Abraham Maslow

(Nueva York, 1908 - California, 1970) Psiquiatra y psiclogo

estadounidense. Impulsor de la psicologa humanista, que se basa en
conceptos como la autorrealizacin, los niveles superiores de conciencia y
la trascendencia, cre la teora de la autorrealizacin que lleva su nombre.
En obras como Motivacin y personalidad (1954), Psicologa delser (1962)
y La Psicologa de la ciencia (1966), Maslow postul que cada individuo
tiene
unas
necesidades
jerrquicas
-fisiolgicas,
afectivas,
de
autorrealizacin- que deben quedar satisfechas, y que el objetivo
fundamental de la psicoterapia debe ser la integracin del ser. Cada nivel
jerrquico domina en cada momento de consecucin y las necesidades
inferiores en la jerarqua (comida, refugio o afecto), en caso de no quedar
suplidas, impiden que el individuo exprese o desee necesidades de tipo
superior.
La teora de la autorrealizacin de Maslow se sita dentro del holismo y la
psicologa humanista y parte de la idea de que el hombre es un todo
integrado y organizado, sin partes diferenciadas. Cualquier motivo que
afecta a un sistema afecta a toda la persona.
Maslow llev a cabo una crtica a las teoras sobre la motivacin de Freud y
Hull. Segn Maslow, el modelo de Freud slo describe los comportamientos
neurticos de sujetos que no toleran las frustraciones, mientras que la
teora de Hull trata exclusivamente de organismos movidos por una
situacin de dficit.
Maslow propone una teora del crecimiento y desarrollo partiendo del hombre
sano, en la cual el concepto clave para la motivacin es el de necesidad.
Describe una jerarqua de necesidades humanas donde la ms bsica es la de
crecimiento, que gobierna y organiza a todas las dems. A partir de aqu
existen cinco jerarquas o niveles, desde la necesidad de supervivencia, que es
relativamente fuerte, de naturaleza fisiolgica y necesaria para la homeostasis,

hasta la necesidad de crecimiento, relativamente dbil y de naturaleza ms

psicolgica.
La jerarqua de necesidades humanas ordenadas segn la fuerza (las
fisiolgicas son las que tienen mas fuerza o "dominancia" y las de
autorrealizacin tienen menos fuerza) es la siguiente: necesidades fisiolgicas,
necesidades de proteccin, necesidad de amor y pertenencia, necesidad de
estima y, por ltimo, necesidad de autorrealizacin.

Biografa
Fred Irving Herzberg naci en Lynn Massachusetts, el 18 de abril de 1923, hijo de un
humilde matrimonio de inmigrantes lituanos. Sus sobresalientes condiciones intelectuales le
permitieron, a los 16 aos, ganar una beca para estudiar en el afamado City College de
Nueva
York,
en
donde
inici
estudios
de
Historia
y
Psicologa.
En 1944, Herzberg se alist en el ejrcito. Estos aos de guerra fueron factores que
marcaron profundamente su vida personal y profesional. Terminada la guerra, regres al
City College a completar sus estudios, para obtener una Maestra en Psicologa, y dos aos
ms tarde, obtuvo un Doctorado en Psicologa y una Maestra en Salud Pblica, en la
Universidad
de
Pittsburgh.
En 1957 public Job Attitudes: A review of research and opinion, un amplio compendio
bibliogrfico sobre psicologa industrial. En 1959, public Motivation at Work, un
informe de sus propias investigaciones y la de sus colaboradores acerca de la salud mental
en la industria y en el cual expuso formalmente su conocida teora de Motivacin-Higiene.
Difundiendo la teora de los dos factores, Herzberg public en 1968 el artculo que an hoy
es el ms solicitado en la historia de la Harvard Business Review: "One more time: How do
you
motivate
employees?
Fred Irving Herzberg, falleci el 19 de enero de 2000 en el University Hospital de Salt
Lake City, a la edad de 76 aos.

Principios y conceptos fundamentales

Teora de los dos factores
Herzberg propuso la Teora de Motivacin e Higiene, tambin conocida como la
Teora de los dos factores (1959). Segn esta teora, las personas estn influenciadas por
dos factores:

La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin.

Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto
sobre la insatisfaccin.

La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos

factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco
efecto en la satisfaccin a largo plazo.

