TRABAJO DE GRADO
Presentado por:
Luz ngela Zamorano Velsquez
Presentado a:
William Alberto Ruiz Sarmiento
Enero, 2014
Bogot, Colombia
ndice
1. Contexto general de los Modelos de Servicios .3
1.1 Motivaciones para el estudio4
2. Objetivos..6
2.1 General..6
2.2 Especficos.6
3. Planteamiento del problema..7
4. Pregunta de investigacin...9
5. Hiptesis.10
6. Fuentes de informacin.12
7. Metodologa............14
8. Estructura del trabajo...15
9. Qu son los Centros de Servicios Compartidos Shared Services?.......16
9.1 Ventajas y beneficios al implementar un CSC.27
10. Modelo de BPO: Business Process Outsourcing.....29
11. Acuerdos de Nivel de Servicio ANS.34
12. Pasos para la implementacin de un Centro de Servicios Compartidos..36
13. Maduracin del modelo de CSC: Servicios Goables de Negocios
Global Business Services...41
13.1
13.2
De esta manera, muchas empresas han desarrollado modelos de servicios, los cuales
son formas de intervencin que desarrollan las empresas para generar un valor agregado
en los servicios que ofrecen, tanto a los clientes externos, como a los clientes internos
de la organizacin. Comnmente, las empresas cuentan con reas de soporte, que lo que
hacen es brindar servicios, es decir que son las reas de apoyo para la operacin
primaria de la compaa.
Hoy en da, los Centros de Servicios Compartidos estn tomando mucha fuerza entre
las empresas alrededor del mundo como una estrategia para poder alcanzar grandes
objetivos dentro de la organizacin. Desde medianas empresas hasta las ms grandes
multinacionales estn focalizados en desarrollar este tipo de modelos para as aumentar
la productividad en las empresas, reduciendo los costos y unificando las reas de la
compaa. (B, Huber. S, Danino. 2013)
productos o servicios, sino donde tambin desean adquirir conocimientos de las mejores
prcticas que llevan a las organizaciones exitosas a ser ms competitivas da tras da.
Los Modelos de Servicios estn siendo implementados por todo tipo de empresas,
pero las ms exitosas a nivel mundial toman un gran porcentaje de participacin. Son
estas mismas empresas las que gracias a que han establecido estos modelos, se han
vuelto ms competitivas, rentables, han mejorado la gestin, el desempeo y los
indicadores.
Son modelos que si se logran implementar de una forma adecuada, traen muchos
beneficios a las organizaciones; pero an hay empresarios que no conocen de las
ventajas que tienen, por tanto es importante que el concepto se vuelva ms global y sea
de conocimiento de todo el pblico para que cada vez ms empleados tengan la
oportunidad de hacer crecer sus negocios.
Por otro lado, la informacin que existe en internet de estos modelos, en especial de
GBS en espaol es muy escaza lo que hace que sea insuficiente y por tanto esto dificulta
que empresas de habla hispana puedan implementar el modelo de forma adecuada; Si
esto llegar a suceder, los resultados seran bastante delicados para la empresa.
2. Objetivos
2.1 General: Investigar y entender el funcionamiento de una empresa bajo los
modelos de Servicios Compartidos y Servicios Globales de Negocios,
tomando como referencia Alpina Productos Alimenticios, con el fin de tener
un conocimiento amplio sobre estas nuevas tendencias de las
organizaciones.
2.2 Especficos:
- Aprender por qu surgieron los Modelos de Servicios y entender las ventajas
que estos traen a las organizaciones.
- Investigar cules son las etapas de cada uno de los modelos.
- Indagar sobre los elementos adicionales que se deben instaurar cuando se desea
implementar los modelos. Como por ejemplo: Modelo de tercerizacin o BPO
Business Process Outsourcing
- Analizar el caso en particular de Alpina Productos Alimenticios e investigar
cules son las rea de la empresa que se ven mayormente beneficiadas con la
implementacin de estos modelos.
- Analizar datos estadsticos del incremento de la implementacin de los
Modelos de Servicios alrededor del mundo.
Hoy en da, los Modelos de Servicios estn tomando mucha fuerza entre las
empresas alrededor del mundo como una estrategia para poder alcanzar los objetivos
mencionados anteriormente. Desde medianas empresas hasta las ms grandes
multinacionales estn focalizados en desarrollar este tipo de modelos para as aumentar
la productividad en las empresas, reduciendo los costos y unificando las reas de la
compaa.
