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AVALIAO DE INDICADORES OPERACIONAIS: ESTUDO DE CASO DE UMA

EMPRESA DO SETOR FERROVIRIO

Thiago Ferraz Dias

MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA

DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A
GRADUAO EM ENGENHARIA PRODUO.

Aprovada por:

________________________________________________
Prof. Rodrigo Martins Brum, Bch.

________________________________________________
Engenheiro Leopoldo Augusto Lobo de Souza, Bch.

________________________________________________
Engenheiro Marcus Vinicius da Silva dos Santos, Bch.

JUIZ DE FORA, MG - BRASIL

DEZEMBRO DE 2008

ii

DIAS, THIAGO FERRAZ

Avaliao de indicadores operacionais:
Estudo de caso de uma empresa do setor
Ferrovirio
[Juiz de Fora] 2008
VIII, 43 p. 29,7 cm (EPD/UFJF, Graduao,
Engenharia de Produo, 2008)
Monografia - Universidade Federal de Juiz de
Fora, Departamento de Engenharia de Produo
1. Indicadores Operacionais
I. EPD/UFJF

II. Ttulo (srie)

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DEDICATRIA

Dedico este trabalho a todas as pessoas que formam fundamentais em minha

formao acadmica, em especial minha famlia, sem a qual nada disso seria possvel.

iv

AGRADECIMENTO

Agradeo a todos que de forma direta e indireta contriburam para a elaborao

deste trabalho, em especial o Professor Rodrigo Martins Brum, que acreditou no trabalho a
ser realizado e possibilitou o sonho da graduao.
Aos amigos, sou eternamente grato pelo carinho e pela amizade. Muito obrigado
Pedro, Lucas, Bernardo, Douglas, Fajardo, Cristvo, Danilo, Paloma, Inessa, Aline, Juliana,
Luana, Andr e demais.
Agradeo MRS Logstica pela oportunidade do trabalho e pelos dados cedidos.
Agradeo aos colegas de trabalho na MRS pelo apoio e aprendizado, em especial,
Leopoldo, Marcus Vinicius, Jos Dias, Thiago Lima, PC e Diogo, grandes mestres em minha
formao profissional.
Em especial, agradeo minha famlia que, sempre me deu afeto, aconselhamento,
amor e suporte em todas as grandes e pequenas decises de minha vida. Muito abrigado
aos avs, tios e tias, primos e primas, irmos e, aos meus pais Adilson e Nedir, um grande
beijo em seus coraes.
Muito obrigado Nathlia e famlia. Sem voc a vida seria totalmente diferente.
Aprendi e ainda aprendo muito ao seu lado. Obrigado pelo amor e dedicao.

v
Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de Produo
como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia Produo.

AVALIAO DE INDICADORES OPERACIONAIS: ESTUDO DE CASO DE UMA

EMPRESA DO SETOR FERROVIRIO

Thiago Ferraz Dias

Novembro/2008

Orientadores: Rodrigo Martins Brum

Curso: Engenharia de Produo

A avaliao do desempenho requer a existncia de indicadores operacionais dos mais

diversos possveis. Estes indicadores so utilizados para medir e avaliar o desempenho da
organizao ou de um setor especfico. A busca por competitividade, a crescente
concorrncia de mercado e as constantes exigncias dos clientes ao pacote de valores
(qualidade, tempo, flexibilidade, preo, etc.) torna a utilizao destas ferramentas de vital
importncia para o alcance dos objetivos estratgicos da empresa. Sendo assim, as
estratgias das empresas devem estar alinhadas ao seu planejamento e execuo dos
processos. A metodologia de estudo nos levar a uma discusso respeito do Trem Hora
Parado (THP); indicador utilizado pela MRS Logstica, empresa privada, concessionria da
malha ferroviria da Regional Sudeste do pas. A abordagem do tema prope a formulao
de um plano de ao a fim de agir sobre as principais causas da parada dos trens. Um plano
de ao eficaz revela-se de grande oportunidade e importncia, j que o mesmo esta
explicitamente ligado eficincia produtiva da empresa. A concluso do tema proposto foi
uma ao mais gil e eficiente, auxiliando o processo de tomada de deciso e avaliao do
desempenho corporativo.