Factores de higiene

Sueldo y beneficios

Poltica de la empresa y su organizacin

Relaciones con los compaeros de trabajo

Ambiente fsico

Supervisin

Status

Seguridad laboral

Crecimiento

Madurez

Consolidacin
Estos factores higinicos o factores extrnsecos, estn relacionados con la insatisfaccin,
pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en que
desempean su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la
empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Son factores de
contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo.
Herzberg destaca que, tradicionalmente, slo los factores higinicos son tomados en cuenta
en la motivacin de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y
para lograr que las personas trabajaran ms, se haca necesario apelar a premios e
incentivos salariales, liderazgo democrtico, polticas empresariales abiertas y estimulantes,
es decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Ms an, otros incentivan
el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivacin positiva), o castigos
(motivacin negativa). Segn las investigaciones de Herzberg, cuando los factores
higinicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen
elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho
tiempo. Pero, cuando los factores higinicos son psimos o precarios, provocan la
insatisfaccin
de
los
empleados.
A causa de esa influencia, ms orientada hacia la insatisfaccin, Herzberg los denomina
factores higinicos, pues son esencialmente profilcticos y preventivos: evitan la
insatisfaccin, pero no provocan satisfaccin.

Factores de motivacin

Logros

Reconocimiento

Independencia laboral

Responsabilidad

Promocin
Estos factores motivacionales o factores intrnsecos, estn relacionados con la satisfaccin
en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razn, los
factores motivacionales estn bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello
que l hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos
relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las
necesidades de autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el
individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseados
y definidos con la nica preocupacin de atender a los principios de eficiencia y de
economa, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la c reatividad individual.
Con esto, pierden el significado psicolgico para el individuo que los ejecuta y tienen un
efecto de "desmotivacin" que provoca apata, desinters y falta de sentido psicolgico, ya
que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar.
Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el
comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable; cuando son ptimos
provocan la satisfaccin en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por
el hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin
factores de satisfaccin.

Aplicacin a la educacin
Para Herzberg hay elementos como: las polticas de gestin, la administracin, la
supervisin, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, el salario y otros que
son factores que no motivan, pero su ausencia generan descontento o desmotivan. Pero
factores tales como el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el crecimiento laboral
y otros, Herzberg considera que si motivan cuando estn presentes y en caso contrario
generan insatisfaccin.
En el mbito educativo, esta teora tiene aplicacin cuando los profesores tomamos en
cuenta estos factores para modificar el ambiente de enseanza-aprendizaje: el logro, el
reconocimiento y el trabajo interesante.
La propuesta de Herzberg para la motivacin radica en lo que l denomin
"enriquecimiento de tareas" (job enrichment). El trabajo rutinario y no desafiante no slo
denigra a quienes lo realizan y genera a ctitudes pasivas o violentas que impactan
seriamente en sus vidas y en la sociedad, sino que adems causa menos calidad, mayor
rotacin y ausentismo.
Los factores higinicos, expone Herzberg, son aquellos que generan insatisfaccin en el
trabajo. Entre ellos la supervisin, las polticas y prcticas de gestin de la empresa y el
salario. Los motivadores, por el contrario, son los que generan compromiso. Por ejemplo,
tener tareas desafiantes, ser reconocido por los logros y percibir posibilidades de desarrollo
de carrera.

Los factores higinicos y los motivadores estn separados por un punto neutro en el que no
hay insatisfaccin, pero tampoco motivacin. A partir de este punto, la motivacin crece a
medida que se atiende a las necesidades de logro y crecimiento.
Los consejos de Herzberg para el enriquecimiento de tareas son:
1) Suprimir algunos controles manteniendo la responsabilidad del manejo
2) Aumentar la responsabilidad del trabajador respecto a su trabajo
3) Delegar un rea de trabajo cerrada en s misma
4) Conceder mayor autoridad y mayor libertad
5) Informar al trabajador sobre los resultados mensuales
6) Reparto de tareas nuevas y ms difciles
7) Asignacin de tareas especiales, que permitan al trabajador mejorar profesionalmente.

Chris Argyris ha hecho una contribucin significativa al desarrollo de nuestro aprecio por el aprendizaje
organizacional, y, casi de pasada, profundizado nuestra comprensin del aprendizaje experiencial.En esta
pgina se analiza el significado de los modelos que desarroll con Donald Schn de un solo lazo y el
aprendizaje de doble bucle, y cmo estas se traducen en modelos contrastantes de organizacin de los
sistemas de aprendizaje.

