UNIVERSIDAD DE PANAMA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACION

MAESTRIA EN DOCENCIA SUPERIOR
ADMINISTRACION DE DOCENCIA SUPERIOR

PROPUESTA PARA LA APLICACION DE UN PROGRAMA

DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL A LA FACULTAD
DE CIENCIAS NATURALES, EXACTAS Y TECNOLOGIA

POR
MARICEL TEJEIRA R.

CONTENIDO
INTRODUCCION

I.

BREVE

EXPOSICION

DE

LA

TEORIA

DE

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
A. OBJETIVOS
B. CARACTERISTICAS
C. BENEFICIOS Y LIMITACIONES
D. FASES DE LA METODOLOGIA

II.

ORGANIZACION ADMINISTRATIVA ACTUAL DE LA FACULTAD DE

CIENICAS NATURALES, EXACTAS Y TECNOLOGIA
A. ORGANIGRAMA GENERAL
B. RELACION ACADEMICO-ADMINISTRATIVA ENTRE LA DIRECCION
DE INVESTIGACION Y POSTGRADO Y LAS COORDINACIONES DE
MAESTRIAS Y POSTGRADOS

III.

PROPUESTA PARA LA APLICACION DE LA TEORIA DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL, ENFOCADO AL CAMBIO DE COMUNICACIONES Y
PATRONES DE INFLUENCIA ENTRE LA DIRECCION DE INVESTIGACION
Y

POSTGRADO

LAS

COORDINACIONES

DE

MAESTRIAS

POSTGRADOS
A. ANTECEDENTES
B. LA NECESIDAD
C. DIGNOSTICO INICIAL Y LA ESTRATEGIA
D. ACTIVIDADES QUE PUEDEN LLEVARSE A CABO

IV.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

V.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

INTRODUCCION

Dada la complejidad de la vida social, toda organizacin se enfrenta continuamente

a nuevas necesidades o demandas ms exigentes. La capacidad de una organizacin para
resolver problemas relacionados con la definicin y operacionalizacin de objetivos y para
encontrar los mecanismos de adaptacin a las nuevas necesidades, es una pauta para
detectar su grado de organizacin o no. Los problemas organizacionales son los que crean
los esfuerzos del desarrollo organizacional, que no es ms que una tecnologa de direccin,
la cual se basa en el conocimiento cientfico, proveniente de la teora de sistemas sociales.
En el siguiente trabajo de investigacin, se expone los conceptos ms importantes
que comprende la Teora de Desarrollo Organizacional,, as como la aplicacin de una parte
de sta, referente al cambio de comunicaciones y patrones de influencias que puede darse
entre el Director de Investigacin y Postgrado de la Facultad de Ciencias Naturales, Exactas
y Tecnologa y los Coordinadores de Maestras y Postgrados. Muchos de los problemas de
duplicacin de informacin administrativa, falta de liderazgo, inadecuada comunicacin de
labores y poca o ninguna colaboracin entre los funcionarios antes mencionados, hace que
no se lleve a cabo una apropiada labor administrativa y que incide en el deterioro de la
imagen que proyecta la conduccin de los estudios de postgrados en la Facultad.
A pesar de que la aplicacin de la Teora de Desarrollo Organizacional comprende
otros aspectos que contribuyen al mejoramiento integral de una institucin, hemos querido
enfocar el anlisis de este trabajo hacia el cambio de comunicacin y patrones de influencia
debido a que, consideramos que es de suma importancia el entendimiento adecuado entre el
personal que rige los destinos de los estudios de postgrado, para evitar la imposicin,
desorganizacin e improvisacin en el trabajo, que lleven al mal manejo de dichos estudios
o al cierre de los mismos.

I.

