UNIVERSIDAD FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

FACULTAD DE INGENIERIA
PLAN DE ESTUDIOS DE INGENIERIA DE MINAS

ENFOQUE NEOCLASICO DE LA TEORIA GENERAL DE LA

ADMINISTRACIN
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

ASIGNATURA ADMINISTRACION DE MINAS

San Jos de Ccuta 2012

CONTENIDO

INTRODUCCION
OBJETIVOS
1. ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)
2. QU ES LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)?
3. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
4. CARACTERSTICAS DE LA APO
5. DETERMINACIN DE OBJETIVOS
5.1. Criterios para la seleccin de objetivos
5.2. Jerarqua de objetivos
6. PLANEACIN ESTRATGICA Y PLANEACIN TCTICA
6.1. Conceptos de estrategia y tctica
6.2. Planeacin estratgica
6.3. Desarrollo de los planes tcticos
7. CICLO DE LA APO
7.1. Modelo de HUMBLE
7.2. Modelo de ODIORNE

8. EVALUACIN CRTICA DE LA APO

9. BENEFICIOS Y DIFICULTADES DE LA APO
10. DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCIN

Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas
situaciones, la insatisfaccin crece. Cuando la velocidad de los cambios y las
necesidades exigen respuestas rpidas, la inquietud y la presin aumenta.
Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro
alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre. Las
seguridades ya no hay que buscarlas fuera de nosotros mismos porque all todo
cambia y se mueve. La mirada hay que volverla hacia lo ntimo o profundo, hacia
lo originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle sentido al
movimiento que nos rodea. Desde ese proceso que dirige su atencin a lo
profundo en el ser humano para, a partir de all, abordar nuestra realidad
circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con ellos establecemos,
surge el inters por las nociones de liderazgo, comunicacin, motivacin, objetivos
comunes a la empresa y aprendizaje en equipo.
A partir de la dcada de 1950, la teora neoclsica desplaz progresivamente la
atencin antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o
finalidades de la organizacin. El enfoque basado en el "proceso" y la
preocupacin mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque
centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupacin acerca de
"cmo" administrar pas a ser la preocupacin de "por qu" o para qu
administrar; del nfasis en la manera de hacer correctamente el trabajo para
alcanzar la eficiencia se pas al nfasis en hacer el trabajo ms apropiado para
conseguir los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr la eficacia; de ser un
fin en s mismo, el trabajo pas a ser un medio para obtener resultados. Este
replanteamiento constituye otra especie de revolucin en la administracin: un
nuevo cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo. Quiz este
cambio obedezca a que tanto las personas como la organizacin estaban ms
preocupadas por trabajar que por producir resultados.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL

Describir las tcnicas caractersticas que contiene la Administracin por

Objetivos las cuales desarrollan un modelo estratgico que conlleva a la
obtencin de los objetivos de las organizaciones, con el fin de lograr la
eficacia.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Definir las caractersticas principales de la administracin por objetivos.

Sealar el nfasis puesto en los objetivos y resultados y, en consecuencia,

en la bsqueda de la eficacia (optimizacin de resultados).

Reconocer las caractersticas que integran la planeacin estratgica y la

planeacin tctica.

Determinar el ciclo de la administracin por objetivos.

Destacar la transicin que ha tenido el estilo administrativo a partir de la

administracin por objetivos.

Dar una apreciacin crtica acerca de la administracin por objetivos.

1. ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye

un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el
espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es

reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un

libro en el cual la caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre
el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente
constituyo un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero
fue vlido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para
explicar la organizacin social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio
fue de descontento y apata, lo cul ocasion conflictos entre los funcionarios de
nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir
las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.
El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue
la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea
clave: cada cual escogera "cmo" alcanzar los resultados. Se eliminaron los
rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los "servicios
que se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo que fortaleci la posicin de
autoridad de cada jefe operativo.

2. QU ES LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)?

Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan objetivos
de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las
recompensas con base en dicho avance.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva
a bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Como expone la figura
5

debajo, los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos

especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual).
Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus
propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia
abajo. El resultado es una pirmide que liga los objetivos de un nivel con los del
siguiente.

