INFORME - Manejo de RR HH Enlatno A PDF

gestin pblica
Panorama de los Sistemas de

Recursos Humanos en Amrica
Latina y el Caribe
Hctor Oyarce
(Documento borrador, se ruega no citar ni reproducir)
Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin

Econmica y Social (ILPES)
Santiago de Chile, noviembre de 2010
CEPAL - ILPES
Panorama de los Sistemas de Recursos Humanos en Amrica Latina y el Caribe
ndice
Introduccin ............................................................................................ 5
1
Antecedentes de los Sistemas de Recursos Humanos en Amrica

Latina
............................................................................................ 7
Cuales son las Iniciativas sobre los modelos o sistemas de

Recursos Humanos en la Regin? .................................................... 9
Sistemas de Recursos Humanos y Servicios Civiles...................... 13

3.1. Seleccin de Personal, Carreras Funcionarias y Polticas de
Recursos Humanos en Amrica Latina y el Caribe.............. 14
Institucionalidad de los Sistemas de Recursos Humanos en

Amrica Latina ............................................................................... 18
Algunos elementos para una interpretacin.................................. 22

5.1. Elementos Externos ................................................................. 23
5.2. El enfoque de la nueva Gestin Pblica................................. 23
5.3. La Profesionalizacin y la Tecnocracia Gubernamental ..... 24
5.4. El enfoque democratizante y la gerencia para generar valor
Pblico ...................................................................................... 25
Desafos de los Sistemas de RR.HH. en Amrica Latina y el

Caribe .......................................................................................... 27
6.1. Definir o debatir un modelo de Estado .................................. 28
6.2. Articular los valores de la NGP con los valores
democratizantes y de valor pblico........................................ 28
6.3. Formacin y capacitacin ....................................................... 28
3
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6.4. Establecer servicios civiles de carrera .................................. 28

7
Conclusiones..................................................................................... 30
Bibliografa....................................................................................... 32
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Introduccin
El presente trabajo tiene por objetivo la revisin de los Sistemas de

Recursos Humanos y Servicios Civiles en Amrica Latina y el Caribe,
identificando sus principales caractersticas, modelos de implementacin,
la institucionalidad imperante en la actualidad y los desafos de los
Gobiernos en el establecimiento de los recursos humanos.
La metodologa de trabajo consisti en la recopilacin de informacin
relevante mediante la documentacin bibliogrfica de textos y documentos
especializados, as como la identificacin del estado del arte en las pginas
oficiales de los Gobiernos de Amrica Latina y el Caribe, pudiendo
establecer un contrapunto con el principio de acceso a la informacin
ciudadana entregada por estos.
Las reformas implementadas por los Gobiernos de la regin como polticas
de segunda generacin dentro de la administracin de personal han mostrado
grandes deficiencias debido a: 1) la falta de informacin clara y efectiva de
los procesos de dotacin; 2) alta inversin en los presupuestos pblicos
destinados sin eficiencia, producto de la corrupcin y el clientelismo, 3)
fragmentacin institucional con pugnas de profesionalizacin, meritocracia o
curriculum.
Estos problemas han quedado reflejados producto de la implementacin de
nuevos sistemas de transparencia y probidad dentro de la Administracin
Pblica, ya que los Gobiernos de la regin asumiendo el desafo de enfrentar
la Democracia como un sistema poltico consolidado, y el establecimiento de
Estados eficientes se encontraron con la insuficiencia de los sistemas
adoptados de Europa, dejando de lado la cultura y la historia organizacional e
institucional de los recursos humanos.
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En este marco, diramos que el tema nos ofrece una oportunidad para analizar lo que est ms de fondo y
que tiene que ver con los procesos de Reforma y Modernizacin del Estado de los ltimos 30 aos y
que sus orientaciones constituyeron a una especie de homogenizacin en materias de polticas y
gestin pblica basados en la creencia que solo haba una visin nica y parcial del progreso (La Hora
de la Igualdad. Brechas por Cerrar, Caminos por Abrir, Cepal 2010, pagina 232) en que se da por
hecho que existe un solo modelo de Estado. A ello contribuyeron los organismos internacionales, a
travs de sus prstamos, condicionalidades, y sus asesores proponiendo modelos de origen anglosajn,
cuyo eje est puesto en las dimensiones de la eficiencia y de la eficacia, y en donde encontraron una
afinidad electiva con una tecnocracia y burcratas profesionales que se promovieron esta lgica,
generando una especie de Isomorfismo Institucional. Varios son los autores e investigadores que
coinciden en este anlisis, y de los cuales tomo algunas de sus ideas centrales para esta reflexin (entre
otros, Carles Rami, Salvador Miquel, Oscar Oslak, Henry Mintzberg ). De hecho, Henry Mintzberg
(2005), se refera al problema en estos trminos Segn l, gracias a este tipo de lgica gran parte del
sector publico ha perdido su camino y vaga de un lado a otro, como amnsico que pretende ser empresa
pag, 181) .Los sistemas de Recursos humanos no estuvieron exentos de esta lgica.
De all, la necesidad de revisar estos postulados, no para descartarlos, sino para situarlos en su justa
dimensin, desde las particularidades de las instituciones pblicas latinoamericanas, as como desde sus
caractersticas culturales diferenciadas.
Las polticas sobre desarrollo y sistemas de recursos humanos forman parte de este paquete de
recomendaciones, no obstante ello, algohace ruido en el marco de los sistemas y modelos adoptados,
pues se perciben importantes deficiencias: Falta de informacin clara y efectiva de los procesos de
dotacin. Alta inversin en los presupuestos pblicos destinados, y poca eficacia y eficiencia en los
resultados; mantencin de prcticas clientelistas; tensin entre profesionalizacin, cargos de confianza
poltica y meritocracia, smese a ello, las debilidades institucionales de muchos Estados y su
consecuente fragmentacin en la que viven
Estos problemas han quedado de manifiesto al implementarse dichas reformas y las dificultades que se
generan en las instituciones pblicas, desacomodos, resistencias, pasividad y en algunos casos un estilo
de gestin pblica fatalista (baja cooperacin, apata y desconfianza). Entonces al no poder, articularlas,
adaptarlas con las lgicas locales y culturales, la instauracin de Servicios Civiles o de Empleos
Pblicos eficientes no producen los efectos esperados dentro de los subsistemas, por ello se plantea
como nuevo desafo para estos la implementacin de Sistemas funcionales para el desarrollo de la
administracin del Recurso Humano en Amrica Latina.
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1. Antecedentes de los Sistemas de

