Anda di halaman 1dari 23

AKUNTANSI PERILAKU

ASPEK PERILAKU DALAM AKUNTANSI


PERTANGGUNGJAWABAN

DISUSUN OLEH :
KELOMPOK 1 :
NITYA ISTIQAMAH
RAYMOND BERNARDUS T.
SYAHNASTHALIA
TRISKA BELINA

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS RIAU
2015

KATA PENGANTAR
Alhamdulillahi rabbil alamin, puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang
telah memberikan Rahmat dan Hidayah-Nya berupa akal, pikiran, serta kesehatan
jasmani dan rohani kepada penulis agar bersemangat untuk menyelesaikan Proposal
ini dengan sebaik baiknya. Shalawat beriring salam untuk Nabi Muhammad SAW
Allahumma shalli ala muhammda waala ali muhammad, berkat perjuangan beliau
kita bisa menikmati ilmu pengetahuan hingga saat ini.
Melalui proses yang panjang akhirnya kelompok satu dapat menyelesaikan
makalah dengan judul Aspek Perilaku dalam Akuntansi Pertanggungjawaban
yang disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Akuntansi Perilaku di Fakultas
Ekonomi Universitas Riau.
Mengingat keterbatasan kemampuan yang penulis miliki, penulis menyadari
bahwa Proposal ini masih tidak sempurna dan tidak luput dari kesalahan. Oleh karena
itu, dengan segala kerendahan hati penulis menerima saran maupun kritik yang
bersifat membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

Pekanbaru, Maret 2015

Penulis

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.....................................................................................................i
DAFTAR ISI.................................................................................................................ii
BAB 1 : PENDAHULUAN..........................................................................................1
1.1. Latar Belakang...............................................................................................1
1.2. Rumusan Masalah..........................................................................................2
1.3. Tujuan Penulisan............................................................................................3
BAB II : PEMBAHASAN............................................................................................4
2.1. Akuntansi Pertanggungjawaban.....................................................................4
2.2. Akuntansi Pertanggungjawaban Versus Akuntansi Konvensional.................5
2.3. Jaringan Pertanggungjawaban........................................................................6
2.4. Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban..........................................................7
2.4.1. Pusat Biaya..............................................................................................7
2.4.2. Pusat Pendapatan.....................................................................................8
2.4.3. Pusat Laba...............................................................................................8
2.4.4. Pusat investasi.......................................................................................10
2.5. Korelasi dengan Struktur Organisasi............................................................10
2.6. Menetapkan Pertanggungjawaban................................................................12
2.7. Perencanaan, Akuntansi Data dan Pelaporan Berdasarkan Pusat
Pertanggungjawaban....................................................................................12
2.7.1. Anggaran Pertanggungjawaban............................................................13
2.7.2. Akumulasi Data.....................................................................................14
2.7.3. Pelaporan Pertanggungjawaban............................................................14
2.8. Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban........................15
2.8.1. Manajemen Berdasarkan Perkecualian.................................................16
2.8.3. Penerimaan Tanggung Jawab................................................................17
2.8.4. Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama...........................................18
BAB III : KESIMPULAN............................................................................. 19
DAFTAR PUSTAKA................................................................................... 20

ii

BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang


Pada awal berdirinya suatu organisasi, telah dirumuskan tujuan yang akan
dicapai untuk kepentingan bersama. Pencapaian tujuan organisasi sangat dipengaruhi
oleh perilaku manusia dalam organisasi, (Supriyono, 1999; 135). Biasanya, sebuah
perusahaan diorganisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Bagan organisasi
tradisional, dengan bentuk piramidanya mengilustrasikan garis pertanggungjawaban
yang mengalir dari CEO turun melewati wakil presiden menuju manajer madya dan
manajer yang lebih rendah.
Ketika organisasi menjadi bertambah besar, garis pertanggungjawaban
menjadi lebih besar dan lebih banyak. Struktur tradisional menjadi tidak praktis.
Praktek kontemporer saat ini sedang bergerak menuju suatu hierarki yang datar
(Hansen & Mowen, 1999; 62). Struktur ini, yang mengandalkan tim-tim kerja,
konsisten dengan desentralisasi. Oleh karena itu penerapan metode-metode dan
teknik-teknik akuntansi manajemen harus mempertimbangkan perilaku manusia.
Akuntansi manajemen dibangun di atas dasar perilaku manusia dalam
organisasi.

