik, sehingga dapat melakukan
pekerjaan dalam waktu cepat, dan dari hasil ini dalam semua kasus berbagai besar dalam bentuk
dan jenis alat yang digunakan untuk tujuan tertentu. Manajemen ilmiah membutuhkan, pertama,
penyelidikan yang cermat dari masing-masing banyak modifikasi yang sama melaksanakan,
dikembangkan di bawah aturan praktis; dan kedua, setelah studi waktu yang telah dibuat dari
kecepatan dicapai dengan masing-masing alat ini, bahwa poin yang baik dari beberapa dari
mereka akan bersatu dalam satu standar menerapkan, yang akan memungkinkan pekerja untuk
bekerja lebih cepat dan dengan lebih mudah daripada dia bisa sebelumnya. Yang satu ini
melaksanakan, maka, diadopsi sebagai standar di tempat berbagai macam sebelum digunakan,
dan tetap standar untuk semua pekerja untuk menggunakan sampai digantikan oleh menerapkan
yang telah terbukti, melalui gerak dan waktu belajar, untuk menjadi masih lebih baik .
Dengan penjelasan ini, akan terlihat bahwa perkembangan ilmu pengetahuan untuk
menggantikan aturan praktis adalah dalam banyak kasus tidak berarti tangguh di bawah-taking,
dan bahwa hal itu dapat dicapai dengan, setiap hari orang biasa tanpa pelatihan ilmiah yang
rumit; tapi itu, di sisi lain, keberhasilan penggunaan bahkan perbaikan sederhana semacam ini
membutuhkan catatan, sistem, dan kerjasama di mana di masa lalu ada hanya upaya individu.
Ada lagi jenis penyelidikan ilmiah yang telah disebut beberapa kali dalam tulisan ini, dan yang
harus mendapat perhatian khusus, yaitu, studi akurat dari motif yang mempengaruhi lakilaki. Pada awalnya mungkin tampak bahwa ini adalah masalah untuk observasi dan penilaian
individu, dan bukan merupakan subjek yang tepat untuk percobaan ilmiah yang tepat. Memang
benar bahwa hukum yang dihasilkan dari eksperimen kelas ini, karena fakta bahwa sangat
kompleks organisme-makhluk-yang manusia sedang bereksperimen dengan, tunduk pada
sejumlah besar pengecualian daripada kasus dengan hukum yang berkaitan dengan materi
hal. Namun undang-undang semacam ini, yang berlaku untuk sebagian besar orang, tidak
diragukan lagi ada, dan ketika jelas adalah nilai yang besar sebagai panduan dalam berurusan
dengan laki-laki. Dalam mengembangkan hukum-hukum ini, akurat, hati-hati direncanakan dan
dilaksanakan percobaan, memperpanjang melalui jangka waktu tahun, telah dibuat, mirip dengan
cara umum untuk percobaan pada berbagai elemen lainnya yang telah disebutkan dalam tulisan
ini. Mungkin hukum yang paling penting termasuk dalam kelas ini, dalam kaitannya dengan
manajemen ilmiah, adalah efek yang ide tugas memiliki pada efisiensi pekerja itu. Hal ini, pada
kenyataannya, telah menjadi suatu elemen penting dari mekanisme manajemen ilmiah, yang oleh
sejumlah besar orang manajemen ilmiah telah datang untuk dikenal sebagai "tugas manajemen."
Ada benar-benar baru dalam ide tugas. Masing-masing dari kita akan ingat bahwa dalam
kasusnya sendiri ide ini diterapkan dengan hasil yang baik dalam bukunya hari sekolah
anak. Tidak ada guru yang efisien akan berpikir memberikan kelas siswa pelajaran terbatas untuk
belajar. Setiap hari tugas yang pasti, jelas diatur oleh guru sebelum setiap sarjana, menyatakan
bahwa ia harus belajar begitu banyak subjek; dan hanya dengan ini berarti bahwa yang tepat,
kemajuan sistematis dapat dibuat oleh siswa. Anak laki-laki rata-rata akan pergi sangat lambat

jika, bukannya diberi tugas, ia diberitahu untuk melakukan sebanyak yang dia bisa. Kita semua
adalah anak-anak dewasa, dan itu juga benar bahwa pekerja rata-rata akan bekerja dengan
kepuasan terbesar, baik untuk dirinya sendiri dan untuk majikannya, ketika dia diberikan setiap
hari tugas tertentu yang ia tampil di diberikan waktu, dan yang merupakan satu hari kerja yang
tepat untuk seorang pekerja yang baik. Ini mengirimkan kepada pekerja dengan standar yang
jelas, yang ia dapat sepanjang hari mengukur kemajuan sendiri, dan pencapaian yang memberi
dia kepuasan terbesar.
Penulis telah dijelaskan dalam makalah lain serangkaian percobaan dibuat atas pekerja, yang
telah mengakibatkan menunjukkan fakta bahwa tidak mungkin, melalui jangka waktu yang
panjang, untuk mendapatkan pekerjaan-orang untuk bekerja lebih keras daripada laki-laki ratarata di sekitar mereka, kecuali mereka yakin besar dan peningkatan permanen dalam gaji
mereka. Rangkaian percobaan, bagaimanapun, juga membuktikan bahwa banyak pekerja dapat
ditemukan yang bersedia untuk bekerja pada kecepatan terbaik mereka, asalkan mereka diberi
kenaikan liberal ini upah. Pekerja harus, bagaimanapun, sepenuhnya yakin bahwa peningkatan
ini melampaui rata-rata adalah untuk menjadi permanen. Percobaan kami menunjukkan bahwa
persentase yang tepat dari peningkatan yang diperlukan untuk membuat sebuah karya pekerja di
kecepatan tertinggi tergantung pada jenis pekerjaan yang orang itu lakukan.
Hal ini mutlak diperlukan, kemudian, ketika pekerja yang setiap hari diberi tugas yang
menyerukan tingkat tinggi kecepatan pada bagian mereka, bahwa mereka juga harus
diasuransikan tingkat tinggi yang penting gaji setiap kali mereka berhasil. Ini melibatkan tidak
hanya memperbaiki untuk setiap orang tugas sehari-hari, tetapi juga membayarnya bonus besar,
atau premium, setiap kali ia berhasil melakukan tugasnya dalam waktu tertentu. Sulit untuk
menghargai secara penuh bantuan yang penggunaan yang tepat dari kedua unsur ini adalah untuk
pekerja dalam mengangkatnya dengan standar tertinggi efisiensi dan kecepatan dalam
perdagangan, dan kemudian menjaga dia di sana, kecuali salah satu telah melihat pertama tua
merencanakan dan kemudian baru mencoba pada orang yang sama. Dan bahkan sampai satu
telah melihat eksperimen akurat serupa yang dibuat pada berbagai kelas pekerja terlibat dalam
melakukan jenis yang sangat berbeda dari pekerjaan. The yang luar biasa dan hampir seragam
baik hasil dari aplikasi yang benar dari tugas dan bonus harus dilihat untuk dihargai.
Kedua elemen, tugas dan bonus (yang, seperti telah ditunjukkan dalam makalah sebelumnya,
dapat diterapkan dalam beberapa cara), merupakan dua elemen yang paling penting dari
mekanisme manajemen ilmiah. Mereka sangat penting dari fakta bahwa mereka, seolah-olah,
klimaks, menuntut sebelum mereka dapat digunakan hampir semua elemen lain dari
mekanisme; seperti departemen perencanaan, studi waktu yang akurat, standarisasi metode dan
alat, sistem routing, pelatihan mandor fungsional atau guru, dan dalam banyak kasus kartu
instruksi slide-aturan, dll (Yang dimaksud kemudian agak lebih rinci pada halaman 129.)
Kebutuhan untuk secara sistematis mengajarkan pekerja bagaimana bekerja untuk keuntungan
terbaik telah beberapa kali disebut. Tampaknya diinginkan, oleh karena itu, untuk menjelaskan
secara lebih lebih rinci bagaimana mengajar ini dilakukan. Dalam kasus mesin-toko yang
dikelola di bawah sistem modern, Dirinci instruksi tertulis mengenai cara terbaik untuk
melakukan setiap bagian dari pekerjaan yang dipersiapkan sebelumnya, oleh orang-orang di
departemen perencanaan. Instruksi ini merupakan karya gabungan dari beberapa orang di ruang