Recursos Humanos en Amrica
Latina
Con el retorno de las democracias dentro de la regin los pases se

enfrentaron a la necesidad de reformar la institucionalidad y de sta
manera comenzar procesos de modernizacin del Estado, enfatizando en
primera instancia medidas de primera generacin, lo cual afect
directamente la manera de entender la administracin del recurso humano
dentro del Estado.
En la dcada de los 90 los pases de Amrica Latina y el Caribe presentaban
gran retraso y dficit en la conformacin de los recursos humanos dentro de
la institucionalidad del Estado, las principales fallas se encontraban en la
existencia de reclutamiento innecesario y otras polticas de personal no
correctas; multiplicidad de organizaciones y posiciones; una delineacin
inadecuada de sus funciones; Compresin de los sueldos y salarios;
declinacin de los salarios reales; Escasez de empleados y de habilidades en
ciertos campos, especialmente escasez de personal en localidades remotas o
en reas donde se requiere tratar con demasiadas personas o pblico; falta de
visin estratgica por parte de las organizaciones pblicas; Infraestructura
inadecuada; Corrupcin (funcionarios no existentes) (SULBRANT, Jos)
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Estas falencias se ven reflejadas en la cantidad de funcionarios pblicos dentro del Estado debido a la
desorganizacin y falta de profesionalizacin de los estamentos dentro de las instituciones.
CUADRO 1
Fuente:
SIARE
Sistema
de
Informacin
http://www.clad.org/siare_isis/tamano/estadistica.html
del
CLAD,
Estadsticas
sobre
el
Estado,
Ubicado
en:
Es as que durante los primeros seis aos de los noventa, en casi todos los pases de la regin la
participacin del empleo pblico en el empleo no agrcola baj significativamente y a nivel regional
descendi continuamente de 15.3% en 1990 a 13.0% en 1996. Las nicas excepciones eran Chile, donde
el empleo pblico se haba contrado fuertemente en perodos previos, y Paraguay. Para un grupo de
doce pases con datos disponibles, hemos calculado un aumento anual del empleo pblico de 1.6% en el
promedio ponderado y 1.2% en la mediana [] Un factor importante al respecto fueron las
privatizaciones de empresas pblicas que tienen el impacto ms directo en el empleo pblico y que a
nivel regional expandieron fuertemente a partir de 1989. (WELLER, Jrgen, 1998)
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2. Cules son las iniciativas sobre

los Modelos o Sistemas de
Recursos Humanos en la Regin?
Una de las principales iniciativas adoptadas por los Estados de la

regin encontramos la implementacin de Servicios Civiles
modernizados, en base a mecanismos de seleccin meritocraticos,
flexibilidad y transparencia.
Dentro de las definiciones de Servicio Civil (o Empleo Pblico) dentro de la
literatura podemos encontrar que se refiere a un sistema de servicio civil
como un conjunto de reglas, jurdicas e instrumentales, relativas al modo y
condiciones en que el Estado asegura la disponibilidad de personal con las
aptitudes y actitudes requeridas para el desempeo eficiente de actividades
encuadradas en el cumplimiento de su rol frente a la sociedad. Es preciso
agregar que ese modo y condiciones a que se refieren las mencionadas reglas,
incluyen garantizar a la ciudadana la profesionalidad y objetividad de los
funcionarios pblicos, su vocacin democrtica y el respeto a los principios
de igualdad, mrito y capacidad en las diferentes instancias de la carrera
funcionarial, lo cual debe reflejarse en un cuerpo normativo especia.
(OSLAK, Oscar 2001), as como tambin la presentada por Longo y utilizada
por el BID, la cual hace referencia a que el Servicio Civil est constituido
por el conjunto de arreglos institucionales mediante los que se articulan y
gestionan el empleo pblico y las personas que integran ste. Dichos arreglos
comprenden normas, escritas o informales, estructuras, pautas culturales,
polticas explcitas o implcitas, procesos, prcticas y actividades diversas
cuya finalidad es garantizar un manejo adecuado de los recursos humanos, en
el marco de una administracin pblica profesional y eficaz, al servicio del inters
general (LONGO, Francisco, 2006).
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En las definiciones de los autores antes citados, encontramos como una de las caractersticas que
constituyen reglas jurdicas e instrumentales, basadas principalmente en normas formales en base a
estructuras y pautas, que tienen por objetivo el resguardo de la efectividad del empleado, en base a
virtudes necesarias como merito, profesionalizacin, es decir, que el candidato que aspire a la
elegibilidad sea idneo.
Con respecto al existencia de definiciones de empleo pblico, podemos decir que esta definicin del
concepto de empleo pblico remite a todo agente con asignacin de funciones en el Estado, cuyo
salario es retribuido por el Tesoro Nacional. Su principal diferencia con el empleo del sector privado
radica en que, desde el punto de vista legal y laboral, sus responsabilidades ticas y las
incompatibilidades laborales a los que estn sujetos son diferentes y, por tanto, susceptibles a
penalidades especiales o accesorias( ZELLER, Norberto y RIVKIN, Ana; 2003)
En resumen, podemos identificar que las definiciones asociadas a Servicios Civiles (empleo pblico)
hacen alusin al gasto presupuestario que los Estados deben definir, y pro de este es que los servicios
civiles han buscado la eficiencia y eficacia dentro de la administracin del recurso humano. Sin embargo
como analizaremos ms adelante, esta condicin de mayor eficiencia y eficacia basada en un mayor
grado de profesionalizacin y mritos no se produce de manera factual, ya que el porcentaje de
decisiones polticas sobre la administracin del Estado sigue siendo un tope bajo, el cual los pases de la
regin no han sabido eliminar.
Los principales modelos de Servicio civil son los enunciados por Longo:
CUADRO 2
Nombre
MODELOS DE SERVICIO CIVIL

Descripcin
Modelos de SC en Funcin
de los Sistemas de Acceso
al Empleo
Difieren en cuanto al tipo de

mecanismos elegidos para
garantizar el principio al
merito.
de la Organizacin de
Carrera
Se reconocen por razn del

tipo de organizacin de la
carrera (e implcitamente, por
la relacin que establecen
con el mercado de trabajo)
Modelos SC en Funcin de
los Derechos que
reconocen a los
Empleados Pblicos
Elenco de Derechos
reconocidos en los
empleados.
Tipos
Modelo Francs: acentan el papel de los instrumentos de

seleccin
Modelo Alemn: formalizado, se orienta a la garanta de la
capacitacin.
Modelo Britnico: ms flexible, enfatiza la profesionalidad.
Sistemas de Empleo: Organizados a partir de las
necesidades de personal de la Administracin a corto
plazo; Sistema Abierto.
Sistema de Carrera: Diseo Jerarquizado de lso empleos
pblicos, que permite una carrera ascendente por parte de
los funcionarios.
Derecho al Cargo o a la Inamovilidad: protege al
empleado del despido arbitrario.
Derechos Colectivos: Derechos a la negociacin colectiva
y a la huelga, o la negacin de estos.
Sistemas poltico Sistemas Integrados: Figura del empleador pblico