Por esto es tan importante realizar esta investigacin, pues los modelos de servicios
son tendencias empresariales que han ayudado al xito de muchas compaas y han
tomado fuerza alrededor del mundo. De esta forma, este proyecto es til para los
empresarios que an no se han dado cuenta de la utilidad de estos servicios o que
quieren implementarlos pero la informacin en espaol no es suficiente, en especial la
que se refiere al concepto de Global Business Services.
4. Pregunta de investigacin
Al pensar sobre el desarrollo del proyecto, surgen muchas inquietudes que se quieren
resolver, de esta forma se genera una pregunta principal que al ser resulta responde otras
complementarias.
Pregunta principal:
5. Hiptesis
Los modelos de servicios estn tomando fuerza en las organizaciones, pues las
empresas que ya los han implementado de forma exitosa han logrado obtener muy
buenos resultados que se resumen en la unificacin de la compaa, estandarizacin de
procesos, reduccin de costos y aumento en la calidad del servicio, un aspecto que cada
vez toma ms importancia para las empresas. (B, Huber. S, Danino. 2013)
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6. Fuentes de Informacin
El proyecto se llevar a cabo por medio de investigaciones en internet
principalmente, referenciadas especialmente a pginas de empresas como KPMG la cul
es una empresa dedicada a prestar servicios profesionales enfocados a auditoras,
servicios fiscales y de asesoramientos de grandes campos (KPMG, 2013). Lo
investigado hasta el momento demuestra que esta empresa tiene informacin muy
relevante, precisa y en gran volumen para poder llevar a cabo este proyecto. Otras de las
compaas que prestan servicios profesionales que tambin sern tenidas en cuenta para
el desarrollo del proyecto son: Ernst and Young y PriceWaterhouseCooper, Deloitte.
De igual forma, podemos ver que a travs de los aos se han encontrado varios
autores interesados en el tema de Modelos de Servicios, por lo que hay libros con
informacin clara y precisa; por tanto la investigacin incluir bibliografa del siguiente
libro:
Essentials of Shared Services del autor Bryan Bergeron. Este libro trata sobre
qu son los Centros de Servicios Compartidos, los temas a tartar en una
implementacin de este modelo, cules son los retos asociados, cules son las
mejores prcticas de los CSC incluyendo cmo evaluar las implementaciones.
De igual forma, el libro describe como los Servicios Compartidos estn siendo
usados para mejorar la calidad del servicio y finalmente da unos tips que
indican los pasos para beneficiarse del modelo. (B. Bergeron, 2003)
Tambin se encuentran estudios que estn en la red, algunos de estos que sirven para
el desarrollo del proyecto son:
12
Advancing The Shared Services Journey Trhough Trainig del autor: Marjorie
Derven (EBSCOhost)
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7. Metodologa
Para el desarrollo del trabajo Centros de Servicios Compartidos y su evolucin a
Servicios Globales de Negocio se utilizar un mtodo deductivo, es decir que se
trabajar de lo general a lo particular.
14
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Los Centros de Servicios Compartidos son una consolidacin de las reas de apoyo
dentro de las organizaciones, es decir que centraliza las operaciones de las reas que no
hacen parte del Core del negocio, sino de las que le dan un soporte a la empresa y que
son completamente relevantes. Esta unificacin permite una reduccin de costos en el
grupo administrativo, ya que se racionalizan los recursos y se estandariza los procesos.
(Garzon, H. Pg 144)
Los CSC buscan simplificar y consolidar las funciones de apoyo de una empresa, lo
que permite que estas operen bajo un modelo de gestin par as ofrecer servicio con un
valor agregado. El objetivo principal de los CSC es la reduccin de costos por medio de
la simplificacin y estandarizacin de procesos, enfocndose en mejorar cada vez ms
los servicios, implementndolos de forma eficaz y eficiente para as mejorar la
competitividad de la empresa a nivel global, buscando que las unidades de servicio
apalanquen de forma sostenible el negocio. (Garzon, H. Pg 147)
Este modelo de servicio naci en los Estados Unidos, sin embargo se ha expandido
por todo el mundo y est presente en todos los continentes como se muestra en la
grfica a continuacin.