perencanaan, yang masing-masing memiliki spesialisasi sendiri, atau fungsi. Salah satunya,
misalnya, adalah spesialis pada kecepatan yang tepat dan alat pemotong yang akan
digunakan. Dia menggunakan slide-aturan yang telah dijelaskan di atas sebagai bantuan, untuk
membimbingnya dalam memperoleh kecepatan yang tepat, dll Seorang pria lain analisis yang
terbaik dan tercepat gerakan yang akan dilakukan oleh pekerja dalam menetapkan pekerjaan di
mesin dan menghapus , dll Masih sepertiga, melalui catatan waktu studi yang telah terakumulasi,
membuat sebuah jadwal memberikan kecepatan yang tepat untuk melakukan setiap elemen
pekerjaan. Petunjuk dari semua orang-orang ini, bagaimanapun, ditulis pada kartu instruksi
tunggal, atau lembaran.
Orang-orang dari kebutuhan menghabiskan sebagian besar waktu mereka di departemen
perencanaan, karena mereka harus dekat dengan catatan dan data yang terus-menerus mereka
gunakan dalam pekerjaan mereka, dan karena pekerjaan ini memerlukan penggunaan meja dan
kebebasan dari gangguan. Sifat manusia adalah seperti itu, bagaimanapun, bahwa banyak dari
para pekerja, jika dibiarkan sendiri, akan membayar tapi sedikit perhatian untuk instruksi tertulis
mereka. Hal ini diperlukan, karena itu, untuk menyediakan guru (disebut mandor fungsional)
untuk melihat bahwa pekerja baik memahami dan melaksanakan instruksi tertulis.
Di bawah manajemen fungsional, mandor tunggal kuno digantikan oleh delapan orang yang
berbeda, masing-masing dari mereka memiliki tugas khusus sendiri, dan orang-orang ini, yang
bertindak sebagai agen untuk departemen perencanaan (lihat paragraf 234-245 dari makalah
berjudul " Toko Manajemen "), adalah guru ahli, yang setiap saat di toko, membantu, dan
mengarahkan para pekerja. Menjadi masing-masing dipilih untuk pengetahuan dan keterampilan
pribadi dalam spesialisasinya, mereka mampu tidak hanya untuk memberitahu pekerja apa yang
harus ia lakukan, tetapi dalam hal kebutuhan mereka melakukannya sendiri di hadapan pekerja
itu, sehingga untuk menunjukkan kepadanya tidak hanya yang terbaik tetapi juga metode
tercepat.
Salah satu guru tersebut (disebut inspektur) melihat itu bahwa ia memahami gambar dan
instruksi untuk melakukan pekerjaan. Dia mengajarkan kepadanya bagaimana melakukan
pekerjaan kualitas yang tepat; bagaimana membuatnya halus dan tepat di mana itu harus baikbaik saja, dan kasar dan cepat di mana akurasi tidak diperlukan, satu -the menjadi sama
pentingnya untuk sukses seperti yang lain. Guru kedua (bos geng) menunjukkan kepadanya
bagaimana mengatur pekerjaan di mesinnya, dan mengajarkan dia untuk membuat semua
gerakan pribadinya dengan cara tercepat dan terbaik. Yang ketiga (bos kecepatan) melihat bahwa
mesin dijalankan pada kecepatan terbaik dan bahwa alat yang tepat digunakan dalam cara
tertentu yang akan memungkinkan mesin untuk menyelesaikan produk dalam waktu sesingkat
mungkin. Selain bantuan yang diberikan oleh guru, pekerja menerima perintah dan bantuan dari
empat pria lain; dari "perbaikan bos" untuk penyesuaian, kebersihan, dan perawatan umum
mesinnya, belting, dll .; dari "petugas waktu," untuk segala sesuatu yang berkaitan dengan gaji
dan laporan tertulis yang tepat dan kembali; dari "petugas rute," untuk urutan di mana ia
melakukan pekerjaannya dan untuk pergerakan pekerjaan dari satu bagian toko yang lain; dan,
dalam kasus seorang pekerja masuk ke masalah dengan salah satu dari berbagai bos-nya,
"disiplin" wawancara dia.

Ini harus dipahami, tentu saja, bahwa semua pekerja yang terlibat pada jenis pekerjaan yang
sama tidak memerlukan jumlah yang sama pengajaran individu dan perhatian dari mandor
fungsional. Orang-orang yang baru di suatu operasi tertentu secara alami membutuhkan jauh
lebih mengajar dan menonton daripada mereka yang telah lama di jenis yang sama pekerjaan.
Sekarang, ketika melalui semua ajaran ini dan instruksi menit ini pekerjaan tampaknya dibuat
begitu halus dan mudah untuk pekerja itu, kesan pertama adalah bahwa ini semua cenderung
membuat dia robot belaka, seorang pria kayu. Sebagai pekerja sering mengatakan ketika mereka
pertama kali datang di bawah sistem ini, "Kenapa, saya tidak diperbolehkan untuk berpikir atau
bergerak tanpa ada orang mengganggu atau melakukannya untuk saya!" Hal yang sama kritik
dan keberatan, bagaimanapun, dapat diajukan terhadap semua subdivisi modern lainnya tenaga
kerja. Ini tidak mengikuti, misalnya, bahwa ahli bedah modern lagi sempit atau kayu seorang
pria dari pemukim awal negara ini. Garis perbatasan, bagaimanapun, harus tidak hanya seorang
ahli bedah, tetapi juga seorang arsitek, rumah pembangun, penebang, petani, tentara, dan dokter,
dan dia harus menyelesaikan kasus hukum dengan pistol. Anda tidak akan mengatakan bahwa
kehidupan ahli bedah modern setiap penyempitan lagi, atau bahwa dia lebih dari seorang pria
kayu dari garis perbatasan tersebut. Banyak masalah yang harus dipenuhi dan diselesaikan oleh
dokter bedah hanya sebagai rumit dan sulit dan sebagai mengembangkan dan memperluas cara
mereka sebagai orang-orang dari garis perbatasan tersebut.
Dan harus diingat bahwa pelatihan ahli bedah telah hampir identik dalam jenis dengan
pengajaran dan pelatihan yang diberikan kepada pekerja di bawah manajemen ilmiah. Dokter
bedah, sepanjang tahun-tahun awal, berada di bawah pengawasan terdekat manusia yang lebih
berpengalaman, yang menunjukkan kepadanya dengan cara yang terkecil bagaimana setiap
elemen karyanya paling baik dilakukan. Mereka memberikan dia dengan alat terbaik, masingmasing yang telah menjadi subyek penelitian khusus dan pengembangan, dan kemudian
bersikeras atas nya menggunakan masing-masing alat ini dengan cara yang terbaik. Semua ajaran
ini, namun, sama sekali tidak menyempit dia. Sebaliknya ia dengan cepat diberikan pengetahuan
yang terbaik dari pendahulunya; dan, yang tersedia (seperti dia, sejak awal) dengan alat standar
dan metode yang mewakili pengetahuan terbaik dunia up to date, ia mampu menggunakan
orisinalitas dan kecerdikan sendiri untuk membuat penambahan nyata untuk pengetahuan dunia,
bukan menciptakan kembali hal-hal yang sudah tua. Dalam cara yang sama dengan pekerja yang
bekerja sama dengan banyak guru di bawah manajemen ilmiah memiliki kesempatan untuk
mengembangkan yang setidaknya sama baiknya dan umumnya lebih baik daripada yang ia miliki
ketika seluruh masalah adalah "terserah dia" dan dia melakukan nya bekerja sepenuhnya tanpa
bantuan.
Jika benar bahwa pekerja akan berkembang menjadi seorang pria yang lebih besar dan lebih
halus tanpa semua ajaran ini, dan tanpa bantuan hukum yang telah dirumuskan untuk melakukan
pekerjaan tertentu nya, maka akan mengikuti bahwa pemuda yang kini datang ke perguruan
tinggi untuk memiliki bantuan dari seorang guru matematika, fisika, kimia, bahasa Latin, Yunani,
dll, akan lebih baik untuk mempelajari hal-hal ini tanpa bantuan dan oleh dirinya sendiri. Satusatunya perbedaan dalam dua kasus adalah bahwa siswa datang ke guru mereka, sementara dari
sifat pekerjaan yang dilakukan oleh mekanik di bawah manajemen ilmiah, para guru harus
menemuinya. Apa yang sebenarnya terjadi adalah bahwa, dengan bantuan ilmu yang selalu
berkembang, dan melalui instruksi dari guru-gurunya, setiap pekerja dengan kapasitas intelektual