Pengetahuan

tentang

perilaku,

membangun

manajemen

untuk

mempengaruhi perilaku para individu maupun kelompok dalam organisai kearah


tujuan yang diinginkan oleh manajemen. Untuk tujuan tersebut, akuntansi
manajemen hendaknya mengadaptasikan perilaku manusia tersebut kedalam sistem
pelaporan internal sehingga dapat meningkatkan kesadaran dan kemauan individuindividu dan kelompok dalam organisasi yang pada akhirnya dapat mempengaruhi
peningkatan prestasi mereka.
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu bidang dari akuntansi
manajemen yang dihubungkan dengan wewenang yang dimiliki oleh setiap manajer
atau dengan kata lain akuntansi pertanggungjawaban merupakan media pengendalian
biaya atau pendapatan dengan menghubungkan biaya atau pendapatan dengan tempat
1

dimana biaya

atau pendapatan tersebut dikeluarkan atau diperoleh oleh

penanggungjawab dari tempat tersebut.


Pertanggungjawaban merupakan kewajiban untuk melaksanakan pekerjaan
yang telah ditetapkan, yang pada dasarnya hanya dapat diterapkan pada manusia dan
pertanggungjawaban ini muncul akibat adanya hubungan antara atasan dengan
bawahan. Dengan demikian, terdapat hubungan yang erat antara struktur organisasi
dan

sistem

akuntansi

pertanggungjawaban.

Idealnya

sistem

akuntansi

pertanggungjawaban mencerminkan dan mendukung struktur dari sebuah organisasi.


Makalah ini akan membahas seputar aspek perilaku manusia dalam akuntansi
pertanggungjawaban. Pembahasan diawali dengan akuntansi pertanggungjawaban;
dilanjutkan dengan Perencanaan, pengumpulan data, dan pelaporan oleh pusat
pertanggungjawaban, dan ketiga dibahas mengenai asumsi perilaku dalam akuntansi
pertanggungjawaban, dan terakhir akan dicoba untuk mengkaji hasil penelitian
sebelumnya dari media internet.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka permasalahan
dalam makalah ini dapat dirumuskan sebagai berikut :
1. Apakah pengertian akuntansi pertanggungjawaban ?
2. Bagaimana akuntansi pertanggungjawaban versus akuntansi konvensional ?
3. Apakah jaringan pertanggungjawaban itu ?
4. Apa saja jenis-jenis pusat pertanggungjawaban ?
5. Bagaimana korelasi dengan struktur organisasi ?
6. Bagaimana menetapkan pertanggungjawaban ?
7. Apakah itu perencanaan, akumulasi data dan pelaporan berdasarkan pusat
pertanggungjawaban ?
8. Apakah itu asumsi keperilakuan dari akuntansi pertanggungjawaban ?

1.3. Tujuan Penulisan


Sesuai dengan perumusan masalah di atas, maka tujuan dari penulisan
makalah ini adalah :
1. Menjelaskan pengertian akuntansi pertanggungjawaban.
2. Menjelaskan akuntansi pertanggungjawaban versus akuntansi konvensional.
3. Menjelaskan jaringan pertanggungjawaban itu.
4. Menjelaskan jenis-jenis pusat pertanggungjawaban.
5. Menjelaskan korelasi dengan struktur organisasi.
6. Menjelaskan menetapkan pertanggungjawaban.
7. Menjelaskan perencanaan, akumulasi data dan pelaporan berdasarkan pusat
pertanggungjawaban.
8. Menjelaskan asumsi keperilakuan dari akuntansi pertanggungjawaban.

BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Akuntansi Pertanggungjawaban


Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah
yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran dan
evaluasi

kinerja

organisasi

sepanjang

garis

pertanggungjawaban.

Garis

pertanggungjawaban ini meliputi pendapatan serta biaya-biaya yang diakumulasikan


dan dilaporkan oleh pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban
merupakan segmen organisasi yang bertanggungjawab atas tugas tertentu. Dapat
diasumsikan seorang pada pusat pertanggungjawaban mempunyai pengendalian
terhadap seluruh catatan-catatan tersebut. Masing-masing pusat pertanggungjawaban
dalam organisasi hanya bertanggung jawab atas pengendalian terhadap pendapatan
dan biayanya sendiri secara keseluruhan. Sistem penyusunan laporan keuangan untuk
semua tingkatan manajemen didesain khusus agar mereka dapat menggunakannya
secara efektif guna mengendalikan operasi serta biaya yang terlibat.
Akuntansi

pertanggungjawaban

adalah

jawaban

akuntansi

terhadap

pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif


mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggungjawab untuk
menjalankan operasi tersebut. Salah satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban
adalah untuk memastikan bahwa individu-individu pada seluruh tingkatan di
perusahaan telah memberikan kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian
tujuan perusahaan secara menyeluruh. Hal ini dicapai dengan cara membagi-bagi
suatu perusahaan ke pusat-pusat pertanggungjawaban individual (suatu jaringan
tanggungjawab), yang memberikan suatu kerangka kerja untuk pengambilan
keputusan secara desentralisasi dan partisipasi di tingkat perusahaan dalam
menetapkan tujuan kinerja. Hal tersebut juga memberikan kepada manajemen puncak
hasil secara keseluruhan serta data mengenai bagaimana manajer segmen
menjalankan fungsinya.
4