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Hay un incremento
importante en el
nmero de centros
en LATAM,
especialmente en
Suramrica
20-39
CSC
10-19
CSC
1-9
CSC
0 CSC
Segn Alpina Productos Alimenticios, las razones principales por las cuales las
empresas deciden establecer un CSC radican en la falencia de procesos y el
descubrimiento de problemas asociados con los temas descritos a continuacin: Bajo
desempeo de las reas del back office, redundancias en las operaciones,
plataforma tecnolgica no estandarizada, unidades de servicios independientes y
17
18
25%
23%
Economa/Recesin
10%
Cambios tecnolgicos
9%
8%
7%
6%
La economa esta siento impactada a nivel mundial, esto hace que las personas
disminuyan sus gastos por este motivo muchas empresas no estn alcanzando los
objetivos y las metas propuestas, por ejemplo en el tema de las ventas. Es as como
muchas empresas no estn teniendo el crecimiento que se esperan, se estn quedando
estancadas o estn en decrecimiento. Muchos de los empresarios lderes creen que es
necesario una reestructuracin del negocio, buscar una nueva visin, pensar en nuevas
estrategias, conformar grupos de diferentes personas, establecer diferentes mtodos para
poder conseguir los objetivos y todo esto conlleva a cambiar la forma en la que funciona
el negocio. Es decir, que quieren darle una nueva perspectiva a las empresas y
renovarlas para ver si de otra forma se logra obtener los resultados esperados.
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Para poder conseguir metas que tienen que ver con las utilidades, uno de los temas
ms importantes dentro de una empresa es la reduccin de costos. Muchas veces las
empresas tienen gastos muy altos y que son innecesarios; por tanto es importante
analizar e investigar cules de estos costos son realmente necesarios para el
funcionamiento de la operacin y cules se podran disminuir con el fin de mejorar el
desempeo en cuanto al dinero.
La satisfaccin del cliente tanto interno como externo juegan un papel muy
importante en la consecucin del modelo de CSC. Este es un Modelo de Servicio por
tanto una mejora significativa en el servicio ofrecido a las personas es una de las
prioridades.
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Es importante tener mejoras en los niveles de servicios, por ejemplo Alpina cuenta
con un rea llamada Gestin del Servicio, la cual tiene como prioridad la satisfaccin
del cliente tanto interno como externo. A nivel externo, sta rea cuenta con un contrato
de BPO, el cul es el Call Center que atiende todas las inquietudes, reclamos y pedidos
de personas que no trabajan en la empresa pero que de alguna forma estn vinculadas
como por ejemplo los proveedores y los clientes. Adicional a este Call Center, el rea de
Gestin del Servicio cuenta con asesores especializados en diferentes reas que brindan
soporte y apoyo a los colaboradores de Alpina para solucionar cualquier tipo de
inquietud. Estos asesores cuentan con 2 das para dar una respuesta a los
requerimientos, pero si se necesita de ms tiempo, estos casos se escalan a un llamado
Nivel 2. En el nivel 2 trabajan personas de cada una de las reas y se especializan en
estos casos que requieren un trabajo ms minucioso y tienen hasta 5 das hbiles para
dar respuesta a las personas. Es as como se ha logrado incrementar de forma importante
la satisfaccin del cliente en Alpina, trabajando fuertemente para que los casos no
lleguen a su vencimiento y los usuarios se sientan satisfechos con el servicio.
Dejando a un lado el tema de los retos, las empresas generalmente cuentan con las
mismas reas para el establecimiento de los Centros de Servicios Compartidos, estas
reas son: Finanzas, Recursos Humanos, Tecnologa, Servicios Jurdicos, Servicios
Administrativos, Logstica, Compras y Abastecimiento. (Deloitte, 2010).
21
Logstica y Supply
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Por otro lado est el departamento de Servicios en la cual participan varias empresas
por medio de la tercerizacin, es decir contratacin de BPOs para suplir necesidades
fuera del core del negocio como: seguridad, aseo, casinos, transporte, seguros, telefona,
entre otros. Tambin podemos encontrar la direccin de Servicios Jurdicos que hace
referencia a todos los contratos que tiene la empresa, los permisos ambientales, las
regulaciones gubernamentales. Adems el rea de servicio al cliente es sumamente
importante en un CSC, este hace referencia a los contact center, atencin de reclamos y
quejas, solucin de casos particulares y soportes tcnicos. Por ltimo podemos
encontrar el rea de Logstica, que incluye la cadena de valor que va desde el contacto
con los proveedores, procesamiento de rdenes, plan de inventario, planeacin de la
demanda, hasta la distribucin y entrega el cliente de los diferentes productos. (Deloitte,
2013)
Cada una de las reas cuenta con retos asociados, los principales para cada rea son:
profesionalizacin de la gestin y del equipo humano para la direccin de Recursos
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Humanos; Control de costos y aumento del ahorro para Finanzas; catlogos econmicos
y negociacin para Compras; mejoramiento en la cadena de valor para Logstica.
