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LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL


CAPITULO 1: La Creacin de los ocanos azules Encontrar un nuevo espacio en
el mercado parece ser el reto de las empresas en ambientes competitivos. As se
distinguen dos universos los ocanos rojos, aquellos espacios conocidos en el
mercado, explotados donde se encuentran compitiendo la mayora de las
empresas actuales, se trata de superar a los rivales, se conocen las reglas de
juego, tener ms cuota de mercado, se compite a muerte Los ocanos azules es
el espacio desconocido, no aprovechado, que genera una nueva oportunidad para
un crecimiento rentable. Predomina la capacidad de crear espacios nuevos sin
competencia y que esta pierda importancia. El pensamiento estratgico y todas las
disciplinas y herramientas que son utilizadas se centran en los ocanos rojos
como ser estrategias de bajo costo o diferenciacin, practicas benchmarking,
posicin estratgica, etc. El imperativo creciente para crear estos ocanos azules
se da por varias fuerzas que lo impulsan la globalizacin, la tecnologa, la oferta
que cada vez supera mas la demanda y genera alta competencia donde los
productos y servicios pasan a ser genricos generando guerras de precios,
bajando utilidades y donde las marcas son cada vez ms parecidas lo que lleva al
consumidor a elegir por precio. Todo apunta a que el ambiente empresarial en
donde se abocaron la mayora de los enfoques estratgicos y de administracin
tiende a desaparecer. El concepto no es nuevo hay creadores de ocanos azules
de toda clase empresas grandes, chicas, no atractivas, lo que est detrs del xito
de esas empresas es un patrn constante y comn en todos los movimientos
estratgicos encaminados a crear y capturar esos ocanos, considerando
movimiento estratgico a las actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia
a fin de producir una importante oferta conducente a la creacin del mercado. La
piedra angular de la estrategia de ocanos azules es la innovacin en valor que
es alinear la innovacin, utilidad precio y posiciones de costo. Una nueva manera
de pensar y ejecutar una estrategia, en lugar de girar alrededor de la victoria sobre
la competencia, el objetivo es dar un salto cualitativo en valor para compradores y
para la compaa abriendo un nuevo espacio. Las fronteras del mercado y
estructuras no estn dadas los actores del mercado la pueden reconstruir a travs
de sus actuaciones y postulados por lo que se conceptualiza reconstruccionista.
Cuestiona el dogma convencional sobre mayor valor, es igual a mayor costo, aqu
se busca ambas cosas simultneamente. La creencia general es que la
probabilidad de tener xito es menor cuando las compaas se aventuran fuera del
espacio conocido de sus industrias, si no se comprende los principios maximizar
oportunidades, minimizando riesgos sobre los cuales se basan la creacin y
aprovechamiento de ocanos azules, las probabilidades estarn en contra de la
iniciativa del ocano azul. No hay estrategia sin riesgo en ninguno de los dos
ocanos pero las herramientas y esquemas analticos estn diseados para
operar en los ocanos rojos y mientras siga existiendo este desequilibrio, estos,

seguirn predominando la agenda estratgica.


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El propsito es corregir ese desequilibrio mediante la presentacin de una
metodologa que sustente esta tesis, para tener xito y comprender los ocanos
azules. CAPITULO 2: Herramientas y esquemas analticos Una estrategia eficaz
de ocano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo.
Se describen brevemente las herramientas para elaborar la estrategia del ocano
azul. El cuadro estratgico. Cumple dos propsitos capturar el esquema actual de
la competencia en el mercado conocido. Se compone de un eje horizontal que
refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de las
cuales gira la competencia, un eje vertical que refleja el nivel de lo que se ofrece a
los compradores relacionado con todas esas variables clave de la competencia y
una curva de valor que constituye una representacin grafica del desempeo
relativo de una compaa en lo referente a las variables de la competencia en la
industria. A fin de modificar fundamentalmente el cuadro estratgico de la
industria, es necesario por comenzar a enfocar la estrategia no en los
competidores sino en las alternativas, y no en los clientes, sino en los no clientes.
El esquema de las cuatro acciones. A fin de romper la disyuntiva entre
diferenciacin y bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear 4
preguntas clave tendientes a cuestionar la lgica estratgica y el modelo de
negocios de una industria: 1Cules variables que la industria da por sentadas se
pueden eliminar? 2- Cules variables se pueden reducir muy por debajo de la
norma de la industria? 3- Cules variables se pueden incrementar muy por
encima de la norma de la industria? 4Cules variables se deben crear porque la
industria nunca las ha ofrecido? Cuando se aplica el formato de las cuatro
acciones al cuadro estratgico de la industria se llega a una nueva forma
reveladora de ver las viejas verdades. La Matriz eliminar-reducir-incrementarcrear Esta matriz estimula a las compaas no solo a hacer las cuatro preguntas
del esquema sino tambin a actuar con respecto a esas cuatro preguntas a fin de
crear una nueva curva de valor. Las estrategias de ocano azul deben cumplir con
tres requisitos fundamentales: la curva de valor debe hacer foco, debe ser
divergente con respecto a los dems actores y poseer un mensaje central claro y
contundente. Errores en la implementacin de estrategia de ocano azul Cuando
la curva de valor de una compaa converge con la de sus competidores, es seal
de que probablemente est atrapada en el ocano rojo de la competencia
sangrienta. La curva de valor no debera ser alta en todas sus variables, puede
reflejar el problema de ofrecer ms sin nada a cambio. Tampoco debe ser un
zigzag, ya que demuestra que la estrategia no es coherente. No se debe caer en
las contradicciones de apoyar a alguna variable y descuidar las que la apoyan, ni
tampoco encerrarse en la misma compaa, demostrando una perspectiva de
dero hacia afuera con motor en la operatividad y no en la demanda.

