Caso Practico Nasc Technologies S.

Arturo Bernal Gimeno Caso Practico Nasc Technologies

ndice
Primera
fase .................................................................................................................
................. 3 Segunda
Fase. ................................................................................................................
................ 4 Tercera
Fase: ................................................................................................................
................. 5 Cuarta
Fase .................................................................................................................
................... 6 Programa de
desarrollo: .......................................................................................................
..... 6 A quien va
dirigido.............................................................................................................
.... 6
Acciones: .........................................................................................................
...................... 6 Con esto se
pretende: .........................................................................................................
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Primera fase
El foco principal del problema por un lado viene dado por la poca
experiencia en la gestin de recursos por parte de Jorge ya que no supo de
manera eficiente de encargarse de la situacin manteniendo una estrecha
relacin con cada una de las personas de su departamento, siguiendo la
evolucin y carrera profesional de cada una de ellas, y siguiendo y
respetando el modelo de gestin de competencias y evaluacin del
desempeo de la compaa. En un primer momento Jorge debi atacar el
problema directamente, haciendo una revisin profesional de Santiago a lo
largo de su historia en la compaa o por lo menos documentarse sobre la
persona. Haciendo un anlisis de la evolucin de Santiago a lo largo de sus
aos en la compaa pudo haber concluido que era un excelente trabajador
con una carrera profesional impresionante recompensadas con subidas
salariales. En vez de eso Luis prefiri achacar todo a falta de tiempo y de
alguna manera intentar justificar su poco contacto con las personas de su
equipo y el seguimiento profesional de cada una de ellas. Esto le trajo como
consecuencia perder a un gran trabajador que como se ha podido ver en su
evolucin profesional y mostrar sus carencias como gerente de seccin. Por
otro lado creo que dado que Jorge es un perfil tcnico no debi haber
ocupado dicho carga hasta haber cumplido un plan de carreras (cursos,
seminarios, talleres, etc.) y una formacin cualificada que le garantizara o
que por lo menos le diera las herramientas necesarias para poder
desempear dicho puesto con mayor facilidad. No basta con ser un lder o
tener aos de experiencia gestionado pequeos/medianos equipos de
trabajo. Para poder ocupar puestos claves donde no solo hay que
preocuparse por el producto o servicio que ofrece la empresa si no que

ahora debes atender todo un departamento y todo lo que esto implica como
puede ser gestin del personal, proveedores, clientes, recursos, etc, hace
falta ms que la propia experiencia que has podido tener a lo largo de tu
carrera. Creo que cualquier empresa previamente antes de asignar un
puesto clave.

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como este debe hacer un balance y ver si dicha persona est preparada
para ese puesto. En caso que no sea as es la empresa la responsable de
proporcionarle las herramientas necesarias y la formacin requerida para
ese puesto para evitar inconvenientes como el presentado. Adems creo
que dicha persona debe ir acompaado de la mano hasta poder conseguir
una comodidad y soltura en dicho puesto. Por estos dos motivos no creo que
la culpa o problema para no llamarlo as sea completamente de Jorge.
Considero que ambas partes fallaron. La compaa y o la persona
responsable de asignar dicho cargo no se cercioro de la cualificacin de
Jorge y si cumpla con cada uno de los requisitos exigidos para el puesto de
Gerente de Seleccin y de no ser as de proporcionarle la formacin
necesaria y/o la ayuda necesaria para cumplir con los objetivos que el
puesto requiere
Segunda Fase.
La competencia profesional comprende un conjunto de capacidades de
diferente naturaleza que permiten conseguir un resultado. Esta competencia
est vinculada al desempeo profesional, no es independiente del contexto
y expresa los requerimientos humanos valorados en la relacin hombretrabajo. Por un lado nos encontramos que Jorge dispone un amplio de
conocimiento tcnico con altas capacidades de lideras equipos tcnicos de
trabajo. Rene todas aquellas competencias dentro del entorno
organizacional de carcter tcnico orientado a realizar tardeas. Adems
cuenta con competencias motivacionales que le permiten identificar tareas
e identificar los aspectos a mejorar o que considera ms urgente resolver.
Sin embargo dada su poca o nula experiencia tanto en la gestin de
personas como y en mi parte en la alta direccin se ve incapacitado para
cumplir sus funciones la cien por cien.
Tiene carencias en aquellas habilidades que le permiten poner en prctica
los conocimientos ya que no dispone de experiencia alguna y/o formacin
sobre la gestin de personas.
Tercera Fase:
Detecto varios fallos en la aplicacin del sistema de evaluacin del
desempeo.
Por una los jefes deben asumir responsablemente el papel de dirigir el
desarrollo de las personas a su cargo. Este papel Luis lo asumi
completamente y de manera correcta haciendo evaluaciones y definiendo
objetivos en el tiempo a Santiago. Jorge por su lado achacando todo a la
falta de tiempo obvio esta parte fundamental en el proceso de evaluacin