Palavras-chave: indicadores operacionais, planejamento, operaes, tomada de deciso.

vi
Abstract of Thesis presented to Department of Production Engineering as a partial fulfillment of
the requirements for the undergraduate degree

EVALUATION OF OPERATIONAL INDICATORS: CASE STUDY OF A COMPANY OF RAIL

INDUSTRY

Thiago Ferraz Dias

November/2008

Advisors:Rodrigo Martins Brum

Department: Production Engineering

The performance assessment requires the existence of operational indicators of the

widest possible. These indicators are used to measure and evaluate the performance of the
organization or a specific sector. The search for competitiveness, the growing competition of
the market and the constant demands of customers to "bundle of values" (quality, time,
flexibility, price, etc.) Makes use of these tools of vital importance to achieve the strategic
objectives of the company. Thus, the business strategy must be aligned to its planning and
implementation of procedures. The methodology of the study will lead to a discussion
regarding the "Train Time Freeze (THP)"; indicator used by MRS Logistics, a private
company, the rail company's Southeast Regional of the country. The approach of the theme
proposed the formulation of a plan of action to act on the main causes of stopping the trains.
An effective plan of action has proved of great opportunity and importance, as it is explicitly
linked to the productive performance of the company. The completion of the proposed topic
was a more agile and efficient action, helping the decision-making and assessment of
corporate performance.

Keywords: operational indicators, planning, operations, decision-making.

vii
LISTA DE SIGLAS

BSC: Balanced Scorecard

CCO: Gerncia Centro de Controle Operacional.
PATE: Gerncia Logstica de Ptios e Terminais.
GLE: Gerncia Logstica de Equipagem.
PCO: Gerncia de Planejamento e Controle da Operao.
PCMM: Gerncia de Planejamento e Controle da Manuteno (Mecnica).
PCME: Gerncia de Planejamento e Controle da Manuteno (Eletro-eletrnica).
PCMV: Gerncia de Planejamento e Controle da Manuteno (Via).
THP: Trem Hora Parado.
THT: Trem Hora Total.
RFFSA: Rede Ferroviria Federal S.A.
FCA: Ferrovia Centro-Atlntica.
ALL: Amrica Latina Logstica
FTC: Ferrovia Teresa Cristina.

viii
SUMRIO

DEDICATRIA........................................................................................................... iii
AGRADECIMENTO................................................................................................... iv
RESUMO ................................................................................................................... v
ABSTRACT ...............................................................................................................vi
LISTA DE SIGLAS ....................................................................................................vii
Captulo I ................................................................................................................... 1
INTRODUO ........................................................................................................... 1
1. CONSIDERAES INICIAIS...............................................................................................1
2. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 2
3. JUSTIFICATIVAS ............................................................................................................... 2
4. CONDIES DE CONTORNO .......................................................................................... 2
5. METODOLOGIA ................................................................................................................. 3
6. DESCRIO ...................................................................................................................... 4

Captulo II .................................................................................................................. 5
REVISO BIBLIOGRFICA ...................................................................................... 5
1. HISTRICO ........................................................................................................................ 5
2. PAPEL ESTRATGICO E OBJETIVOS DAS ORGANIZAES ...................................... 6
3. MEDIDAS DE DESEMPENHO ........................................................................................... 8
3.1. INTRODUO ..................................................................................................... 8
3.2. BALANCED SCORECARD .................................................................................. 8
3.3. O QUE MEDIO DE DESEMPENHO ...........................................................10
4. INDICADORES ..................................................................................................................10
4.1. CARACTERSTICAS ......................................................................................... 11
4.2. CLASSIFICAO DE INDICADORES .............................................................. 11
5. FERRAMENTAS DA QUALIDADE ...................................................................................10

Captulo III ............................................................................................................... 14

DESCRIO DO PROBLEMA..................................................................................14
1. CONTEXTUALIZAO DO SETOR FERROVIRIO NO BRASIL ...................................16
2. A EMPRESA ..................................................................................................................... 18
3. NOMENCLATURAS ..........................................................................................................20
4. PLANO ESTRATGICO .................................................................................................. .20

ix

Captulo IV ............................................................................................................... 29
ANLISE DE DADOS E PLANO DE AO............................................................ 29
1. ANLISE DE DADOS ....................................................................................................... 29
2. PLANO DE AO ............................................................................................................ 33

