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Diseo Organizacional y Procesos

Sesin 3: Manual de Organizacin

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como los perjuicios ocasionados en los derechos de propiedad intelectual e industrial
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acciones que legalmente le correspondan y, en su caso, a las responsabilidades que de
dicho ejercicio se deriven.

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ndice del tema

Introduccin al curso ..................................................................................................................................... 4

Logros de aprendizaje .................................................................................................................................. 5
Concepto de Normalizacin .......................................................................................................................... 6
El Manual de Organizacin y Funciones ....................................................................................................... 8

2.1. Generalidades ................................................................................................................... 8

2.2. Contenido Estratgico ....................................................................................................... 8
2.3. Contenido de la Estructura .............................................................................................. 10

3.

2.3.1.

Organizacin ....................................................................................................... 10

2.3.2.

Estructura Organizacional ................................................................................... 10

2.3.3.

Organigrama General .......................................................................................... 11

El Manual de Organizacin y Funciones ............................................................................................ 12

Bibliografa .................................................................................................................................................. 15

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Introduccin al curso
La naturaleza del curso de Diseo Organizacional y Procesos corresponde a la de
formacin general en Administracin y es de carcter terico, que brinda conceptos,
reglas y criterios del conocimiento, para que el estudiante adquiera la competencia
bsica de comprender el porqu de la existencia de las reas funcionales y la relacin
entre ellas; tambin el estudiante adquiere la competencia de gestionar las
organizaciones en la parte que corresponde a la identificacin del entorno empresarial,
el diseo de la estructura organizacional y la optimizacin de los procesos.
El curso est diseado para que los participantes logren integrar sus experiencias
laborales con los marcos tericos y consecuentemente mejoren sus prcticas
administrativas.

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Logros de aprendizaje
Al finalizar la sesin, el estudiante describe la importancia de los Manuales de
Organizacin y puede elaborar Manuales de Organizacin.

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Concepto de Normalizacin
Para comenzar veamos significados de Normalizacin y ejemplos:

Regla de Conducta: en los hoteles el trabajador puede caminar de prisa pero

nunca correr.
Regla de Tareas: el trabajador debe cumplir con la cantidad de trabajo asignado.
Regla de actividades: todo el personal est obligado a asistir a las reuniones
mensuales de evaluacin de desempeo.

Luego la normalizacin se aplica indistintamente a toda organizacin en toda actividad

social y econmica para ordenar u organizar las actividades. Pero tambin debemos
saber que normalizar forma parte de la alineacin de la estructura a la estrategia, donde
los ajustes para el alineamiento redefinieron las responsabilidades, reglas, polticas,
coordinaciones, etc. y que sern modificadas o incluidas obligatoriamente en los
manuales.
En buena cuenta, la relacin entre normalizacin y Manuales es que el 100% del
contenido de los Manuales refieren normas de trabajo que toda persona en una
organizacin debe cumplir. Vamos a ejemplos:

Responsabilidades para un supervisor: verificar que el tcnico asignado a una

obra lleve consigo instrumental, herramientas y equipo de seguridad.
Lmites de accin para un vendedor: cada vendedor puede aplicar el descuento
al minorista como mximo hasta el 10%.
Regulaciones para el comprador: el comprador negocia con el proveedor
cantidades, plazo de entrega, descuentos y empaque.
Proceso de venta: el cliente pide asesora al vendedor, decide sobre el artculo a
comprar, el vendedor registra el pedido, el cliente luego se acerca a caja y
cancela, retorna con el vendedor y este efecta una prueba de correcto
funcionamiento, embala y entrega el producto al cliente.
Estndares: la receta de un restaurante.

En resumen, la normalizacin es el proceso de elaboracin, aplicacin y mejora de las

normas que se aplican a distintas actividades cientficas, industriales o econmicas con
el fin de ordenarlas y mejorarlas. Estas normas, estn contenidas en manuales de
organizacin e incluyen bsicamente responsabilidades, lmites de accin, regulaciones,
procesos y estndares, entre otros.
Antes de determinar la importancia y los objetivos, debemos partir del supuesto referido
a que la descripcin del documento debe coincidir con la realidad, es decir el
cumplimiento de las normas. Aparentemente es una aseveracin obvia ya que en la
prctica es comn encontrar que el trabajo real no coincide con las normas de los
Manuales. Y a qu se debe esta situacin? Las causas son diversas, ensayemos algunas:
a. Cultura organizacional: prioridad son las operaciones, no hay tiempo de
actualizar las normas, etc.
b. Falta de responsables: en muchas empresas el trabajo se hace por terceros,
donde ellos no son perennes y eso hace que se produzca la desactualizacin.
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c. Trabajo desorganizado: implica costos que son asumidos por los clientes al
adquirir nuestros productos, cubriendo nuestras ineficiencias.
Entre otros.
Luego y para alinear la estructura a la estrategia se deben resolver 2 cuestiones:

Que el trabajo tenga contenido de valor (trabajadores entrenados y con buena

disposicin).
Que el trabajo sea eficiente en el uso de recursos y cumplimiento de tiempos
(uso de tecnologa).