BREVE EXPOSICION DE LA TEORIA DE DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

A. OBJETIVOS
Varios autores le han dado una definicin conceptural a la Teora del Desarrollo
Organizacional (D.O.). Segn Richard Beckhar (1973), se define como un esfuerzo
planificado de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la
efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de intervenciones planificadas en
los procesos de la entidad, los cuales aplican los conocimientos de las ciencias del
comportamiento. El objetivo general del D.O. es tratar de mejorar la organizacin,
mediante una estrategia de intervencin que utiliza procesos grupales para enfocar la
cultura de una organizacin con el fin de lograr un cambio planeado.

B. CARACTERISTICAS
Las caractersticas que distinguen al D.O. se pueden resumir en siete (7) aspectos:
1.

Orientacin Sistmica: Al D.O. le interesa la estructura, el proceso y las actitudes de

las personas de las organizaciones, as como su interrelacin.

2.

Valores Humansticos: Son supuestos positivos sobre el potencial y deseo de

crecimiento entre los empleados. Es de suma importancia brindarle a los empleados
de la organizacin las oportunidades de crecimiento, colaboracin y comunicacin
abierta interpersonal.

3.

Uso de un agente de cambio: Los programas de D.O. se sirven de uno o ms agentes

de cambio, cuya funcin consiste en estimular, facilitar y coordinar el cambio.

4.

Solucin de Problemas: Capacita a los participantes para que identifiquen y

solucionen problemas, en lugar de que slo los analicen tericamente.

5.

Retroalimentacin: Es importante para que los participantes del programa reciban

informacin que les ayude a sustentar sus decisiones.

6.

Orientacin de Contingencia: Se utiliza, por lo general, la discusin abierta de

varias posibles alternativas, en lugar de una sola.

7.

Aprendizaje Vital o Experimental: Los participantes aprenden mediante su

experiencia laboral los tipos de problemas humanos a los que se enfrentan en el

trabajo.

C. BENEFICIOS Y LIMITACIONES
La principal ventaja consiste en tratar de enfrentar el cambio en toda la organizacin
o en una parte esencial de ella, logrando as dispersar en totalidad el mejoramiento. Otros
beneficios que otorga el D.O. son: mejorar las estadsticas de confianza, el ambiente de
apoyo, el compromisos con las metas, cambio en el nivel de calidad y utilidades del
desempeo de los empleados. La conducta de los supervisores mejora en su forma de
escuchar, de manejar los conflictos en sus relaciones con los dems.
Como cualquier programa complejo, tiene problemas y limitaciones. Entre stos
estn lo retardado que se pueden observar sus beneficios; las crticas por la presin que se
le puede hacer a los participantes para que adopten ciertas actitudes; excesiva atencin a los
procesos conductuales y no al desempeo del trabajo.

D. FASES DE LA METODOLOGIA
Aunque el D.O. admite muchos mtodos y enfoques, un programa completo para
implantar en una organizacin suele incluir las siguientes fases:
1.

Autodiagnstico: Deteccin del problema a travs de un consultor externo.

2.

Recopilacin, integracin y diagnstico de datos: Se utilizan encuestas, entrevistas o sesiones para determinar el clima de la organizacin y los problemas.

3.

Planeacin de la aplicacin del D.O. en la organizacin respectiva: Se elaboran

recomendaciones y planes especficos para el cambio.

4.

Capacitacin de personal indicado para que la ejecucin del D.O. se efectiva: Se

capacita al personal para la solucin de problemas especficos.

5.

Ejecucin: Aplicacin de la planeacin, teniendo en cuenta la relacin entre

liderazgo y administracin y el cambio de conducta.

6.

Construccin de equipo y desarrollo intergrupal: El consultor impulsa a los

participantes a evaluar la forma en que trabajan juntos en las reuniones.

7.

Evaluacin y seguimiento: El consultor ayuda en la evaluacin de los resultados y

elabora los programas de seguimiento en reas que son necesarias.

II.