Vida.
Chris Argyris naci en Newark, Nueva Jersey el 16 de julio de 1923 y creci en Irvington, Nueva
Jersey. Durante la Segunda Guerra Mundialse uni al Cuerpo de Seales del Ejrcito de los EE.UU. llegando
a ser segundo teniente (Elkjaer 2000). Fue a la Universidad de Clark, donde entr en contacto con. Kurt
Lewin. (Lewin haba iniciado el Centro de Investigacin de Dinmica de Grupos en el MIT). Se gradu con
una licenciatura en Psicologa (1947). Lleg a obtener una maestra en Psicologa y Ciencias Econmicas por
la Universidad de Kansas (1949), y un doctorado en Comportamiento Organizacional de la Universidad de
Cornell (que fue supervisada por William F. Whyte) en 1951. En una distinguida carrera de Chris Argyris ha
sido un miembro de la facultad en la Universidad de Yale (1951-1971) donde se desempe como profesor de

la playa de Ciencias Administrativas y presidente del departamento, y el James Bryant Conant Profesor de
Educacin y Comportamiento Organizacional en la Universidad de Harvard (. 1971 -). Argyris Actualmente es
director de la Compaa Monitor en Cambridge, Massachusetts.

las primeras investigaciones de Chris Argyris "explor el impacto de las estructuras formales de organizacin,
sistemas de control y gestin a los particulares (y cmo respondieron y adaptarse a ellos). Esta investigacin
dio

lugar

a los libros de

la

personalidad

la

Organizacin (1957) y

La

integracin

individual

y la Organizacin(1964). Luego cambi su enfoque al cambio organizacional, en particular, a explorar el

comportamiento de los altos ejecutivos en las organizaciones (Capacidad interpersonal y Efectividad
Organizacional, 1962, Organizacin e Innovacin, 1965). Desde all se traslad en una fructfera investigacin
en

particular

sobre

el

papel del cientfico

social

como

investigador y actor (Intervencin

Teora y Mtodo, 1970; contradicciones internasde la rigurosa investigacin de 1980 y las Ciencias de Accin
de 1985 - con Robert Putnam y Diana McLain Smith). . Gran parte de la atencin en esta pgina se encuentra
con su cuarta rea importante de investigacin y teorizacin - en gran parte realizado con Donald Schn - en
torno al aprendizaje individual y organizacional. Inters aqu en la medida en que se encuentra en el
razonamiento humano, no slo el comportamiento, puede llegar a ser la base para el diagnstico y la
accin (teora en la prctica, un mil novecientos setenta y cuatro; Aprendizaje Organizacional, en
1978; Aprendizaje Organizacional II, 1996 - todos con. Donald Schn. ). Tambin ha desarrollado este
pensamiento en la organizacin Defensas Superacin (1990), Conocimiento de Accin (1993).

Adems de escribir e investigar, Chris Argyris ha sido un profesor influyente. Esta es la forma. Peter
Senge. (1990: 182-3) habla de su propia experiencia como profesor de Argyris.
A pesar de haber ledo muchos de sus escritos, yo no estaba preparado para lo que aprend cuando vi por
primera vez Chris prctica Argyris su enfoque en un taller informal ... Aparentemente una presentacin
acadmica de los mtodos de Argyris, rpidamente se convirti en una poderosa demostracin de lo que los
practicantes de accin ciencia llamada. "reflexin en la accin ....En cuestin de minutos, vi el nivel de alerta y
"presencialidad" de las muescas grupo entero diez lugar - gracias no tanto al carisma personal de Argyris, sino
a su prctica de hbil de extraer generalizaciones .... Al caer la tarde se traslad, a todos nos llev a ver (a
veces por primera vez en nuestras vidas) los patrones sutiles de razonamiento que subyacen en nuestro
comportamiento, y cmo esos patrones continuamente nos meti en problemas. Nunca haba tenido una
demostracin dramtica de los propios modelos mentales en la accin ... Pero an ms interesante, se hizo
evidente que, con una formacin adecuada, que podra llegar a ser mucho ms consciente de mis modelos
mentales y cmo funcionan. Esto fue emocionante.

La capacidad, demostrada aqu, para colaborar con otros, para establecer vnculos con el general y lo
particular, y para explorar orientaciones bsicas y los valores es lo que Argyris habla de la hora de explorar el

tipo de comportamientos y creencias que son necesarias para que las organizaciones han de aprender. y
desarrollarse.

Chris Argyris ( 1820-1893 )

Chris Argyris naci en Newark, New Jersey el 16 de julio de 1923. Durante la segunda Guerra
Mundial fue miembro del Signal Corps. Se licenci en psicologa en 1947 por la Universidad de
Clark, donde contact con Kurt Lewin (Lewin form el Centro de Investigacin de la Dinmica de
Grupo em M.I.T.). Hizo un MA en Psicologa y Economa por la Universidad de Kansas (1949), y un
doctorado en Comportamiento Organizacional por la Universidad de Cornell (tuvo como tutor a
William F. Whyte) en 1951. Fue miembro de la facultad en la Universidad de Yale (1951-1971).
Actualmente Argyris es el director de la Monitor Company en Cambridge,
Massachusetts.
Las pioneras investigaciones de Chris Argyris exploraron el impacte de las
estructuras organizacionales formales, de los sistemas de control y del
management sobre los individuos (y como estos responden y se adaptan a
ellos). Oriento su lnea de investigacin haca el cambio organizacional,
explorando en particular el comportamiento de las personas con altos cargos
directivos en las compaas. Despus investig el doble papel del cientfico
social como investigador y actor.
Segn sus ideas, el control de gestin es una disciplina gerencial en franca retirada, frente al
mucho ms poderoso enfoque de asegurar la gestin a travs del anlisis situacional y el ajuste
estratgico que -con un fuerte enfsis en teora de restricciones- conlleva el aprendizaje estratgico
de doble lazo.
Adems de escribir e investigar ha sido un excelente profesor.
Libros y Artculos