(Everis, 2010).
Por otro lado, el estudio lanz resultados sobre los factores claves de xito en las
organizaciones que han logrado implementar CSC; tal como se ve a continuacin, el
Ahorro en costos es el factor nmero uno clave para el xito. Tambin vemos que la
homogeneidad en la realizacin del proceso y la flexibilidad y la adaptacin a las
necesidades son sumamente importantes.
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El primer paso que se dio fue la asociacin con empresas consultoras que daran
apoyo en todo el proceso de la implementacin. Ms adelante se realiz una
investigacin y un diagnstico de empresas que haban implementado los Modelos de
Servicios. Las conclusiones mostraban una consolidacin de la operacin, un
mejoramiento en los procesos enfocndose en la calidad, la eficiencia y el servicio. Por
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otro lado tambin se realiz un estudio interno para saber en qu estaban las reas que
pasaran a formar parte de ASC. (Alpina ASC, 2010)
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Tomando como referencia la encuesta de Deloitte 2013, podemos ver que los CSC
han tenido un mayor impacto positivo en la reduccin de costos, eficiencia de procesos,
efectividad en los controles internos. Nuevamente vemos que la reduccin de costos es
la mayor ventaja que se logra al establecer este Modelo de Servicio. El 47% de las
personas encuestadas creen que este modelo ha tenido un impacto bastante significativo
en este tema, mientras que el 41% piensan que ha tenido un impacto medio. Esto nos
indica que de una u otra forma, esta variable se ve positivamente afectada.
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A continuacin se muestra los resultados de una encuesta aplicada por Deloitte que
fue respondida en el evento Shared Services & Outsourcing Summit America Latina
del ao 2011. A este evento asistieron ejecutivos de empresas Latinoamericanas que
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Adems vemos que los lderes tienden a tercerizar la direccin de Finanzas. En este
punto nos podemos encontrar con un tema interesante, ya que comnmente los temas
financieros, de ventas, de utilidades y de gastos son confidenciales y nicos de la
compaa. De alguna forma esto podra ser contradictorio, segn la investigacin de
Deloitte de los CSC Latinoamericanos, las reas financieras a las que hacen referencia
los empresarios para tercerizar son las que tienen como finalidad causar facturas y
cartera, es decir cuentas por cobrar y cuentas por pagar. Sin embargo, en la
investigacin se enfatiza que al hablar de Finanzas como tercerizacin no se hace
referencia a reas como contabilidad o Gestin de Reportes. De igual forma vemos que
reas como Compras y Legal tambin toman un porcentaje importante cuando se trata
de tercerizar. En asuntos legales, los empresarios prefieren contratar una firma de
abogados que sean especialistas en estos temas, especialmente cuando existen temas de
denuncias y tutelas. (Deloitte, 2011)
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que cada vez ms se sientan parte de la compaa, sientan orgullo por ella y realicen su
trabajo de una forma ms motivada. De esta forma vemos como los BPOs juegan un
papel fundamental dentro de las organizaciones que han implementado un Centro de
Servicios Compartidos. (Deloitte, 2013)
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Segn la encuesta de Deloitte, aplicada a 277 empresas que han establecido de forma
satisfactoria el modelo de Centro de Servicios Compartidos, el 77% de estas empresas
cuentan con la implementacin de ANS Acuerdos de Niveles de Servicio, lo que les ha
permitido mejorar el relacionamiento entre las diferentes reas de servicio. A pesar que
todava un 33% aun no cuentan con ANS, el 96% del total de encuestados afirman que
encuentran los ANS sumamente efectivos.(Deloitte, 2013)
Los ANS tambin juegan un papel muy importante cuando se trata de contratacin
de BPOs, pues estos regulan el nivel y calidad del servicio que empresas externas le
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Las caractersticas de los CSC entre los aos de 1995 y 2005 eran principalmente:
Procesos
Servicio
Enfoque
Reto
Mono-procesos
Servicios operacionales y centralizados
Estandarizacin de procesos y sistemas
Reduccin costos operacionales y HeadCount
Centro de Costos
Enfrentar grandes transformaciones
tecnolgicas
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Ms adelante se vivi otra etapa de los CSC, ya que en el 2005 se dio un crecimiento
importante en la tercerizacin de los servicios, lo que llev a incrementar el valor de los
Centros de Servicios Compartidos, con la intencin de mejorar el desempeo
corporativo a travs de modelos de tercerizacin.