Captulo V ................................................................................................................ 35
CONCLUSO........................................................................................................... 35
REFERNCIAS BIBLIOGFICAS ............................................................................. 36
APNDICE 1 ............................................................................................................ 37
APNDICE 2 ............................................................................................................ 38
APNDICE 3 ............................................................................................................ 40
APNDICE 4 ............................................................................................................ 41
APNDICE 5 ............................................................................................................ 43

1
Captulo I
INTRODUO

1 - CONSIDERAES INICIAIS
No cenrio atual, a busca pela competitividade cada vez mais constante entre as
empresas de todo o mundo. Diferenciar-se da concorrncia em termos de qualidade,
servio, flexibilidade, inovao e respostas rpidas s alteraes do mercado tornou-se uma
das caractersticas mais importantes da gesto estratgica das empresas. Dentro deste
contexto de fundamental importncia a criao de formas para medir e avaliar o seu
desempenho, possibilitando que as organizaes de hoje possam analisar se esto sendo
competitivas e se o planejamento e processos adotados resultam em eficcia e eficincia.
Medio do desempenho pode ser definida como a quantificao da eficincia e da
eficcia de uma organizao. A correta medio e avaliao do desempenho dos processos
e do sistema produtivo em geral constituem a nica forma de garantir os objetivos
estratgicos da empresa, qualidade, tempo, flexibilidade e custo.
Historicamente podemos entender a evoluo das medidas de desempenho da
seguinte forma: ao longo dos tempos, medidas de desempenho vm sendo usadas para
avaliar o sucesso das organizaes. Uma das reas mais antigas a utilizarem esses
conceitos foi a contabilidade. Com a evoluo e mudana das organizaes no incio do
sculo XX, medidas para avaliar o retorno sobre o investimento comearam a ser usadas
para que os proprietrios pudessem avaliar o desempenho de seus gestores (CORRA,
2006).
A partir dos anos 80, com o aumento de clientes mais exigentes e mercados mais
competitivos, houve a necessidade de melhoria da eficcia das organizaes. Eficcia esta,
atrelada habilidade das operaes das empresas. Embora as medidas de contabilidade
demonstrassem o resultado do desempenho, muitas vezes o como esse desempenho foi
atingido no era fornecido. Surge ento a caracterstica de balanceamento das medidas,
muito difundida atravs da ferramenta Balanced ScoreCard (BSC), de Kaplan e Norton
(1997). Desde ento, grandes investimentos so realizados em termos de planejamento
empresarial e avaliao de resultados atravs de indicadores. neste contexto que a MRS
Logstica vem se estruturando estrategicamente para alcanar a mxima eficincia de
produtividade. Para tal, seria necessrio que todo o material rodante (locomotivas e vages)
da empresa estivesse em circulao contnua. Na prtica, este modelo impossvel. Essa
busca pela eficincia de seu sistema faz com que a empresa se modele cada vez mais para

2
atingir seus objetivos. Objetivos que so avaliados por seus indicadores e que representam
uma das vantagens competitivas dentro deste segmento.

2 - OBJETIVOS
O objetivo deste trabalho apresentar um plano de ao para o indicador de Trem
Hora Parado (THP), a fim de estabelecer aes sobre as atividades que resultam na parada
do trem, reduzindo seu tempo parado. As aes auxiliaro na aproximao do tempo timo
de cada atividade e, conseqentemente, aproximao da meta do indicador.

3 - JUSTIFICATIVAS
Tendo em vista o contato com a gerao e controle de informaes gerenciais dentro
da MRS Logstica, o autor deste trabalho traduz o desenvolvimento do tema em uma
identificao da necessidade de traar planos de ao capazes de aumentar a eficincia
produtiva da empresa.
Uma vez que no h uma clara distino do porque da parada dos trens, o autor
motivou-se a analisar cada atividade da operao dos trens. Assim, o mesmo poder
contrastar os motivos reais da interrupo da circulao de um trem (suas reais justificativas
e responsveis) e as anomalias do sistema (paradas inesperadas, ptios congestionados,
limitaes de circulao na malha, etc.).
Contrastados os dados, o Plano de Ao atua como forma de melhoria do processo
e participao na gesto de operaes. Em paralelo, o trabalho possibilita formas de
aprendizado, troca de informaes, formas de relacionamento e formas de poltica,
caractersticas importantes e inerentes ao crescimento acadmico e profissional.