Ambas cuestiones se resuelven con mtodos mejorados (la tecnologa y la

especializacin de los trabajadores).
Tambin, interviene la racionalidad que significa reducir el trabajo segn normas o
conceptos racionales, donde el hecho de no disponer de normas puede acarrear
duplicidad de funciones lo que lleva a desperdicios. De modo tal que se suprimen los
desperdicios.
Pero yendo nuevamente a la expresin de las normas como son los Manuales, ellos
permiten capacitar a los trabajadores y por ltimo para conocer el modo de trabajar se
recurre a los Manuales
Veamos ahora los objetivos:
El contenido total del manual representa el trabajo de la organizacin como sistema, es
decir: actividades claramente establecidas, coordinadas o enlazadas y con un propsito
comn y un resultado.
El trabajo uniforme ofrece un mismo resultado en diferentes momentos y con diferentes
personas haciendo las mismas tareas: la preparacin de un sndwich en la comida rpida
o el contenido de un lquido embotellado, lo que tambin supone la misma cantidad de
recursos tratndose del mismo producto.
La duplicidad de esfuerzo significa que una tarea ejecutada en un puesto determinado
supone, que no se debe repetir en otro puesto sobre el mismo objeto, por ejemplo: si
est normado que se revise la calidad de cada prenda al terminar su produccin, no
tendra sentido hacer la revisin en el despacho, es doble trabajo.
Al estar organizado u ordenado como sistema, facilita el anlisis.
Podemos aseverar que el contar con Manuales apoya a la incorporacin por ser
documento de consulta de la forma como se debe trabajar y la presencia de las normas,
lo que ayuda en la evaluacin y seleccin de candidatos.
Se delimitan las responsabilidades de cada puesto lo que hace que cada uno sabe qu
hacer o cul es su trabajo.
El Manual se convierte en un documento de control que permite asegurar la eficiencia
pero tambin la calidad.

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El Manual de Organizacin y Funciones

Veamos ahora el contenido del formato del Manual o tambin, podemos decir a las
formalidades, del Manual que son establecidas para las empresas en el comit de
Gerencia (oficializado a travs de Libro de Actas, donde se plasman las actualizaciones)
y en las instituciones pblicas, se da a travs de las leyes del pas (la actualizacin pasa
por diversos estamentos y se hace oficial a travs de resoluciones); por lo general es:
1. Actualizacin/versin: nmero de la versin o nmero de actualizacin.
2. Fecha de vigencia: momento a partir del cual entra en vigencia el Manual
actualizado.
3. Elaboracin: el especialista que prepar el Manual de Funciones.
4. Revisin: Administrador encargado de efectuar la revisin en funcin de lo
aprobado en el comit de gerencia (y lo propio sucede en las instituciones
pblicas pero con un rgano encargado de esta labor).
5. Aprobacin: firma del gerente general lo que hace legal el Manual de Funciones.
6. Empresa.
2.1.

Generalidades

Las Generalidades se refieren a elementos de ubicacin, contexto y las leyes o reglas de

la empresa. Veamos:

2.2.

El ndice de contenido incluye los contenidos de generalidades, estrategia y

estructura.
Introduccin: referida principalmente al avance de la empresa y los cambios.
Antecedentes: incluye los aspectos o factores que originan el cambio en el
Manual.
Base legal: en la empresa son los reglamentos propios y nuevamente en las
instituciones pblicas las leyes.