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL


CAPITULO 3: Reconstruccin de las fronteras de mercado EL PRIMER
PRINCIPIO DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL ES LA
RECONSTRUCCIN DE LA FRONTERA DE MERCADO. Existen 6 enfoques
bsicos para rehacer la frontera de mercado (tambin denominado 6 vas): 1)
Explorar industrias alternativas: Las compaas no compites solo con las
empresas de su industria, sino tambin, con aquellas industrias generadoras de
productos y servicios alternativos, que son aquellos que tienen forma y funciones
diferentes pero cumplen un mismo propsito, a diferencia de los sustitutos que son
aquellos que tienen una formas diferentes pero cumplen una misma funcionalidad.
2) Explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector: La clave para crear un
ocano azul que abarque los grupos estratgicos existentes es corregir la visin,
respecto a que factores inciden sobre la decisin de los clientes de pasar de un
grupo a otro. 3) Explorar la cadena de compradores: Existen compradores que
participan de forma directa o indirecta en la decisin de compra. Los compradores
pueden ser distintos a los usuarios, tambin existen lderes de opinin que influyen
en la decisin de compra. 4) Explorar ofertas complementarias de productos y
servicios: los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin
explotar. La manera fcil de detectarlo es pensar lo que pasa antes, durante y
despus de que se utiliza el producto. 5) Explorar el atractivo funcional o
emocional paralos compradores: El atractivo de la productos o servicios, rara vez
es racional o emocional intrnsecamente. Las empresas deben identificar ciertas
tendencias o atractivos de los compradores, configurando su capacidad
estratgica a las necesidades de los clientes. 6) Explorar la dimensin del tiempo:
Son muchas las tendencias que pueden identificarse en un momento del tiempo.
Por ejemplo; una discontinuidad en la tecnologa, el surgimiento de un nuevo estilo
de vida o un cambio en el entorno normativo o social.
CAPITULO 4: Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras EL SEGUNDO
PRINCIPIO DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL ES ENFOCARSE EN LA
PERSPECTIVA GLOBAL Y NO EN LAS CIFRAS. Para enfocarse en la perspectiva
global y no en las cifras, es un principio fundamental, para mitigar el riesgo de
planeacin, consistente en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr solo unos
movimientos tcticos en medio del ocano rojo. Al construir el proceso de
planeacin estratgica alrededor de un cuadro estratgico, la compaa y sus
gerentes pueden centrar su atencin en la perspectiva global y no distraerse en
las cifras.
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Para elaborar un cuadro estratgico, se requiere conocer la dinmica de la
industria y no solo centrarse en el desempeo del negocio, tambin se presenta la
dificultad de identificar las variables claves de la competencia. Un grupo financiero

European Financial Service (EFS), es una de las compaas que opto por este
proceso para desarrollar una estrategia encaminada a llevarla lejos para la
competencia. Esa nueva estrategia represento para EFS un aumento del 30% en
sus ingresos durante el primer ao. El proceso consta de cuatro pasos: 1Despertar
visual
*Compare su negocio con el de sus competidores dibujando su cuadro estratgico
"tal como es" *Vea donde necesita cambiar la estrategia
2Explotacin visual
*Salga al campo a explorar las seis vas para crear ocanos azules
3- Feria visual de la estrategia
*Dibuje su cuadro estratgico "como debera ser" con base en lo aprendido en las
observaciones de campo. *Obtenga retroalimentacin sobre otros cuadros
estratgicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores los no
clientes
4Comunicacin visual
*Distribuya sus perfiles estratgicos de "antes" y "despus" en una misma pgina
para facilitar la comparacin *Apoye solo los proyectos y los movimientos
operativos que le permitan a su compaa llenar los vacios a fin de hacer realidad
la nueva estrategia
*Observe las ventajas claras de las alternativas de producto y servicios *Vea
cuales variables deberan eliminar crear o cambiar
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Despertar Visual: Cuando las compaas cuestionan sus estrategias y reconocen
la necesidad de cambiar, que por lo general es impulsado por una crisis o un lder
convencido, para poder trazar una nueva estrategia es esencial que la compaa
comprenda a fondo cual es su posicin. Exploracin Visual: Una compaa no
debe entregar jams sus ojos a un tercero. No hay nada que pueda reemplazar la
capacidad de ver por uno mismo. Para ello primero hay que fijar la atencin en los
clientes e ir tras los no clientes. Feria Visual de la estratvegia: La feria de
estrategia consiste en la exposicin de los cuadros estratgicos elaborados por
cada uno de estos grupos, se presenta con una metodologa visual para que se
realice rpidamente una evaluacin de las propuestas, permitiendo ver las
distintas alternativas y las consideraciones que surgen por los anlisis realizados.
Comunicacin Visual: Una vez establecida la estrategia futura, el paso siguiente
consiste en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda
comprenderla fcilmente. Visualizacin de la estrategia a nivel corporativo La
nueva estrategia tambin puede aportar a las unidades de negocio y en el centro
corporativo en el proceso de sacar a la compaa del ocano rojo y convertirla en

un
ocano azul. Cuando las unidades de negocio comunican sus cuadros
estratgicos entre si se profundiza el conocimiento de los dems negocios del
portafolio corporativo. Adems el proceso tambin fomenta la transferencia de las
mejores prcticas estratgicas entre las unidades. Utilizacin del mapa de:
Pioneros, emigrantes y colonos Los pioneros de una compaa son los negocios
que ofrecen valor sin precedentes, son los estrategas de los ocanos azules y son
las fuentes ms poderosas de crecimiento rentable. Los colonos son aquellos
negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma bsica de las industrias en
general. Son los negocios imitativos y por lo general no contribuyen en la mayor
medida al crecimiento de una compaa y estn en el ocano rojo. Los emigrantes
son el intermedio, estos negocios amplan la curva de la industria puesto que
ofrecen ms por menos, pero no modifican su forma bsica, ofrecen un mejor
valor pero no son innovadores. Los directores ejecutivos deben optar por centrar
su atencin en el valor y la innovacin para mejorar su portafolio de negocio,
deben utilizar la innovacin porque, sin ella, las compaas no pueden salir de la
trampa de tratar de superar a la competencia.
CAPITULO 5: Ir ms all de la demanda existente EL TERCER PRINCIPIO DE LA
ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL ES IR MS ALL DE LA DEMANDA
EXISTENTE, ESTE ES UN componente CLAVE PARA LOGRAR LA INNOVACIN
EN VALOR. Este enfoque atena el riesgo asociado con la creacin de un
mercado nuevo, al agregar la mayor demanda posible por un nuevo producto o
servicio. Al fin de conseguir este objetivo, las compaas deben replantear sus dos
practicas estratgicas: fijar la mira en los clientes existentes y la de buscar una
segmentacin cada vez ms fina, con esta ultima corren el riesgo de crear
mercados objetivo excesivamente reducidos. A fin de maximizar el tamao de sus
ocanos azules, las compaas deben tomar el camino opuesto. En lugar de
centrar su atencin en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y
en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar
las cosas que valoran los compradores en comn. De esta manera las compaas
pueden ir ms all de la demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de
clientes que antes no exista. Existen tres niveles de los no clientes susceptibles
de transformarse en clientes. El 1 nivel son los ms cercanos a suado, son
compradores de lo que se ofrece, pero no se consideran clientes, por ello
abandonan la industria tan pronto como se les presente una oportunidad. En este
primer nivel hay un ocano de demanda no explotada a la espera de que se abran
las compuertas. Los no clientes son una fuente de mayor conocimiento sobre la
manera de abrir y agrandar un ocano azul que los clientes existentes que se
sienten relativamente satisfechos.
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El 2 nivel Corresponde a las personas que se niegan a utilizar lo que la industria