Multi-procesos
Expansin a otros servicios, unidades de
Servicio
negocio y regiones
Servicio de alto valor agregado
Aporte de informacin valiosa para la toma de
Enfoque
decisiones
Centro de Valor
Reto
Como podemos ver, estas son las caractersticas actuales de un CSC; en donde cada
vez se quieren incluir ms procesos y servicios, expandindose por toda la empresa. De
igual forma, a medida que se va estableciendo el CSC se preocupan por generar
servicios con valor agregado y que generen informacin relevante para tomar decisiones
corporativas que conlleven a mejorar la competitividad a nivel global.
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Cuando se logra llegar al nivel deseado, es decir al quinto nivel las organizaciones
han logrado implementar de forma exitosa un Centro de Servicios Compartidos,
obteniendo muchos beneficios. En este punto es posible seguir avanzando, pues las
organizaciones estn listas para empezar a desarrollar el siguiente nivel de modelo de
servicio: Global Business Services.
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Global Business Services es una tendencia actual que permite a las organizaciones
no slo tener un ahorro en cuanto a sus costos sino obtener muchos beneficios de este
modelo al poder apalancar el mejoramiento de los procesos del negocio como
transformar y optimizar inversiones, herramientas, capacidad de recursos y gerencia.
GBS se define como un modelo global que desarrolla, mejora y opera los procesos
en toda la empresa para entregar resultados de negocio medible y especfico. Las
caractersticas principales de un GBS son: Procesos estndares alrededor del mundo,
una organizacin global, procesos globales nicos y propios, aplicaciones integradas a
travs de la empresa, centros virtuales para construir y difundir conocimientos,
experiencias y herramientas, prcticas que resultan en la organizacin que se ejecutan
como un negocio independiente, habilidad para mover el trabajo de un lugar a otro para
la continuidad del negocio o para tomar ventajas. (B, Huber. S, Danino. 2012)
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hacen que el modelo GBS se vuelva relevante para el xito del negocio. (Phil Fersht,
Tony Filippone, Charles Aird, Derek Sappenfield. 2011)
Para que un modelo de GBS sea exitoso se necesita: Liderazgo por medio del
establecimiento de apoyos de los altos directivos; Urgencia, desarrollando un sentido de
urgencia en la ejecucin; Costos, definiendo costos bsicos para medir el xito;
Recursos, demostrando las mejores prcticas y el mejor personal en la implementacin
del presupuesto; Apalancamiento, implementando prcticas internas tiles antes de
considerar soluciones de clase mundial; Medicin, Incorporando mediciones de
rendimiento; Tener una adecuada comunicacin y finalmente aprender de las
experiencias. (B, Huber. S, Danino. 2012).
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2. La planeacin de los procesos relevantes del negocio construye la base para una
alianza estratgica. La herramienta fundamental para las relaciones en un grupo
de GBS es la planeacin de los procesos impulsados por los objetivos del
negocio. (Phil Fersht, Tony Filippone, Charles Aird, Derek Sappenfield. 2011)
Arbitraje laboral: Ahorros por recursos de menores costos alrededor del mundo.
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En la tabla que se muestra a continuacin podemos ver algunas de las diferencias que
existen entre un Centro de Servicios Compartidos y un Servicio Global de Negocio o
GBS. En esta se puede ver el nivel de maduracin que se logra al pasar de un CSC a un
GBS, mostrando los beneficios que conlleva realizar estos cambios en el modelo.
CSC
GBS
Objetivo
Reduccin de Costos y
mayor eficiencia
Alcance
Funcional
Componentes
transaccionales de los
procesos. Por lo general 1 o
2 reas funcionales
Enfoque en
Liderazgo
Lo ms importante es la
eficiencia, despus la
eficacia. Normalmente no
tiene un tercer objetivo.
Las oportunidades de
desarrollo de carrera son
Oportunidades
limitadas debido al tamao.
de Empleo
Hay limitaciones entre las
unidades
Modelo de
Comnmente solo hay un
Servicio
nico modelo de servicio.
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En algunas empresas, un GBS incluye tambin a las reas que se dedican al deber ser
de la empresa, por tanto en este modelo tambin participan las reas de Mercadeo y
Ventas, especficamente bajo las funciones de bases de datos de clientes, anlisis del
cliente, anlisis del mercado, relaciones pblicas, pronstico de ventas, comunicaciones
internas, promociones, campaas de mercadeo, eventos. (Deloitte, 2013).