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan komponen yang penting dari


sistem pengendalian keseluruhan di suatu perusahaan. Manfaat khususnya berasal
dari fakta bahwa struktur akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka
kerja yang berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan pelaporan hasil
kinerja operasi disepanjang jalur pertanggungjawaban dan pengendalian. Akuntansi
pertanggungjawaban digunakan untuk manusia, peran mereka, dan tugas tugas yang
dibebankan pada mereka dan bukan sebagai mekanisme impersonal untuk akumulasi
dan pelaporan data secara keseluruhan. Hal tersebut memberikan umpan balik secara
periodik kepada para manajer segmen mengenai keberhasilan mereka dalam
mencapai tujuan tertentu. Dengan menyoroti penyimpangan kinerja aktual dari
kinerja

yang

direncakan,

akuntansi

pertanggungjawaban

memungkinkan

dilakukannya manajemen berdasarkan perkecualian (management by exceptionsMBE) dan manajemen berdasarkan tujuan (management by objective-MBO).

2.2. Akuntansi Pertanggungjawaban Versus Akuntansi Konvensional


Akuntansi

pertanggungjawaban

tidak

melibatkan

perbedaan

apapun

dibandingkan prinsip akuntansi diterima umum. Kalaupun ada, maka hanya


mengenai cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi dikelompokkan dan
diakumulasikan. Akuntansi pertanggungjawaban memperbaiki relevansi informasi
akuntansi dengan membangun sebuah kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi
data, dan pelaporan yang sejalan dengan struktur organisasi dan hierarki
akuntabilitas.
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi
akuntansi dengan cara menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan,
akumulasi data dan pelaporan sesuai dengan struktur organisasional dan hierarki
pertanggungjawaban

dari

suatu

perusahaan.

Akuntansi

pertanggungjawaban

memerikan suatu sentuhan pribadi terhadap mekanisme akumulasi data yang


impersonal dalam akuntansi konvensional dengan cara membahas manajer segmen
secara langsung dan dengan menyediakan tujuan serta hasil kinerja aktual atas faktorfaktor operasional atas naman manajer tersebut bertanggungjawab dan mampu

melakukan pengendalian. Berbagai data operasional tidak hanya diklasifikasikan,


diakumulasikan, dan dilaporkan berdasarkan jenisnya (misalnya, pendapatan
penjualan, bahan baku dan perlengkapan yang dipakai , sewa, asuransi, dan lainlainnya),

tetapi

juga

berdasarkan

individu-individu

yang

telah

diberikan

tanggungjawab atasnya.
Oleh karena itu, akuntansi pertanggungjawaban tidak mengalokasikan biaya
gabungan ke segmen-segmen yang memperoleh manfaat daripadanya melainkan
membebankan biaya tersebut kepada individu di segmen yang menginisiasi dan
mengendalikan terjadinya biaya tersebut. Misalnya saja, manajer dari departemen
jasa perbaikan dan pemeliharaan yang bertanggungjawab untuk memelihara
peralatan di departemn-departemen lainnya sebaiknya dianggap bertanggungjawab
terhadap biaya yang berkaitan dengan tugasnya itu. Contoh lainnya adalah gaji dari
seseorang yang bekerja separuh waktu sebagai tenaga penjualan dan separuh
waktunya

lagi

sebagai

agen

pembelian.

Akuntansi

konvensional

akan

mengalokasikan gaji inin berdasarkan waktu yang digunakan untuk setiap aktivitas.
Sebaliknya, akuntansi pertanggungjawaban akan membebankan total gaji tersebut
kepada atasan yang bertanggungjawab atas aktivitas dari orang tersebut.

2.3. Jaringan Pertanggungjawaban


Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan atas premis bahwa semua biaya
dapat dikendalikan dan masalah yang ada hanyalah menyediakan sebuah batas akhir
bagi pengendaliannya. Dengan demikian, maka struktur organisasi dijabarkan
menjadi sebuah jaringan pusat pertanggungjawaban individual atau unit organisasi
yang menjalankan sebuah fungsi.
Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu
jaringan pusat-pusat pertanggungjawaban secara individual atau sebagaimana
didefinisikan oleh National Association of Accountants, ke dalam unit-unit
organisasional yang terlibat dalam pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau sekelompok
fungsi yang saling berkaitan satu sama lain, yang memiliki seorang kepala yang
bertanggungjawab untuk aktivitas dari unit tersebut. Dengan kata lain, setiap unit dari
6

jaringan

organiasional

ini,

atau

secara

lebih

spesifik,

individu

yang

bertanggungjawab untuk unit tersebut, bertanggungjawab untuk melaksanakan suatu


fungsi (output) dan untuk menggunakan sumber daya (input) seefisien mungkin
dalam melaksanakan fungsi ini.