ofrece porque no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado


tiene para ofrecer. Busco elementos comunes en sus respuestas, centro atencin
en ellos y no en las diferencias; esto permite ver maneras de abrir las compuertas
a un ocano de demanda potencial desaprovechada. El 3 nivel de los no clientes
Es el ms alejado de los clientes de una industria. Ninguna de las empresas la
industria ha considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en
potencia o clientes objetivo, porque existe el supuesto de que las necesidades de
esos no clientes y las oportunidades de negocios asociados con ellos pertenecen
a otros mercados. Al explorar ms all de los clientes existentes, se consolida una
demanda dividida. Considerando que la dimensin de las oportunidades de
ocanos azules que cada nivel especifico de no clientes puede desatar varia de
una industria a otra y tambin en el tiempo, usted debe fijar su atencin en el nivel
que le represente la mayor captacin en el momento. Adems debe explorar si hay
elementos comunes entre los tres niveles de no clientes. Lo que se sugiere que
para maximizar la escala de su ocano azul, usted debe mirar ms all de la
demanda existente para identificar a los no clientes y las oportunidades de
consolidacin como parte de la formulacin de estrategias futuras.
CAPITULO 6: Aplicar la secuencia estratgica correcta EL CUARTO PRINCIPIO
DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL ES APLICAR LA SECUENCIA
ESTRATEGICA CORRECTA. Las compaas deben construir su negocio (ocano
azul) con la siguiente secuencia: a) Utilidad para el comprador: Darle al comprador
una propuesta de valor que este pueda entender, que no le sea complicada, en
hacerle ms fcil la vida. b) Precio: Fijar el precio del producto o servicio de
manera tal que se pueda captar la mayor cantidad de mercado posible desde el
inicio. Posicionndose como referente del mercado. En contra de lo que se supone
que hacen algunas empresas que primero lanzan con un precio elevado, y luego
van bajando el precio a medida que la demanda se equilibre c) Costo: fijar un
objetivo de costo que permita asegurar la rentabilidad deseada en base al precio
que se fijo como meta y llevar adelante todas las acciones necesarias para llegar
al costo deseado, de modo tal que la diferencia con el precio sea la rentabilidad
que se desea. Para la obtencin de dichos costos se plantea la opcin del aliado
estratgico, revolucin en los procesos productivos, innovacin en el precio
(comodatos, facilidades, financiacin) d) Adopcin: Echar por tierra todos los
miedos y resistencia que se puedan generar en las partes das, convencer a todos
los interesados que todos saldrn beneficiados.
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EJECUCION DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
CAPITULO 7: Vencer las principales barreras organizacionales EL QUINTO
PRINCIPIO DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL ES VENCER LAS
PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES A FIN DE PODER LLEVAR A
LA ACCIN LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL. Para esto las compaas
deben abandonar las nociones concebidas con respecto a la ejecucin del cambio.

La estrategia del ocano azul se aparta totalmente de estado normal de las cosas,
gira alrededor de un cambio que consiste de pasar de la convergencia a la
divergencia en las curvas de valor, a un menor costo. Por ello es preciso
abandonar la sabidura convencional y recurrir al liderazgo para inclinar la balanza,
el cual permite superar rpidamente las barreras. El liderazgo para inclinar la
balanza se basa en que los cambios fundamentales pueden ocurrir rpidamente
en cualquier organizacin siempre y cuando se genere un movimiento a favor de
una idea, impulsado por las creencias y las energas de una masa crtica de
personas. La clave para desatar un movimiento epidmico es la concentracin, no
la difusin. Los gerentes nos han asegurado que le desafo es duro e implica
superar cuatro barreras: 1) Barrera de percepcin: la cual impide a los empleados
reconocer la necesidad de un cambio estratgico. 2) Barrera de recursos
limitados: se supone que mientras ms grande es el cambio ms son los recursos
necesarios. 3) Barrera de la motivacin: que hace que los empleados se sientan
desmoralizados. 4) Barrera poltica: de la resistencia interna y externa al cambio.
Atravesar la barrera de la percepcin: El liderazgo para inclinar la balanza
aprovecha esta nocin para inspirar un cambio rpido de mentalidad por decisin
propia desde el interior de las personas. Lleva a la gente a experimentar de dos
maneras la necesidad de cambiar. *Romper el statu quo, los empleados deben
vivir en carne propia los peores problemas operativos. *Tratar con los clientes
descontentos, adems de sacar a los gerentes de la oficina para que conozcan los
horrores de operacin, tambin es necesario que oigan personalmente a los
clientes ms descontentos. Se debe reorganizar las prioridades de los gerentes a
fin de centrar su actividad en el ocano azul. Superar la barrera de los recursos:
Una vez que la gente de la organizacin acepta la necesidad de un cambio
estratgico y se llega a un acuerdo general sobre cmo debe ser la nueva
estrategia, la mayora de los lderes se ven abocados a la cruda realidad de la falta
de recursos.
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En lugar de dedicarse a conseguir ms recursos, los lderes que inclinan la
balanza se concentran en multiplicar el valor de los recursos de los que se
disponen. Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres
factores que ejercen una influencia desproporcionada a fin de liberar un gran
contingente de recursos por una parte y multiplicar su valor por otra. Se trata de
las zonas calientes, las zonas fras y la negociacin. a) Las zonas calientes son
aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes
ganancias en materia de desempeo. Hay que dirigir la accin hacia zonas que
necesitan atencin, (zonas calientes), redistribuir los recursos a esas zonas. b)
Las zonas fras se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero
tienen un impacto menor sobre el desempeo. c) La negociacin se refiere al
intercambio de los recursos sobrantes en un rea por los recursos sobrantes de
otra a fin de llenar los vacos. Superar la barrera de la motivacin: Los lderes que

inclinan la balanza centran su atencin en tres factores que influyen de manera


desproporcionada sobre la motivacin de los empleados. Esos tres factores son
las personas claves, la gestin de transparente y la atomizacin. a) Enfocarse en
las personas clave: Se debe centrar los esfuerzos en las personas que ejercen la
mayor influencia en la organizacin. Se trata de los lderes naturales, de personas
respetadas. Al proceder de esta manera se evita la necesidad de tratar con todo el
mundo pero, aun as, todos reciben el impacto y cambian. b) La gestin
transparente: La gestin debe basarse en la transparencia, la inclusin y la
equidad. Las organizaciones deben asegurarse de que el modus operandi sea
justo y equitativo. Cuando hablamos de equidad nos referimos a la necesidad de
incluir en el proceso a todas las personas afectadas, a fin de ascender o dejar de
lado a un empleado en el futuro. c) Atomizacin: Esta se refiere a la forma como
se presenta el desafo estratgico y es una de las labores ms sutiles y delicadas
del liderazgo para inclinar la balanza. Derrumbar la barrera poltica: A fin de
venceresas fuerzas polticas (una realidad de la vida de las organizaciones
pblicas y privadas.), los lderes que operan para inclinar la balanza ponen la mira
en tres factores: apalancar a los ngeles, silenciar a los demonios y conquistarse
a consejeros para las filas de alta gerencia. Los ngeles son las personas que
saldrn ms beneficiadas con el cambio estratgico. Los demonios son quienes
tienen ms poder. Y un consejero es una persona bien informada, poticamente
sagaz, pero respetada. Asegurar un consejero en la alta gerencia: Hay que
preguntarse: Quines son mis demonios? Quines lucharan en mi contra?
Quienes son mis ngeles? Quines me respaldaran en el cambio estratgico?
Hay que identificar los detractores y sus seguidores.
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Para cambiar las masas, el liderazgo para inclinar la balanza se concentra en
lograr la transformacin de los extremos: las personas, los actos y las actividades
que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeo. As logran
cambiar el ncleo rpidamente y a bajo costo y ejecutan as su estrategia.
CAPITULO 8: Incorporar la ejecucin a la estrategia Es necesario crear una
cultura de confianza y compromiso. Los corazones y las mentes deben alinearse
con la estrategia, de tal manera que cada persona la haga suya voluntariamente.
El pnico comienza a crecer cuando las personas sienten que se les empuja a
salir de su zona de comodidad y cambiar la manera como han venido haciendo las
cosas siempre. SEXTO PRINCIPIO: A FIN DE CONSTRUIR LA CONFIANZA Y
EL COMPROMISO ENTRE LAS FILAS E INSPIRAR LA COOPERACION
VOLUNTARIA, ES PRECISO INCORPORAR LA EJECUCION A LA ESTRATEGIA
DESDE UN PRINCIPIO El proceso equitativo permite incorporar la ejecucin a la
estrategia al propiciar la aceptacin de la gente desde un principio. Este proceso
debe ser guiado por tres principios bsicos: La participacin. Involucrar a las
personas en las decisiones estratgicas que las afectan La explicacin. Todas las