administrativos tienden a la
aparece considerablemente centralizada.
complejidad y a la
Sistemas Fragmentados: Predomina la descentralizacin
fragmentacin.
de la toma de decisiones sobre el personal.
Fuente: Elaboracin propia en base a LONGO, FRANCISCO 2006 Cap.1 Marco Analtico para el diagnostico Institucional de Sistemas de Servicio Civil, en
Informe sobre la Situacin del Servicio Civil en Amrica Latina; Echebarra, Koldo BID; Washington DC, 2006.
de la Administracin del
Sistema
10
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Hoy en da podemos clasificar claramente los modelos y sistemas de Servicios Civiles utilizados en
Amrica Latina y el Caribe y como estos se entremezclan en mayor o menor grado. En esta mezcla o
adopcin de los sistemas por parte de los Estados, podemos encontrar una de las principales falencias de
estos mismos sistemas, ya que estos han dejado de lado factores que le son propios a la misma
idiosincrasia de Amrica latina, lo que queda de manifiesto en el estudio del BID 2006 en donde muchos
de estos pases presentaban nuevos modelos, con manuales de procedimiento, una estandarizacin de los
cargos, entre otras virtudes, sin embargo, en el proceso de elegibilidad para estos y en el mismo control de la
gestin carecan de factibilidad, volviendo a las pugnas de realizar las cosas en base a un carcter meramente
deontolgico en contraposicin a lo ontolgico.
GRAFICO 1
DesarrollodelServicioCivilenAmricaLatina
enBaseasusSubsistemasporpas
70
60
50
40
30
20
10
0
59
56
46
46
45
43
40
38
30
27
20
19
18
16
14
14
12
11
11
Fuente: Elaboracin propia en base a Echebarra, Koldo Informe sobre la Situacin del Servicio Civil en Amrica Latina;
BID; Washington DC, 2006
En el grfico queda reflejado que dentro de los porcentajes estandarizados de un total de 100 porciento
slo dos pases logran superar la media en base al anlisis de desempeo, eficacia, y congruencia en la
informacin entregada versus la realidad factual que muestran las naciones.
Esta dicotoma se puede fundamentar en lo que Ozlak plantea, se advierte que el vnculo entre gobierno
y burocracia ha sido tradicionalmente planteado en trminos de una dicotoma entre poltica y
administracin, o sea, entre actores responsables de decidir las tomas de posicin y los cursos de accin
que deben adoptarse para resolver las cuestiones socialmente problematizadas que integran la agenda
estatal; y actores cuya actividad consiste en organizar los esquemas de gestin y asignar los recursos
necesarios para cumplir con los mandatos polticos que deben orientar su accin [] La natural
desconfianza de cada nuevo elenco poltico hacia la burocracia heredada se suele agudizar cuanto mayor
es el cambio de signo poltico-ideolgico con el del elenco pasado. Es frecuente el abandono de lneas
de accin emprendidas por los antecesores, lo que frecuentemente da lugar a modificaciones en la
agenda estatal, cambios en los destinatarios de las polticas, abandono de lneas de trabajo, reemplazo de
servidores pblicos afectados a su implementacin y otras decisiones por el estilo (OZLAK, Oscar.
2009)
11
CEPAL - ILPES
Al no asumir los Estados que las reformas de implementacin de Servicios Civiles como mecanismo de
Administracin del Estado como rgano independiente en base a planificaciones estructurales y no
slo formales, que se determinen en base a periodos cortos de gobierno, los sistemas de recursos
humanos seguirn sufriendo de la escasez de planeamientos estratgicos fundamentales para alcanzar el
desarrollo de los pases en Amrica Latina y el Caribe.
Estos procesos van asociados y fundamentados en los procesos de democratizacin y consolidacin
democrtica, con estndares de gobernabilidad y gobernanza que deben adquirir las instituciones.
12
CEPAL - ILPES
3. Sistemas de Recursos Humanos

y Servicios Civiles
La Figura inferior muestra de nuevo el referente estratgico. Si en

el diagrama antiguo se trataba de la estrategia organizativa, aqu se apunta
a una derivacin o subproducto de aqulla: una estrategia de recursos
humanos. Podemos definir sta como un conjunto de prioridades o
finalidades bsicas que orientan las polticas y prcticas de GRH, para
ponerlas al servicio de la estrategia organizativa (Longo, 2003)
13
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CUADRO 3
SISTEMA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS (SERLAVS/LONGO 2006)
PLANIFICACIN
Organizacin del Trabajo
Gestin del Empleo
Gestin del Rendimiento

Gestin de la Compensacin
Diseo de Puestos
Incorporacin
Planificacin
Retribucin monetaria y
no Monetaria
Movilidad
Definicin de Perfiles
Desvinculacin
Evaluacin
Gestin del Desarrollo

Promocin y Carrera
Aprendizaje Individual y
Colectivo
Gestin de las Relaciones Humanas y Sociales
Clima Laboral
Relaciones Laborales
Bienestar Social
En este esquema se manifiesta de manera explcita la necesidad de la generacin de una planificacin de

recursos humanos clara y acorde a los objetivos estratgicos para cada institucin pblica, teniendo
como ejes claros los subsistemas de Organizacin del Trabajo, la Gestin del: Empleo, del
Rendimiento, de la Compensacin, del Desarrollo, de las relaciones humanas y sociales, y de la
Organizacin de la funcin de los recursos humanos.
Esta planificacin debe ir acorde con los procesos de modernizacin presupuestaria ya que es en este
punto en donde la planificacin clara en base a los recursos necesarios hacen que la primera etapa del
desarrollo de un sistema lgico, eficiente y eficaz produzca los objetivos deseados dentro de la
administracin de los recursos humanos. En la Administracin Pblica, la presencia de reglas formales
e informales afecta el comportamiento de los funcionarios pblicos y un amplio abanico de factores
econmicos y culturales que determinan estas reglas informales de comportamiento. De esta manera, en
estudios realizados se constata que los resultados ms favorables en los procesos de modernizacin
presupuestaria se obtienen a partir de las buenas circunstancias del entorno (situacin fiscal, adecuada
estimacin de los ingresos) y las capacidades de los conductores de estas polticas mediante el impulso
de adecuados incentivos internos y externos. (Ricardo Martner y Marianela Armijo, 2010)
3.1. Seleccin de Personal, Carreras Funcionarias y Polticas de