yang diberikan diaktifkan untuk melakukan jauh lebih tinggi, lebih menarik, dan akhirnya lebih
mengembangkan dan lebih menguntungkan jenis pekerjaan daripada sebelumnya bisa
dilakukan. The buruh yang sebelumnya tidak mampu berbuat apa-apa di luar, mungkin,
menyekop dan berputar kotoran dari tempat ke tempat, atau membawa pekerjaan dari satu bagian
dari toko lain, dalam banyak kasus diajarkan untuk melakukan pekerjaan masinis lebih dasar itu,
disertai dengan lingkungan menyenangkan dan berbagai menarik dan upah yang lebih tinggi
yang pergi dengan perdagangan masinis. Masinis murah atau penolong, yang sebelumnya
berhasil melarikan mungkin hanya bor tekan, diajarkan untuk melakukan bubut dan planer kerja
yang lebih rumit dan harga lebih tinggi, sementara teknisi yang sangat terampil dan lebih cerdas
menjadi mandor fungsional dan guru. Dan seterusnya, sampai baris.
Ini mungkin tampak bahwa dengan manajemen ilmiah tidak ada insentif yang sama untuk
pekerja untuk menggunakan kecerdikan dalam merancang metode baru dan lebih baik dalam
melakukan pekerjaan, serta dalam meningkatkan alat-Nya, bahwa ada dengan tipe lama
manajemen. Memang benar bahwa dengan manajemen ilmiah pekerja tidak diperbolehkan untuk
menggunakan alat-alat dan metode apa pun yang ia melihat cocok dalam praktek sehari-hari dari
karyanya. Setiap dorongan, bagaimanapun, harus diberikan kepadanya untuk menyarankan
perbaikan, baik dalam metode dan alat. Dan setiap kali seorang pekerja mengusulkan perbaikan,
itu harus kebijakan manajemen untuk membuat analisis yang cermat dari metode baru, dan jika
perilaku diperlukan serangkaian percobaan untuk menentukan secara akurat kebaikan relatif dari
saran baru dan dari standar lama. Dan setiap kali metode baru ditemukan untuk menjadi nyata
unggul yang lama, itu harus diadopsi sebagai standar untuk pembentukan seluruh. Pekerja harus
diberikan kredit penuh untuk perbaikan, dan harus membayar premi tunai sebagai hadiah untuk
kecerdikan. Dengan cara ini inisiatif sebenarnya dari pekerja lebih baik dicapai di bawah
manajemen ilmiah daripada di bawah rencana individu tua.
Sejarah perkembangan ilmiah, manajemen sampai saat ini, bagaimanapun, panggilan untuk kata
peringatan. Mekanisme manajemen tidak boleh keliru untuk esensinya, atau filsafat yang
mendasarinya. Justru mekanisme yang sama akan dalam satu kasus menghasilkan hasil bencana
dan lain paling dermawan. Mekanisme yang sama yang akan menghasilkan hasil terbaik ketika
dibuat untuk melayani prinsip-prinsip yang mendasari manajemen ilmiah, akan mengakibatkan
kegagalan dan bencana jika disertai oleh semangat yang salah pada mereka yang
menggunakannya. Ratusan orang telah keliru mekanisme sistem ini untuk esensinya. Tuan.
Gantt, Barth dan penulis telah mempresentasikan makalah untuk, American Society of
Mechanical Engineers tentang masalah manajemen ilmiah. Dalam makalah ini mekanisme yang
digunakan telah dijelaskan panjang lebar. Sebagai elemen mekanisme ini dapat disebut:
Studi Waktu, dengan alat-alat dan metode untuk benar membuatnya.
Foremanship Fungsional atau dibagi dan keunggulannya pada mandor tunggal kuno.
Standarisasi semua alat dan alat yang digunakan dalam perdagangan, dan juga dari tindakan atau
gerakan pekerja untuk setiap kelas pekerjaan.
Keinginan ruang perencanaan atau departemen.

"Prinsip pengecualian" dalam manajemen.


Penggunaan slide-aturan dan alat timesaving serupa.
Kartu Instruksi untuk menentukan sukses.
Ide tugas dalam manajemen, disertai dengan bonus besar untuk kinerja yang sukses dari tugas.
"Tingkat diferensial."
Sistem mnemonic untuk mengklasifikasikan produk manufaktur serta alat yang digunakan dalam
manufaktur.
Sebuah sistem routing.
Sistem biaya modern, dll, dll
Ini adalah, bagaimanapun, hanya unsur-unsur atau rincian dari mekanisme
manajemen. Manajemen ilmiah, pada intinya, terdiri dari filsafat tertentu, yang menghasilkan,
seperti sebelumnya menyatakan, dalam kombinasi dari empat prinsip yang mendasari besar
manajemen: *
[* Catatan kaki: Pertama. Perkembangan ilmu sejati.
Kedua. Pemilihan ilmiah dari pekerja tersebut.
Ketiga. Pendidikan ilmiah dan pengembangan.
Keempat. Kerjasama ramah intim antara manajemen dan orang-orang.]
Ketika, namun unsur-unsur mekanisme ini, seperti studi waktu, fungsional foremanship dll, yang
digunakan tanpa disertai dengan filsafat yang benar dari manajemen, hasilnya dalam banyak
kasus bencana. Dan, sayangnya, bahkan ketika laki-laki yang benar-benar bersimpati dengan
prinsip-prinsip manajemen ilmiah berusaha untuk berubah terlalu cepat dari tipe lama ke yang
baru, tanpa mengindahkan peringatan dari orang-orang yang telah memiliki pengalaman
bertahun-tahun dalam membuat perubahan ini, mereka sering bertemu dengan masalah yang
serius, dan kadang-kadang dengan pemogokan, diikuti oleh kegagalan.
Penulis, dalam makalahnya tentang "Manajemen Toko," telah meminta perhatian utama terhadap
risiko yang manajer berjalan dalam mencoba untuk berubah dengan cepat dari yang lama ke
manajemen baru dalam banyak kasus, bagaimanapun, peringatan ini belum
diperhatikan. Perubahan fisik yang diperlukan, studi waktu aktual yang harus dilakukan,
standarisasi semua alat yang terhubung dengan pekerjaan, kebutuhan untuk mempelajari secara
individual masing-masing mesin dan menempatkannya dalam urutan yang sempurna, semua
membutuhkan waktu, tetapi lebih cepat elemen-elemen ini pekerjaan yang dipelajari dan
ditingkatkan, baik untuk usaha tersebut. Di sisi lain, masalah benar-benar hebat yang terlibat
dalam perubahan dari pengelolaan "inisiatif dan insentif" manajemen ilmiah terdiri dalam sebuah
revolusi lengkap dalam sikap mental dan kebiasaan semua mereka yang terlibat dalam
manajemen, serta dari pekerja. Dan perubahan ini bisa terjadi hanya secara bertahap dan melalui

penyajian banyak objek-pelajaran untuk pekerja itu, yang bersama-sama dengan ajaran yang ia
terima, benar-benar meyakinkan dia tentang keunggulan baru atas cara lama dalam melakukan
pekerjaan. Perubahan sikap mental pekerja yang imperatif menuntut waktu. Tidak mungkin
untuk terburu-buru itu melebihi kecepatan tertentu. Penulis memiliki berulang-ulang
memperingatkan orang-orang yang dimaksud membuat perubahan ini bahwa itu adalah suatu hal,
bahkan dalam pembentukan sederhana, dari dua hingga tiga tahun, dan bahwa dalam beberapa
kasus memerlukan dari empat hingga lima tahun.
Beberapa perubahan pertama yang mempengaruhi pekerja harus dibuat sangat lambat, dan hanya
satu pekerja pada suatu waktu harus ditangani di awal. Sampai pria lajang ini telah benar-benar
yakin bahwa keuntungan yang besar telah datang kepadanya dari metode baru, tidak ada
perubahan lebih lanjut harus dilakukan. Kemudian satu orang demi satu harus bijaksana
berubah. Setelah melewati titik di mana dari one.-keempat untuk sepertiga dari orang-orang yang
dipekerjakan perusahaan telah berubah dari yang lama ke yang baru, kemajuan yang sangat pesat
dapat dibuat, karena pada sekitar saat ini ada, umumnya , sebuah revolusi lengkap dalam opini
publik dari seluruh pembentukan dan hampir semua pekerja yang bekerja di bawah sistem lama
menjadi berkeinginan untuk berbagi dalam keuntungan yang mereka lihat telah diterima oleh
mereka yang bekerja di bawah rencana baru.
Sejauh penulis secara pribadi pensiun dari bisnis memperkenalkan sistem ini manajemen (yaitu,
dari semua pekerjaan dilakukan dengan imbalan kompensasi uang), ia tidak ragu-ragu lagi untuk
menekankan fakta bahwa perusahaan-perusahaan memang beruntung yang dapat mengamankan
jasa ahli yang telah memiliki pengalaman praktis yang diperlukan dalam memperkenalkan
manajemen ilmiah, dan yang telah membuat studi khusus tentang prinsip-prinsipnya. Tidaklah
cukup bahwa seorang pria seharusnya menjadi manajer di sebuah pendirian yang dijalankan
berdasarkan prinsip-prinsip baru. Orang yang menyanggupi untuk mengarahkan langkah yang
harus diambil dalam mengubah dari yang lama ke yang baru (terutama dalam pembentukan
melakukan pekerjaan rumit) harus memiliki pengalaman pribadi dalam mengatasi kesulitan
utama yang selalu bertemu dengan, dan yang khas ini masa transisi. Hal ini untuk alasan ini
bahwa penulis mengharapkan untuk mengabdikan sisa hidupnya terutama untuk mencoba untuk
membantu mereka yang ingin mengambil pekerjaan ini sebagai profesi mereka, dan untuk
memberikan saran kepada manajer dan pemilik perusahaan secara umum mengenai langkahlangkah yang mereka harus mengambil dalam melakukan perubahan ini.
Sebagai peringatan bagi mereka yang merenungkan mengadopsi manajemen ilmiah, contoh
berikut ini diberikan. Beberapa orang yang tidak memiliki pengalaman panjang yang diperlukan
untuk mengubah tanpa bahaya serangan, atau tanpa gangguan pada keberhasilan bisnis, dari
manajemen "inisiatif dan insentif" manajemen ilmiah, berusaha dengan cepat untuk
meningkatkan output dalam cukup rumit pembentukan, mempekerjakan antara 3.004 ribu
orang. Mereka yang melakukan untuk membuat perubahan ini adalah laki-laki kemampuan yang
tidak biasa, dan berada di penggemar saat yang sama dan saya pikir memiliki kepentingan
pekerja benar-benar di jantung. Mereka, bagaimanapun, diperingatkan oleh penulis, sebelum
memulai, bahwa mereka harus pergi sangat lambat, dan bahwa pekerjaan membuat perubahan
dalam pembentukan ini tidak bisa dilakukan dalam waktu kurang dari tiga sampai dengan lima
tahun. Peringatan ini mereka sepenuhnya diabaikan. Mereka jelas percaya bahwa dengan
menggunakan banyak mekanisme manajemen ilmiah, dalam kombinasi dengan prinsip-prinsip