personas involucradas y afectadas deben comprender la razn por la cual se


toman las decisiones estratgicas definitivas. Claridad con respecto a las
expectativas. Los gerentes deben comunicar claramente las reglas del juego.
Aunque las expectativas sean exigentes, los empleados deben saber desde un
principio cuales son los parmetros segn los cuales se les ha de juzgar y cuales
los castigos por no cumplir. Tomados colectivamente, estos tres criterios conducen
a una percepcin de justicia frente al proceso. El proceso equitativo es importante
desde dos puntos de vista: emocional, las personas desean que se reconozca su
valor como seres humanos merecedores de un trato justo y digno. Intelectual, las
personas buscan el reconocimiento y reflexin sobre sus ideas, y adems, que las
consideren lo suficientemente inteligentes como para aceptarles las explicaciones
acerca de lo que piensan. Cuando las personas sienten que los dems reconocen
su valor intelectual, estn dispuestas a compartir su conocimiento. Cuando hay
reconocimiento emocional, las personas se sienten emocionalmente unidas a la
estrategia e inspiradas a dar todo de s mismas. Si no se las trata de tal manera
que sientan que su conocimiento es valorado, su reaccin ser de indignacin
intelectual y se negaran a compartir sus ideas y su conocimiento. Lo mismo
sucede cuando no se reconoce el valor emocional, puesto que se enfadan y se
niegan a poner energa en sus acciones. CAPITULO 9: Sostenibilidad y
renovacin de la estrategia del ocano azul Aqu abordamos la situacin cuando
comienzan a ingresar imitadores y cuando sera conveniente disponerse a otro
ocano azul. Las empresas pueden crear barreras contra la imitacin como ser:
Cuando un movimiento de innovacin en valor no tiene sentido de acuerdo a la
lgica convencional de una compaa.
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La estrategia de ocanos azules puede ser contraria a la imagen de marca de
otras compaas. El monopolio natural bloquea la imitacin cuando el tamao del
mercado es chico y no permite la existencia de otros actores. Mediante patentes
o licencias El alto volumen que se genera por la innovacin en valor se traduce
en grandes ventajas de costos lo cual imposibilita a los imitadores en esta materia.
La imitacin exige grandes cambios operativos, culturales que los imitadores no
pueden soportar. Las compaas de ocanos azules ganan fama de la marca y
fieles seguidores que impide a las empresas superarlos en este sentido, en el
valor que genero la marca. Pero inevitablemente llega un momento donde ser
necesario hacer una nueva innovacin en valor porque la estrategia termina
siendo imitada, entonces hay que evaluar cuando impulsar el movimiento. Cuando
la compaa se aferra a su participacin de mercado puede caer en la trampa de
comenzar a competir y correr para vencer al nuevo competidor. Para evitar la
trampa hay que observar la curva de valor cuando esta comienza a converger con
la de los dems competidores, ser el momento de buscar un nuevo ocano pero

no conviene hacerlo si la oferta actual todava encierra un gran flujo de ganancias,


concentrarse en alargar, ampliar, expandirse geogrficamente, poniendo distancia
con el imitador, ya cuando se intensifica la rivalidad y la oferta total supera la
demanda, el ocano comienza a teirse de rojo. Finalmente ambos ocanos
siempre han coexistido y la competencia es una realidad. La realidad prctica
exige tener xito y dominar la estrategia en ambos lados. Lo que debe aprender la
compaa es lograr que la competencia pierda toda importancia.
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AROMAC
IDEAS FUERZA
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Por qu OCEANOS AZULES?
Nos pareci importante tratar de analizar el porqu del ttulo del libro. Los autores
describen los diferentes escenarios como ocanos. Pero porque la analoga con
los ocanos? Los ocanos se formaron en la tierra hace millones de aos,
cubriendo la mayor parte de su superficie. Pero el hombre no fue capaz de
descubrir todos sus rincones, aun hoy quedan lugares inexplorados. Esos lugares
son imposibles de divisar desde las orillas, solo si empezamos a navegar en l
podemos llegar a descubrir nuevos espacios, en donde la tranquilidad y la belleza
del lugar sean inconmensurables. Pero tambin encontramos espacios de
tormentas y turbulencias, en donde la tranquilidad se rompe, y la nica opcin
para mantenernos vivos es luchar ferozmente para que la turbulencia no nos
elimine. Los ocanos rojos son los mercados en donde la competencia feroz tie
al ocano de sangre. Las guerras de precios y las carreras tecnolgicas por
conseguir una porcin de mercado son la regla, el espacio se logra con sacrificio y
a costas de vencer a nuestro competidor. El ocano rojo es un lugar en el que las
ideas que prevalecen son las usadas, no existe generacin de ideas nuevas, los
productos son conocidos y rediseados con el solo objetivo de mantenerse en el
juego. La rentabilidad baja a medida que el mercado admite nuevo jugadores, y la
lucha se vuelve cada vez ms sanguinaria. Y cuando se habla de estrategia en
estos mercados se habla de rivalidad competitiva, ofensiva, penetracin de
mercados. Analicemos estos trminos, y veamos que apuntan a la confrontacin,
a la lucha dentro del campo de batalla. Vemos que enfocarse a estos mercados es
aceptar los factores restrictivos de la guerra: territorio limitado y necesidad de
derrotar al enemigo. Pero podemos escapar de estos mercados, de estos ocanos
de sangre y huir hacia ocanos azules, en donde reina la calma y la tranquilidad.
Se pueden encontrar y desarrollar mercados en los que la competencia no exista.