Recursos Humanos en Amrica Latina y el Caribe.
Los Servicios Civiles en Amrica Latina, han creado nuevos sistemas de gestin de recursos humanos,
basados principalmente en procesos de seleccin: transparentes, eficaces, meritocraticos y
profesionalizantes. Como ejemplo podemos encontrar el Sistema de Alta Direccin Pblica
implementado en Chile hace cinco aos atrs, cuyo fin es poder escoger al postulante idneo para cargos
directivos dentro de la Administracin del Estado.
Estas reformas dentro de los sistemas de recursos humanos instaurados en la regin se basan
principalmente, en una mejora en la distribucin de los recursos econmicos y del gasto pblico, lo que
se refleja en la misma informacin existente hoy en da dentro de los sistemas de trasparencia que han
implementado los Estados, explicitando el gasto pblico como lo muestra la siguiente tabla.
14
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CUADRO 4
EMPLEO PBLICO EN AMRICA LATINA
PORCENTAJE DEL EMPLEO PBLICO ASALARIADO TOTAL EN EL TOTAL DEL EMPLEO NACIONAL
Pas
2000
2005
2006
2007
2008
Argentina
16
16,8
16,2
---
---
Bolivia (Estado Plurinacional de)
10,7
9,8
11,7
---
---
Brasil
12,7
12,4
12,5
12,8
12,6
Chile
10,7
9,7
9,8
9,8
9,9
Colombia
7,5
6,5
6,3
Costa Rica
18,7
17,2
17,2
16,5
16,5
Ecuador
11
10
9,7
10
11,1
El Salvador
12,5
10,8
10,4
11,2
10
Guatemala
---
---
---
---
---
Honduras (1)
10,9
10,8
12,6
11
---
Mxico
14,5
14,4
13,9
14
13,8
Nicaragua
11,3
11,7
11,9
11,2
11,8
Panam
22,2
18,4
17,9
18,5
18,1
Paraguay
11,1
12,7
12,1
11,6
12,3
Per
7,8
7,6
8,5
8,6
Repblica Dominicana
13,2
12,8
13,4
13,1
13,1
Uruguay
17,4
17
16,4
15,6
15,9
Venezuela
14,8
16
16,8
17,1
18,1
Amrica Latina
12,9
12,6
12,7
12,9
12,7
Fuente: LEIVA, Alicia, Avances en la Construccin de una Base de Datos del Sector Pblico SISPAL LAGG.
Componente: Indicadores de Planificacin del Desarrollo y Empleo Pblico, CEPAL 2010 y Panorama Laboral 2009,
anexo 6, pg. 94 Notas OIT.
Dato 2000 corresponde al ao 2001.
De los datos mostrados en la tabla se puede inferir como lo plantea Alicia Levia, en promedio, el
empleo pblico en Amrica Latina se mantuvo constante entre los aos 2000 y 2008, aunque en general
hubo pequeas variaciones hacia la reduccin del peso de empleo pblico en el total. A excepcin de
Venezuela que creci casi 4 puntos porcentuales en el perodo. Se observa slo dos pases, Panam y
Venezuela, que aunque en sentido contrario, tienen elevadas variaciones del empleo pblico en el
perodo para el cual se cuenta con informacin, mientras que la mayora flucta en uno o dos puntos
porcentuales durante el perodo.(LEIVA, Alicia. 2010). Sin embargo al no ser significativos los
cambios dentro de la mayora de los pases de la regin con respecto al gasto pblico en empleos
asalariados pblicos, la diferencia sustancial con respecto a la inversin necesaria hoy en da para
producir el desarrollo deseado manifiesta la lentitud de los Estados en asumir los nuevos desafos, y no
slo basado en la pugna del tamao del Estado, sino basado en el principio de conduccin de proyectos
nacionales hacia el desarrollo como pas.
15
CEPAL - ILPES
Al igual que en el cuadro con el siguiente grafico vemos como la diferencia porcentual no representa
una aumento con respecto a los datos obtenidos por los documentos oficiales.
GRAFICO 2
Fuente: Elaboracin propia en base a datos LEIVA, Alicia, Avances en la Construccin de una Base de Datos del Sector
Pblico SISPAL LAGG. Componente: Indicadores de Planificacin del Desarrollo y Empleo Pblico, CEPAL 2010 y
Panorama Laboral 2009, anexo 6, pg. 94 Notas OIT.
Al revisar los sitios oficiales de los pases de Amrica Latina y el Caribe nos podremos encontrar como
en el caso de Chile, que existe informacin sobre la dotacin por Institucin, sin embargo todos los
pases carecen de informacin que contenga el total de dotacin de empleados pblicos, por lo que el
anlisis y cruce entre dotacin (N real de empleados pblicos) versus el gasto en salarios pblicos no se
puede realizar, careciendo de un dato fundamental para poder medir la efectividad de los procesos de
recursos humanos dentro de la regin.
16
CEPAL - ILPES
Este mismo hecho quedo reflejado en el estudio realizado por Echabarra como editor en el ao 2006
(BID), En numerosos pases, hay una importante falta de informacin sobre el personal existente y sus
caractersticas, pero sobre todo existe una falta de informacin sobre necesidades de personal,
imprescindible para optimizar efectivos. Esta situacin es clara en pases como Argentina, Repblica
Dominicana, Colombia y Guatemala. En Uruguay se constata una coexistencia de supervits y dficit de
personal, por carecerse de mecanismos que relacionen necesidades y efectivos. Lo mismo sucede en
Panam. No se conocen datos de absentismo ni rotacin en la mayor parte de los pases analizados []
Sin embargo, otro grupo de pases ha realizado esfuerzos importantes respecto a sus sistemas de
informacin. En Chile, existe un sistema eficaz de informacin de recursos humanos (an sin contar con
el alto grado de informatizacin) y se observan prcticas adecuadas de control del absentismo, y bajos
ndices de ste, de acuerdo con las auditorias que ejerce la Contralora. En Brasil, no hay un alto grado
de absentismo, especialmente en aquellas organizaciones donde hay control electrnico de las
asistencias, como ocurre en Brasilia, pero existe una acusada informalidad en la jornada de trabajo. El
Salvador, con la ayuda del Banco Mundial, se ha dotado (1996) de un Sistema de Informacin de
Recursos Humanos (SIHR), que ha permitido contar con el historial de todos los empleados pblicos
(funciones, salario y currculo). (LONGO, Francisco, 2003)
17
CEPAL - ILPES
4. Institucionalidad de los Sistemas

de Recursos Humanos en
Amrica Latina
La nueva institucionalidad dentro de los sistemas de recursos