Figura 1 Objetivos.

3. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Por lo general un programa de APO tiene cuatro componentes:

La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.

La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman

decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de
alcanzarlas.
6

Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo determinado.

Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao.

Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se logra

proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que
pueda ponderar y corregir sus propias acciones.

4. CARACTERSTICAS DE LA APO
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el
control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde
pretende llegar.
La APO es un proceso en que superior y subordinado identifican objetivos
comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de
la empresa.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se
espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu
contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las
mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
administracin de empresas.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:

Figura 2 Caractersticas de la APO.

4.1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de
objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del
trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
4.2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por
niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos,
metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir
los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.
4.3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o
gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios
bsicos.
4.4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la
medicin y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su
superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor
manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para
alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el
control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con
los resultados planeados.
4.5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin
y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya
alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta
algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente.
4.6. Participacin activa de la direccin

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al

subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el
progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por
objetivos que una administracin por objetivos.
4.7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente
entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que
puede ser efectuado por el STAFF.

5. DETERMINACIN DE OBJETIVOS
La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual
todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia
coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas
generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin.
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo
es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros.
Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado
mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados.
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos
de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos
que en ella ejercen el liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos
y metas de la empresa.
Caractersticas estructurales de los objetivos:

Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.

Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas

o actividades.
10

Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados

en los respectivos niveles y reas de la organizacin.

Caractersticas comportamentales son:

Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin

con las metas.

Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el

autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas.

Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la

autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin
especfica por parte del superior.

Administracin por objetivos:

Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.

A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen

aspectos prioritarios.

Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos

cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.

Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las

correcciones que sean necesarias.

5.1. CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE OBJETIVOS

Los criterios para seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las
prioridades y la contribucin de ellos al logro de los resultados clave de la
empresa.
Los objetivos ms comunes en las empresas son:

Posicin competitiva en el mercado.

Innovacin y creatividad en los productos.

Productividad y calidad.

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Aplicacin rentable de los recursos fsicos y financieros.

Tasa de dividendos o ndice de retorno del capital invertido (utilidades).

Calidad de la administracin y desarrollo de los gerentes.

Responsabilidad pblica y social de la empresa.

Atencin al cliente.

Competitividad.

Los criterios que se tienen en cuenta para la seleccin de estos son:

a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad
para escoger los mtodos.
h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente
para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota
con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

5.2. JERARQUA DE OBJETIVOS

Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el
problema de cul o cules objetivos son ms importantes y prioritarios. Los
objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o
prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a la
organizacin como una totalidad. Cada organizacin tiene, implcita o
explcitamente, su jerarqua de objetivos.

12

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios,

ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos
objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes
de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general, deben tener en
cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser
peridicamente reexaminados y reformulados, para ser actualizados de acuerdo
con el cambio de las condiciones del mercado.

Retorno sobre la inversin

empresarial

Aumento del
retorno

Aumento de la
facturacin

Utilizacin eficiente
de los recursos
actuales
- Programas de mejoramientos de
los equipos.
- Programa de aplicacin de los
recursos.
- Entrenamiento de personal.

Reduccin de
la inversin

Objetivos
organizacionales

Reduccin de
costos

Objetivos
departamentales

Adquisicin de
recursos adicionales

Objetivos
operacionales

Programas de adquisicin de
nuestros equipos.
Programas de captacin de
recursos.
Reclutamiento y seleccin de
nuevos empleados.

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Figura 3 Jerarqua de la APO.

6. PLANEACIN ESTRATGICA Y PLANEACIN TCTICA

Escogidos y fijados los objetivos organizacionales que deben alcanzarse, es decir,
los objetivos globales de la empresa, el siguiente paso consiste en establecer la
estrategia empresarial que se utilizar para conseguirlos de la mejor manera, y
definir cules son las tcticas que pueden ayudar a implementar mejor la
estrategia adoptada.
6.1. CONCEPTOS DE ESTRATEGIA Y TCTICA
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran
escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como
la movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto para tratar de
alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que
determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. En el plano
gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones son planes tcticos
dentro de una estrategia global a largo plazo.
Comparacin entre estrategia y tctica:
ESTRATEGIA

TCTICA

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Abarca la organizacin como una

totalidad.