Un sitio exclusivo, un espacio virgen que nadie conoca hasta el momento y al cual
se puede llegar navegando desde los ocanos rojos. Lugares en donde no se
lucha por participacin, sino que se disfruta del paisaje, en donde la capacidad de
crecimiento no esta limitada, sino que es infinita. No se trata de dividir eltorio
existente, sino de crear nuevos territorios
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Cambio de Paradigma: Diferenciacin o Costo?
El libro nos ofrece cambiar la manera de ver el mundo de los negocios. Nos abre
el camino hacia un nuevo paradigma. En la dcada del 80, Michael Porter, en su
libro Competitive Strategy nos presenta las estrategias genricas, que de ah en
ms se consideraran un hito en la historia de la administracin. Describi la
estrategia competitiva, y conceptualizo muchas herramientas para poder arribar
a un anlisis de la industria y los competidores. A partir de all empezamos a
estudiar las estrategias genricas, en donde la idea principal rondaba en
mantenernos en una posicin para lograr una ventaja competitiva, aplicando todos
nuestros esfuerzos en ser lideres en costos o en diferenciacin, o
enfocndonos a un segmento o nicho determinado, pero siempre apuntando a ser
el mejor en costos o diferenciacin. Quedarse en un punto intermedio
representaba no tener definido el rumbo y no lograr los beneficios esperados,
quedaba atrapada en el centro, con pocas posibilidades de crecimiento.
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Alrededor de los aos 90, Porter reconoce que las estrategias planteadas
pertenecen a un modelo esttico, en el que los cabios eran lentos y el principal
objetivo era mantener una ventaja competitiva. En los modelos dinmicos actuales
los competidores pueden
igualar esas ventajas rpidamente. Igualmente su enfoque no pierde utilidad
cuando se analizan espacios en donde la competencia determina las acciones. Es
importante saber reconocer el espacio en el queestamos jugando, para poder
discernir entre las herramientas necesarias para el anlisis de un negocio. Pero
es posible ser lder en costos y en diferenciacin? Esto es posible si la
competencia pierde sentido y no es el foco de anlisis. En un mercado nuevo y sin
competidores ofrecer un producto con valor para el cliente y a bajo costo es
posible. En la estrategia del ocano azul esto es denominado como innovacin en
Valor, y gracias a la utilizacin de la matriz eliminar-reducir-incrementar-crear es
posible lanzar al mercado un producto nuevo, con valor para el cliente y a bajo
costo, diferencindonos de todos los productos existentes, alejndonos de las
guerras sangrientas de los ocanos rojos y apuntando a un mercado inexplotado
en donde la no competencia determina la eficiencia de nuestra estrategia.

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Las estrategias de Porter son necesarias para poder luchar dentro del ocano rojo,
pero es imprescindible poder comprender que estamos en el medio de una batalla
feroz y buscar las herramientas para encontrar nuevos mercados en donde la
competencia no determine nuestro rendimiento, porque deje de tener importancia.
Y es necesario tener presente que un ocano azul no dura para siempre, que una
vez descubierto es necesario pensar en un ocano nuevo, porque pronto ser
invadido por la cruel competencia que lo convertir en rojo nuevamente. Las
herramientas para Crear y encontrar OCEANOS AZULES
Los autores nos brindan las herramientas que consideran necesarias para hacer
que la bsqueda de ocanos azules no surja solo de la creatividad de algunos
pocos iluminados, sino que se convierta en un proceso sistemtico, y que
cualquier empresa pueda llegar a analizar la creacin de nuevos mercados en los
que la competencia pierda importancia.
El cuadro estratgico Compuesto por: Eje horizontal. Refleja la gama de
variables alrededor de las cuales gira la competencia, Eje vertical. Refleja el
grado en que cada empresa ofrece lo relativo a las variables a sus clientes,
Curva de valor. Simboliza la representacin grafica del desempeo de una
compaa. El cuadro estratgico cumple el propsito de capturar el esquema
actual de la competencia en el mercado conocido, y as ver con claridad las
variables en las cuales compite la industria actualmente en productos, servicios y
entrega, y que es lo que los clientes reciben cuando compran lo que los
competidores ofrecen actualmente en el mercado. Errores ante la implementacin
de ocanos azules: Tratar de dar ms por menos: Me baso solo en las reglas
que impone la competencia Enfocar la bsqueda en encuestas de mercado: Los
consumidores no saben crear espacios sin competencia.
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El esquema de las cuatro acciones Para poder romper con la idea de que la
diferenciacin y el bajo costo son incompatibles como estrategia, es necesario
hacerse 4 preguntas claves, para poder llegar a formar un nuevo modelo de
negocio que ofrezca valor y bajo costo.
REDUCIR REDUCEN COSTOS
Cules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
ELIMINAR
Cules
CREAR NUEVA CURVA DE VALOR

Cules
variables que la industria da porsentadas se deben eliminar?
variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?
INCREMENTAR
Cules variables deben incrementarse muy por encima de la norma de la
industria?
INCREMENTAN VALOR GENERAN NUEVA DEMANDA
En la respuesta a las dos preguntas de reducir y eliminar es donde se consigue
minimizar la estructura de costos para lograr un precio bajo. La respuesta a
incrementar y crear ayuda a reconocer la manera de incrementar valor para los
compradores y generar una demanda nueva. Tres caractersticas de una buena
estrategia
17
Los principios para la creacin de una estrategia de ocano azul Principios de la
formulacin Factores de riesgo atenuados por cada principio Reconstruir mercado
Enfocarse en la perspectiva global, no de las cifras Ir ms all de la demanda
Riesgo de la escala Riesgo de la planeacin las fronteras del Riesgo de la
bsqueda
existente Desarrollar la secuencia Riesgo del modelaje de negocios
18
estratgica correcta Principios de la ejecucin Factores de riesgo atenuados por
cada principio Superar los obstculos clave de la organizacin Incorporar la
ejecucin dentro de la estrategia Riesgo de la gestin Riesgo organizacional
Reconstruir las barreras del mercado
Como cambiar el ocano rojo para convertirlo en azul es una problemtica actual
de muchas empresas que no pueden salir del crculo vicioso donde se encuentran
y cuando quieren hacerlo, ya resulta ser muy tarde. El primer principi de
formulacin consiste en como reconstruir la frontera de mercado, existen
6enfoques bsicos que deben ser tenidos en cuenta:
Explorando otras industrias (otros productos con un mismo propsito)
Explorar grupos estratgicos de un sector (como captar nuevos cliente)

Explorar la cadena de compradores (que o quienes inducen a la compra)