pengelolaan "inisiatif dan insentif," bukan dengan prinsip-prinsip manajemen ilmiah, yang bisa
mereka lakukan, dalam satu atau dua tahun, apa telah terbukti di masa lalu untuk membutuhkan
setidaknya dua kali ini.Pengetahuan yang diperoleh dari studi waktu yang akurat, misalnya,
adalah menerapkan kuat, dan dapat digunakan, dalam satu kasus untuk mempromosikan
keharmonisan antara pekerja dan manajemen, secara bertahap mendidik, pelatihan, dan
memimpin pekerja ke dalam metode baru dan lebih baik dari melakukan pekerjaan, atau, dalam
kasus lain, dapat digunakan lebih atau kurang sebagai klub untuk mendorong pekerja dalam
melakukan pekerjaan sehari lebih besar untuk kira-kira gaji yang sama bahwa mereka terima di
masa lalu. Sayangnya orang-orang yang memiliki bertanggung jawab atas pekerjaan ini tidak
mengambil waktu dan kesulitan yang dibutuhkan untuk melatih mandor fungsional, atau guru,
yang dipasang secara bertahap untuk memimpin dan mendidik pekerja. Mereka berusaha,
melalui mandor gaya lama, dipersenjatai dengan senjata barunya (studi waktu yang akurat),
untuk mendorong para pekerja, melawan keinginan mereka, dan tanpa banyak peningkatan gaji,
bekerja lebih keras, bukan secara bertahap mengajar dan memimpin mereka ke arah metode
baru, dan meyakinkan mereka melalui objek-pelajaran yang tugas manajemen berarti bagi
mereka bekerja agak sulit, tetapi juga kesejahteraan yang jauh lebih besar. Hasil dari semua ini
mengabaikan prinsip-prinsip dasar adalah serangkaian serangan, diikuti oleh down-jatuhnya
orang-orang yang mencoba untuk membuat perubahan, dan dengan kembali ke kondisi seluruh
pembentukan jauh lebih buruk daripada mereka yang ada sebelum upaya itu dibuat.
Hal ini dikutip sebagai objek-pelajaran dari kesia-siaan menggunakan mekanisme manajemen
baru sementara meninggalkan keluar esensinya, dan juga mencoba untuk mempersingkat operasi
selalu panjang di seluruh mengabaikan pengalaman masa lalu. Perlu ditekankan bahwa orangorang yang melakukan pekerjaan ini sama-sama mampu dan sungguh-sungguh, dan kegagalan
itu bukan karena kurangnya kemampuan pada bagian mereka, tetapi untuk usaha mereka untuk
melakukan hal yang mustahil. Orang-orang tertentu tidak akan lagi melakukan kesalahan yang
sama, dan diharapkan bahwa pengalaman mereka dapat bertindak sebagai peringatan kepada
orang lain.
Dalam hubungan ini, bagaimanapun, adalah tepat untuk kembali menyatakan bahwa selama tiga
puluh tahun yang kami telah terlibat dalam memperkenalkan manajemen ilmiah belum ada
serangan tunggal dari orang-orang yang bekerja sesuai dengan prinsip-prinsip, bahkan selama
periode kritis ketika perubahan sedang dibuat dari yang lama ke yang baru. Jika metode yang
tepat digunakan oleh orang-orang yang telah memiliki pengalaman dalam pekerjaan ini, sama
sekali tidak ada bahaya dari serangan atau masalah lainnya.
Penulis lagi akan bersikeras bahwa tidak ada kasus yang harus manajer sebuah pendirian ', karya
dari yang rumit, melakukan perubahan dari yang lama ke tipe baru kecuali direktur perusahaan
sepenuhnya memahami dan percaya pada prinsip-prinsip dasar ilmiah manajemen, kecuali
mereka menghargai semua yang terlibat dalam melakukan perubahan ini, terutama waktu yang
dibutuhkan, dan kecuali jika mereka ingin manajemen ilmiah sangat.
Tidak diragukan lagi sebagian dari mereka yang secara khusus ingin orang yang bekerja akan
mengeluh karena di bawah manajemen ilmiah pekerja, ketika ia ditampilkan bagaimana
melakukan dua kali lebih banyak pekerjaan seperti yang sebelumnya tidak, tidak dibayar dua kali
mantan upahnya, sementara yang lain yang lebih tertarik dalam dividen daripada pekerja akan

mengeluh bahwa di bawah sistem ini laki-laki menerima upah jauh lebih tinggi daripada yang
mereka lakukan sebelumnya.
Kelihatannya terlalu tidak adil ketika pernyataan telanjang yang dibuat bahwa penangan babi
besi yang kompeten, misalnya, yang telah begitu terlatih yang ia tumpukan 3 6/10 kali lebih
banyak zat besi sebagai orang tidak kompeten sebelumnya lakukan, harus menerima peningkatan
hanya 60 persen upah.
Ini tidak adil, namun, untuk membentuk setiap keputusan terakhir sampai semua elemen dalam
kasus tersebut telah dipertimbangkan. Pada pandangan pertama kita melihat hanya dua pihak
untuk transaksi, pekerja dan majikan mereka. Kami mengabaikan pesta besar ketiga, seluruh
orang, -the konsumen, yang membeli produk dari dua yang pertama dan yang akhirnya
membayar kedua upah pekerja dan keuntungan pengusaha.
Hak-hak rakyat karena itu lebih besar daripada yang baik majikan atau karyawan. Dan partai ini
besar ketiga harus diberikan porsi yang tepat keuntungan apapun. Bahkan, melirik sejarah
industri menunjukkan bahwa pada akhirnya seluruh rakyat menerima bagian yang lebih besar
dari manfaat yang berasal dari perbaikan industri. Dalam seratus tahun terakhir, misalnya, faktor
terbesar cenderung ke arah peningkatan output, dan dengan demikian kemakmuran dunia yang
beradab, telah pengenalan mesin untuk menggantikan tenaga kerja tangan. Dan tanpa diragukan
lagi keuntungan terbesar melalui perubahan ini telah sampai pada-orang konsumen secara
keseluruhan.
Melalui jangka pendek, terutama dalam kasus aparatur dipatenkan, dividen dari mereka yang
telah memperkenalkan mesin baru telah sangat meningkat, dan dalam banyak kasus, meskipun
sayangnya tidak universal, karyawan telah memperoleh upah material lebih tinggi, jam lebih
pendek, dan kerja yang lebih baik kondisi. Tetapi pada akhirnya bagian utama dari keuntungan
telah pergi ke seluruh rakyat.
Dan hasil ini akan mengikuti pengenalan manajemen ilmiah persis seperti memiliki pengenalan
mesin.
Untuk kembali ke kasus penangan babi besi. Kita harus berasumsi, kemudian, bahwa bagian
yang lebih besar dari keuntungan yang berasal dari peningkatan besar dalam produksi pada
akhirnya akan pergi kepada orang-orang dalam bentuk yang lebih murah pig-iron. Dan sebelum
memutuskan pada seberapa keseimbangan harus dibagi antara pekerja dan majikan, seperti apa
yang adil dan kompensasi untuk orang yang melakukan penimbunan dan apa harus dibiarkan
untuk perusahaan sebagai keuntungan, kita harus melihat masalah ini dari semua sisi.
Pertama. Seperti yang telah kita sebelumnya menyatakan, handler babi besi bukanlah orang yang
luar biasa sulit untuk menemukan, dia hanyalah seorang pria lebih atau kurang dari jenis sapi,
berat baik secara mental dan fisik.
Kedua. Pekerjaan yang orang ini tidak ban dia lagi daripada buruh yang normal yang sehat
adalah lelah bekerja seharian tepat itu. (Jika orang ini lelah dengan pekerjaannya, maka tugas
telah salah menetapkan dan ini adalah sejauh mungkin dari obyek manajemen ilmiah.)