2.4. Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban


Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi
sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer
segmen.Kinerja manajer dalam kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban
disamakan dengan kemampuan mereka untuk mengelola faktor-faktor operasional
tertentu yang dapat dikendalikan. Sistem tersebut tidak mampu mengukur dan
mengevaluasi kinerja secara total, yang selain itu akan memasukkan faktor-faktor
seperti pengendalian mutu, tingkat moral bawahan, dan kualitas kepemimpinan.
Faktor-faktor tersebut harus diukur dan dievalusi dengan cara lain. Pusat
pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori.
2.4.1. Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu
produk ataumemberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat
biaya memilikidiskresi dan kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan
manusia yangdiperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya.
Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatan, karena fungsi pemasaran bukanlah
tanggungjawabnya. Keputusan investasi, seperti membeli tambahan mesin atau
meningkatkanpersediaan

bahan

baku

dan

perlengkapan

dibuat

di

tingkat

organisasional yanglebih tinggi.


Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota
produksidan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan
adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara
periodikkepada manajer dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya aktual
yangterjadi dengan biaya yang dianggarkan. Laporan-laporan ini mengarahkan
7

perhatiankepada bidang-bidang masalah yang sebaiknya diinvestigasi. Frekuensi dari


umpanbalik bergantung pada sensitivitas dan materialitas dari faktor-faktor
operasional yang berada di bawah kendalinya. Tetapi, pengalaman telah
menunjukkan bahwa laporan kinerja sebaiknya dibuat paling tidak sebulan sekali.
Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggunglawaban yang
digunakan secara luas. Di perusahaan manufaktur, baik departemen produksimaupun
departemen

jasa

merupakan

contoh-contoh

dari

pusat

biaya.

Di

perusahaanperdagangan, departemen yang memberikan layanan pendukug akan


masuk ke dalamkategori ini. Contoh-contoh yang umum adalah departemen
pengiriman, departemenpenerimaan, departemen kredit, dan departemen pelayanan
pelanggan.
2.4.2. Pusat Pendapatan
Jika tanggung jawab utama dari seorang manajer adalah penghasilan
pendapatan,maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan.
Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat
distribusi, bagian barang jualan di toko serba ada, atau tenaga penjualan individual.
Manajer

di

pusat

pendapatan

tidak

mempunyai

diskresi

maupun

pengendalianterhadap investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang
akan dijual. Mereka hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan
kinerjamereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target
penjualanyang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk
memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat
pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima
umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.
2.4.3. Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen di mana manajer memiliki kendali baik atas
pendapatan maupun atas biaya; manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka
dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka
8

miliki terhadap biaya meliputi beban produksi dari produk atau jasa. Tanggung jawab
mereka adalah lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat
pendapatan atau pusat biaya karena mereka bertanggung jawab baik atas fungsi
distribusi maupun manufaktur. Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah divisi
korporat yang memproduksi dan menjual produknya.
Karena tambahan wibawa yang terkait dengan posisi manajer pusat laba,
banyakperusahaan menciptakan pusat laba artifisial untuk segmen manufaktur atau
jasa. Hal ini meningkatkan harga diri dari manajer segmen tersebut dan
meningkatkan motivasi mereka.
Konversi

atas

suatu

pusat

biaya

menjadi

pusat

laba

dicapai

denganmemperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai harga jual internal dan
menciptakan pendapatan serta laba artifisial untuk segmen tersebut. Tetapi, manfaat
motivasional tersebut bergantung pada jenis harga transfer yang dipilih. Pilihan atas
dasar harga transfer yang tidak sesuai dapat menciptakan berbagai tanggapan
perilaku yang tidak diinginkan dan menghilangkan manfaat motivasional. Hal ini
akan dijelaskan lebih lanjut ketika membahas mengenai desentralisasi.
Kinerja dari manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba
yangdirencanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan
tingkat halangan untuk laba residual. Untuk meminimalkan tindakan disfungsional
yang disebabkan oleh orientasi pada jangka pendek yang kaku, manajer pusat laba
sebaiknya juga diharapkan memelihara dan/atau memperbaiki moral dari bawahan
mereka, memelihara bangunan dan fasilitas produksi, dan memberikan kontribusi
terhadap kepemimpinan produk dan keanggotaan korporat. Untuk meningkatkan
keprihatinan manajer terhadap aspek-aspek ini, maka sistem penghargaan dari
evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukkan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi
kinerja mereka dalam hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan dalam hal
ini sebaiknya memengaruhi alokasi penghargaan.