Se refiere a cada departamento

o unidad de la organizacin.

Es un medio para alcanzar

objetivos organizacionales.

Es un medio para alcanzar

objetivos por departamento.

Se orienta a largo plazo.

Es decidida por la alta direccin

de la organizacin.

Se orienta a mediano y a corto

plazo.

Es determinada por cada

gerente de departamento o
unidad de la organizacin.

Tabla 1 Comparacin entre estrategia y tctica.

La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en
primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca
alcanzar objetivos organizacionales globales. Mientras que la tctica se refiere a
uno de sus componentes (departamentos o unidades, aisladamente), pues busca
alcanzar los objetivos por departamentos. La estrategia est compuesta de
muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia
se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que la tctica se refiere a objetivos a
mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan
muchas tcticas que sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la
estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es
responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

6.2. PLANEACION ESTRATGICA

La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar
una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planeacin global y a largo plazo.
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms
adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, exige cuatro
fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las

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fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de

alternativas estratgicas.
Formulacin de los objetivos organizacionales:
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende
alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno
en una jerarqua de objetivos.
Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa:
Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de las
principales fortalezas y debilidades existentes en la empresa. Las primeras
constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de
los objetivos organizacionales, mientras que las segundas son las limitaciones y
fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
Este anlisis interno generalmente implica:

Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias

primas, recursos humanos, tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer
la empresa para sus operaciones actuales o futuras.

Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos

y negativos, la divisin del trabajo entre los departamentos y unidades y como
se contribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por
departamentos.

Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos

anteriores, en funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin,
crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.

Anlisis externo del ambiente:

Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas
que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal anlisis
generalmente abarca:

Los mercados atendidos por la empresa, sus caractersticas actuales y

tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.

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La competencia, es decir, las empresas que actan en el mismo mercado,

disputndose los mismos clientes o consumidores o los mismos recursos.

Los factores externos, como coyuntura econmica, tendencias polticas,

sociales, culturales, jurdicas, etc., que afecten la sociedad y las empresas
establecidas.

Formulacin de alternativas estratgicas:

En esta cuarta fase de la planeacin estratgica se busca formular las diversas y
posibles alternativas estratgicas o medios que la empresa puede adoptar para
lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus
condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.
La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto (bienes que la
empresa produce o servicios que presta), o al mercado (donde la empresa coloca
sus productos o bienes o donde presta sus servicios).
Con todos estos elementos (objetivos organizacionales de las condiciones
internas, anlisis de las condiciones externas y alternativas estratgicas), la
empresa est en condiciones de preparar su planeacin estratgica, que debe
especificar a que punto pretende llegar a la empresa en el futuro y como se
proponen a hacerlo a partir del presente. La planeacin estratgica debe
contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones
contenidas en una planeacin estratgica son los siguientes:
-

Objetivos organizacionales globales.

Las actividades seleccionadas.

El mercado previsto por la empresa.

Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades.

Alternativas estratgicas en cuanto al mercado.

Integracin vertical.

Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento.

Formulacin de objetivos
organizacionales
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Qu tenemos
en la empresa?

Anlisis interno
de la empresa

Anlisis del
entorno

Fortalezas y debilidades,
recursos disponibles,
capacidades y habilidades

Qu hay en el
ambiente?

Condiciones externas,
oportunidades, amenazas,
desafos y restricciones

Formulacin de
estrategias alternativas
Qu hacer?

Figura 4 Bases de la planeacin estratgica.

6.3. DESARROLLO DE LOS PLANES TCTICOS

A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes
tcticos, es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias
planeaciones tcticas o planes tcticos. Es necesario que estos ltimos se
integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica.
Los planes tcticos se refieren a las principales reas o departamentos.

Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos

globales.

Planeacin del desarrollo del producto/mercado.

Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.

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Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin

y la comercializacin.

Para que los planes tcticos puedan implementarse y producir resultados, es

necesario que cada uno de ellos se desdoble en otros planes operacionales o ms
especficos.
Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es
ms detallado y se refiere al corto plazo.