Anderson, L. (1997) Argyris and Schn's theory on congruence and learning [On-line].
Available at http://www.scu.edu.au/schools/sawd/arr/argyris.html

Argyris, C. (1957) Personality and Organization, New York: Harper Collins.

Argyris, C. (1962) Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness,

Homewood, Ill.: Dorsey Press.

Argyris, C. (1964) Integrating the Individual and the Organization, New York: Wiley.

Argyris, C. (1965) Organization and Innovation, Homewood, Ill. : R. D. Irwin.

Argyris, C. (1970) Intervention Theory and Method: A behavioral science view, Reading,
Mass.: Addison Wesley.

Argyris, C. (1974) Behind the front page, San Francisco: Jossey Bass.

Argyris, C. (1976) Increasing leadership effectiveness, New York: Wiley-Interscience.

Argyris, C. (1980) Inner contradictions of rigorous research, New York: Academic Press.

Argyris, C. (1982) Reasoning, learning, and action: Individual and organizational, San
Francisco: Jossey-Bass

Argyris, C. (1985) Strategy, change & defensive routines, Boston: Pitman.

Argyris, C. (1985) Action Science, Concepts, methods, and skills for research and
intervention, San Francisco: Jossey-Bass

Argyris, C. (1987) Reasoning, action strategies, and defensive routines: The case of OD
practitioners, in Woodman, R. A. & Pasmore, A.A. (eds.), Research in organizational
change and development. Volume 1, Greenwich: JAI Press.

Argyris, C. (1990) Overcoming Organizational Defenses. Facilitating organizational

learning, Boston: Allyn and Bacon.

Argyris, C. (1991) Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review, MayJune.

Argyris, C. (1993) Knowledge for Action. A guide to overcoming barriers to organizational

change, San Francisco: Jossey Bass.

Argyris, C. and Schn, D. (1974) Theory in practice: Increasing professional effectiveness,

San Francisco: Jossey-Bass.

Argyris, C., & Schn, D. (1978) Organizational learning: A theory of action perspective,
Reading, Mass: Addison Wesley.

Argyris, C. and Schn, D. (1996) Organizational learning II: Theory, method and practice,
Reading, Mass: Addison Wesley.

Argyris, C., Putnam, R., & McLain Smith, D. (1985) Action science: concepts, methods, and
skills for research and intervention, San Francisco: Jossey-Bass.

Mc Gregor, Douglas
Si Peter Drucker ha dejado su huella dentro del mundo interesado en comportamiento, cambio,
mejora y desarrollo organizacional, alguien que le sigue de muy cerca es Douglas Mc Gregor.
Douglas Mc Gregor naci en 1906 y falleci en 1964 siendo profesor del prestigioso instituto
Massachussets Institute of Technology durante sus ltimos 10 aos de vida. Su trabajo est muy
cerca de las ponencias y postulados de Rensis Likert y de Arnold Tannenbaum, en su calidad de
contemporneos sin dejar de mencionar la influencia inicial que tuvieron en su formacin las
investigaciones de Elton Mayo.
Fue Presidente de un Colegio Antioch College y menciona que mucho de su trabajo y
conclusiones sobre la marcha de las organizaciones tiene que ver con sus experiencias como
lder de dicha institucin. Se sugiere al lector que haga referencia sobre estos temas a dos otros
libros: 1. el trabajo de Vctor Thompson, y 2. el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield
Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional.

 Cul es la pregunta que se formula Douglas Mc Gregor? Para Mc Gregor las organizaciones
funcionan en base a los supuestos que tienen los gerentes respecto del comportamiento humano
de su personal. En base a esos supuestos sobre comportamiento humano cada gerente elige una
forma de relacionarse con sus subordinados, de dirigirlos, de esperar resultados, y a su vez ese
estilo tiene tambin que ver como el propio gerente es.
Algunas de las caractersticas de los gerentes se orientan a establecer direccin a travs del
criterio de unidad de mando (ver Henry Fayol) con una supervisin mas bien estricta (Taylor y
tambin Fayol). Al existir alguien que piensa (el gerente) respecto de lo que deben hacer otros (el
subordinado), los supuestos implcitos en cuanto a la motivacin humana muestran las
siguientes caractersticas que se agrupan bajo lo que Mc Gregor denomina Teora X.
Esos supuestos bsicos sugieren que:
1.