Ketiga. Itu bukan karena inisiatif pria ini atau orisinalitas bahwa ia melakukan pekerjaan hari
besar nya, tapi pengetahuan tentang ilmu penanganan babi besi dikembangkan dan diajarkan
kepadanya oleh beberapa orang lain.
Keempat. Ini adalah adil dan bahwa laki-laki dari kelas umum yang sama (ketika kapasitas serba
mereka dianggap) harus dibayar tentang upah yang sama ketika mereka semua bekerja untuk
yang terbaik dari kemampuan mereka. (Akan terlalu tidak adil bagi buruh lain, misalnya, untuk
membayar orang ini 3 6/10 upah setinggi pria lain kelas umum nya menerima untuk bekerja hari
penuh jujur ini.)
Kelima. Seperti dijelaskan (halaman 74), 60 persen kenaikan gaji yang ia terima bukanlah hasil
dari penilaian yang sewenang-wenang dari mandor atau pengawas, itu adalah hasil dari
serangkaian percobaan panjang hati memihak dibuat untuk menentukan apa kompensasi benarbenar untuk kepentingan yang benar dan terbaik manusia ketika semua hal-hal yang
dipertimbangkan.
Jadi kita melihat bahwa penangan babi besi dengan nya 60 persen kenaikan upah bukan
merupakan obyek belas kasihan melainkan subjek untuk ucapan selamat.
Setelah semua, bagaimanapun, fakta dalam banyak kasus lebih meyakinkan daripada pendapat
atau teori, dan itu adalah fakta penting bahwa mereka pekerja yang telah datang di bawah sistem
ini selama tiga puluh tahun terakhir ini selalu puas dengan kenaikan gaji, yang mereka miliki
diterima, sedangkan majikan mereka telah sama-sama senang dengan peningkatan dalam
dividen.
Penulis adalah salah satu dari mereka yang percaya bahwa semakin banyak akan dilakukan oleh
pihak ketiga (seluruh rakyat), karena menjadi akrab dengan fakta-fakta yang benar, bersikeras
bahwa keadilan harus dilakukan untuk ketiga pihak. Ini akan menuntut efisiensi terbesar dari
kedua majikan dan karyawan. Ini tidak akan lagi mentolerir jenis majikan yang memiliki mata
pada dividen saja, yang menolak untuk melakukan bagian penuh dari pekerjaan dan yang hanya
retak cambuk atas kepala pekerja dan mencoba untuk mengusir mereka ke dalam pekerjaan sulit
bagi gaji rendah . Tidak ada lagi ia akan mentolerir tirani pada bagian kerja yang menuntut satu
peningkatan demi satu dalam gaji dan jam lebih pendek sementara pada saat yang sama menjadi
kurang bukannya lebih efisien.
Dan cara yang penulis tegas percaya akan diadopsi untuk membawa, pertama, efisiensi baik
dalam kerja dan mempekerjakan dan kemudian divisi adil dari keuntungan dari upaya bersama
mereka akan menjadi manajemen ilmiah, yang selama tunggal bertujuan pencapaian keadilannya
untuk ketiga pihak melalui penyelidikan ilmiah tentang semua elemen dari masalah. Untuk
sementara waktu kedua belah pihak akan memberontak terhadap muka ini. Para pekerja akan
membenci setiap gangguan dengan lama aturan-of-thumb metode mereka, dan manajemen akan
membenci diminta untuk mengambil tugas baru dan beban; tapi pada akhirnya masyarakat
melalui opini publik tercerahkan akan memaksa orde baru hal-hal pada pemberi kerja dan
karyawan.

Ini akan pasti akan mengklaim bahwa semua yang telah mengatakan tidak ada fakta baru telah
dibawa ke cahaya yang tidak diketahui seseorang di masa lalu. Sangat mungkin ini
benar. Manajemen ilmiah tidak selalu melibatkan penemuan besar, maupun penemuan faktafakta baru atau mengejutkan. Memang, bagaimanapun, melibatkan kombinasi tertentu elemen
yang belum ada di masa lalu, yaitu, pengetahuan tua jadi dikumpulkan, dianalisis,
dikelompokkan, dan dikelompokkan ke dalam undang-undang dan aturan yang merupakan
ilmu; disertai dengan perubahan lengkap dalam sikap mental dari orang-orang yang bekerja serta
dari orang-orang di sisi manajemen, terhadap satu sama lain, dan terhadap tugasnya masingmasing dan tanggung jawab. Juga, sebuah divisi baru dari tugas antara kedua belah pihak dan
intim, ramah kerjasama ke tingkat yang tidak mungkin di bawah filosofi manajemen lama. Dan
bahkan semua ini dalam banyak kasus tidak bisa ada tanpa bantuan mekanisme yang telah secara
bertahap dikembangkan.
Ini ada unsur tunggal, melainkan seluruh kombinasi ini, yang merupakan manajemen ilmiah,
yang dapat diringkas sebagai:
Sains, tidak menutup kemungkinan praktis.
Harmony, bukan perpecahan.
Kerjasama, bukan individualisme.
output maksimum, di tempat output dibatasi.
Perkembangan setiap orang untuk efisiensi dan kemakmuran nya.
Penulis ingin lagi menyatakan bahwa:. "Waktu cepat pergi dengan untuk prestasi pribadi atau
individu yang besar dari setiap satu orang berdiri sendirian dan tanpa bantuan dari orang-orang di
sekelilingnya Dan waktunya akan datang ketika semua hal-hal besar akan dilakukan oleh jenis
kerjasama di mana setiap orang melakukan fungsi yang ia paling cocok, setiap orang menjaga
kemandiriannya sendiri dan tertinggi dalam fungsi tertentu, dan setiap orang pada saat yang sama
kehilangan satu pun dari orisinalitas dan inisiatif pribadi yang tepat, dan Belum dikendalikan
oleh dan harus bekerja secara harmonis dengan banyak pria lain. "
Contoh-contoh yang diberikan di atas dari peningkatan output menyadari bawah manajemen
baru cukup mewakili gain yang mungkin. Mereka tidak mewakili kasus luar biasa atau luar
biasa, dan ini dipilih dari antara ribuan ilustrasi serupa yang mungkin telah diberikan.
Mari sekarang kita periksa baik yang akan mengikuti adopsi umum prinsip-prinsip ini.
Keuntungan yang lebih besar akan datang ke seluruh dunia pada umumnya.
The keuntungan materi terbesar yang orang-orang dari generasi sekarang memiliki lebih dari
generasi masa lalu telah datang dari fakta bahwa rata-rata pria di generasi ini, dengan
pengeluaran yang diberikan usaha, menghasilkan dua kali, tiga kali, bahkan empat kali lebih
banyak dari hal-hal yang berguna bagi manusia seperti itu mungkin bagi orang rata-rata di masa
lalu untuk menghasilkan. Peningkatan produktivitas usaha manusia, tentu saja, karena banyak
penyebab, selain peningkatan ketangkasan pribadi orang itu. Hal ini karena penemuan uap dan
listrik, pengenalan mesin, untuk penemuan, besar dan kecil, dan dengan kemajuan ilmu
pengetahuan dan pendidikan. Tapi dari penyebab apapun peningkatan produktivitas telah datang,

itu adalah untuk produktivitas yang lebih besar dari setiap individu bahwa seluruh negara
berutang kemakmuran yang lebih besar.
Mereka yang takut bahwa peningkatan besar dalam produktivitas setiap pekerja akan membuang
orang lain di luar pekerjaan, harus menyadari bahwa salah satu elemen lebih dari yang lain yang
membedakan beradab dari beradab negara-makmur dari miskin bangsa-adalah bahwa rata-rata
pria dalam satu adalah lima atau enam kali lebih produktif dengan yang lain. Hal ini juga fakta
bahwa penyebab utama untuk persentase besar dari pengangguran di Inggris (mungkin bangsa
yang paling jantan di dunia), adalah bahwa pekerja dari Inggris, lebih dari di negara beradab
lainnya, sengaja membatasi output mereka karena mereka dimiliki oleh kesalahan bahwa hal itu
bertentangan kepentingan terbaik mereka untuk setiap orang untuk bekerja sekeras yang dia bisa.
Penerapan umum manajemen ilmiah mudah akan di masa depan melipatgandakan produktivitas
rata-rata pria yang terlibat dalam kerja industri. Pikirkan apa artinya ini ke seluruh
negeri. Pikirkan peningkatan, baik dalam kebutuhan dan kemewahan hidup, yang menjadi
tersedia untuk seluruh negeri, kemungkinan memperpendek jam kerja saat ini diinginkan, dan
peluang peningkatan pendidikan, budaya, dan rekreasi yang ini menyiratkan.Tapi sementara
seluruh dunia akan mendapatkan keuntungan dengan peningkatan produksi, produsen dan
pekerja akan jauh lebih tertarik pada gain lokal utama yang datang kepada mereka dan kepada
orang-orang di sekitar mereka segera. Manajemen ilmiah akan berarti, untuk pengusaha dan
pekerja yang mengadopsinya-dan khususnya bagi mereka yang mengadopsi pertamapenghapusan hampir semua penyebab perselisihan dan perbedaan pendapat di antara
mereka. Apa yang merupakan hari kerja yang adil akan menjadi pertanyaan untuk penyelidikan
ilmiah, bukan subjek untuk ditawar-tawar dan tawar-menawar. Keprajuritan akan berhenti karena
objek untuk keprajuritan akan tidak ada lagi. Peningkatan besar dalam upah yang menyertai jenis
ini manajemen akan sangat menghilangkan pertanyaan upah sebagai sumber sengketa. Tapi lebih
dari semua penyebab lain, penutupan, kerjasama intim, kontak pribadi konstan antara kedua
belah pihak, akan cenderung berkurang gesekan dan ketidakpuasan. Sulit untuk dua orang yang
kepentingannya sama, dan yang sisi bekerja berdampingan dalam menyelesaikan objek yang
sama, sepanjang hari, untuk menjaga pertengkaran.
Biaya produksi yang rendah yang menyertai dua kali lipat dari output akan memungkinkan
perusahaan-perusahaan yang mengadopsi manajemen ini, terutama mereka yang mengadopsi
pertama, untuk bersaing jauh lebih baik daripada mereka mampu sebelumnya, dan ini akan jadi
memperbesar pasar mereka yang laki-laki mereka akan memiliki pekerjaan hampir konstan
bahkan di saat membosankan, dan bahwa mereka akan mendapatkan keuntungan yang lebih
besar setiap saat.
Ini berarti peningkatan kesejahteraan dan penurunan dalam kemiskinan, tidak hanya untuk lakilaki mereka, tetapi bagi seluruh masyarakat segera sekitar mereka.
Sebagai salah satu insiden elemen untuk keuntungan yang besar dalam output, setiap pekerja
telah secara sistematis dilatih untuk negara tertinggi tentang efisiensi, dan telah diajarkan untuk
melakukan kelas yang lebih tinggi dari pekerjaan daripada ia mampu melakukan di bawah jenis
lama manajemen; dan pada saat yang sama ia telah memperoleh sikap mental ramah terhadap
majikannya dan kondisi seluruh kerjanya, padahal sebelumnya sebagian besar waktunya