Planes tcticos

Planes operacionales

Plan de reducciones
Planeacin de
nuevos procesos

Plan de integraciones

Plan de
diversificaciones

Planeacin y
desarrollo del
producto/mercado

Plan de investigacin
y desarrollo
Plan de fusiones y
adquisiciones
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Planeacin
estratgica

Plan de recursos
humanos
Plan de materiales
Planeacin y
desarrollo de
recursos

Plan de instalaciones

Plan de flujo de
fondos
Plan de marketing
Planeacin de las
operaciones

Plan de fabricacin

Planes de ganancias
a corto plazo
Figura 5 Esquema tpico de planes tcticos.
7. CICLO DE LA APO

20

Alcance de los
objetivos por
departamento

Figura 6 Ciclo de la APO.

La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un
ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la
retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo
corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la
ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy
variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

7.1. Modelo de HUMBLE

John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo
de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:

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Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.

Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares

de desempeo que l necesita alcanzar.

stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales,

aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos;

Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita
lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.

Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los

gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes,
aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.

Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor

responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

Figura 7 Modelo de Humble.

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7.2. Modelo de ODIORNE

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de
los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos
propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y
medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone
objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los
objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del
subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4
etapa.
6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas
propuestas para su desarrollo.
7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

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Figura 8 Modelo de Odiorne.

La APO vivi un periodo de apogeo y luego perdi importancia debido a tres
aspectos:
1. Exceso de reglamentaciones y papeleo. La APO se burocratiz demasiado en
las grandes organizaciones.
2. Autocracia e imposicin. La APO se volvi sinnimo de jefes autoritarios que
imponen objetivos exagerados a los subordinados.
3. Motivacin negativa. Los objetivos exagerados impuestos autoritariamente
generan tensiones y angustia en los subordinados, en vez de motivarlos para
lograr las metas y los resultados. Casi siempre, los objetivos organizacionales no
guardan relacin con la consecucin de los objetivos individuales.
Recientemente, la APO resurgi con gran fuerza y nuevas caractersticas:
moderna, amigable, democrtica y participativa. Esta renovada APO es la base de
nuevos esquemas de evaluacin del desempeo humano y de remuneracin
flexible y, sobre todo, permite hacer compatibles los objetivos organizacionales

24

con los de las personas. Dentro de la nueva concepcin, la APO presenta el

siguiente esquema:
- Se renen el gerente general y el gerente de rea para discutir, negociar y
formular conjuntamente los objetivos de desempeo de este ltimo. Ambos
negocian los objetivos, las metas y los resultados. La formulacin de objetivos es
consensual y participativa.
- El gerente general se compromete a brindar apoyo, orientacin y recursos al
gerente de rea para que trabaje con eficiencia en la consecucin de los objetivos.
El gerente exige resultados y proporciona los medios y recursos (entrenamiento,
equipos, etc.) para que ste pueda alcanzarlos.
- El gerente de rea (subordinado) comienza a trabajar por el logro de las metas y
recibe los medios y recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
- El gerente general y el gerente de rea se renen con periodicidad para evaluar
conjuntamente los resultados y la consecucin de los objetivos.
- Con base en la evaluacin conjunta, se reanuda el proceso: se revalan o
redimensionan los objetivos, as como los medios y recursos disponibles.
Los programas ms exitosos de la APO comprenden los siguientes aspectos:
nfasis consciente en la formulacin de objetivos, por consenso.
Interaccin y retroalimentacin (feedback) frecuentes entre subordinado y
superiores, en cuanto al progreso frente a los objetivos, la superacin de
obstculos o la necesidad de revisar los objetivos.
Oportunidad de participacin, aunque las decisiones finales se tomen en la
cpula de la organizacin.
No obstante, debe tenerse en cuenta que todas las crticas expuestas son
consecuencias de los abusos y la mala interpretacin de la APO. Su aplicacin a
la ligera, sin la debida preparacin de las polticas y del personal, puede conducir
a resultados desastrosos. En buenas manos, y dependiendo del tipo de
organizacin, la APO puede llevar a la empresa a una eficiencia sin precedentes.
Bsicamente, la APO busca integrar los objetivos de utilidades y desarrollo de la
empresa con los objetivos individuales de los gerentes involucrados en la
ejecucin.