La mayor parte de las personas no tienen inters en trabajar y preferiran no hacerlo.

2.

Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado no son propensos
a tomar iniciativa.

3.

Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte presencia superior que le d

direccin a sus actividades y que tambin establezca mtodos de control sobre las
mismas.

4.

Los superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados

5.

Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar las tareas de
los subordinados hacia la performance esperando mejoras en la productividad.

6.

Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema establecido por
la gerencia, deben darse incentivos econmicos a cambio (muy cerca de la
administracin cientfica de Frederick Taylor)

7.

El trabajo del gerente no incluye la funcin de coach.

8.

Teniendo en cuenta que la mayor parte de las personas no estn contentos con trabajar
se debe adoptar desde el punto de vista del superior un sistema de coercin, donde
se parametrizan los comportamientos del subordinado y se los amenaza y castiga por
desviaciones fuera de dichos parmetros.

9.

La mayor parte de las personas se sienten cmodas recibiendo directivas de sus

superiores

10. La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su trabajo y menos an
ser respondables
11. La mayor parte de las personas prefieren vivir muchos aos durante su trabajo bajo la
prctica de la mamadera. No tienen ambicin en su mayora y aquellos que
eventualmente tienen ambicin no quieren hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar
lo que ambicionan.
Segn Douglas Mc Gregor la organizacin bajo el modelo de Teora X ha prevalecido por mucho
tiempo y ha sido bajo muchas situaciones muy efectivo en tiempos pasados, pudiendo explicar el
comportamiento humano de solamente algunas personas que son miembros de organizaciones.
De todas maneras no es fcil la transicin de un modelo X a un modelo Y donde el personal se

caracteriza por mayor grado de autonoma al tener los gerentes supuestos bsicos muy distintos
de los que se han mencionado ms arriba. Unpunto muy importante para Mc Gregor radica en la
existencia y forma de operar de los grupos staff. En la medida que los grupos staff se orienten a
prestar servicios a todos los niveles gerenciales (en oposicin a estar al servicio de la direccin
superior de la empresa). Desafortunadamente la mayor parte de las veces las funciones staff y
sus respectivos miembros prefieren responder y relacionarse directamente con la cspide
organizacional y no proporcionan servicios a otros; cuando excepcionalmente se relacionan con
otras unidades de lnea lo hacen bajo las prcticas de la Teora X como auditores, controladores o
inspectores.
Mc Gregor sugiere que adems existen otros mecanismos a los cuales la organizacin puede
llegar a acudir con el propsito de transforman a la empresa de X a Y, como por ejemplo lo son
las evaluaciones de personal, los sistemas de promocin, el entrenamiento y capacitacin, entre
otros. De todas maneras, si la organizacin en su conjunto no se transforma estos mecanismos
han de producir cambios en el corto plazo que no han de sostenerse en el tiempo.
Los postulados de la Teora Y se caracterizan por tener estos supuestos bsicos:
1.

La mayor parte de las personas no tienen desinters en trabajar; dependiendo de las

condiciones pueden ver el trabajo como una fuente de satisfaccin o de castigo

2.

Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado son propensos a
tomar iniciativa siempre que estn comprometidos con los objetivos a alcanzar

3.

Estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte presencia superior que le

d direccin a sus actividades y que tambin establezca mtodos de control sobre las
mismas

4.

Los superiores no necesitan determinar los niveles de output que esperan de sus
subordinados; pueden trabajar conjuntamente para establecer objetivos superiores que
estn dentro del rango de aceptables

5.

Los superiores no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus subordinados

la importancia de la productividad y otros aspectos cuantitativos por encima de
indicadores cualitativos

6.

Para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes organizacionales, los

gerentes deben fortalecer su relacionamiento con los subordinados teniendo en cuenta
las distintas necesidades de stos, dando incentivos de distinta ndole adems de los
incentivos econmicos

7.

El trabajo del gerente debe tener en cuenta la funcin de coach.

8.

La mayor parte de las personas se sienten cmodas trabajando en forma autnoma

cuando recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones no-repetitivas en su trabajo

9.