Cmo reconstruir la frontera de mercado?
Explorar oferta complementaria (como puedo aadir valor)
Explorar atractivo emocional o funcional (convertir lo emocional en funcional)
Explorar la dimensin en el tiempo (nuevas tendencias)
19
Estas 6 vas surgen de hacernos preguntas bsicas en base a lo que somos hoy
como empresa, que es lo que queremos y fundamentalmente profundizar en las
necesidades de de las consumidores actuales y potenciales, como el
comportamiento de las empresas dentro y fuera de la industria. Algunas de las
preguntas claves que surgen en el momento de reconstruir la frontera de mercado
son: La nica amenaza como empresa son los productos sustitutos o tambin
aquellos que tiene formas y funciones diferentes que cumplen un mismo
propsito? Como puedo ampliar mi grupo de consumidores, que valor puedo
aadir para captar a otros consumidores? Quienes influyen de forma directa o
indirecta en la decisin de compra?
Qu es lo que pasa antes, durante y despus de que se utiliza el producto?
Existe una necesidad latente en los consumidores, puedo convertir una industria
emocional en una altamente funcional?
Reconstruir las fronteras del mercado implica ver ms all del sector industrial en
el que nos encontramos sumergidos en nuestro ocano rojo. El anlisis de estas 6
vas que los autores proponen quizs nos lleve a pensar en el anlisis de la
rivalidad amplificada explicada por Porter. Pero este anlisis es enfocado desde
otro punto de vista. En los ocanos azules la competencia pierde relevancia, pero
para encontrar estos parasos es necesario ampliar la visin y ver oportunidades
en donde antes veamos amenazas. Las herramientas del modelo de las 5 fuerzas
de Porter nos muestra las fuentes de la competencia en una industria, entender
mejor la dinmica entre los jugadores de la misma y as poder obtener una ventaja
competitiva respecto a los rivales.

20
El enfoque de ocanos azules nos muestra que han cambiado las bases de las
que parta Porter en 1980, para cada uno de los 5 factores. Porter mismo, a lo
largo de estos aos ha ido modificndolas y adaptndolas al mundo actual. El
enfoque es ampliado, tratando a los Compradores, Proveedores, Sustitutos y
Entradas potenciales pero desde otras perspectiva. Ya no solo hay que analizar
estos componentes en una industria, sino que hay que Explorar industrias
alternativas, ya que no solo competimos con las empresas de la misma industria
sino que tambin lo hacemos con todas aquellas empresas generadoras de
productos y servicios alternativos, que teniendo una forma diferente cumplen con
el mismo propsito, a diferencia de los sustitutos que son aquellos que tienen una
forma diferente pero cumplen una misma funcionalidad. Con respecto al poder de
los Compradores, Porter sostiene que ellos tiene el poder de decisin al elegir por
uno u otro producto, adems de ello La Estrategia del Ocano Azul indica que hay
que Explorar la cadena de compradores, ya que los compradores pueden ser
distintos a los usuarios, tambin existen lideres de opinin que influyen en la
decisin de compra. Adems hay que Explorar los grupos estratgicos dentro de
cada
sector, la clave para crear un ocano azul que abarque los grupos estratgicos
existentes es corregir la visin, respecto a que factores inciden sobre la decisin
de los clientes de pasar de un grupo a otro. Otro enfoque de La Estrategia del
Ocano Azul, con respecto a los compradores sostiene que hay que Explorar el
atractivo funcional o emocional para los compradores hacia los productos o
servicios que les atrae; ya que esta eleccin rara vez es racional, por ello las
empresas deben identificar ciertas tendencias o atractivos de los compradores,
configurando su capacidad estratgica a las necesidades de los clientes. Adems
La Estrategia del Ocano Azul, nos ensea que hay que Explorar la dimensin del
tiempo, ya que son muchas las tendencias que pueden identificarse en un
momento del tiempo. Por ejemplo; una discontinuidad en la tecnologa, el
surgimiento de un nuevo estilo de vida o un cambio en el entorno normativo o
social. Por ello hay que estar atentos y desarrollar ocanos azules para no perder
protagonismo en este gran ocano, y as poder comprender que existen mas de
estas 5 fuerzas analizadas en el modelo de Porter ,que influyen en la industria, y
que es ah en donde puede surgir la oportunidad de crear un nuevo mercado, una
nueva demanda. Ir ms all de lae ello La Estrategia del Ocano Azul indica que
hay que Explorar la cadena de compradores, ya que los compradores pueden ser
distintos a los usuarios, tambin existen lideres de opinin que influyen en la
decisin de compra. Adems hay que Explorar los grupos estratgicos dentro de
cada
sector, la clave para crear un ocano azul que abarque los grupos estratgicos

existentes es corregir la visin, respecto a que factores inciden sobre la decisin


de los clientes de pasar de un grupo a otro. Otro enfoque de La Estrategia del
Ocano Azul, con respecto a los compradores sostiene que hay que Explorar el
atractivo funcional o emocional para los compradores hacia los productos o
servicios que les atrae; ya que esta eleccin rara vez es racional, por ello las
empresas deben identificar ciertas tendencias o atractivos de los compradores,
configurando su capacidad estratgica a las necesidades de los clientes. Adems
La Estrategia del Ocano Azul, nos ensea que hay que Explorar la dimensin del
tiempo, ya que son muchas las tendencias que pueden identificarse en un
momento del tiempo. Por ejemplo; una discontinuidad en la tecnologa, el
surgimiento de un nuevo estilo de vida o un cambio en el entorno normativo o
social. Por ello hay que estar atentos y desarrollar ocanos azules para no perder
protagonismo en este gran ocano, y as poder comprender que existen mas de
estas 5 fuerzas analizadas en el modelo de Porter ,que influyen en la industria, y
que es ah en donde puede surgir la oportunidad de crear un nuevo mercado, una
nueva demanda. Ir ms all de laemanda existente Ir mas all de la demanda
existente es la clave para lograr la innovacin en valor. Y de nuevo el confronte de
ideas con la administracin tradicional. La disparidad que hay en las herramientas
tradicionales de segmentacin del mercado. Mientras las teoras de ocanos rojos
sostienen que se deben seleccionar distintos tipos y grupos de clientes para
enfocarnos en un mercado objetivo y llegar a conocer nuestro mercado meta, al
cual estar enfocada nuestra oferta, la estrategia del ocano azul nos propone ver
mas all de los clientes. La segmentacin se basa en realizar un anlisis en
funcin de la zona geogrfica, edad, etapa de vida, clase social, sexo, variables de
comportamiento en cuanto al uso del producto. Ocanos azules propone analizar
a los posibles clientes desde la perspectiva sistmica, evaluando la complejidad.
En lugar de centrar su atencin en los clientes, se debe evaluar tambin los no
clientes, aqu radica la oportunidad para crear el espacio no explotado. Hay que
observar el todo, los clientes en general, detectar y aprovechar las cosas que
valoran los clientes en comn. Por eso en vez de segmentar el mercado la
alternativa es definir tres fronteras de clientes (o mejor dicho no clientes an), de
los cuales en cada espacio se plantea la oportunidad. No se debe caer en una
segmentacin cada vez ms fina, porque estaramos acotando el mercado. Pero
las empresas no pueden ver esto con facilidad, al tener tan arraigada esta idea de
segmentar y atender a un nicho de mercado determinado, la batalla ms dura es
reconocer y aceptar la necesidad de un cambio estratgico.
21
Para innovar en valor, hay que ir ms all de la demanda existente y mercado
objeto, que tambin hay que prestar atencin a los no clientes; esto implica un
gran cambio estratgico que impacta en la estructura de la organizacin. Los 3
Niveles de No clientes