Contenido Estratgico

El contenido estratgico en el MOF significa haber extrado del plan estratgico la

esencia o lo principal de esos planes, lo que explica el porqu del cambio o actualizacin
en la estructura, por ejemplo: si el objetivo estratgico es crecer en segmentos
desatendidos y la estrategia es atraer con productos de prevencin de la salud a la mujer
de edad mediana a travs de plataforma digital, significando un counter de atencin
digital. Qu significa para la estructura? Implementar en el rea de marketing un
rgano encargado de esta labor (que haga interfaz con el cliente para asesorarla,
atencin las 24 horas, venta online, conexin de consultas con mdicos especialistas,
etc.).
La Misin supone garantizar la continuidad de las operaciones de los clientes y ser el
apoyo para que ellos generen nuevas posibilidades de negocio, al entregarles productos,
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servicios y soluciones respaldados por un cuerpo tcnico calificado, una red de

proveedores, certificadores y cobertura eficiente.
Conociendo ya el significado de Misin, apreciemos en el ejemplo que la empresa
declara que se dedica a instalar, dar mantenimiento y reparacin a equipos de
comunicacin y navegacin en el sector martimo de modo tal que el servicio debe
garantizar la continuidad de las operaciones de la nave y nuevos negocios. Para ello,
dispone de tcnicos con altas competencias y los fabricantes que aparte de proveer de
partes, componentes y repuestos exigen la capacitacin constante de los tcnicos de la
empresa, certificando la capacidad e idoneidad de esos tcnicos. En qu momento
evaluamos el cumplimiento de la misin? La respuesta es durante la prestacin de los
servicios en las naves.
La Visin supone convertirse en lder en el servicio de soporte que brinda a los clientes
y alcanzar el reconocimiento por el talento humano, el prestigio y la calidad.
Siguiendo con la informacin de la misma empresa, evaluamos que su pensamiento a
futuro es un crecimiento de valor acorde con los requerimientos de los clientes.
En cuanto a los valores, los principales son:
1. Transparencia y rectitud: valores bsicos de la conducta comercial y que se
encuentran a lo largo de todos los niveles de la empresa.
2. Espritu de servicio y calidad en especial en la prestacin de los servicios.
3. Trabajo en equipo, que asegura un servicio de valor y eficiencia.
4. La disciplina para asegurar el cumplimiento de los servicios pactados con el
cliente y la seguridad propiamente dicha.
5. Respeto a los miembros de cualquier nacin y cultura.
Veamos ahora los valores, continuando con el mismo ejemplo y de acuerdo con la
naturaleza del servicio que es altamente especializado, riguroso en cuanto a normas, la
disciplina, y por el lado humano el trabajo en equipo y el respeto hacia los dems.

La especializacin: Conocimiento de los equipos electrnicos de la actividad.

Las normas: cumplir con los procedimientos y protocolos.
Disciplina: por el tipo de trabajo, el lugar donde se presta el servicio.
Componente humano: establecer enlace social, el trabajo con otros tcnicos
para consultar a distancia, etc.

En esencia significa la conducta o comportamiento del tcnico ya que la empresa y el

cliente confan en l
Los objetivos estratgicos:
1. Atender los requerimientos de todos los clientes principalmente martimos y
portuarios que solicitan los servicios y productos de NR.
2. Ejecutar proyectos de negocios para aprovechar oportunidades y creer en
nuevas lneas de atencin.
3. Preservar el conocimiento adquirido a travs del tiempo.
Pensemos por un momento en conectar los objetivos estratgicos con la visin: lder es
acorde con los requerimientos y nuevas lneas de atencin y, por ltimo, el
conocimiento consolida el crecimiento.
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Veamos ahora las estrategias:

1. Diversificacin: ampliacin dirigida a la atencin de nuevos mercados y nuevas
necesidades y para os mercados actuales buscar nuevos negocios relacionados
con el rubro.
2. Desarrollo de servicios: bsqueda de nuevos negocios o soluciones factibles que
signifiquen ampliar la cartera de clientes y los tipos de servicio.
3. Competir por calidad: satisfacer a todos los clientes en todos sus requerimientos
y superar sus expectativas.
4. Capacitacin constante y formacin del talento humano para garantizar los
servicios que presta Naval Radio Per y atender todas las demandas.
5. Procesos eficientes y de calidad para asegurar servicios eficientes y de calidad a
los clientes.
6. Compromiso de las personas con los objetivos estratgicos para el avance de la
empresa as como la satisfaccin y desarrollo personal.
En resumen, la diversificacin significa atender nuevas necesidades y el desarrollo de
servicios, nuevos negocios pero cuidando la calidad. Lo anterior se alcanza con
competencias, procesos eficientes y compromiso de las personas.
La parte correspondiente a la estructura describe como est organizado el trabajo, la
estructura de la organizacin con las funciones que cumple cada rgano y por ltimo la
representacin de la estructura mediante el organigrama.
2.3.