La mayor parte de las personas tienen inters en hacerse responsables de sus actos

10. La mayor parte de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas de otros; tienen
ambiciones personales y estn dispuestas a hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar
lo que ambicionan

11. Las personas tienen necesidades de auto-realizacin y las mismas son de un valor
inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo econmico
12. Los miembros organizacionales de toda la empresa estn en condiciones de realizar
aportes y contribuciones, por encima de las que pueda realizar el equipo directivo y
gerencial
13. Son muy pocas las personas que dentro de una organizacin alcanzan niveles de
productividad cercanos a los de su real potencial
En resumen podemos decir que Mc Gregor tiene bien claro que el rol gerencial debe incluir
necesariamente la de prestar apoyo y soporte al personal, por encima de la orientacin
tradicional de darle direccin desde el punto de vista prescriptivo y luego controlar los resultados
que el miembro organizacional alcanza. El rol de Coaching hace su ingreso al mundo de las
empresas, y lo hace para quedarse. Sugerimos al lector hacer referencia al libro del Dr. Donald
Cole y Eric Gaynor Butterfield: Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional.

Likert, Rensis
Rensis Likert conforma el selecto grupo de practitioners, acadmicos e investigadores que han
ido ms all del modelo mecanicista organizacional de Frederick. Taylor y Henry Fayol, y a los
que tambin hacen mencin Burns & Stalker, bajo la denominacin de organizacin
mecanicista.
Al igual que Arnold Tannenbaum trabaj en el instituto lder en investigacin social del estado de
Michigan, USA (Institute for Social Research), y durante sus ltimos aos fue lder de su propia
firma de consultora a empresas.
Rensis Likert estaba convencido y haba encontrado evidencia emprica para ello de que el
tipo de supervisin que se basa en poner permanente presin sobre los subordinados quienes a
su vez estn comprometidos con cada vez ms y ms sub-tareas especializadas, lo que refuerza
el gerenciamiento en base a tener permanentemente ocupadas a las personas, no es el ms
efectivo y eficiente. Este tipo de supervisin al que Likert denomina supervisin centrada en la
tarea, puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo y sus
consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como as tambin respecto de
otros y la organizacin como un conjunto se ha de mostrar muy rpidamente. En The
Organization Development Institute International, Latinamerica como consecuencia de diversos
trabajos de consultora y la experiencia en este tipo de supervisin centrado en la tarea le
hemos dedicado una frase, que lee as: No hay nada ms intil que hacer eficientemente todo lo
que no es necesario.
Likert identifica un distinto tipo de supervisin que contrasta con el que est centrado en la tarea
al que denomina centrado en el empleado. As como Arnold Tannenbaum en sus diversos
trabajos de campo y de investigacin muestra como el grado de control y de influencia no es un
juego de suma 0 donde lo que uno tiene lo pierde el otro y por lo tanto el superior puede
ganar en poder e influencia dndole poder e influencia al subordinado, Likert llega a la misma
conclusin seleccionando la variable centralizacin y discriminando entre la que es centrada en
la tarea de la que pone foco en las personas. Las personas no trabajan en las organizaciones,
segn Likert; sino mas bien las personas son la organizacin misma. Algunas de las
caractersticas de la supervisin centrada en los empleados son:
1.

ejercen un tipo de control general y no tan especfico

2.

ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad

3.

toman en cuenta la opinin de los subordinados

4.

los involucran en los cambios

5.

se orientan ms hacia los resultados que hacia los mtodos y procedimientos

6.

establecen objetivos y metas de alta productividad que son alcanzables

Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado cuatro estilos gerenciales ms comunes (en
los ltimos aos hace referencia a un quinto estilo) que son los que se presentan a travs de las
organizaciones.
Las caractersticas generales de cada uno de estos estilos son:
Sistema 1:
- opera dentro del estilo autoritario explotador
- se basa en el temor y las amenazas
- la comunicacin es desde arriba y hacia abajo
-existe un importante distanciamiento psicolgico entre el superior y el subordinado
- las decisiones se toman en la cspide de la organizacin
Sistema 2:
- opera dentro del estilo autoritario benevolente
- consigue cumplimiento a travs de las recompensas
- las actitudes del personal son de subordinacin hacia sus superiores
- la informacin fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy ocasionalmente fluye hacia
arriba limitndose a aquellas cosas que el jefe quiere escuchar
- las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la cspide de la empresa, pero est
prescripto (formalmente) lo (poco) que puede ser delegado a los subordinados
Sistema 3:
- opera dentro del esquema consultivo
-consigue cumplimiento como consecuencia de las recompensas, ocasionalmente hace uso de
ciertos castigos y se busca algn involucramiento
- el flujo de la informacin comienza a transformarse en comunicacin; es tanto hacia arriba
como hacia abajo. La comunicacin hacia arriba que no incluye lo que el jefe quiere escuchar es
proporcionada en pequeas cantidades y en forma muy cautelosa
- las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la cspide de la empresa y los subordinados
pueden tener una cierta cantidad de influencia sobre lo que sucede dentro de sus unidades
- los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su trabajo
Sistema 4:
- opera bajo el sistema de gerenciamiento grupal
- la gerencia se maneja con recompensas econmicas
- la gerencia pone en prctica un sistema de participacin grupal
- la gerencia promueve el involucramiento del personal en establecer altos objetivos de
performance