del desempeo. Por otro, lado a la hora de la partida de Luis de la compaa

debi haber existido algn tipo de reunin o un briefing entre Luis y Jorge
para este ponerse al da de las personas que tena a cargo Luis, saber de
primera mano la carrera profesional de cada una de ellas, los objetivos a
medio y largo plazo. Es decir, Jorge debi contar con toda esta informacin
previamente a la evaluacin. Por otro parte considero que no se supo
gestionar de manera adecuada y eficiente las expectativas de Santiago.
Desde los inicios en la compaa aunque en un primer momento entro con
un salario no acord al de su categora, tuvo subidas salariales por encima
de la media de la compaa. Repitindose esta situacin en varias
ocasiones. Ahora bien, no porque en los ltimos aos o en la ltima revisin
se haya conseguido una subida salarial y profesional por encima de la media
signifique que por defecto todos los aos va a ser as. A medida que cada
individuo va desarrollndose a nivel profesional dentro del entorno laboral
va adquiriendo diferentes categoras y roles en las cual no siempre se
consigue un desempeo excelente.
Cuarta Fase
Primero que nada habra que identificar cada una de las competencias y
funciones del puesto de Jorge dentro de la organizacin. Con esta
informacin sabramos que defectos y carencias podra tener y tomar planes
de accin al respecto. Adems este proceso debera identificar las
cualidades y los requisitos necesarios para desempear el puesto en
cuestin. Es decir, diagnosticar las necesidades actuales del puesto de
Gerente de Seccin. Por otro parte habra que Identificar y medir las
cualidades actuales y potenciales, las caractersticas de la personalidad, los
intereses y las aspiraciones de Jorge en este caso. Con esta informacin
seremos capases de saber si realmente Jorge est capacitado y motivado
para desempeas el puesto en cuestin de manera eficiente. Creo que es
importante destacar la identificacin de los intereses de Jorge ya que podra
estar en desacuerdo con un cambio en su categora actual tal y como es el
caso en el ejemplo planteado
Programa de desarrollo:
A quien va dirigido.
Este plan va dirigido a Jorge Gerente de Seccin de Unidad de Servicio.
Dado que se ha detectado carencias en la direccin de personal se propone
una serie de cursos y formacin para reforzar dichas aptitudes
Acciones:
A continuacin se lista cada uno de los cursos y charlas necesario para
cumplir con los objetivos propuestos:

Master en Direccin de personas y Liderazgo

Talleres de Gestin de personas

Con esto se pretende:

Adquirir tanto herramientas como conocimientos necesarios para la

resolucin efectiva de conflictos.

Desarrollar las habilidades de liderazgo directivo, adecuadas para la gestin

de equipos y enfocadas a desarrollar la estrategia empresarial con visin
global e integradora de la organizacin.

Mejorar la capacidad de anlisis, resolucin de conflictos con enfoque

constructivo y desarrollo de planes de acompaamiento al cambio, que
potencien el talento en la organizacin.

Ofrecer conocimientos en tcnicas y metodologas apropiadas para la

generacin de informacin, diseo, planificacin y desarrollo de estrategias
de gestin de RR.HH.

Ofrecer una serie de aplicaciones prcticas que permitan identificar las

actitudes de los miembros del equipo para establecer el plan de accin
correspondiente a los diferentes proyectos de la empresa