4 - CONDIES DE CONTORNO
Este trabalho aplica-se Gesto Operacional da MRS Logstica, uma empresa
privada que atua no ramo de transportes ferrovirios, possuindo a concesso da malha
ferroviria do sudeste brasileiro.
Atravs de um estudo de caso, foram fornecidas informaes sobre a produtividade
do material rodante, a quantificao do tempo de parada dos trens e quais atividades
representam os maiores atrasos dos fluxos de transporte. Atravs desses dados foi
realizada uma proposta de um plano de ao a ser estudado pela empresa a fim de reduzir
os problemas existentes no sistema para o alcance das metas

5 METODOLOGIA
O desenvolvimento do trabalho foi realizado mediante uma reviso bibliogrfica cujo
objetivo se baseia na fundamentao terica atravs de pesquisa em livros, internet, artigos
e estudos de casos. importante ressaltar que, anteriormente reviso bibliogrfica, outras
etapas pertinentes j foram realizadas como: escolha do tema, escolha do orientador e coorientador do trabalho e a formulao da proposta em torno do tema escolhido.
A etapa seguinte requer a coleta de dados pertinentes ao estudo em questo e
posteriormente coleta de dados, a anlise dos mesmos. Esta anlise de grande
importncia, pois, remete o autor a correlacionar os dados e assim identificar os problemas
correlatos. Aps a anlise dos dados sero traados os objetivos para a execuo de um
plano de ao. Este conteve as aes a serem tomadas e suas principais justificativas.
A finalizao do trabalho envolveu a elaborao do memorial juntamente com sua
apresentao. Mais a frente elaborao do relatrio final com os devidos ajustes finais
para que o tema seja defendido mediante apresentao final.
O cronograma de atividades segue abaixo:

Tabela 1: Cronograma de atividades

Fonte: Autor

4
6 - DESCRIO

O objeto de estudo deste trabalho envolve a parte terica sobre indicadores

operacionais, suas principais ferramentas, a importncia de sua utilizao, evoluo dos
indicadores de desempenho e a contextualizao no cenrio atual. Posteriormente, o objeto
de estudo voltou-se ao estudo de caso realizado na empresa em questo, cujo objetivo
envolve a apresentao de um Plano de Ao capaz de reduzir as variabilidades
divergentes ao sistema da empresa.

5
Captulo II
REVISO BIBLIOGRFICA
1 HISTRICO
Ao longo dos anos, desde 1950 o pensamento estratgico vem evoluindo de forma a
apresentar diferentes caractersticas entre as diversas escolas clssicas. Antes de
abordarmos as diversas escolas do pensamento estratgico, importante entender o
conceito de estratgia. Para muitos, o termo estratgia foi criado pelos gregos e significa
chefe militar. Sendo assim, o conceito de estratgia, inicialmente, foi muito utilizado pelas
organizaes militares. Porm, mais do que a figura de um comandante, a estratgia um
conjunto de aes e decises que posicionam a empresa em seu ambiente e a auxilia a
atingir os objetivos estratgicos a longo prazo.
A primeira fase da evoluo do pensamento estratgico marcada pela escola do
planejamento financeiro. Difundida nos anos de 1950, esta escola caracterizava pelo
controle do desempenho atravs da administrao do oramento. O responsvel por
determinar as aes desse controle o alto executivo, considerado com o grande
estrategista de todo o processo. Esta perspectiva o enfoque top-down (de cima para
baixo) muito difundido por esta escola (LOBATO et al., 2006).
A segunda fase, em meados da dcada de 1960, surgiu com a escola de
planejamento a longo prazo, que partia da premissa de que o planejamento a longo prazo se
baseia em atividade e aes de melhoria no presente sobre indicadores passados e atuais
(LOBATO et al., 2006). A difuso desta abordagem sustentava-se na construo de
cenrios simples regidas por regras bem conhecidas de causa e efeito.
A escola de planejamento estratgico veio caracterizar a terceira fase da evoluo do
pensamento estratgico. Considerada com uma das mais importantes escolas, marcou um
salto significante no pensamento estratgico por se um processo deliberado do mesmo.
Segundo Lobato et al. (2006) a tcnica mais utilizada a anlise SWOT. Esta tcnica
relaciona a anlise do ambiente externo da empresa, atravs da anlise de oportunidade,
construo de cenrios, anlise das ameaas e o ambiente competitivo, com a anlise do
ambiente interno, mediante a anlise de suas foras e fraquezas, alm dos fatores crticos
de sucesso.
No incio dos anos 80, a escola da administrao estratgica revolucionou a literatura
do pensamento estratgico. Muitas das premissas difundidas anteriormente ainda eram
utilizadas, mas a escola da administrao da estratgia mostrou que to importante quanto
a formulao da estratgia a implementao da mesma. Segundo Lobato et al. (2006) os