Contenido de la Estructura
2.3.1. Organizacin

Precisemos que, en el texto que a continuacin se presenta, en el primer prrafo se

describe el servicio y el crecimiento de la empresa NR y luego se describe el cambio de
la estructura.
La empresa NR, es una organizacin especializada en servicios de instalacin,
reparacin, mantenimiento, inspeccin y certificacin de sistemas martimos, logsticos
y electrnicos y asesora informtica; todos ellos se brindan a manera de soluciones y
proyectos integrales. Pertenece al grupo Naval Radio que tiene su origen en Chile y que
como parte de la poltica de expansin, en 2009 y 2011 NR abri oficinas en Per y
Ecuador respectivamente, consolidando de este modo su presencia comercial en la
regin y explorando nuevas oportunidades de negocio.
NR Per se encuentra tambin en una fase de impulso hacia el crecimiento de sus
operaciones, por los requerimientos de los mercados actuales y la aparicin de nuevos
mercados, a los que se les debe asegurar servicios y productos de calidad. En tal sentido
la empresa ha decidido normalizar el trabajo para alinear las responsabilidades y los
procesos, convirtindolos en competitivos para estar a nivel de los requerimientos de
los clientes.
2.3.2. Estructura Organizacional

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Ahora leemos las funciones de cada rgano de la empresa NR, debiendo tener en cuenta
que se presentan solo algunas de las reas de la empresa real para respetar su
informacin, ya que la informacin proviene de una situacin real.
NR est compuesta por las siguientes reas:
Gerencia General, que se encarga de planificar las actividades de la empresa, controlar
el correcto uso de los recursos, manejo financiero con criterio de inversin, mantener
los niveles de la productividad en los servicios a los clientes, generar un clima laboral
humano. Cuenta con un asesor legal, prestando su servicio en forma externa.
Gerencia de Desarrollo de Proyectos, que se encarga de aprovechar oportunidades
concretando la ejecucin de nuevos Proyectos de negocio y hacindose responsable
inclusive de su culminacin.
rea de Servicios, que se encarga de atender las necesidades de los clientes, analizando,
preparando y entregando los servicios a un nivel de superacin de expectativas a travs
de la calidad de los productos, el trabajo efectuado, la prevencin y la eficiencia.
rea de Contabilidad y Finanzas, que se encarga del control y correcto registro de los
movimientos econmicos y tambin de las finanzas con presupuestos y tesorera
eficientes, velando por los flujos de caja y compromisos de pago oportunos, as como
tambin el llevar una efectiva gestin financiera.
rea de Operaciones, que se encarga de coordinar las operaciones de la empresa
mediante la eficiente gestin del proceso de Servicios y su oportuno abastecimiento.
2.3.3. Organigrama General
El organigrama NR de acuerdo a las reas descritas en la anteriormente sera el
siguiente:

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3. El Manual de Organizacin y Funciones