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Antes de la APO
-

Despus de la APO

AAdministracin de lo cotidiano.
VVisualizacin hacia el interior.
OOrientacin hacia los productos.
OOrientacin hacia la organizacin.
OOrientacin hacia las actividades.
AAdministracin de la rutina.
Enfasis en el como.
Enfasis en el dinero, las mquinas
y los materiales.
CControl centralizado, funcional y
tecnocrtico.
EEstilo autoritario.
DDirectrices y supervisin.
IIndividualismo.

FLocalizacin en el futuro.
VVisualizacin hacia afuera
OOrientacin hacia las personas.
OOrientacin hacia los clientes.
OOrientacin hacia los resultados.
IInnovacin.
Enfasis en el para qu.
Enfasis en las personas, la
mentalidad y el tiempo.
IIniciativa descentralizada de los
subordinados.
EEstilo participativo.
DDelegacin y responsabilidad.
TTrabajo en equipo.

Tabla 2 Transicin del estilo administrativo a partir de la APO.

La administracin por objetivos es un proceso por el cual los gerentes del rango
superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y
definen las reas principales de responsabilidad de cada individuo, en trminos de
los resultados que se esperan de l, empleando esas medidas como orientacin
para operar la unidad y evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros.
En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo
personal del ejecutivo.
Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO,
principalmente, como una herramienta de control y evaluacin. Ciertamente, la
APO pude contener ambos factores, pero sa no es su idea principal.

8. EVALUACIN CRTICA DE LA APO

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La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo

ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro
resultado de las decisiones. Como la APO implica un proceso poltico (definicin
poltica de los propsitos que animan la organizacin), un proceso de planeacin
(planeacin estratgica y planeacin tctica) y un proceso de direccin (que
incluye la supervisin de nivel medio y la ejecucin), es muy comn que uno o
ms de esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan a presentarse los
problemas de la APO.

Figura 9 Crticas de la APO.

Los diez pecados capitales de la APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO
1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos
los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.

27

5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.

6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe
globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar
jams cmo est andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los
objetivos de la empresa.

Criticas de LEVINSON
Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas,
emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una
posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo dos alternativas:
acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.
Segn Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas.
1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de
funciones hecha por el propio subordinado.
2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto
momento.
4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.
5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para
evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos
de evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son
inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una
psicologa de la recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre
cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una seleccin de objetivos
muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos
psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que incluyan la
28

evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de los empleados.

Estas prcticas exigen que en las organizaciones haya elevados patrones ticos y
alto grado de responsabilidad personal.
Crticas de LODI
Lodi se refiere a los riesgos de la APO y a las ventajas o amenazas de los
objetivos. Aunque la APO sea un mtodo probado, capaz de obtener mejores
resultados que los alcanzados por las empresas que no formulan sus propias
metas ni buscan motivar a sus gerentes. Lodi recuerda que la APO tiende a exigir
mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el
mtodo y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos
inconvenientes como:

Irritacin, hostilidad y prdida del cliente, pues un gerente presionado y

tenso transfiere al cliente la presin que recibe de la organizacin para que
produzca ms.

Crisis personales; el gerente desubicado que no ajust sus metas

personales a los objetivos de la organizacin, debe librar una doble batalla:
consigo mismo y con los objetivos.

Oportunismo y desprecio por los medios; el gerente puede ignorar las

actividades del medio que le brindan apoyo (contabilidad, personal,
administracin, etc.) y concentrarse exclusivamente en sus objetivos.

Individualismo y falta de colaboracin; es el caso de la situacin slvese

quien pueda, muy comn cuando los objetivos no se aplican con equilibrio.

En general, la APO implica centralizacin de las metas y cierta

descentralizacin de la ejecucin. Existe el peligro de que todo pueda
echarse a perder por el temperamento irascible y voluntarioso de un
gerente general.

El desempeo en funcin de los resultados a corto plazo produce

oportunismo y desprecio por los dems medios de trabajo. La planeacin
del trabajo es una de las tareas que ms se deterioran con tal proceder. El
liderazgo basado en principios tambin puede degenerar en presin por las
utilidades.