humanos dentro de la regin se basan principalmente en Servicios Civiles,
con las caractersticas ya mencionadas, abocadas principalmente a velar
por la transparencia y la gobernabilidad de los sistemas, es decir con un
acceso a la informacin ciudadana y sistema sustentable y solvente, sin
embargo, estos dos pilares fundamentales no han podido ser eficientes,
debido a que las mediciones que se realizan en cuanto al recurso humano,
al sistema organizacional y a la planificacin presentan serias deficiencias
a la fecha.
El siguiente cuadro muestra los puntos crticos por pas dentro de la regin en
donde se utilizan los subsistemas indicados por BID (ECHABARRA, Koldo
2006) para medir los promedios que obtienen las naciones entre la realidad
mostrada versus los lineamientos que estos dicen tener.
18
CEPAL - ILPES
CUADRO 5
VALORACIN DE PUNTOS CRTICOS
U
r
1- Planificacin
2,3*
1,0
2,0
3,2
2,2
1,7
0,8
0,4
0,8
0,6
1,5
0,9
0,5
0.6
0,8
0.8
2,3
2,0
2- Organizacin del
Trabajo
2,4
0,9
2,9
2,4
1,9
2,1
1,2
1,6
0,9
1,0
2,6
1,4
1,1
0,4
0,6
1,8
2,0
2,2
3- Gestin del Empleo
2,3
1,3
3,8
2,7
2,6
2,9
1,1
0,8
1,0
0,7
1,9
0,5
0,4
0,9
0,9
1,0
2,3
1,9
0,3
0,4
1,8
0,1
0,3
0,4
0,9
0,6
1,7
1,4
1,2
0,5
2,1
1,0
0,5
0,6
0,5
1,3
2,3
1,7
0,8
0,5
1,8
0,6
1,1
0,3
0,3
1,4
2,0
1,1
1,4
0,4
2,0
1,4
1,0
0,6
0,8
1,8
1,8
2,1
1,6
2,0
1,5
0,8
0,5
0,8
2,0
2,0
2,0
4- Gestin del
1,8
0,5
2,3
3,4
1,8
1,6
1,0
0,5
Rendimiento
5- Gestin de la
2,3
1,1
2,9
2,9
2,3
2,0
0,5
0,5
Compensacin
6- Gestin del
2,4
0,6
3,4
2,8
2,4
2,6
0,3
0,2
Desarrollo
7- Gestin de las
relaciones Humanas y 2,5
1,1
2,8
2,3
1,9 1,9
0,8
0,2
Sociales
8- Organizacin de la
Funcin de Recursos
2,0
0,8
2,5
2,5
3,0 3,0
0,8
0,5
Humanos
*VALORACIN DE PUNTOS CRITICOS PROMEDIO POR SUBSISTEMA.
5 La realidad analizada se corresponde con la proposicin en su integridad o en un grado muy alto de coincidencia, tanto en contenido como en
frecuencia.
4 La realidad analizada se aproxima sustancialmente a la proposicin, pero no se identifica plenamente con su contenido, o bien hay un nmero de
excepciones que impide generalizar la coincidencia.
3 La realidad analizada coincide parcialmente con la proposicin. Existen elementos coincidentes de contenido y una frecuencia de casos suficiente
como para detectar un grado apreciable, pero no sustancial, de identificacin.
2 La realidad analizada se encuentra significativamente alejada de la expresada por la proposicin. Existen elementos de coincidencia, pero tambin
discrepancias serias de contenido y/o una frecuencia escasa.
1 La realidad analizada es muy distinta de la que refleja la proposicin. Las coincidencias de contenido se dan slo en casos excepcionales.
0 La realidad analizada es completamente diferente a la que refleja la proposicin, siendo las coincidencias inapreciables.
Fuente: Elaboracin propia segn datos de Echebarra, Koldo Informe sobre la Situacin del Servicio Civil en Amrica Latina; BID; Washington DC,
2006
Dentro de la clasificacin de los subsistemas, los autores (Longo, Iacoviello) identificaron puntos
crticos para poder valorar la existencia de la gestin de recursos humanos dentro de los pases de la
regin, con una escala de 0 a 5. A modo de resumen se pueden analizar los promedios obtenidos por
subsistema para la comprensin de las principales falencias que presentan los Gobiernos de Amrica
Latina en la gestin de recursos humanos y servicios civiles.
En el Subsistema de Planificacin se ve reflejado el bajo promedio obtenido, haciendo alusin a la falta
de informacin confiable y coincidente con la presentada en las dotaciones de los recursos humanos, que
se basan principalmente en los presupuestos presentados por los gobiernos de la regin. Al ser los
presupuestos rgidos impiden mayor flexibilidad en la realizacin del recurso humano segn objetivos
estratgicos planteados a posteriori de la discusin monetaria. Bajo estos parmetros los pases con el
menor promedio obtenido de este subsistema se encuentran los gobiernos en Centro Amrica debido a la
rigidez que presentan en esta materia, estableciendo slo modelos formales mostrando carencias de
adaptacin contingente.
19
CEPAL - ILPES
En el Subsistema de Organizacin del Trabajo las principales falencias mostrados por los Estados de la
regin hace referencia a la poca claridad de la distribucin funcionaria dentro de la gestin de recursos
humanos, ya que dentro de la existencia de manuales de procedimientos y descripcin de cargos se
establecen funciones que en la prctica carecen de operatividad tcnica y procedimental. Los casos que
se alejan a esta realidad mostrada en la regin son Brasil y Chile que han institucionalizado las
funciones y los perfiles de los candidatos dentro de sus sistemas de Servicio Civil, utilizando estndares
de medicin funcionaria para la elegibilidad de los cargos en cuestin.
El subsistema de Gestin del Empleo se encuentra grandes diferencias dentro de los pases de la regin
debido a la eleccin y promocin funcionaria, al igual que en el caso anterior Brasil y Chile presentan
mayores promedios con respecto a estos mecanismos, existiendo por ejemplo, en el caso de Chile un
sistema de elegibilidad para los cargos directivos de la administracin pblica (sistema de alta direccin
pblica). Los pases de Centro Amrica y los casos como Per y Paraguay presentan promedios bajo
debido a la rigidez de los procesos, los cuales estn asociados directamente a las realidades polticas (en
algunos pases politizadas) que presentan.
El Subsistema Gestin del Rendimiento es el que presenta menos ndices de desarrollo, debido a lo
complejo de la existencia en muchos, y de la eficiencia de los sistemas de medicin de la gestin
instaurados por los gobiernos. Si bien existen casos como el de Chile en donde se han elaborados
programas de mejoramiento a la gestin, estos no han sido capaces del todo de mejorar este ndice, sin
contar aquellos pases que carecen de sistemas de control del rendimiento, con inexistencia de
evaluaciones individuales por parte de los directivos de lnea para con sus funcionarios dependientes.
Con respecto a la Gestin de la Compensacin los autores identificaron una inequidad salarial existente
entre funcionarios pares, as como tambin la inexistencia de competencia salarial o de incentivo
monetario a nivel gerencial y directivo dentro del Organigrama.
Con respecto a la Gestin del Desarrollo, la principal complicacin son los mismos mecanismos
instaurados por los Estados para el avance de esta, existiendo en la mayora de los casos la existencia de
programas y apoyo en las capacitaciones, sin que estas sean necesariamente tiles para el mejoramiento
del Desempeo y de la gestin.
En el Subsistema de las Relaciones Humanas y Sociales, los pases de la regin no han invertido en
procesos de apoyo al clima laboral, o mecanismos que mejoren la gestin entendindose sta como
eficiencia en la productividad y la mejora de los funcionarios.
Con respecto al Subsistema de la Organizacin de la Funcin de Recursos Humanos, como lo muestra
el siguiente cuadro sntesis de valoraciones.
20
CEPAL - ILPES
CUADRO 6
Sntesis de valoraciones promedio del subsistema Organizacin de la Funcin de Recursos Humanos para Amrica Latina
Nivel 0
Honduras
Paraguay
El Salvador
Baja Institucionalizacin de
reas rectoras, con sucesivas
modificaciones y
superposicin de funciones.
Baja capacidad para
promover cambios por
debilidad tcnica y/o falta de
apoyo poltico.
Limitada posibilidad de los
supervisores de gestionar el
personal dado el entorno
politizado
.
Nivel 1
Nivel 2
Panam
Bolivia
Ecuador
Per
Guatemala
Nicaragua
Argentina
Uruguay
Venezuela
R. Dominicana
Mxico
Brasil
Chile
Colombia
Costa Rica
reas centrales con un