- la gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologas y procesos en el trabajo

- la comunicacin fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos lados y se realiza sobre base
cierta
- los superiores y subordinados estn muy prximos entre s desde el punto de vista psicolgico
- la toma de decisiones dentro de la organizacin es realizada a travs de procesos grupales
- existe una superposicin entre los grupos donde el superior de una unidad es el subordinado de
otra en una cadena sucesiva que Likert llama linking pins (eslabones de enlace).
Likert no duda en que las organizaciones efectivas y eficientes han de posicionarse y operar bajo
el Sistema 4, aunque hay algunas excepciones que se pueden presentar bajo las siguientes
circunstancias:
a. necesidad de competencias tcnicas muy especficas
b. requerimientos de una supervisin centrada en el trabajo
c. presencia de urgencias por encima de lo importante
d. cuando el contexto opera bajo una torta fija
e. funcionamiento de la organizacin sobre la base de la eliminacin del contendor
f. posicionamiento como retador (respecto del lder) que desea no atacar solamente los flancos
Los beneficios que pueden conseguir estas empresas en el corto plazo pueden perderlas con el
transcurso del tiempo y muy rpidamente. Es el tipo organizacional llamado depredador a que
hacemos mencin en The Organization Development Institute International, Latinamerica. En el
mejor de los casos los beneficios a largo plazo se ven trastocados con actitudes de los
participantes organizacionales que se orientan a la desmotivacin tanto hacia su propio trabajo,
como hacia su unidad departamental e incluso hacia la empresa en su conjunto. Estas empresas,
segn Rensis Likert, tienen por lo general una alta rotacin de personal que en trminos de alta
migracin de personal les hace perder a las personas ms valiosas (ver tambin el libro del Dr.
Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional). En este
perfil de empresas centradas en el trabajo se da adems, y con mucha frecuencia un nivel alto
de conflicto entre la gerencia y el personal.
Likert pone bien en claro que no existe una nica forma mejor de relacionarnos con otras
personas, y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el perfil de sus subordinados,
priorizando entre otros cosas sus habilidades, destrezas, competencias, necesidades, inquietudes
y valores entre otros. Lo que est muy cerca de lo sealado por Mary Parker Follett algunas
dcadas atrs.
Donde Likert hace una contribucin que va mas all del trabajo de Mary Parker Follett es en
relacin con lo que el mismo denomina una serie de variables que todo gerente debe saber
medir. Hoy en da existen mtodos objetivos que nos permiten medir e identificar un perfil
especfico perteneciente a un empleado en particular, y hace mencin a algunas de ellas. Entre
otras:
1.

el nivel de motivacin personal

2.

el nivel de motivacin grupal y organizacional

3.

el grado de lealtad y compromiso hacia la unidad y hacia la organizacin

4.

la medida en que los objetivos individuales y grupales pueden coincidir con los
organizacionales

5.

el grado de confianza existente a travs de las distintas jerarquas

6.

el grado de confianza existente entre los pares

7.

la eficacia del sistema de comunicacin

8.

la medida en que los superiores tienen en cuenta las necesidades de los subordinados

9.