ORGANIZACION

ADMINISTRATIVA

ACTUAL

NATURALES, EXACTAS Y TECNOLOGIA

A. ORGANIGRAMA GENERAL

DE

LA

FACULTAD

DE

CIENICAS

B. RELACION
DIRECCION

ACADEMICO-ADMINISTRATIVA
DE

INVESTIGACION

ENTRE

POSTGRADO

LA
LAS

COORDINACIONES DE MAESTRIAS Y POSTGRADOS

Segn el Reglamento General de Estudios de Postgrado de la Universidad de

Panam, aprobado en 1996, en los artculos 20 y 22 se establecen las funciones que deben
llevar a cabo los

Coordinadores de Maestras y Postgrados y los Directores de

Investigacin y Postgrado de las Facultades, respectivamente.

Para los Coordinadores de Maestras y Postgrados, todas sus funciones acadmicas
y administrativas estn destinadas a organizar, planificar, supervisar y evaluar los aspectos
concernientes al buen desarrollo del Programa de Postgrado que est a su cargo. Toda la
comunicacin de sus labores y desempeo del Programa estn dirigidas directamente al
Decano de la Facultad y al Director de Postgrado de la Vicerrectora de Investigacin y
Postgrado y no se contempla el vnculo de comunicacin con la Direccin de Investigacin
y Postgrado de la Facultad. Slo dos acpites del artculo 20 son homlogos a los del
artculo 22, pero no aluden a una comunicacin directa con el Director.
Sin embargo, entre las funciones que se adjudican a los Directores de Investigacin
y Postgrado de las Facultades, se contemplan 4 acpites adicionales a los antes citados, que
s establecen vnculos de comunicacin directa con los Coordinadores de Maestras y
Postgrados. En la Facultad de Ciencias Naturales, Exactas y Tecnologa esto ha trado una
serie de inconvenientes para el buen desarrollo de los Programas de Postgrados por la falta
de comunicacin adecuada y liderazgo, ya que los Coordinadores de Maestras y
Postgrados no se siente con la obligacin de comunicarle al Director de Investigacin y
Postgrado lo concerniente con el desarrollo acadmico-administrativo del Programa a su
cargo, .
Administrativamente, la figura de Director dentro de una organizacin est
establecida para la toma de decisiones y debe tener comunicacin directa con todos los
miembros relacionados con la direccin, que cumplan con las funciones relacionadas para
lo cual fue creada sta. La buena comunicacin y liderazgo que se establezca entre el
director y los empleados har que se produzca mejor y ms efectivamente en la empresa o
institucin.

III.

PROPUESTA PARA LA APLICACION DE LA TEORIA DE

DESARROLLO
CAMBIO

DE

ORGANIZACIONAL,
COMUNICACIONES

ENFOCADO
Y

PATRONES

AL
DE

INFLUENCIA ENTRE LA DIRECCION DE INVESTIGACION Y

POSTGRADO Y LAS COORDINACIONES DE MAESTRIAS Y
POSTGRADOS

La propuesta de aplicacin de la Teora del D.O. que se expone a continuacin, est

diseada siguiendo el modelo elaborado por Richard Beckhard (1973) para las estrategias
de trabajo en el Desarrollo Organizacional.

A. ANTECEDENTES
La Facultad de Ciencias Naturales, Exactas y Tecnologa presenta en su
organizacin administrativa la unidad denominada Direccin de Investigacin y Postgrado,
que ocupa una posicin homloga a la Secretara Administrativa y a otras cinco direcciones
ms. El Director asignado a esta unidad cumple una serie de funciones establecidas en el
Reglamento General de Estudios de Postgrado y que estn ntimamente relacionadas con el
desarrollo de las investigaciones y los programas de postgrado que se tengan en la Facultad.
Los Coordinadores de Maestras y Postgrado tambin cumplen funciones
establecidas en el Reglamento antes mencionado, pero no se establece ningn vnculo de
comunicacin formal con la Direccin de Investigacin y Postgrado, trayendo como
consecuencia que en las actividades administrativas que se llevan a cabo dentro de los
programas de postgrados, el Director de Investigacin y Postgrado no sea involucrado. Esto
se agrava ms cuando, dentro de las funciones del Director de Investigacin y Postgrado
est la de "recomendar y aprobar los proyectos de presupuesto anuales presentados por los
Coordinadores para evaluar los diferentes programas en las instancias correspondientes",
cuando dentro de las funciones administrativas de los Coordinadores no se establece que
deba enviar un informe al Director de Investigacin y Postgrado, sino al Decano.