dihabiskan di kritik, penelitian yang mencurigakan, dan kadang-kadang dalam perang


terbuka. Keuntungan ini langsung ke semua orang yang bekerja di bawah sistem ini tanpa
diragukan lagi unsur yang paling penting dalam seluruh masalah.
Bukankah realisasi hasil seperti ini jauh lebih penting daripada solusi dari sebagian besar
masalah yang sekarang mengagitasi baik Inggris dan masyarakat Amerika? Dan itu bukan tugas
mereka yang mengenal dengan fakta-fakta ini, untuk mengerahkan diri untuk membuat seluruh
masyarakat menyadari pentingnya ini?

Akhir Proyek Gutenberg EBook dari Prinsip-Prinsip Manajemen Ilmiah, oleh Frederick Winslow
Taylor
*** AKHIR INI PROYEK Gutenberg EBOOK PRINSIP ILMIAH ***
***** File ini harus bernama 6435.txt atau 6435.zip ***** Ini dan semua file yang terkait
berbagai format akan ditemukan di: http://www.gutenberg.org/6/4/3 / 6435 /
Diproduksi oleh Charles E. Nichols
Edisi Updated akan menggantikan sebelumnya edisi satu-tua akan berganti nama.
Menciptakan karya-karya dari edisi cetak domain publik berarti bahwa tidak ada yang memiliki
hak cipta Amerika Serikat dalam karya-karya ini, sehingga Yayasan (dan Anda!) Dapat menyalin
dan mendistribusikannya di Amerika Serikat tanpa izin dan tanpa membayar royalti hak
cipta. Aturan khusus, ditetapkan dalam Ketentuan Umum Penggunaan bagian dari lisensi ini,
berlaku untuk menyalin dan mendistribusikan Proyek karya elektronik Gutenberg-tm untuk
melindungi PROYEK konsep Gutenberg-tm dan merek dagang. Proyek Gutenberg adalah merek
dagang terdaftar, dan tidak boleh digunakan jika Anda biaya untuk eBook, kecuali jika Anda
menerima izin khusus. Jika Anda tidak dikenakan biaya apa pun untuk salinan e-book ini, sesuai
dengan aturan sangat mudah. Anda dapat menggunakan e-book ini untuk hampir semua tujuan
seperti penciptaan derivatif karya, laporan, pertunjukan dan penelitian. Mereka dapat
dimodifikasi dan dicetak dan diberikan-Anda mungkin melakukan hampir apa-apa dengan eBook
domain publik. Redistribusi tunduk pada lisensi merek dagang, terutama redistribusi komersial.

*** MULAI: LISENSI LENGKAP ***


LISENSI LENGKAP PROYEK Gutenberg BACALAH INI SEBELUM ANDA
MENDISTRIBUSIKAN ATAU MENGGUNAKAN INI BEKERJA

Untuk melindungi misi Proyek Gutenberg-tm mempromosikan distribusi bebas dari karya
elektronik, dengan menggunakan atau mendistribusikan karya ini (atau pekerjaan lain yang
terkait dengan cara apapun dengan kalimat "Project Gutenberg"), Anda setuju untuk mematuhi
semua persyaratan Lisensi Gutenberg-tm Proyek lengkap (tersedia dengan file ini atau online di
http://gutenberg.org/license).
Bagian 1 Ketentuan Umum Penggunaan dan karya elektronik Meratakan Proyek
Gutenberg-tm
1.A. Dengan membaca atau menggunakan bagian dari kerja elektronik Proyek Gutenberg-tm ini,
Anda menunjukkan bahwa Anda telah membaca, memahami, menyetujui dan menerima semua
persyaratan lisensi ini dan kekayaan intelektual (merek dagang / hak cipta) perjanjian. Jika Anda
tidak setuju untuk mematuhi semua ketentuan perjanjian ini, Anda harus berhenti menggunakan
dan kembali atau menghancurkan semua salinan Proyek Gutenberg-tm karya elektronik milik
Anda. Jika Anda membayar biaya untuk mendapatkan salinan atau akses ke kerja elektronik
Proyek Gutenberg-tm dan Anda tidak setuju untuk terikat dengan ketentuan perjanjian ini, Anda
dapat memperoleh pengembalian dana dari orang atau badan kepada siapa Anda membayar
Biaya sebagaimana dimaksud pada ayat 1.E.8.
1.b. "Proyek Gutenberg" adalah merek dagang terdaftar. Ini hanya dapat digunakan pada atau
berhubungan dengan cara apapun dengan kerja elektronik oleh orang-orang yang setuju untuk
terikat oleh ketentuan perjanjian ini. Ada beberapa hal yang dapat Anda lakukan dengan
kebanyakan Proyek Gutenberg-tm karya elektronik bahkan tanpa mematuhi persyaratan lengkap
perjanjian ini. Lihat paragraf 1.C di bawah ini. Ada banyak hal yang dapat Anda lakukan dengan
Proyek Gutenberg-tm karya elektronik jika Anda mengikuti ketentuan perjanjian ini dan
membantu melestarikan akses masa depan bebas untuk karya elektronik Proyek Gutenbergtm. Lihat ayat 1.E di bawah ini.
1.c. Proyek Gutenberg Yayasan Sastra Archive ("Yayasan" atau PGLAF), memiliki hak cipta
kompilasi di koleksi Proyek Gutenberg-tm karya elektronik. Hampir semua individu bekerja di
koleksi berada dalam domain publik di Amerika Serikat. Jika kerja individu berada dalam
domain publik di Amerika Serikat dan Anda berada di Amerika Serikat, kami tidak mengklaim
hak untuk mencegah Anda dari menyalin, mendistribusikan, melakukan, menampilkan atau
menciptakan karya turunan berdasarkan pekerjaan selama semua referensi untuk Proyek
Gutenberg dihapus. Tentu saja, kami berharap bahwa Anda akan mendukung misi Proyek
Gutenberg-tm mempromosikan akses gratis ke karya elektronik dengan bebas berbagi Proyek
Gutenberg-tm bekerja sesuai dengan ketentuan perjanjian ini untuk menjaga nama Gutenberg-tm
Proyek yang terkait dengan pekerjaan . Anda dapat dengan mudah sesuai dengan ketentuan
perjanjian ini dengan menjaga pekerjaan ini dalam format yang sama dengan Lisensi Gutenbergtm Proyek penuh terpasang ketika Anda berbagi tanpa biaya dengan orang lain.
1.d. Undang-undang hak cipta dari tempat di mana Anda berada juga mengatur apa yang dapat
Anda lakukan dengan pekerjaan ini. Hukum hak cipta di sebagian besar negara berada dalam
kondisi yang selalu berubah.Jika Anda berada di luar Amerika Serikat, periksa hukum negara
Anda di samping syarat-syarat perjanjian ini sebelum men-download, menyalin, menampilkan,
melakukan, mendistribusikan atau menciptakan karya turunan berdasarkan pekerjaan ini atau