la medida en que la organizacin tiene en cuenta las necesidades del management

10. la medida en que la organizacin se esfuerza por el desarrollo de la carrera del miembro
organizacional
Esta informacin entre mltiples otras permite apreciar tanto al practitioner, al consultor, y al
facilitador de cambio, la marcha de la empresa a travs de lo que Rensis Likert llama el sistema
de interaccin e influencia. Haciendo esto en distintos momentos se podr apreciar tanto las
mejoras como los retrocesos, el origen tanto de unas como las otras, y que es lo que se debe
hacer para trasladar y desplazar a la organizacin hacia el escenario preferido. Ya las
sugerencias y recomendaciones que se hacan a dedo no necesitan hacerse ms. La ley de la
situacin a que hace referencia Mary Parker Follett cuenta a partir de Rensis Likert con una serie
de instrumentos que permiten medir la marcha organizacional. El termmetro organizacional
est en marcha y el modelo action-research provee una herramienta y metodologa que jams
ha estado anteriormente al alcance de los agentes de cambio y consultores.
Como resultado de trabajos posteriores y sus respectivos hallazgos Rensis Likert identific un
sistema organizacional que iba ms all del Sistema 4 al que denomin Sistema 4 T (Modelo de
Organizacin Total).
El sistema 4 T emerge como consecuencia de la doble necesidad que tienen las organizaciones
de mayor diferenciacin y al mismo tiempo mayor integracin (ver trabajo de Lawrence and
Lorsch, Las organizaciones y su contexto). La organizacin bajo el sistema 4 T debe manejarse
ante estas fuerzas opuestas a las que hay que sumar el hecho que muchos de sus superiores y
resto del personal comienzan a reportar simultneamente a dos personas lo que va en contra del
mandato divino, por decir lo menos. Se hace imprescindible entonces tener en cuenta que la
organizacin es funcin de la interaccin de grupos de personas que deben actuar en forma
coordinada a travs de relaciones de apoyo (supportive relationships) entre todos ellos. Los
superiores deben dar apoyo a sus subordinados y los subordinados deben aprender a operar
pidiendo apoyo a sus superiores, especialmente bajo situaciones nuevas.
El trabajo en equipo resulta de fundamental importancia (ya que elimina en mayor medida los
conflictos entre las personas). El sistema de interaccin-influencia permita detectar los
problemas antes que se sientan las consecuencias de los errores, puesto que el grado de
compromiso de todos los miembros organizacionales a travs de una fluida comunicacin,
permite manejar termmetros de performance que estn visibles a los ojos de todos.
Segn Likert el Sistema 4 T incluye algunas caractersticas adicionales que deben sumarse a las
que ya tiene el sistema 4 y entre ellas menciona:
I. Acceden a objetivos de performance altos en la cabeza del lder que son transmitidos a y
aceptados por - los subordinados
II. El refrn El que sabe, sabe ... y el que no sabe es jefe deja de tener vigencia. Todos los
superiores deben sobresalir en cuanto a conocimientos y expertise tcnico, como as tambin en
aspectos relacionados con la administracin y finanzas, y la capacidad de diagnosticar y resolver
problemas

III. El lder debe mostrar capacidades, habilidades y competencias mucho ms all de lo que
especifica el rol formal. Debe asistir y apoyar a sus subordinados en las tareas relacionados con
planeamiento, programacin, uso de recursos, evaluacin de inversiones, entrenamiento y
formacin, y promover inquietudes que se orienten al mejoramiento continuo de su unidad.
Likert visualiza un sistema que en el futuro va a ir ms all del sistema 5 en el cual sugiere que
la autoridad proveniente de la jerarqua va a desaparecer por completo. En la medida que la
organizacin virtual cobra fuerza y se reduce la intermediacin, como as tambin se presenta
una reduccin de los niveles medios dentro de la organizacin, parece que la visualizacin de
Likert cobra cada da algo ms de fuerza.

Teora de las necesidades de McClelland

David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen
Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relacin con un grupo de
estndares, la lucha por el xito.
Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las dems personas se
comporten en una manera que no lo haran, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir
y controlar a los dems.
Necesidad de afiliacin: Se refiere al deseo de relacionarse con las dems personas, es decir de
entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los dems integrantes de la
organizacin.
Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo de
desempearse, en trminos de una norma de excelencia o de tener xito en situaciones
competitivas.
En la investigacin acerca de la necesidad de logro, McClelland encontr que los grandes
realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan situaciones,
en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas, situaciones
en las que pueden recibir una retroalimentacin rpida acerca de su desempeo, a fin de saber si
estn mejorando o no y por ltimo, situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes; no
obstante les molesta tener xito por la suerte, es decir prefieren el desafo de trabajar en un
problema y cargar con la responsabilidad personal del xito o fracaso. Adems evitan las tareas no
muy fciles o muy difciles. Al superar obstculos, desean sentir que el resultado, es decir su xito
o fracaso, depende de sus propias acciones. Los grandes realizadores se desempean mejor
cuando perciben que tienen una oportunidad de xito del 50% y una de fracaso de 50%, pues as
poseen una buena posibilidad de experimentar sentimientos de logro y satisfaccin de sus
esfuerzos.
Por otra parte los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a
cargo de los dems, se esfuerzan por influenciarlos, adems ansan ser colocados en situaciones
competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse ms por el prestigio y la consecucin de
influencia sobre los dems, que en el desempeo eficaz.

La tercera necesidad es la de afiliacin, que no ha recibido mucha atencin por parte de los
investigadores. Pero que a la larga crea un ambiente grato de trabajo, que influye y estn
claramente relacionadas con las otras necesidades. Por ejemplo, el hecho de mantener buenas
relaciones con los dems miembros de la organizacin, podr producir que un gerente, ms que
poder coercitivo sobre sus subordinados, se gane el poder bajo la forma de autoridad; que a la
larga le ayudar a conseguir eficientemente las metas trazadas por la organizacin y las
personales en consecuencia. En esta situacin se observa claramente una relacin entre las
necesidades de afiliacin, logro y poder.