B. LA NECESIDAD
Se observa que hay una deficiente relacin de comunicacin entre el Director de
Investigacin y Postgrado y los Coordinadores de Maestras y Postgrados y, las constantes
quejas del Director de Investigacin y Postgrado por la falta de cooperacin por parte de los
Coordinadores, hace surgir la necesidad de establecer un mejor vnculo de comunicacin
directa entre ambos, para que el Decano de la Facultad no medie en la relacin.

C. DIAGNOSTICO INICIAL Y ESTRATEGIA

El anlisis de la situacin hace indicar el diagnstico siguiente:
1.

La necesidad de establecer una colaboracin y mejores relaciones de trabajo entre el

Director de Investigacin y Postgrado y los Coordinadores de Maestras y Postgrados.

2.

La necesidad de examinar la organizacin administrativa de la Facultad, para que

dentro del organigrama general exista un vnculo entre la Direccin de Investigacin
y Postgrado y las Coordinaciones de Maestra y Postgrados.

3.

Reconocimiento de que hay duplicacin de informacin de muchas de las actividades

administrativas que se realizan en ambas dependencias de la Facultad, con miras a
que se unan los esfuerzos para mejorar la efectividad.

4.

La necesidad de incluir en el Reglamento General de Estudios de Postgrado funciones

para el Coordinador de Maestras y Postgrados que involucren la manera de solicitar
y presentar informacin al Director de Investigacin y Postgrado para la solucin
conjunta de problemas.

Del anlisis anterior se puede elaborar las siguientes estrategias:

1.

Debe hacerse alguna actividad conjunta entre el Director de Investigacin y

Postgrado y los Coordinadores de Maestras y Postgrados, con el fin de trabajar en
una mejor relacin de comunicacin y colaboracin.

2.

Debe hacerse una recopilacin adicional de informacin, por parte del Director de
Investigacin y Postgrado, que permita establecer las necesidades y problemticas
administrativas que enfrentan los Coordinadores de Maestras y Postgrados.

3.

Los Coordinadores deben examinar las funciones del Director, como base para
desarrollar un mejoramiento en la comunicacin de las actividades administrativas.

4.

Debe hacerse algn trabajo intergrupal que permita buscar objetivos comunes de
manera de aumentar la efectividad y eficiencia de la labor administrativa de los
programas de postgrado y que sea incluido en el Reglamento General de Estudios de
Postgrado.

D. ACTIVIDADES QUE PUEDEN LLEVARSE A CABO

1.

Se deben realizar reuniones conjuntas, entre el Director de Investigacin y Postgrado,

los Coordinadores, el Decano y el Director de Postgrado de la Vicerrectora de
Investigacin y Postgrado para establecer el orden jerrquico de trabajo en beneficio
de la efectividad y eficiencia de los programas de postgrados.

2.

Los Coordinadores deben trabajar, junto con el Director, aspectos administrativos

tales como presupuesto anual, inventario de materiales y equipos, fondos de
autogestin, entre otros aspectos. Tambin se debe incorporar al Director en
actividades acadmicas tales como inscripcin de participantes, seleccin de personal
docente, organizacin de matrcula, sustentacin de tesis, elaboracin y ejecucin de
seminarios inherentes al programa, entre otros.

3.