rol ms activo en los
procesos de reforma, y
que gozan de cierto
reconocimiento.
Directivos capacitados
para la gestin del
personal
reas centrales
reconocidas como
instituciones que agregan
valor a la gestin.
Directivos
comprometidos,
capacitados y con
autonoma para la
efectiva gestin de las
personas en la
organizacin.
Relativa solidez tcnica

de reas centrales.
Falta de apoyo poltico
necesario para su
funcionamiento efectivo.
Relativa preparacin de
los directivos para la
gestin del personal.
Nivel 3
Nivel 4-5
Fuente: Echebarra, Koldo Informe sobre la Situacin del Servicio Civil en Amrica Latina; BID; Washington DC, 2006
Segn lo descrito en este documento, se puede afirmar que si bien se conocen mejor los criterios
tcnicos a los que deberan someterse los sistemas de servicio civil, no se han logrado an mejoras
apreciables en el funcionamiento real de los diferentes subsistemas que integran una carrera profesional
en el sector pblico (Ozlak, 2009), esto implica nuevos y mayores desafos para los Estados de la
regin en cuanto al funcionamiento del sistema de recursos humanos.
21
CEPAL - ILPES
5. Algunos elementos para una

interpretacin
Mencionamos anteriormente, que el tema de los sistemas de los

recursos humanos era una oportunidad, para reflexionar, sobre los
problemas de implementacin y resultados obtenidos tanto en los procesos
de reforma y modernizacin de la gestin pblica, as como en particular,
sobre los modelos de gestin, sus enfoques y lgicas.
Uno de los factores que afecta a la mayora de los pases de Amrica Latina
y el Caribe, es la dbil institucionalizacin de su sistema poltico
administrativo, la que genera serios problemas de gobernabilidad.
Gobernabilidad aqu entendida como la capacidad para enfrentar retos y
desafos en un marco de respeto de un Estado de Derecho y en el cual las
soluciones son el resultado del consenso de los actores estratgicos (Joan
Prats.2001. Gobernabilidad Democrtica para el Desarrollo Humano. Marco
conceptual y analtico, pagina 120. Revista Instituciones y desarrollo.
Barcelona Espaa). Asimismo, si definimos la institucin como el conjunto
de reglas del juego que comparten los actores vinculados a un determinado
mbito de actuacin pblica y que se utilizan como referentes para orientar
sus interacciones y la toma de decisiones; entonces la debilidad institucional
es la falta de consolidacin de estas citadas reglas del juego que, en
definitiva, no son aceptadas ni compartidas, lo que dificulta no solamente la
toma de decisiones (Rami y Miquel, Pagina 25; 26) y agregara sino
tambin los sistemas de coordinacin, en los diversos niveles de los Estados
o Gobiernos .
22
CEPAL - ILPES
Algunos autores, como Carles Rami y Salvador Miquel identifican elementos internos y externos a esta
problemtica. Los elementos internos seran:
El modelo presidencialista
Falta de identificacin de un Modelo de Estado sustentado por un amplio consenso social
Isomorfismo mimtico, que implica la copia de modelos administrativos externos
desvinculados de la tradicin y cultura administrativa autctona.
Discontinuidad o intermitencia en la implantacin de modelos externos, cambiando en poco
tiempo el inters en aplicar un determinado modelo.
La ausencia o debilidad de un servicio civil de carrera que canalice a los diversos colectivos
de empleados pblicos.
5.1 Elementos externos

La fragilidad o debilidad institucional se manifiesta en la falta de objetivos claros, dificultad para
definir el sentido ltimo de las polticas pblicas -para que estn y a quines sirven- y ausencia de
indicadores efectivos respecto a las actividades. En este contexto, el isomorfismo institucional encuentra
un terreno propicio para implantarse y legitimar la institucin en tanto implica que las organizaciones,
en determinadas circunstancias, tienden a adoptar formulas institucionales aceptadas y consolidadas en
su entorno organizacional de referencia. (Rami y Miquel,pag 26)
Al parecer, aqu han jugado un rol importante los organismos multilaterales internacionales. Como se
sealaba en la introduccin, se podra decir, que han realizado un proceso de homogeneizacin
hacia los pases, en materias de Reforma y Modernizacin del Estado, dando por hecho que existe un
slo modelo de Estado. En efecto, la CEPAL en su documento la Hora de la Igualdad puntualiza que
durante las dos ltimas dcadas la globalizacin de los mercados, as como la ideologa que la
acompa de manera hegemnica, difundieron una imagen nica y parcial del progreso [] En la
actualidad esa imagen se cuestiona, a la luz de la profunda inestabilidad que puso en evidencia la crisis,
la incertidumbre sobre el crecimiento futuro y la exacerbacin de la vulnerabilidad social. La ecuacin
entre mercado, Estado y sociedad que ha prevalecido desde hace tres dcadas se ha mostrado incapaz de
responder a los retos globales de hoy y de maana. El desafo, entonces, es situar al Estado en el lugar
que le cabe de cara al futuro. (La Hora de la Igualdad. Brechas por Cerrar, Caminos por Abrir, Cepal
2010, pgina 232)
5.2 El Enfoque de la Nueva Gestin Pblica (NPG)

Este enfoque surge en un conjunto de pases desarrollados (Reino Unido, Australia, Nueva Zelanda,
Canad), que tienen una tradicin administrativa diferente a la Latinoamericana. La NGP, sus ejes y
nfasis estn relacionados con la eficacia y eficiencia del sector pblico. Hay una preocupacin genuina
por los resultados y el uso de los recursos; si se hacen bien las cosas, la ciudadana legitimar la accin
pblica y el gobierno asegurar estabilidad poltica.
23
CEPAL - ILPES
Principales caractersticas del Enfoque de la NGP:

Basa su propuesta en el entendido de que la responsabilidad de las organizaciones est ligada
a la eficacia y eficiencia de su gestin, y no slo al cumplimiento de sus mandatos.
Pretende mejorar la capacidad de administrar de los gestores pblicos, mejorando as la
productividad y la eficiencia del gobierno.
Busca reemplazar la burocracia y autoridad tradicional del gobierno por competencia e
incentivos impulsados por el mercado; lograr metas y resultados transparentes; y dar la
suficiente flexibilidad a los administradores del gobierno para determinar cmo alcanzar estas
metas.
De esta manera, el movimiento de la reforma se concentra en herramientas administrativas tipo sector
privado, donde la principal preocupacin radica en la mejora de la gestin, productividad y eficiencia.
Para resumir podemos sealar como aspectos centrales de la NGP, los siguientes:
Bsqueda de mayor productividad.
Ms confianza del pblico en los mercados o mecanismos del mercado.
Orientacin hacia el servicio.
Mayor descentralizacin de gobiernos nacionales a subnacionales.
Capacidad incrementada para disear y realizar un adecuado seguimiento de las polticas
pblicas.
Estrategias para mejorar la responsabilidad sobre los resultados
En este marco, podemos constatar que la mayora de las iniciativas en materias de gestin pblica se
pueden considerar bajo la influencia de la nueva gestin pblica. sta se muestra dinmica, rpida,
ejecutiva, dado que promueve herramientas que facilitan la ejecucin. El problema es que cae en una
racionalidad extremadamente tcnica, que vaca de su contenido a las polticas pblicas (equidad,
cohesin social, integracin) y a quienes van dirigidas tales polticas (ciudadanos), pues la eficiencia y
la eficacia no son un fin en s mismo. A veces sucede, que por un legtimo inters en generar resultados,
se termina olvidando el sentido de la accin pblica.
5.3 La profesionalizacin y la tecnocracia gubernamental

Por otro lado, si nos situamos a nivel de los profesionales y asesores que trabajan en el sector pblico,
constatamos la coherencia entre el enfoque de la Nueva Gestin Pblica y el proceso de
tecnocratizacin gubernamental, pues se gener un progresivo desplazamiento desde la legitimidad
poltica a la legitimidad tcnica. Hoy en da muchas decisiones polticas se apoyan en componentes
tecnocrticos; en cierta medida la lgica tecnocrtica ha vaciado el fundamento del ncleo estratgico
del Estado y parece tener una cierta responsabilidad en el proceso de despolitizacin que viven los
ciudadanos.
Desde este punto de vista, el concepto de gobernabilidad ha tendido a reducirse a una accin tcnica,
identificada con una buena gestin y administracin de lo pblico estatal. De esta manera, los
ciudadanos identificarn gobernabilidad con la eficiencia y eficacia en la administracin de los servicios
pblicos y en la proteccin de la propiedad privada (Marco Moreno Prez. 2007. Amrica Latina Hoy.
Universidad de Salamanca, 15-47)
24
CEPAL - ILPES
5.4 El enfoque Democratizante y la Gerencia para Generar Valor

Pblico
El documento "Una nueva gestin pblica para Amrica Latina" (1998) surge al alero del Consejo
Cientfico Latinoamericano para el Desarrollo (CLAD) como una manera de contrarrestar el influjo de la
NGP y sienta las bases para a lo menos discutir el tipo de Estado que se desea implantar para contribuir
a generar el bienestar ciudadano. En este sentido debe definirse, primero que nada, el Modelo de Estado
que se persigue y luego buscar los mejores instrumentos de gestin acordes con los objetivos y
condicionantes.
Los elementos principales de la propuesta del CLAD pueden resumirse en los siguientes puntos:
Reorienta primordialmente la actuacin del Estado hacia el rea social.
Fortalecer el papel del Estado como formulador y financiador de las polticas pblicas.
Desarrollar capacidades de los gobiernos para atraer a la comunidad, las empresas y el tercer
sector a la salud y educacin bsica.
Aumenta el grado de accountability o de rendicin de cuentas pblicas del Estado.
Releva la lgica: "el gobierno no puede ser una empresa, pero si puede tornarse ms
empresarial".
Considera imprescindible la optimizacin de los recursos usados en las polticas sociales.
Plantea como ejes de la reforma gerencial:
I.
Profesionalizacin de la alta burocracia.
II.
Transparencia y accountability.
III.
Descentralizacin de la ejecucin de los servicios pblicos.
IV.
Separacin funcional entre estructuras de formulacin y de ejecucin de las polticas.
V.
Control de resultados.
Asimismo, en la ultima dcada, se ha venido desarrollando una variante complementaria a esta ltima y
es la que dice relacin con la mirada gerencial centrada en la generacin de valor pblico, promovida en
sus inicios por Mark Moore, luego, adoptada por el Instituto Interamericano de Desarrollo Social
(INDES), del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
En los sistemas democrticos, la responsabilidad de los gerentes pblicos es la creacin de valor para la
sociedad y no slo el logro de productividad en sus organizaciones. Es decir, no basta con dar
cumplimiento a los mandatos impuestos, ni tampoco con demostrar gran efectividad y eficiencia en la
administracin de servicios pblicos. Lo verdaderamente importante es la pertinencia de lo que se hace
y los beneficios reales para la sociedad; es esta nocin la que est en el corazn de la propuesta del valor
pblico como marco conceptual.
25
CEPAL - ILPES
El enfoque gerencial basado en la creacin de valor pblico toma los mandatos como puntos de partida,
y no como fines por s mismos. De igual manera, toma de la nueva gestin pblica (NGP) la importancia
de la gestin enfocada en resultados, pero no simplemente de los resultados operativos, su
productividad, efectividad y eficiencia, sino tambin desde la importancia y pertinencia del impacto. El
enfoque de valor pblico ampla la forma en la que se mide el desempeo del gobierno y gua las
decisiones sobre polticas pblicas.
Igualmente este enfoque rescata la importancia de los procesos aplicados para generar dichos resultados, ya que
la interaccin entre las organizaciones responsables por una creacin de valor pblico y los ciudadanos o
comunidades genera valor en s misma
26
CEPAL - ILPES
6. Desafos de los Sistemas de RRHH en Amrica

Latina y Caribe
27
CEPAL - ILPES
6.1 Definir o debatir un modelo de Estado

La relacin entre el Estado y el desarrollo puede y debe abordarse desde una perspectiva mltiple e
interdisciplinar, que incorpore las dimensiones poltica, econmica, social, internacional, etc. Ello es
posible puesto que hay cada vez mayor consenso en torno al rol fundamental que desempea el Estado
y la incapacidad de los mercados para reemplazarlo. Asimismo, la actual crisis financiera, considerada la
ms profunda desde la Gran Depresin, marca el cierre de un ciclo de crecimiento y bonanza y una
inflexin respecto de cmo pensar el desarrollo.(CEPAL, La Hora de la Igualdad, pg. 232)
6.2 Articular los valores de la NGP con los valores

democratizantes y de Valor Pblico.
Hoy da, tanto en el mbito nacional como regional, enfrentamos el incierto surgimiento de un espacio
pblico en donde la capacidad de entendimiento entre los actores, sea un eje central en un proceso de
reconstruccin de la relacin entre el Estado y la sociedad. Es importante la eficacia y la eficiencia, qu
duda cabe, pero tambin es importante, dotar de contenido renovado al proyecto de Estado-nacin
supone reconstituir una Comunidad tica, poltica y socioeconmica. Ello implica, una vez ms, poner
en el centro la cuestin de la igualdad (CEPAL, La Hora de la Igualdad, pg., 233)
En esta inflexin del desarrollo, se requiere que las sociedades restituyan la centralidad de tres valores
esenciales:
En primer lugar, el inters general y la provisin de bienes pblicos. El inters general remite
a la creacin y provisin por parte del Estado de bienes pblicos que beneficien a toda la
sociedad.
En segundo lugar, el valor de la visin estratgica concertada. Las sociedades tienen memoria
y construyen el futuro. Para pensar en el desarrollo y actuar sobre l hay que aprender de la
experiencia del pasado a fin de abordar el futuro con una visin estratgica.
En tercer lugar, y para privilegiar los anteriores, el valor de la poltica. El modelo centrado en
el mercado autoregulado ha puesto un nfasis desmedido en la figura del consumidor, en
desmedro de la figura del ciudadano, as como un nfasis excesivo en la neutralidad poltica
de los criterios tcnicos (CEPAL, La Hora de la Igualdad,, pg. 2333)
6.3 Formacin y Capacitacin