1er Nivel: Personas que no tardaran en convertirse en NO CLIENTES. Ubicados


en el borde del mercado de la empresa, a la espera de poder saltar del barco 2do
Nivel: No clientes que rehsan conscientemente elegir el mercado de la empresa
3er Nivel: No clientes sin explorar, ubicados en mercados alejados del nuestro.
Una visin recontruccionista de la estrategia La visin estructuralista tiene sus
bases en el paradigma compuesto por estructura, conducta y desempeo. El flujo
comienza en la estructura del mercado y termina en la conducta y el desempeo.
Los cambios que afectan al sistema son provocados por factores externos a la
estructura del mercado, como por ejemplo los avances tecnolgicos. La visin
reconstruccionista se apoya en la teora del crecimiento endgeno. Nace con
Schumpeter quien propone que la innovacin puede ser endgena y que nace del
empresario creativo. La teora del nuevo crecimiento implica comprender los
patrones que llevan a la innovacin y el pensamiento creativo, despejando el
camino para la produccin sistemtica de la innovacin. Pero la teora
reconstruccionista toma forma cuando se comprenden las maneras en que se
despliegan las ideas y el conocimiento en un proceso de creacin, y que ello
puede ser explicado y aplicadocualquier momento y en cualquier organizacin.
Ahora bien, estas dos visiones tienden a las empresas a concentrarse en un
ocano rojo o en uno azul. El estructuralismo suele dar lugar al pensamiento
estratgico basado en la competencia. Al tomar la estructura del mercado como un
hecho obliga a las empresas a tomar una posicin y defenderla. En esta situacin
el apoderarse de una porcin de
22
mercado es un juego en el que nadie sale ganando. Esto es lo que lleva a las
empresas a pensar en industrias atractivas y no atractivas, y ello determina la
decisin de entrar o no en ella. El reconstruccionismo nos habla de los ocanos
azules. Al reconocer que las estructuras y las fronteras de mercado solo existen en
la mente de los empresarios, los estrategas no permiten que las estructuras
pongan limites a su pensamiento. Para ellos hay una gran demanda sin explotar.
La forma de crearla es fijar la atencin en la demanda y no en la oferta, en la
Innovacin en Valor y no en la competencia, es decir crear valor innovador para
desencadenar nueva demanda. Al mismo tiempo que se modifica la estructura del
mercado mediante el proceso de reconstruccin, se cambian tambin las reglas
sobre la mejor manera de practicar el juego. Por consiguiente la competencia del
juego anterior se torna irrelevante. Las empresas que aplican esta forma de
innovacin logran un salto cualitativo en valor al crear nueva riqueza en lugar de
enriquecerse a expensas de los competidores en el sentido tradicional. Los
elementos fundamentales de la reconstruccin son los elementos de valora el
cliente.
23

Poner la estrategia en accion La ultima parte del libro nos ensea como, una vez
diseada la estrategia del oceano azul, se puede poner en practica sin fallar en el
intento. La idea es hacer posible una verdadera implementacion de la estrategia,
demostrando que el cambio es posible, pero que para ello es necesario romper
con las barreras que nos impiden salir de los oceanos rojos para adentrarnos en
los azules. Los autores nos proponen una manera mas agil de producir el cambio.
A traves del liderazgo para inclinar la balanza se trata de apalancar los puntos
clave e influir sobre
las barreras organizacionales logrando de ese modo un cambio profundo en la
manera de pensar y ver el mundo de los integrantes de la organizacin. El papel
del lider es clave, ya que permite superar las barreras rapidamente, a bajo costo y
con el apoyo de los empleados, quienes estaran dispuestos a romper con el
estado normal de las cosas. El lider debe enfocarse en ejercer una influencia
desproporcionada para lograr una transformacion en las personas, los actos y las
actividades.
24
Hay que lograr superar las barreras. El cambio rpido de mentalidad por decisin
propia de la persona,( barrera de percepcin); la idea de que al realizar un cambio
se necesitan ms recursos, en vez de esta postura hay que multiplicar el valor de
los recursos que se disponen,( barrera de los recursos),para esto hay que
redistribuir los recursos de las zonas que necesitan ms atencin( zonas
calientes); y finalmente hay que superar las barreras de la motivacin;
enfocndose en las personas claves que ejercen mayor influencia en la
organizacin; y no en todos los empleados de la organizacin; ya que de esta
manera todos reciben el impacto y cambian. Tambin hay que superar la barrera
poltica, intereses poderosos en contra de los cambios; para ello hay que
identificar bien a los seguidores y los que estn en contra del cambio. Para motivar
al cambio hay que comenzar por las personas claves, aquellas que tengan ms
influencia en la organizacin. Hay que redistribuir recursos en las zonas calientes
e identificar correctamente a nuestros seguidores del cambio.
AROMAC
ALGUNOS EJEMPLOS
25
Circo de Soleil
El circo de Soleil se denomino reinventando El circo se baso en un mercado

donde ya no era atractivo, creando un ocano azul con innovacin en valor.


Mientras los circos tradicionales se enfrentaban para ver quien llevaba las mejores
estrellas, la tradicional carpa con asientos escalonados, concesiones en los
pasillos donde vendan artculos a un alto costo, soleil despert el inters de la
gente madura, apuntado a un tema especifico, un ambiente refinado, teatro y
muchas atracciones impulsadas por la innovacin en valor donde se cobraba una
entrada a precio de espectculo de teatro, alineando los costos con la innovacin
de un nuevo show para gente madura que gusta de los buenos espectculo.
INCREMENTAR REDUCIR
La diversin y el Humor El suspenso y el peligro
ELIMINAR
CREAR
26
Nintendo descubriendo un nuevo ocano Azul
Hoy en da, y con las empresas de videojuegos compitiendo ferozmente porver
quien lanza la consola ms moderna y con mayor tecnologa, pareca imposible
encontrar u ocano Azul en esta industria. Sin embargo Nintendo lo logro,
encontrando un mercado nuevo todava no explotado y apuntando a los NO
clientes. Apunto al grupo familiar (mams amas de casa, abuelos), y se pregunto
porque ellos no compraban sus productos. Llegaron a la conclusin de que ellos
crean que los juegos de video eran complicados de manejar y muy difciles de
entender. Y entonces surgi la Nintendo Wii, una consola que no ofrece las
mejores prestaciones, pero que es sencilla y divertida para utilizar con toda la
familia. De este modo en Nintendo se tomaron todas las funcionalidades de la TV
y le agregaron movimiento, lo hicieron fcil de aprender. As cambiaron la industria
de los videojuegos, crearon un valor totalmente diferenciador que ningn otro
fabricante de videojuegos haba encontrado. Y, al mismo tiempo, lograron reducir
costos, al eliminar todos los dispositivos accesorios que no tenan razn de ser.
ELIMINAR Dispositivos accesorios Reproductor de DVD
INCREMENTAR Facilidad de Uso Juegos sencillo 27
REDUCIR Precio Capacidad de almacenamiento
CREAR Aplicaciones sencillas y Divertidas
Aguas Saborizadas Ser un nuevo ocano azul