2.4.4. Pusat investasi


Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva
serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk
mencapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan
aktiva.
Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba
yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang
digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka
meliputi tingkat pengembalian atas aktiva (return on assets ROA),rasio
perputaran, dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap setiap
aspek dari operasi, manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama
seperti eksekutif puncak.

2.5. Korelasi dengan Struktur Organisasi


Untuk berfungsi dengan memadai, pusat pertanggungjawaban seharusnya
serupa mungkin dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan
dalam mendesain struktur organisasi dan dalam membebankan tanggung jawab
bervariasi dari perusahaan ke perusahaan bergantung pada pilihan manajemen
puncak dan gaya kepemimpinan. Berbagai pendekatan tersebut dapat diklasifikasikan
sebagai struktur vertikal atau horizontal.
a. Struktur Vertikal
Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama.
Tanggung jawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan
keuangan diberikan kepada wakil direktur, yang mendelegasikan tanggung
jawab mereka ke struktur di bawahnya sesuai dengan hierarki. Tetapi,
tanggung jawab akhir untuk setiap fungsi tetap berada di tangan mereka.
Dari

sudut

pandang

pusat

pertanggungjawaban,

seluruh

segmen

produksiadalah pusat biaya karena pendapatan hanya dihasilkan melalui


fungsi penjualan.Segmen penjualan merupakan pusat pendapatan karena
10

berbagai manajer hanyabertanggung jawab untuk menjual produk atau jasa


dan tidak memiliki kendalimaupun diskresi terhadap biaya produksinya.
Hanya presiden direktur yang memiliki kendali dan diskresi atas seluruh
aktivitas dan menjadi penentu akhir dalam menerimaatau menolak usulan
investasi.
b. Struktur Horizontal
Jika maksudnya adalah untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan
investasikepada

beberapa

direktur,

maka

struktur

horizontal

untuk

pendelegasian tanggung jawab adalah yang paling sesuai. Struktur tersebut


dapat dibagi berdasarkan produk atau area geografis. Masing-masing wakil
direktur mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada pusat
pendapatan atau pusat biaya fungsional. Mereka bertanggung jawab atas
produksi, penjualan, dan pendanaan, atau, dengan kata lain, atas seluruh
bidang fungsional dalam area atau kelompok produknya.
c. Pemilihan Struktur
Tidak satu pun struktur tersebut di atas yang lebih superior. Efisiensi
penggunaannyabergantung pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan
kecil, presidendirektur mungkin memilih untuk tetap mengendalikan seluruh
aktivitas danhanya mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab secara
parsial berdasarkanfungsi. Perusahaan yang menghasilkan dan menjual
beberapa produk yang sangatterdiferensiasi mungkin menggunakan struktur
horizontal. Perusahaan yangmenghasilkan beraneka ragam produk di setiap
pabriknya juga dapat menggunakanstruktur horizontal.
Jenis

struktur

yang

dipilihakan

memengaruhi

jaringan

pusat

pertanggungjawaban, yang pada gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka


bagi

arus

data

dan

kebutuhanpelaporan.

Jika

jaringan

pusat

pertanggungjawaban sama dengan struktur yangdipilih, maka sistem akan


berfungsi secara efektif dan mendorong para manajeruntuk menggunakannya
sebagai sumber referensi dalam menjalankan aktivitas yang telah ditetapkan.

11

2.6. Menetapkan Pertanggungjawaban


Setelah memilih jenis dari struktur organisasi, maka tugas penting berikutnya
dalammembangun

suatu

sistem

pertanggungjawaban

yang

efektif

secara

keperilakuan adalah menggambarkan pertanggungjawaban. Kebanyakan orang


menerima tanggung jawab dan tantangan yang terkandung di dalamnya. Bertanggung
jawab terhadap sesuatu membuat seseorang merasa kompeten dan penting. Hal
tersebut mengimplikasikan wewenang pengambilan keputusan dan dapat memotivasi
mereka untuk memperbaiki kinerjanya. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari
suatu pekerjaan. Tanpa hal tersebut, moral akan menderita.
Pengaruh perilaku yang menguntungkan dari pembebanan tanggung jawab
atas fungsi-fungsi tertentu kepada individu didukung dengan riset-riset empiris.
Sayangnya, saling ketergantungan dari berbagai segmen suatu organisasi sering kali
menimbulkan kesulitan dalam membuat gambaran tanggung jawab yang jelas.
Seseorang yang diberikan tanggung jawab atas suatu aktivitas atau fungsi yang
mungkin, pada kenyataannya, membagi tanggung jawab tersebut dengan atasannya.
Manajer-manajer segmen dengan tanggung jawab atas tugas tertentu mungkin
tidaklah independen satu sama lain dan tanggung jawab mereka bisa saja tumpangtindih. Individu mungkin hanya mempunyai diskresi dan kendali yang terbatas
terhadap sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas untuk mana
mereka bertanggung jawab. Para staf yang bukan menjadi mata rantai dalam rantai
komando dan tidak secara spesifik diberikan tanggung jawab tentu saja tidak sesuai
dengan struktur pertanggungjawaban

2.7.