6
grandes pensadores dessa escola defendiam o desafio das organizaes em analisar a
competitividade e integrar os diversos objetivos estratgicos (ou diretrizes estratgicas) em
uma nica direo como forma de um processo sistemtico para a tomada de deciso. Foi
nesta poca que Porter (2004) desenvolveu o seu modelo de anlise estrutural baseado em
cinco foras competitivas que atuam sobre as indstrias: So elas:

Rivalidade entre concorrentes;

Surgimento de novos entrantes;

Ameaa de produtos substitutos;

Poder de barganha (negociao) dos fornecedores;

Poder de barganha dos consumidores.

Porter (2004) ainda desenvolveu o conceito de cadeia de valor, no qual uma

organizao pode ser dividida em atividades primrias e atividades de suporte.
Essa escola teve uma importante contribuio no pensamento estratgico, cujas
premissas e conceitos ainda so bastante utilizados nos dias atuais para uma melhor viso
sistmica da organizao.

2 - PAPEL ESTRATGICO E OBJETIVOS DAS ORGANIZAES

Para que um setor ou departamento possa entender o seu papel dentro de uma
organizao preciso que esta entenda qual o seu papel a ser desempenhado dentro de
um mercado ou setor especfico, que fornea uma posio estratgica diante dos demais
concorrentes. Segundo Slack et al. (2007) de vital importncia para a operao entender
que papel se espera desempenhar e quais so os objetivos de desempenho almejados pela
empresa.
Sendo assim, possvel observar em cada departamento a contribuio gerada por
estes para atingir o sucesso estratgico. Trs papeis importantes se destacam nas
operaes como forma de sustentabilizao para o alcance dos objetivos de desempenho.
So eles:

Como implementadora da estratgia empresarial;

Como apoio para a estratgia empresarial;

Como impulsionadora da estratgia empresarial (SLACK et al., 2007).

7
Em nvel estratgico, a identificao dos stakeholders auxilia a classificao dos
objetivos de desempenho. Os stakeholders so as pessoas ou grupos que possuem
interesses na operao e so capazes de influenci-la ou ser influenciados por ela. Uma vez
definidos os stakeholders, so traados os objetivos de desempenho, dentre os quais se
destacam cinco objetivos mais amplos que iro sustentar todo o processo decisrio da
operao. Segundo Slack et al. (2007) estes objetivos so:

Qualidade;

Rapidez;

Confiabilidade;

Flexibilidade;

Custo.

Um bom desempenho de qualidade no apenas leva satisfao dos clientes

externos, como tambm aos clientes internos, alem de acarretar ou garantir diversos
benefcios como a reduo de custos e o aumento da confiabilidade.
A rapidez da operao pode ser entendida como a velocidade de resposta aos
consumidores externos. Esta resposta rpida auxilia na rapidez de tomada de deciso, na
movimentao de materiais e informao, reduz estoques e os riscos, uma vez que a
resposta rpida aumenta a preciso de previso (CORRA, 2006).
A confiabilidade dentro de uma operao interna caracterizada pela confiana entre
os clientes internos dos diversos nveis da operao. A confiabilidade interna aumenta a
eficcia, economiza tempo e dinheiro, mas principalmente, garante a estabilidade da
operao uma vez que as surpresas tornam-se mais previsveis.
Flexibilidade nada mais do que a capacidade de mudar a operao. A mudana pode
atender a quatro tipos de exigncias (SLACK et al., 2007):

Flexibilidade de produto/servio;

Flexibilidade de composto (mix);

Flexibilidade de volume;

Flexibilidade de entrega.

O objetivo custo muito utilizado em modelos de concorrncia baseados em preo.

Mas, importante notar que cada um dos objetivos de desempenho afeta os custos. Assim,
se o objetivo melhorar o desempenho em custos, de forma anloga pode-se deduzir que a

8
melhoria do desempenho dos outros objetivos operacionais ir melhorar o desempenho dos
custos.