En la industria de las gaseosas tambin se han encontrado ocanos azules


moviendo las fronteras del negocio. As lo demostr Danone, al lanzar al mercado
su lneas de aguas saborizadas SER. Al consumidor le costaba encontrar bebidas
sanas. Solo se poda optar por agua mineral, o alguna gaseosalight. Pero ahora,
con la llegada del agua saborizada se complementan las virtudes del agua
mineral, como transparencia, pureza, salud y bienestar con las virtudes de las
gaseosas como el sabor y el gas, haciendo placentero el consumo. A partir de all,
SER ya no competa en la categora de gaseosas, ni de aguas, haba dejado a sus
antiguos competidores en otro nivel, encontrando un mercado de aguas
placenteras en el cual poda navegar.
INCREMENTAR Sabor Caloras Gas
REDUCIR
28
ELIMINAR Impurezas
CREAR Bebida Saludable Placer en el consumo Nuevos Sabores
AROMAC
CONCLUSIONES
29
La estrategia del ocano azul es una nueva perspectiva en la que muchas
empresas actuales deberan enfocarse. Este es un libro que debe ser ledo por
cualquier empresario que quiera diferenciarse del resto y dejar atrs a la
competencia Estamos convencidos que la mayora de las empresas no
comprenden que es lo que hay mas all de sus negocios, al abrir la perspectiva y
mirar atravesando los limites, podran llenarse de un torrente de nuevas ideas y
oportunidades aun no explotadas. Para llevar adelante esta nueva perspectiva de
ver mas all de la industria y evitar la competencia feroz en la que se encuentran
inmersas, es necesario que los ejecutivos y director general, cambien de
paradigma, cosa que no es fcil, y comenzar a cuestionarse, quien es mi
mercado?. La habilidad para explorar, industrias no atractivas y la causa de ello,
averiguar que gira en torno de esas industrias y los no clientes, es el primer paso
para iniciar el proceso de bsqueda de unnuevo espacio. El proceso es largo pero
eficaz, aqu solo se presentan las posibles herramientas para emprender esa
bsqueda y realizar el salto cualitativo. La habilidad de los empresarios saldr a la

luz a medida que se revelen situaciones que no haban considerado antes. Pero
en definitiva, una buena implantacin, llevar al xito a cualquier empresa. No solo
los mejores y mas grandes tienen acceso a esta nueva forma de ver un negocio,
hay oportunidades para empresas chicas, PYMES, y aquellas que no poseen altos
recursos, la ideas es saber administrarlos para llenar los vacos. Admitimos que el
proceso tendr sus riesgos, tambin lo hay en ocanos rojos, pero las diferencias
en los resultados son muy diferentes. Las empresas deberan optar por el cambio.
Lgicamente como cualquier estrategia exitosa llegara un momento donde los
imitadores entraran al juego. Pero nunca hay que perder el foco. La idea principal
es lograr que la competencia pierda toda importancia, y la bsqueda hacia nuevos
horizontes continuara. Solo as se estar en condiciones de continuar siendo
exitoso. Cuando nuestro ocano comienza a teirse de rojo es hora de emprender
una nueva innovacin en valor, y generar un nuevo mercado. En el momento de
llevar a la accin la estrategia del ocano azul toda la organizacin debe estar de
acuerdo con el cambio. Se trata de un trabajo conjunto con sentimiento profundo
por parte de los individuos y cooperacin voluntaria. Y Aqu es donde el consiga
derrumbar
30
las barreras que no permiten la implementacin de la nueva estrategia. Se trata de
potenciar el valor de la gente, hacindola sentir parte del proyecto. Quizs las
empresas que se encuentran compitiendo en ocanos rojos, buscan la rentabilidad
y seguramente, no se animan a los grandes cambios, pero sin darse cuenta caen
en una miopa, se cierran ante lo desconocido. Compiten ferozmente por una
pequea porcin de mercado. Pero esta guerra no conduce a nada, todas las
empresas terminan heridas disminuyendo considerablemente sus utilidades. Este
nuevo lugar (nuestro ocano azul) encierra muchos retos y beneficios que nunca
hubiesen imaginado. Se trata de crear nuestras propias caractersticas
diferenciadoras, un ocano tranquilo, libre de toda competencia, y donde podamos
fijar el precio para nuestro producto o servicio, ya que se tratara de un producto o
servicio nico, diferente de cualquier otro existente. El autor nos revela como se
valieron de estas estrategias empresas tales como el Cirque Du Soleil y
Southwest Airlines para crear su propio ocano azul y nos da la receta secreta
para identificar las caractersticas propias de nuestro producto o servicio, y
mejorarlas, eliminarlas o sustituirlas, siguiendo esta metodologa disee mis
propias caractersticas para diferenciarme no solo de otros juegos de mesa
financieros, sino de cualquier otro producto, servicio o cualquier otra cosa
existente relacionada con el tema. Lo que aprendieron las empresas es a competir
pero como la oferta es cada vez mayor, la clave est en rol del director general
juega su papel ms importante. Es cuestin de que el lder incline la balanza, ytar
demanda poniendo la energa en ideas que salgan del crculo vicioso de ms de lo
mismo. Del lado de los clientes la costumbre les impide imaginar nuevas formas

de consumo. Cuando se les pregunta suelen responder "quiero ms por menos de


lo conocido". Para crear demanda fresca hay que sacar el foco del competidor,
buscar alternativas y a los no consumidores de hoy.
31
Contenido
RESUMEN DEL
LIBRO ..................................................................................................................... 1
LA ESTRATEGIA DEL OCEANO
AZUL .......................................................................... 2 CAPITULO 1: La Creacin
de los ocanos azules ........................................................... 2 CAPITULO 2:
Herramientas y esquemas analticos ....................................................... 3
CAPITULO 3: Reconstruccin de las fronteras de
mercado .......................................... 4 CAPITULO 4: Enfocarse en la perspectiva
global, no en las cifras ............................... 4 CAPITULO 5: Ir ms all de la
demanda existente ........................................................ 6 CAPITULO 6: Aplicar la
secuencia estratgica correcta ................................................ 7 CAPITULO 7:
Vencer las principales barreras organizacionales.................................. 8
CAPITULO 8: Incorporar la ejecucin a la
estrategia .................................................. 10 CAPITULO 9: Sostenibilidad y
renovacin de la estrategia del ocano azul .............. 10 IDEAS
FUERZA .................