Por otro lado, el GBS definido por Alpina tiene como caracterstica obtener
provecho de las economas de escala y mejorar en la velocidad de los cambios
corporativos. La innovacin y la excelencia tambin juegan un papel fundamental
dentro de un GBS y son unos de los pilares muy importantes; por este motivo Alpina
cuenta hoy en da con un Centro de Excelencia, el cual facilita la alineacin con los
procesos de la cadena de valor a travs de la consultora, gestin del conocimiento,
herramientas y tecnologa, desarrollo de habilidades, alineacin estratgica y la
diferenciacin. (Alpina 2013)
El GBS que se est estableciendo por esta empresa colombiana va a operar bajo
sistemas de integracin tanto interno como externo, el cual va a incluir Centros de
Servicios Compartidos, Centro de Excelencia y BPOs. Todo esto con el fin de mejorar
la satisfaccin del cliente, la calidad del servicio y la cobertura. (Alpina 2013)
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Al implementar un GBS, se genera una reduccin de costos que vara entre un 10% y
un 35% en las principales funciones de back-office y tambin una disminucin del 10%
al 15% en el costo de las instalaciones. Adems, se genera una colaboracin entre las
partes interesadas internas y externas de una organizacin, se mejora la mitigacin de
riesgos, las mtricas de rendimiento, los procesos de presentacin de informes y se
optimiza la capacidad de entrega interna y externa. (KPMG, 2012)
En cuanto a un GBS, ste constituye una larga trayectoria en la cual se tiene como
punto de partida un Centro de Servicios Compartidos con procesos centralizados y
algunas funciones descentralizadas. En este primer nivel hay procesos tercerizados a
travs de BPOs especializados, adems de que el servicio est orientado al desempeo
de los procesos y finalmente hay un modelo de servicio al cliente operando.
Una vez se llegue al segundo nivel, es porque se ha logrado que los servicios operen
bajo una nica funcin de CSC; existe una coordinacin muy grande entre tecnologa y
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los diferentes procesos; la relacin con los BPOs se vuelve ms estrecha y se nota una
clara eficiencia en los costos.
se llega al
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De igual forma, esta empresa en mencin quiere llegar a intervenir en los procesos de
negocio para generar productividades globales en la cadena de valor. Adicional a esto se
realizar un monitoreo a los procesos por tableros de control con la intencin de medir
la eficiencia de las operaciones. (Alpina 2013)
En trminos generales, los cambios que las empresas van a obtener con un Centro de
Servicios Compartidos o un Global Business Services son mejoras, ventajas,
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15. Conclusiones:
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Por otro lado es importante mencionar que la satisfaccin al cliente juega un papel
primordial dentro de los Modelos de Servicios mencionados anteriormente. Bajo un
modelo de CSC y GBS se espera que el servicio ofrecido cuente cada vez ms con un
valor agregado, lo que mejora la calidad, el servicio, la oportunidad, la velocidad de
respuesta para as generar ms confianza y satisfaccin en el cliente.
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A nivel personal cre que la contratacin de terceros para realizar funciones fuera
del core de negocio es vital al momento de establecer estos modelos. Los BPO son
aliados estratgicos de la empresa y ayudan a que sta crezca, se desarrolle y se centre
en sus funciones fundamentales. Me parece importante contar con personas externas
dentro de la organizacin, siempre y cuando estas personas se adapten a la cultura de la
empresa y exista un relacin gana a gana. Por este motivo pienso que es crucial
establecer los Acuerdos de Niveles de Servicio desde un principio para tener una
regulacin, controlar el trabajo de ambas partes y medir la satisfaccin de los servicios
prestados.
Despus de 7 aos de haber empezado con este reto, Alpina sigue trabajando
fuertemente en los modelos. Actualmente cuenta con 2 Centros de Servicios
Compartidos, un Centro de Excelencia y la incorporacin de varios BPOs dentro de la
compaa, alcanzando un nivel 5 en la curva de maduracin de los Centro de Servicios
Compartidos. Sin embargo los retos para esta empresa continan y hoy en da se est
trabajando fuertemente en la consecucin de un Servicio global de Negocio.
56
16. Bibliografa:
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http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture_Shared_Ser
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Global Business Services: Enhancing the Benefits of Shared Services and Outsourcing
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https://www.kpmg.com/US/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Docume
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59
http://www.kpmginstitutes.com/shared-services-outsourcinginstitute/insights/2012/pdf/global-business-services-innovation-3166.pdf
60
ndice de grficos:
61
ndice de imgenes:
62