Perencanaan, Akuntansi Data dan Pelaporan Berdasarkan Pusat


Pertanggungjawaban
Ketika struktur jaringan pertanggungjawaban yang baik dibangun, maka hal

ini menjadi suatu wahana untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Setiap
elemen biaya atau pendapatan, baik yang berada dalam anggaran maupun dalam
akumulasi

hasil

aktual,

seharusnya

ditelusuri

ke

segmen

jaringan

pertanggungjawabannya di mana tanggung jawab atas hal tersebut ada.


12

2.7.1. Anggaran Pertanggungjawaban


Untuk maju secara kronologis, disusunlah anggaran yang membebankan
target biaya dan pendapatan kepada setiap segmen jaringan. Hal ini merupakan basis
untuk mengevaluasi kinerja orang yang bertanggung jawab atas setiap unit
organisasi.
Karakteristik dari anggaran pertahggungjawaban adalah bahwa manajer pusat
pertanggungjawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan
biaya

yang

dapat

mereka

kendalikan.

Walaupun

kepala

dari

pusat

pertanggungjawaban tidak memiliki kendali sepenuhnya atas elemen-elemen biaya


tertentu, jika mereka mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap jumlah biaya
yang terjadi, maka biaya-biaya tersebut bisa dianggap "dapat dikendalikan" pada
tingkat mereka dan dapat dibebankan kepada pusat pertanggungjawaban mereka.
Biaya yang dapat dikendalikan tidaklah sama dengan biaya langsung. Ada
banyak biaya langsung, seperti penyusutan peralatan, yang tidak dapat dikendalikan
pada tingkat pusat biaya dan yang tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya
kepada kepala dari pusat biaya tersebut. Penyusutan atau biaya lainnya yang serupa
yang bervariasi sesuai dengan rumus yang digunakan untuk perhitungannya tidaklah
dipengaruhi oleh tindakan penyelia dan oleh karena itu harus dikeluarkan dari
anggaran pertanggungjawaban. Biaya-biaya ini sebaiknya dimasukkan dalam
anggaran dari tingkat pertanggungjawaban yang lebih tinggi berikutnya di mana
kendali atas hal tersebut berada.
Dengan hanya membebankan biaya-biaya yang dapat dikendalikan kepada
masing-masing kepala dari pusat biaya, manajemen akan mempunyai suatu, dasar
yang wajar untuk membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang diharapkan
guna menilai efektivitas dari penyelia pusat biaya di seluruh tingkatan organisasi, dan
untuk mengidentifikasikan penyebab dari inefisiensi.
Proses penyusunan anggaran akan paling efektif jika dimulai dari tingkat
organisasi atau tingkat jaringan paling bawah untuk mana anggaran disusun dan
kemudian diteruskan ke tingkat yang lebih tinggi melalui suatu rantai komando yang
berbentuk seperti piramida. Setiap orang yang bertanggung jawab atas suatu pusat

13

biaya dianggap bertanggung jawab untuk menyiapkan estimasi-estimasi anggaran


untuk pos-pos beban yang dapat dikendalikan olehnya. Pada tingkat wewenang
selanjutnya, estimasi-estimasi tersebut ditinjau, dikoordinasikan, dan dimodifikasi
ketika diperlukan, sampai estimasi-estimasi tersebut akhirnya digabungkan ke dalam
anggaran operasi secara keseluruhan pada tingkatan manajemen puncak.
2.7.2. Akumulasi Data
Untuk memfasilitasi perbandingan periodik dengan berbagai perencanaan
anggaran, akumulasipos-pos laba dan beban haruslah mengikuti pola jaringan
pertanggungjawaban. Hal ini membutuhkan klasifikasi tiga dimensi terhadap biaya
dan pendapatan selama

proses akumulasi data. Pertama, biaya diklasifikasikan

berdasarkan

pertanggungjawaban;

pusat

kedua,

dalam

setiap

pusat

pertanggungjawaban, biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan bisa atau tidaknya