Los Coordinadores debieran enviar los informes preliminares sobre el desarrollo

acadmico-administrativo de los programas al Director de Investigacin y Postgrado,
con el propsito de que el Decano de la Facultad y el Director de Postgrado de la
Vicerrectora de Investigacin y Postgrado reciban un documento con criterios
unificados.

4.

Se debe realizar un seminario-taller, dirigido por la Direccin de Postgrado de la

Vicerrectora de Investigacin y Postgrado, con Coordinadores de Maestras y
Postgrados y los Directores de Investigacin y Postgrado de las diferentes Facultades
y Centros Regionales, a fin de reestructurar las funciones administrativas que deben
llevar a cabo ambos grupos, contempladas en el Reglamento General de Estudios de
Postgrado, para evitar confusiones, duplicidad de trabajo y que exista una mejor
comunicacin en beneficio de la eficiencia, efectividad y calidad de los programas de
postgrados.

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IV.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El propsito, por parte de una empresa o institucin, al utilizar el D.O. es de mejorar

las relaciones entre las personas y la organizacin. Cuando el clima de organizacin es

adecuado, se convierte en un sistema de recompensa triple, en el que se satisfacen los
objetivos humanos, los de la organizacin y los objetivos sociales. El D.O. no involucra
acciones difciles de emprender, slo la participacin activa de todos los elementos que
componen el sistema institucional, que cumplen una funcin dentro de sta y que sean
conscientes del cambio, para que la institucin evolucione positivamente, a medida que se
den las transformaciones de tipo poltico, econmico, estructural y social dentro de su
contexto.
Las entidades responsables de los estudios de postgrado en la Universidad de
Panam estn cada vez ms comprometidos a ofrecer la a las personas que aspiran a su
superacin profesional y acadmica, la excelencia, calidad y eficiencia de dichos estudios y
que redunde en un mejor producto para beneficio del desarrollo del pas. La manera como
la institucin administre adecuadamente dichos estudios de postgrado, teniendo en
consideracin la competitividad y la actitud positiva al cambio, har que nuestra primera
casa de estudios se coloque a la vanguardia en los temas de importancia nacional.
Un aspecto relevante para que se lleve a cabo una apropiada administracin es la
efectiva y adecuada comunicacin que deban mantener el personal encargado para el
desarrollo de los estudios de postgrados. La duplicidad de funciones, falta de liderazgo,
inadecuada comunicacin de labores y poca o ninguna colaboracin entre el personal
responsable de los destinos de los estudios de postgrado, har que no se cuente con la
organizacin conveniente para el buen desenvolvimiento y desarrollo competitivo del
profesional aspirante de dichos estudios. Nuestra institucin de enseanza superior necesita
cada vez ms de una organizacin altamente estructurada en las dependencias encargadas
de los estudios de postgrado e investigacin, en donde se definan claramente los objetivos y
propsitos de la educacin superior y las funciones y jerarquas que debe presentar el
personal encargado de estas labores. De esto depender, en gran medida, la manera como
debamos enfrentar la competencia y exigencia de calidad apropiadamente.

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V.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

BECKHARD, R. 1973. Desarrollo Organizacional: Estrategias y modelos. Fondo

educativo interamericano. Mxico.
BENNIS, W. 1973. Desarrollo Organizacional: su naturaleza, sus orgenes y
perspectivas. Fondo educativo interamericano. Mxico.
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Imprenta universitaria. Universidad de Panam.
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Administracin Pblica. Universidad de Panam.
LAWRENCE, P. y J. Lorsch. Desarrollo Organizacional: diagnstico y accin. Fondo
educativo interamericano. Mxico.
REGLAMENTO GENERAL de estudios de postgrado. 1996. Universidad de Panam.
Vicerrectora de Investigacin y Postgrado.
SANTAMARIA, M. y col. 1988. Importancia del desarrollo organizacional como
tecnologa administrativa y las experiencias de su aplicacin en Panam. Tesis
de graduacin. Facultad de Administracin Pblica. Universidad de Panam.

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