El contenido de todo procedimiento obedece o se justifica de la siguiente forma:
El objetivo relacionado con el proceso (ejemplo: proceso de almacn y el procedimiento
ingresar mercadera al almacn fsicamente y como informacin al kardex).
Conceptos o definiciones que son trminos propios o tcnicos del procedimiento y de la
organizacin (ejemplo OP: pedido del cliente).
Polticas: regulaciones del procedimiento (un horario de atencin al pblico por
ejemplo).
Mtricas que se refiere a qu y cmo medir para evaluar el procedimiento de acuerdo
con el objetivo (para el procedimiento de ingreso de la mercadera al almacn: merma
0%).
Procedimiento en s: secuencia lgica de las tareas para cumplir el objetivo).
Diagrama de flujo: la secuencia de actividades representadas mediante smbolos).
Formularios o impresos que contienen informacin de control o de uso del
procedimiento, donde los impresos provienen de programas de computador que se
encargan de emitir esos reportes y que se emiten para controlar o comprobar resultados
o acciones.
Instructivos: que escriben ciertos pasos de un procedimiento que tienen contenido
dentro del paso (por ejemplo registrar el ingreso de mercadera en el Kardex detalla:
fecha, nmero de ingreso, cantidad, tem o artculo, etc.).
Ampliemos ahora los contenidos.
El concepto o los conceptos se refieren al lenguaje tcnico que se crea por necesidad en
cada organizacin para comprensin rpida, proteccin de informacin o simplemente
cultura. Para el primero: en vez de decir: pedido del cliente, reemplazamos por OP.
Segundo: los significados de los cdigos de control en un supermercado donde muchos
de ellos son trminos de seguridad para evitar robos. Tercero: denominar cuarto del
interrogatorio a la sala de personal donde entre otros usos, es el lugar donde se le llama
la atencin al trabajador por un comportamiento negativo.
Dijimos que el objetivo es un propsito que debe ser cumplido por el procedimiento
pero que forma parte del objetivo de una secuencia mayor denominada proceso. Por
ejemplo: el proceso de ventas contiene los siguientes procedimientos: prospeccin,
visita, venta propiamente dicha. Tomemos el procedimiento de prospeccin pretende
clientes potenciales que para el proceso significan ms clientes que comprarn a futuro
inmediato.
La poltica: la idea es que nos centremos en regulaciones como por ejemplo: para
mbitos de decisin el comprador puede emitir una orden de compra hasta un mximo
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de 100,000 soles por compra; plazos para el mismo comprador: el plazo de entrega de
mercadera se debe realizar entre 3 a 5 das; responsabilidades: el asistente de
contabilidad se encarga de los inventarios de control contando con el apoyo de los
tcnico para poder identificar los repuestos y materiales; tiempo: el promedio de
duracin de las llamadas en el call center debe ser 5 minutos; recursos: cantidades, etc.
La mtrica, es el elemento de medicin de generacin de valor y productividad del
procedimiento. Define qu vamos a medir para evaluar el cumplimiento del objetivo del
procedimiento y luego cmo vamos a medir: entendamos que el cmo se refiere a la
disponibilidad de los datos y su procesamiento ya que de lo contrario la mtrica no sera
factible. Ejemplo de mtrica: lminas de fierro utilizadas en produccin (por unidad de
peso: kilogramos), la informacin se obtiene fcilmente para el indicador: kilogramos de
fierro por unidad de producto terminado.
Los procedimientos hacen referencia a la secuencia lgica y ordenada de las tareas. Es
la presentacin narrativa y secuencial de las operaciones, incluyendo al responsable de
cada actividad y frecuencia.
El diagrama de flujo es la representacin grfica de la secuencia en que se llevan a cabo
las operaciones y/o recorrido de formas o materiales.
Los formularios o impresos: documentos que contienen informacin de resultados, de
control o para tomar decisiones.
Finalmente, los instructivos son el armado de un repuesto, llenado de un formulario o
digitacin en un terminal de computador.
A continuacin se muestra un ejemplo de Manual de Polticas y Procedimientos.
El ejemplo se refiere a una empresa Courier y el cliente puede ser un Banco de la ciudad
que requiere durante el da de varias solicitudes de servicio (de diferentes reas o
agencias de esta entidad), entonces el procedimiento se encarga de administrar los
requerimientos o solicitudes de servicio. Por el volumen de requerimientos, la rapidez
de estos servicios y la complejidad de datos es que deben controlarse las rdenes de
servicio correctamente generadas (OS) ya que claramente debemos entender que
corregir informacin es un desperdicio.

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Tomemos 2 definiciones (entre otras): servicio regular (SR) es, por ejemplo, los estados
de cuenta para los clientes del banco, y la orden de servicio (OS) es para el resto de
servicios (promociones por ejemplo).
Veamos polticas (que se plantean para regular y por diferentes razones segn vimos en
diapositiva anterior): en el primer prrafo de la segunda poltica se establece como regla
una orden de compra por cada requerimiento, pero en el segundo prrafo y para poder
atender con rapidez se dice que se acepta cualquier medio escrito (un correo electrnico
por ejemplo).

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En esta imagen se revisan los pasos que cumple el procedimiento, ejemplo de recepcin
de requerimiento del cliente (banco) para la empresa courier, concatenados y lgicos y
racionales.
Finaliza el procedimiento definiendo como se atender el pedido del cliente.

Bibliografa
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Fernando DAlessio Ipinza (2008). El proceso estratgico: un enfoque de gerencia.
Pearson Educacin de Mxico.
Benjamn Franklin (2004). Organizacin de empresas. Segunda Edicin. Editorial Mc
Graw Hill.
Henry Minztberg (1995). La estructuracin de las organizaciones. Arial S.A.
Raymond L. Manganelli (1995). Cmo hacer reingeniera; Norma. Primera Edicin.
H.J. Harrington (1998). Mejoramiento de los procesos de la empresa; Mc Graw Hill.
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Alfaomega.
Fernando DAlessio Ipinza (2004). Administracin y direccin de la produccin;
Prentice Hall, segunda edicin.
Gareth Jones (2008). Teora organizacional. Diseo y cambio en las organizaciones;
Pearson Educacin de Mxico.

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