Se requiere de una masa crtica de profesionales entregando herramientas y conceptos, que sean
eficientes y eficaces, que realicen bien las cosas, que a travs de sus acciones generen resultados por
medio de instrumentos de gestin, pero que a la vez posean un relato y un sentido de valor pblico en
base a los valores arriba mencionados: inters general, visin estratgica concertada y valor de la
poltica.
6.4 Establecer Servicios Civiles de Carrera

Ello implica reconocer que nuestro punto de partida es diferente al de los pases anglosajones. Nuestros
sistemas de recursos humanos, salvo excepciones, son desarticulados con respecto a la estrategia
organizativa, y en ellos un alto componente poltico est a la base de las prcticas clientelares.
28
CEPAL - ILPES
Se requiere de un modelo de servicio civil que tenga claro los objetivos estratgicos de las
organizaciones pblicas y que pueda, de esta manera, seleccionar con criterios ms adecuados los
perfiles y competencias necesarias para el cumplimiento de dichos objetivos, asegurando la poltica,
gestin y administracin de los Recursos Humanos ( Carlos Ramio y Miquel Salvador: Instituciones y
Nueva Gestin Pblica, 2005)
Finalmente, quisiera terminar con una cita de Jos Joaquin Brunner respecto a la meritocracia, que a su
vez, es uno de los conceptos centrales de los sistemas de recursos humanos, y que busca profesionalizar
la funcin pblica, pero lo que describe Brunner est muy presente en nuestras instituciones a saber::
Nada hay ms contrario a la meritocracia, a la carrera abierta a los talentos, a una sociedad abierta e
igualitaria, que el peso de las herencias, de los apellidos, de las relaciones familiares y, en general, de
los criterios de adscripcin estamental". Aquello que brinda mejores y ms amplias oportunidades a
"los herederos" (Jose Joaquin Brunner, citando a Pierre Bourdieu), a las redes, los apellidos, las
familias,.....no tiene nada que ver con una cultura de la meritocracia;
29
CEPAL - ILPES
7. Conclusiones
Las principales conclusiones que se pueden encontrar, despus de

la revisin y anlisis de los Sistemas de Recursos Humanos en Amrica
Latina y el Caribe son las siguientes:
Las reformas experimentadas en la dcada de los 90 en los pases de

Amrica Latina y el Caribe fueron funcionales en primera instancia, con el
fin de acompaar los procesos de retorno a la Democracia, sin embargo estos
debieron sufrir modificaciones desde el ao 2000 en adelante ya que la
multiplicidad de organizaciones y deficiente planificacin, no hacan
operativa la consolidacin democrtica necesaria para los pases de la regin.
Las reformas implementadas como proceso de transicin a las reformas de
primera generacin mostraron grandes deficiencias en temas como: falta de
informacin clara y efectiva en los procesos de dotacin y seleccin de
personal; inversin en gasto pblico sin objetivos claros, siendo poco
eficientes producto del clientelismo; y la existencia de una fragmentacin
institucional producto de dicotomas entre procesos de profesionalizacin,
meritocracia, curriculum y seleccin poltica de personal.
La respuesta de la mayora de los pases de la regin fue instaurar Sistemas
de Servicios Civiles, servicios que se constituyen en reglas jurdicas e
instrumentales, basadas principalmente en normas formales en base a
estructuras y pautas, que tienen por objetivo el resguardo de la efectividad del
empleado, con virtudes necesarias como el mrito y la profesionalizacin.
30
CEPAL - ILPES
Estos servicios civiles se basan en los ejemplos europeos, los cuales instrumentalmente debiesen haber
servido en la administracin del recurso humano, pero las lgicas organizacionales, culturales e
histricas de los pases de la regin fueron obviadas, lo que produce hoy en da grandes deficiencias de
los sistemas; por lo que la simple adopcin de modelos no garantiza que la funcionalidad que tengan
estos en sus pases de origen pueda ser reproducida en los pases de Amrica Latina.
Se puede afirmar que los pases de la regin han mejorado considerablemente en sus sistemas de
recursos humanos, hacindolos ms transparentes, ms eficientes y ms democrticos, sin embargo,
estos no han alcanzado niveles medios de aceptabilidad en cuanto a la valoracin crtica de elementos
esenciales como lo muestra el estudio del BID. El principal dficit se encuentra en los datos entregados
por las paginas oficiales de los Estados, en donde, si bien existen datos de gasto pblico, no
transparentan el total de dotacin a nivel de Estado, por lo que el cruce entre estas dos variables impide
medir del todo la eficiencia en la destinacin de los recursos.
Los Estados deben asumir que la implementacin de los Servicios Civiles como sistemas autnomos en
base a la medicin de profesionalizacin, merito, carrera funcionaria, transparencia, equidad, eficiencia
y eficacia, es un pilar fundamental para su desarrollo dentro de la administracin del recurso humano,
as como tambin al proceso de consolidacin democrtica, ya que los estndares de gobernabilidad y
gobernanza se veran beneficiados por la funcionalidad de estos principios, sin embargo , si la toma de
decisiones y designaciones se basa netamente en criterios de confianza poltica-partidista de apoyo a los
gobiernos de turno producto de la desconfianza en la propia institucionalidad y en la efectividad del
recurso humano har que las reformas y sistemas instaurados nunca generen los objetivos deseados por
los Estados.
La idea de repensar y articular de otra manera la dimensin desarrollada por el Enfoque de la Nueva
Gestin Pblica y los enfoques democratizarntes y de generacin de valor pblico, pueden resultar
extraordinariamente fecundos. An ms, si se logra colocar nuevamente el debate, no siempre acabado e
inconcluso sobre el tipo de Estado y funcin pblica que queremos.
31
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5.1 Elementos externos

5.2 El Enfoque de la Nueva Gestin Pblica (NPG)

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Principales caractersticas del Enfoque de la NGP:

5.3 La profesionalizacin y la tecnocracia gubernamental