pekerjaan Proyek Gutenberg-tm lainnya. Yayasan tidak membuat representasi tentang status hak
cipta dari karya apapun di negara manapun di luar Amerika Serikat.
1.e. Kecuali Anda telah menghapus semua referensi untuk Proyek Gutenberg:
1.E.1. Kalimat berikut, dengan link aktif, atau akses langsung lain untuk, Lisensi Gutenberg-tm
penuh proyek harus ditampilkan secara jelas setiap kali ada salinan karya Proyek Gutenberg-tm
(pekerjaan di mana frase "Project Gutenberg" muncul, atau dengan mana frase "Project
Gutenberg" dikaitkan) diakses, ditampilkan, dilakukan, dilihat, disalin atau didistribusikan:
EBook ini adalah untuk penggunaan siapa pun dimana pun tanpa biaya dan dengan hampir tidak
ada pembatasan apapun. Anda dapat menyalinnya, memberikannya atau menggunakannya
kembali di bawah persyaratan Lisensi Proyek Gutenberg disertakan dengan e-book atau online di
www.gutenberg.org
1.E.2. Jika Proyek Gutenberg-tm kerja elektronik individu berasal dari domain publik (tidak
berisi pemberitahuan yang menunjukkan bahwa diposting dengan izin dari pemegang hak cipta),
pekerjaan dapat disalin dan didistribusikan kepada siapa pun di Amerika Serikat tanpa harus
membayar biaya atau biaya. Jika Anda mendistribusikan atau menyediakan akses ke sebuah
karya dengan frase "Project Gutenberg" yang berhubungan dengan atau muncul pada pekerjaan,
Anda harus mematuhi baik dengan persyaratan paragraf 1.E.1 melalui 1.E.7 atau mendapatkan
izin untuk penggunaan kerja dan Proyek Gutenberg-tm merek dagang sebagaimana dimaksud
dalam ayat 1.E.8 atau 1.E.9.
1.E.3. Jika Proyek Gutenberg-tm kerja elektronik individu diposting dengan izin dari pemegang
hak cipta, penggunaan dan distribusi harus sesuai dengan kedua paragraf 1.E.1 melalui 1.E.7 dan
syarat-syarat tambahan yang dikenakan oleh pemegang hak cipta. Ketentuan tambahan akan
dihubungkan dengan Lisensi Gutenberg-tm Proyek untuk semua karya diposting dengan izin dari
pemegang hak cipta yang ditemukan pada awal pekerjaan ini.
1.E.4. Jangan tautan atau melepaskan atau menghapus Proyek persyaratan Lisensi Gutenberg-tm
penuh dari karya ini, atau file yang berisi bagian dari pekerjaan ini atau pekerjaan lain yang
terkait dengan Proyek Gutenberg-tm.
1.E.5. Jangan menyalin, menampilkan, mendistribusikan atau mendistribusikan karya ini
elektronik, atau bagian dari kerja elektronik ini, tanpa jelas menampilkan kalimat yang tercantum
dalam ayat 1.E.1 dengan link aktif atau akses langsung ke istilah penuh Proyek Lisensi
Gutenberg-tm.
1.E.6. Anda dapat mengkonversi ke dan mendistribusikan karya ini dalam biner apapun,
dikompresi, mark up, bentuk hak milik atau kepemilikan, termasuk setiap pengolah kata atau
bentuk hypertext. Namun, jika Anda menyediakan akses ke atau mendistribusikan salinan dari
sebuah karya Gutenberg-tm Proyek dalam format selain "Plain Vanilla ASCII" atau format lain
yang digunakan dalam versi resmi diposting di situs web Proyek Gutenberg-tm resmi
(www.gutenberg. org), Anda harus, tanpa biaya tambahan, biaya atau beban kepada pengguna,
memberikan salinan, sarana mengekspor salinan, atau sarana untuk memperoleh salinan atas

permintaan, dari bekerja di aslinya "Plain Vanilla ASCII" atau bentuk lainnya. Setiap format
alternatif harus menyertakan Lisensi Gutenberg-tm penuh Proyek sebagaimana dimaksud pada
ayat 1.E.1.
1.E.7. Jangan mengenakan biaya untuk akses ke, melihat, menampilkan, melakukan, menyalin
atau mendistribusikan setiap Proyek Gutenberg-tm bekerja kecuali jika Anda mematuhi ayat
1.E.8 atau 1.E.9.
1.E.8. Anda dapat mengenakan biaya yang wajar untuk salinan atau menyediakan akses ke atau
mendistribusikan karya elektronik Proyek Gutenberg-tm asalkan
- Anda membayar biaya royalti sebesar 20% dari laba kotor yang Anda peroleh dari penggunaan
karya Gutenberg-tm Proyek dihitung dengan menggunakan metode yang sudah Anda gunakan
untuk menghitung pajak yang berlaku Anda. Biaya ini berutang kepada pemilik Proyek
Gutenberg-tm merek dagang, tapi ia telah setuju untuk menyumbangkan royalti berdasarkan ayat
ini ke Proyek Gutenberg Literary Arsip Foundation. Pembayaran royalti harus dibayar dalam
waktu 60 hari setelah setiap tanggal di mana Anda mempersiapkan (atau secara hukum
diperlukan untuk mempersiapkan) pajak periodik Anda. Pembayaran royalti harus secara jelas
ditandai sebagai tersebut dan dikirim ke Proyek Gutenberg Literary Archive Foundation di
alamat yang ditentukan dalam Bagian 4, "Informasi tentang sumbangan ke Proyek Gutenberg
Literary Archive Foundation."
- Anda menyediakan pengembalian dana penuh dari setiap uang yang dibayar oleh pengguna
yang memberitahu Anda secara tertulis (atau melalui e-mail) dalam waktu 30 hari sejak
diterimanya bahwa s / ia tidak setuju dengan persyaratan Lisensi Gutenberg-tm penuh
Project. Anda harus membutuhkan seperti pengguna untuk kembali atau menghancurkan semua
salinan dari karya-karya yang dimiliki dalam medium fisik dan menghentikan semua
penggunaan dan semua akses ke salinan lain dari karya Gutenberg-tm Proyek.
- Anda menyediakan, sesuai dengan ayat 1.F.3, pengembalian dana penuh dari setiap uang yang
dibayar untuk pekerjaan atau salinan penggantian, jika cacat dalam kerja elektronik ditemukan
dan dilaporkan kepada Anda dalam waktu 90 hari sejak diterimanya pekerjaan .
- Anda mematuhi semua persyaratan lain dari perjanjian ini untuk dibagikan secara gratis karya
Gutenberg-tm Proyek.
1.E.9. Jika Anda ingin mengenakan biaya atau mendistribusikan karya elektronik Proyek
Gutenberg-tm atau kelompok bekerja pada istilah yang berbeda dari yang ditetapkan dalam
perjanjian ini, Anda harus memperoleh izin tertulis dari kedua Proyek Gutenberg Literary
Archive Foundation dan Michael Hart, pemilik merek dagang Proyek Gutenberg-tm. Hubungi
Yayasan sebagaimana dimaksud dalam Bagian 3 di bawah.
1.F.
1.F.1. Proyek Gutenberg relawan dan karyawan mengeluarkan usaha yang cukup untuk
mengidentifikasi, melakukan penelitian hak cipta pada, menuliskan dan mengoreksi domain