biaya tersebut dikendalikan; ketiga, biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan jenis
biaya, atau berdasarkan pos-pos pelaporan, seperti gaji, perlengkapan, bahan baku
dan sewa.
Jenis-jenis akumulasi data ini memberikan kepada manajemen informasi yang
terkait dengan beberapa dimensi dari operasinya. Di masa lalu, akumulasi data tiga
dimensi secara teknik adalah sulit karena hanya ada sistem manual atau semiotomatis yang tersedia untuk akumulasi data. Tetapi, peralatan pemrosesan data
secara elektronik sekarang ini memungkinkan akumulasi dan perincian data dengan
cara apa pun yang diinginkan.
2.7.3. Pelaporan Pertanggungjawaban
Produk akhir dari hasil sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah laporan
pertanggungjawaban atau laporan kinerja secara periodik. Laporan-laporan ini
merupakan media lewat mana biaya-biaya dikendalikan, efisiensi manajerial diukur,
dan pencapaian tujuan dinilai. Alat pengendalian ini melaporkan apa yang terjadi
baik berdasarkan akun maupun berdasarkan tanggung jawab fungsional dari
individu-individu. Laporan kinerja didistribusikan kepada manajemen puncak dan
14

manajer di tingkat yang lebih rendah.


Untuk meningkatkan efisiensi, sistem pelaporan pertanggungjawaban
seharusnya didasarkan pada apa yang disebut dengan "laporan bentuk piramida" atau
prinsip "teleskop." Hal ini berarti bahwa setiap manajer pusat pertanggungjawaban
hanya menerima laporan pengendaliannya sendiri dan bahwa laporan rinci tingkat
terendah diterbitkan terlebih dahulu. Mengendalikan laporannya masing-masing dan
laporan detailnya untuk tingkat yang lebih bawah ditampilkan pertama.
Kontribusi utama dari akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa akuntansi
pertanggungjawaban memungkinkan manajemen untuk mengendalikan biaya dan
efisiensi melalui pembebanan tanggung jawab untuk biaya tersebut kepada orangorang yang melaksanakan berbagai tugas. Dengan melibatkan elemen manusia ke
dalam kerangka akuntansi, akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu hal penting
dalam evolusi akuntansi keperilakuan.

2.8. Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban


Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan
didasarkan pada beberapa asumsi yang berkenaan dengan operasi dan perilaku
manusia, meliputi :
1. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) adalah mencukupi untuk mengendalikan operasi secara efektif.
2. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya
standar, tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang
disetujui bersama.
3. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki
organisasi.
4. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggungjawaban dan
akuntabilitas yang dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi.
5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan
persaingan.

15

2.8.1. Manajemen Berdasarkan Perkecualian


Manajemen

berdasarkan

perkecualian

mengasumsikan

bahwa

untuk

mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer


sebaiknya mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang di mana hasil
aktual menyimpang secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar.
Para pendukung pendekatan ini mengklaim bahwa pendekatan ini menghasilkan
penggunaan waktu manajemen yang langka secara paling efisien, berkonsentrasi
pada perbaikan inefisiensi, dan mendorong tindakan yang diinginkan. Karakteristik
pelaporan periodik dari akuntansi pertanggungjawaban secara ideal adalah sesuai
untuk menarik perhatian manajemen pada bidang-bidang yang menyimpang dari
norma-norma awal yang telah ditentukan sebelumnya dan mendorong tindakantindakan perbaikan yang segera guna mendorong atau mengoreksi perilaku.
Sayangnya, dalam banyak contoh, hanya varians yang tidak menguntungkan
atau titik-titik masalah yang jelas yang mendapat perhatian dengan segera.
Pengakuan dan perhatian diberikan pada varians yang menguntungkan akan sama
sekali tidak ada atau ebih lemah dibandingkan dengan respons terhadap varians yang
tidak menguntungkan. Karena alasan ini, manajer pusat pertanggungjawaban sering
kali memandang laporan kinerja sebagai alat yang menekankan pada kegagalan.
Manajer tingkat yang lebih rendah cenderung melihat laporan-laporan tersebut
sebagai hukuman dan bukan informasi. Banyak manajer merasa bahwa pencapaian
tujuan, yang mencerminkan kinerja yang berhasil, memperoleh sedikit pengakuan
atau bahkan tidak sama dalam laporan kinerja. Mereka mencoba untuk membela
kekurangan mereka dengan mempertanyakankewajaran dan keadilan dari normanorma kinerja dan teknik-teknik yang digunakan dala akumulasi data kinerja akatual.
Salah satu reaksi yang defensif adalah memanipulasi data untuk menutupi
penyimpangan yang tidak menguntungkan. Pendekatan ini juga mungkin
mengakibatkan manajer menjadi hati-hati dan enggan untuk mencoba pendekatan
baru di mana resiko kegagalan tinggi. Tetapi bermain dengan aman dalam jangka
pendek dapat berpengaruh negatif terhadap posisi persaingan dan profitabilitas