29

El nfasis en los resultados a corto plazo lleva a los gerentes a pensar que
los resultados menos tangibles y a largo plazo no son problemas suyos,
sino de la alta direccin.

Puede presentarse falta de colaboracin entre los departamentos. Cada

gerente de alto nivel de esas unidades puede creer que lo que interesa son
los resultados de su rea y que el no es responsable de la colaboracin
mutua. Esa creencia en el trabajo aislado es perjudicial para la organizacin
moderna, pues la tarea organizacional es fruto de la interdependencia de
los diferentes departamentos.

La APO puede llevar al gerente a concentrarse exclusivamente en aquellos

resultados a corto plazo que permitan su promocin, dejando de lado los
resultados a largo plazo, pues stos traern recompensas slo a su
sucesor.

Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto

entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una
mejor comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor
conciencia de los cambios econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en la
reas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la informacin
relevante para un rpido control e implementacin de las decisiones futuras. A
corto plazo, perciben que el sistema de compensacin premia el desempeo
espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribucin a los
resultados futuros de la empresa.

Otras Crticas
Aplicacin incompleta y superficial de la APO
Casi siempre, la APO falla cuando se utiliza de modo incompleto y superficial; por
ejemplo, cuando:
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan
todos los intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la
implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se
impacientan con todo el proyecto.

30

4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar

peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones
econmicas y los cambios en las tendencias sociales.

9. BENEFICIOS Y DIFICULTADES DE LA APO

BENEFICIOS DE LA APO

DIFICULTADES DE LA APO

CClaridad en los objetivos.

PPerfeccionamiento de la planeacin.
EEstndares claros para el control.
AAumento de la motivacin.
Evaluacin ms objetiva.
AAumento de la moral.

Tabla 3 Beneficios y dificultades de la APO

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CCoercin sobre los gerentes de

rea.
AAprobacin de objetivos
incompatibles.
EExceso de papeleo.
MMs nfasis en los resultados
fcilmente cuantificables que en
los ms importantes.
OObsesin ciega por conseguir
objetivos que bien podran
desecharse.

Figura 10 Ventajas de la APO.

Mejora de la administracin
Todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir diciendo
que da por resultado una administracin muy mejorada. No se pueden establecer
objetivos sin planeacin y la planeacin orientada hacia resultados es la nica
clase que tiene sentido. La administracin por objetivos obliga a los gerentes a
pensar en la planeacin para obtener ciertos resultados, ms que simplemente
planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la
APO exige tambin que los gerentes piensen en la forma en que lograrn los
resultados, la organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo y los
recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el
control que u grupo de metas claras.

32

Clarificacin de la organizacin
Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los
papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en
base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los
desempean.

Estmulo al compromiso personal

Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a
comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo,
seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con
propsitos claramente definidos.

Desarrollo de controles efectivos

En la misma forma en que la APO produce una planeacin ms efectiva, tambin
ayuda a desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control incluye medir
resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes
con el fin de asegurar que se alcancen las metas.

33

10. DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Figura 11 Desventajas de la APO.

Deficiencias al ensear la filosofa de la APO

A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos, los
gerentes que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su
vez, tienen que explicar a los subordinados qu es, cmo trabaja, por qu se hace,
qu papel tendr en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden
beneficiar los participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de
autocontrol y auto direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes.

Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas

Al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las
normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen
que conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su propia
34

actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es

prcticamente imposible que los gerentes estn en armona con ellas.
Dificultad al establecer metas
Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en particular si
necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, ao
tras ao. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difcil que
cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente se necesitara
de ms estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean
ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que slo
tienden a exponer el trabajo a realizar.

Insistencia en las metas a corto plazo

Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia
por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor nfasis
en el corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa
que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al
igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseados para ser tiles a las
metas a ms largo plazo.

Peligro de inflexibilidad
Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quiz las
metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no
representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto
esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado
obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas
cambiadas o polticas modificadas.

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BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin.
Segunda edicin.Mc Graw Hill.2000.

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