publik bekerja dalam menciptakan koleksi Gutenberg-tm Proyek. Meskipun upaya ini, Proyek
Gutenberg-tm karya elektronik, dan media di mana mereka dapat disimpan, mungkin berisi
"Cacat," seperti, namun tidak terbatas pada, tidak lengkap, tidak akurat atau merusak data,
kesalahan transkripsi, hak cipta atau lainnya intelektual Pelanggaran properti, disk yang rusak
atau rusak atau media lainnya, virus komputer, atau kode komputer yang rusak atau tidak dapat
dibaca oleh peralatan anda.
1.F.2. JAMINAN TERBATAS, DISCLAIMER KERUSAKAN - Kecuali untuk "Hak
Penggantian atau Refund" yang dijelaskan dalam paragraf 1.F.3, Proyek Gutenberg Literary
Archive Foundation, pemilik merek dagang Proyek Gutenberg-tm, dan pihak lain
mendistribusikan Proyek yang Gutenberg-tm kerja elektronik dengan perjanjian ini, menyangkal
semua tanggung jawab kepada Anda atas kerusakan, biaya dan pengeluaran, termasuk biaya
hukum. ANDA SETUJU BAHWA ANDA TIDAK OBAT UNTUK KELALAIAN,
KEWAJIBAN HUKUM, PELANGGARAN JAMINAN ATAU PELANGGARAN KONTRAK
KECUALI MEREKA DALAM PARAGRAF F3. ANDA SETUJU BAHWA FOUNDATION,
THE TRADEMARK OWNER, DAN DISTRIBUTOR APAPUN DALAM PERJANJIAN INI
TIDAK AKAN BERTANGGUNG JAWAB KEPADA ANDA UNTUK SEBENARNYA,
LANGSUNG, TIDAK LANGSUNG, SEBAGAI AKIBAT, HUKUMAN ATAU KEBETULAN
KERUGIAN BAHKAN JIKA ANDA MEMBERIKAN PEMBERITAHUAN TENTANG
KEMUNGKINAN KERUSAKAN TERSEBUT.
1.F.3. HAK TERBATAS PENGGANTIAN ATAU PENGEMBALIAN - Jika Anda menemukan
cacat dalam kerja elektronik ini dalam waktu 90 hari setelah menerima itu, Anda dapat menerima
pengembalian uang (jika ada) Anda dibayar untuk itu dengan mengirimkan penjelasan tertulis
kepada orang yang Anda menerima bekerja dari. Jika Anda menerima pekerjaan pada medium
fisik, Anda harus mengembalikan media dengan penjelasan tertulis Anda. Orang atau badan yang
menyediakan Anda dengan pekerjaan yang cacat dapat memilih untuk memberikan salinan
pengganti sebagai pengganti pengembalian dana. Jika Anda menerima pekerjaan secara
elektronik, orang atau badan yang menyediakan kepada Anda dapat memilih untuk memberikan
kesempatan kedua untuk menerima pekerjaan secara elektronik sebagai pengganti pengembalian
dana. Jika salinan kedua juga rusak, Anda mungkin menuntut pengembalian dana secara tertulis
tanpa peluang lebih lanjut untuk memperbaiki masalah.
1.F.4. Kecuali untuk yang terbatas hak penggantian atau pengembalian dana yang ditetapkan
dalam ayat 1.F.3, pekerjaan ini diberikan kepada Anda 'AS-IS' TANPA JAMINAN LAIN APA
PUN, TERSURAT ATAU TERSIRAT, TERMASUK NAMUN TIDAK TERBATAS PADA,
JAMINAN KELAYAKAN USAHA ATAU KESESUAIAN UNTUK TUJUAN APAPUN.
1.F.5. Beberapa negara bagian tidak mengizinkan penolakan jaminan tersirat tertentu atau
pengecualian atau pembatasan jenis tertentu kerusakan. Jika ada disclaimer atau pembatasan
yang ditetapkan dalam perjanjian ini melanggar hukum negara yang berlaku untuk perjanjian ini,
perjanjian harus ditafsirkan untuk membuat disclaimer maksimum atau batasan yang diizinkan
oleh hukum negara yang berlaku. The cacat atau unenforceability dari suatu ketentuan perjanjian
ini tidak akan membatalkan ketentuan yang tersisa.

1.F.6. GANTI RUGI - Anda setuju untuk mengganti kerugian dan terus Foundation, pemilik
merek dagang, agen atau karyawan Yayasan, siapa pun yang menyediakan salinan karya
elektronik Proyek Gutenberg-tm sesuai dengan perjanjian ini, dan setiap relawan yang
berhubungan dengan produksi, promosi dan distribusi karya elektronik Proyek Gutenberg-tm,
berbahaya dari semua tanggung jawab, biaya dan pengeluaran, termasuk biaya hukum, yang
timbul secara langsung atau tidak langsung dari salah satu berikut ini yang Anda lakukan atau
menyebabkan terjadi: (a) distribusi ini atau Proyek Gutenberg- kerja tm, (b) perubahan,
modifikasi, atau tambahan atau pengurangan ke pekerjaan Gutenberg-tm Proyek, dan (c) setiap
Cacat menyebabkan Anda.
Bagian 2 Informasi tentang Misi Proyek Gutenberg-tm
Proyek Gutenberg-tm identik dengan distribusi bebas dari karya elektronik dalam format yang
dapat dibaca oleh berbagai terluas komputer termasuk usang, tua, komputer setengah baya dan
baru. Itu ada karena upaya ratusan relawan dan sumbangan dari orang-orang di semua lapisan
masyarakat.
Relawan dan dukungan keuangan untuk menyediakan relawan dengan bantuan yang mereka
butuhkan, sangat penting untuk mencapai tujuan Proyek Gutenberg-tm dan memastikan bahwa
koleksi Gutenberg-tm Proyek akan tetap tersedia secara bebas untuk generasi yang akan
datang. Pada tahun 2001, Proyek Gutenberg Literary Archive Foundation diciptakan untuk
memberikan masa depan yang aman dan permanen untuk Proyek Gutenberg-tm dan generasi
mendatang. Untuk mempelajari lebih lanjut tentang Proyek Gutenberg Literary Archive
Foundation dan bagaimana upaya Anda dan sumbangan dapat membantu, lihat Bagian 3 dan 4
dan halaman web Foundation di http://www.pglaf.org.
Bagian 3 Informasi tentang Proyek Gutenberg Literary Archive Yayasan
Proyek Gutenberg Literary Archive Foundation adalah non profit 501 (c) (3) korporasi
pendidikan yang diselenggarakan berdasarkan hukum negara bagian Mississippi dan status bebas
pajak yang diberikan oleh Internal Revenue Service. Nomor identifikasi pajak Foundation EIN
atau federal 64-6221541. Its 501 (c) (3) huruf yang diposting di
http://pglaf.org/fundraising. Kontribusi ke Proyek Gutenberg Literary Archive Yayasan dapat
dikurangkan dari pajak untuk sepenuhnya diizinkan oleh hukum AS federal dan undang-undang
negara Anda.
Kantor utama The Foundation terletak di 4557 Melan Dr S. Fairbanks, AK, 99712., tetapi
relawan dan karyawan yang tersebar di seluruh berbagai lokasi. Kantor bisnis Perusahaan
terletak di 809 Utara 1500 Barat, Salt Lake City, UT 84116, (801) 596-1887, email
business@pglaf.org. Link kontak email dan informasi terkini kontak dapat ditemukan di situs
web Yayasan dan halaman resmi di http://pglaf.org
Untuk informasi kontak tambahan:
Dr Gregory B. Newby

Kepala Eksekutif dan Direktur


gbnewby@pglaf.org
Bagian 4. Informasi tentang Sumbangan untuk Proyek Gutenberg Literary Archive
Yayasan
Proyek Gutenberg-tm tergantung pada dan tidak dapat bertahan hidup tanpa tersebar luas
dukungan publik dan donasi untuk melaksanakan misinya meningkatkan jumlah domain publik
dan karya berlisensi yang dapat bebas didistribusikan dalam mesin yang dapat dibaca diakses
oleh array terluas peralatan termasuk peralatan usang . Banyak sumbangan kecil ($ 1 ke $ 5.000)
sangat penting untuk mempertahankan status bebas pajak dengan IRS.
The Foundation berkomitmen untuk mematuhi undang-undang yang mengatur amal dan
sumbangan amal di seluruh 50 negara bagian Amerika Serikat. Persyaratan kepatuhan tidak
seragam dan dibutuhkan usaha yang cukup, banyak dokumen dan banyak biaya untuk bertemu
dan bersaing dengan persyaratan ini. Kami tidak meminta sumbangan di lokasi di mana kami
belum menerima konfirmasi tertulis dari kepatuhan. Untuk KIRIM SUMBANGAN atau
menentukan status kepatuhan untuk setiap kunjungan tertentu negara http://pglaf.org
Sementara kita tidak bisa dan tidak meminta kontribusi dari negara-negara di mana kami belum
memenuhi persyaratan permohonan, kita tahu tidak ada larangan menerima sumbangan yang
tidak diminta dari donor di negara-negara tersebut yang mendekati kita dengan menawarkan
untuk menyumbangkan.
Sumbangan internasional syukur diterima, tapi kita tidak bisa membuat pernyataan tentang
perlakuan pajak dari sumbangan yang diterima dari luar Amerika Serikat. Hukum AS sendiri
rawa staf kecil kami.
Silakan periksa halaman Web Proyek Gutenberg metode donasi saat ini dan alamat. Sumbangan
diterima di sejumlah cara lain, termasuk cek, pembayaran online dan sumbangan kartu
kredit. Untuk donasi, silakan kunjungi: http://pglaf.org/donate
Bagian 5. Informasi Umum Tentang Proyek Gutenberg-tm karya elektronik.
Profesor Michael S. Hart adalah pencetus konsep Gutenberg-tm Proyek perpustakaan karya
elektronik yang dapat dengan bebas berbagi dengan siapa pun. Selama tiga puluh tahun, ia
diproduksi dan didistribusikan eBook Gutenberg-tm Proyek dengan hanya jaringan longgar
dukungan sukarela.
EBook Proyek Gutenberg-tm sering dibuat dari beberapa edisi cetak, yang semuanya
dikonfirmasi sebagai Domain Publik di AS kecuali pemberitahuan hak cipta disertakan. Dengan
demikian, kita tidak perlu menjaga eBook sesuai dengan edisi kertas tertentu.

Kebanyakan orang mulai di situs Web kami yang memiliki fasilitas pencarian PG utama:
http://www.gutenberg.org
Situs web ini berisi informasi tentang Proyek Gutenberg-tm, termasuk bagaimana membuat
sumbangan ke Proyek Gutenberg Literary Arsip Foundation, bagaimana untuk membantu
menghasilkan eBook baru, dan bagaimana untuk berlangganan newsletter email kami mendengar
tentang eBook baru.