16

perusahaan dalam jangka panjang. Kondisi ini juga akan menurunkan kreatifitas dan
inovasi karyawan.
2.8.2. Manajemen Berdasarkan Tujuan
Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan
atau manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan
manajemen yang didesain untuk mengatasi berbagai respons manusia yang
disfungsional yang dipicu oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan
dominansi. Orang-orang membenci batasan-batasan biaya. Mereka kurang suka
didominasi dan diberitahu apa yang harus mereka lakukan, serta kapan dan
bagaimana meiakukannya. Mereka ingin melakukan tugas dengan cara mereka
sendiri karena mereka yakin bahwa mereka mampu mengarahkan diri dan pekerjaan
mereka sendiri. Sejarah menunjukkan bahwa banyak dari pencapaian yang paling
signifikan telah dicapai ketika individu-individu bertindak tanpa dibatasi, dimotivasi,
dan dibimbing hanya oleh kemuliaan tujuan dan cita-cita mereka.
2.8.3. Penerimaan Tanggung Jawab
Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu sistem akuntansi
pertanggungjawaban adalah penerimaan para manajer pusat pertanggungjawaban atas
tanggung jawab yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kereleaan mereka
untuk dimintai pertanggungjawaban.
Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada bagaimana
mereka memandang diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia
dan fisik yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Mereka
akan bereaksi ke arah yang semakin menguntungkan jika budaya organisasi
memberikan kepada mereka kebebasan untuk melakukan kewajiban mereka dengan
cara mereka sendiri sepanjang mereka memperoleh hasil yang dikehendaki. Untuk
mendorong penerimaan terhadap tanggung jawab, budaya organisasi seharusnya juga
mengizinkan mereka untuk kadang kala gagal tanpa rasa takut akan menerima
hukuman yang segera. Para manajer seharusnya selalu merasa bebas untuk
mengungkapkan pandangan mereka tanpa takut ditertawakan.
17

2.8.4. Kapabilitas untuk Mendorong Kerja Sama


Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan kerja sama organisasional
dengan menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan
gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama.
Akuntansi pertanggungjawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan, harga
diri, dan rasa penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi tujuannya
sendiri dan membuat keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi
pertanggungjawaban. Mereka akan memandang segmen mereka dan diri mereka
sendiri sebagai bagian yang penting dari perusahaan secara keseluruhan dan akan
lebih rela untuk berjuang mencapai tujuan. Mereka akan menerima pelaporan kinerja
sebagai suatu alat yang bermanfaat untuk melakukan koreksi atas tindakan. Semangat
kerja sama mereka akan meningkat karena mereka yakin bahwa mereka bekerja
untuk mencapai tujuan bersama. Mereka akan merasa bahwa mereka merupakan
bagian yang vital dari organisasi dan bahwa kegagalan mereka dapat secara serius
memengaruhi masa depan organisasi. Mereka akan menghubungkan kegagalan
mereka dengan ancaman terhadap terpenuhinya tujuan maupun aspirasi pribadi
mereka.

18

BAB III
KESIMPULAN

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian dalam akuntansi


yang lebih memfokuskan diri pada aspek-aspek tanggung jawab dari satu atau lebih
anggota organisasi atas suatu pekerjaan, bagian, atau segmen tertentu. Tidak hanya
hal

itu

saja, akuntansi

pertanggungjawaban

juga melibatkan

aspek-aspek

keperilakuan dari anggota organisasi. Hal ini disebabkan karena akuntansi


pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai alat pengendalian bagi organisasi.
Masing-masing individu, kelompok, maupun divisi dapat dijelaskan kinerjanya dari
laporan-laporan yang diungkapkan dalam akuntansi pertanggungjawaban. Oleh
karena itu, aspekaspek keperilakuan juga menjadi sorotan penting dalam
implementasi akuntansi pertanggungjawaban.
Permasalahan

yang

terkait

keperilakuan

dalam

akuntansi

pertanggungjawaban dapat berdampak serius, baik bagi individu maupun organisasi.


Perilaku menyimpang dari yang apa diharapkan, rendahnya motivasi, dan tidak
layaknya para manajer pusat pertanggungjawaban adalah contoh-contoh dari dampak
yang dihasilkan akibat gagalnya pusat pertanggungjawaban untuk mengakomodasi
aspek-aspek keperilakuan secara tepat. Dengan demikian, aspek keperilakuan
menjadi aspek penting lain di samping aspek perancangan jaringan pusat
pertanggungjawaban.

19

DAFTAR PUSTAKA

Hansen and Mowen. 1999. Akuntansi Manajemen. Jakarta : Erlangga.


Ishak dan Ikhsan. 2005. Akuntansi Keprilakuan. Jakarta: Salemba Empat.
Supriyono. 1999. Akuntansi Manajemen: Konsep dasar akuntansi manajemen dan
proses perencanaan, BPFE.,Yogyakarta.

20