3 - MEDIDAS DE DESEMPENHO
Introduo
Nos ltimos anos diversos fatores motivaram a crescente fora da avaliao de
desempenho no mundo dos negcios. Um desses fatores a mudana da natureza dos
negcios. Antes dos anos 60 e 70 os custos com mo-de-obra direta excediam 50% ou 60%
dos custos totais nas organizaes (CORRA, 2006). A partir dos anos 80 novas formas de
custeio como a contabilidade de ganhos e o custeio ABC foram desenvolvidos para
amenizar os erros grosseiros da alocao dos custos proporcionalmente ao nmero de
funcionrios.
O aumento da competitividade fez com que as empresas buscassem cada vez mais
diferenciar-se dos concorrentes em termos de seus objetivos estratgicos (qualidade,
rapidez, flexibilidade, confiabilidade e custos). Como forma de alinhar as medidas s
intenes estratgicas, as empresas passaram a necessitar de um maior nmero de
informaes e cada vez mais rpidas. Novas iniciativas de melhoria em operaes como a
qualidade total, produo enxuta, Just in Time, manufatura de classe mundial, dentre outros,
surgiram como respostas competio por mercados (CORRA, 2006).
A crescente referncia s mtricas de avaliao de desempenho no financeiras
tornaram-se comuns em muitas empresas hoje em dia. Esta viso de que as medidas de
desempenho devem ser mais balanceadas entre os diversos aspectos da organizao deu
origem ao Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard
Criado por Norton e Kaplan (1997) o Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1990
como um estudo, patrocinado pelo Instituto Nolan Norton, entre diversas empresas. O
estudo baseava-se em mostrar que a avaliao de desempenho segundo indicadores
contbeis e financeiros est se tornando obsoletos.
No incio do estudo foi identificada uma empresa que utilizava um Scorecard
corporativo contendo diversas medidas como prazos de entrega, qualidade, ciclo de
processos da produo e medidas financeiras. Aps este fato, o interesse pela mtrica do
Scorecard aumentou consideravelmente. Diante dessa nova mtrica, Norton e Kaplan

9
(1997) criaram o modelo BSC como forma de intercalar a viso de se construir capacidade
competitivas de longo prazo e a viso tradicional de contabilidade financeira. O modelo
prope a investigao dos objetivos estratgicos sob o ngulo de quatro perspectivas:

Perspectiva financeira;

Perspectiva dos clientes;

Perspectiva dos processos internos;

Perspectiva de aprendizado e crescimento (ou conhecimento).

Figura 1: Relao entre perspectivas e viso estratgica

Fonte: KAPLAN & NORTON (1997)

Segundo Corra (2006) o advento do BSC possibilitou a mensurao do valor criado

pela organizao dos clientes atuais e futuros e potencial ou as capacidades internas
atravs de investimentos e melhoria do desempenho futuro. No entanto no existe o BSC se
a empresa no souber onde quer chegar. Assim, a perseguio dos sonhos, a viso da
empresa deve ser definida e bem alinhada aos objetivos estratgicos. Em seguida o Plano
Estratgico da organizao deve ser estruturado utilizando o BSC.

10

O que medio de desempenho

Medio de desempenho o processo de quantificao e conjunto de mtricas
quantificar a eficincia e a eficcia das aes realizadas por uma operao. Este ltimo,
analogamente, definido como Sistema de Medio de Desempenho, cujos propsitos
principais so:

Considerado como parte integrante do planejamento e controle na gesto de

operaes;

capaz de estabelecer influncia sobre pessoas e sobre os sistemas de

operaes a fim de garantir uma maior probabilidade de determinadas aes
acontecerem.

4 INDICADORES
Indicador o instrumento que permite mensurar as modificaes nas caractersticas
de um sistema, ou seja, os indicadores devem estabelecer, para um dado perodo, uma
medida da sustentabilidade do sistema (DEPONTI, 2002). Sendo assim uma das
ferramentas bsicas utilizada nas empresas no processo de tomada de deciso os
indicadores, que podem ser usados durante um processo ou no final deste.
Esta ferramenta definida como uma funo estatstica composta de valores
dispersos ao longo do tempo pela qual possvel avaliar caractersticas ou resultados de
um determinado produto ou servio.

Os indicadores so compostos de:

ndice: representa o padro de medida ou unidade de medida dos indicadores;

Referencial comparativo: um ndice utilizado como padro de comparao;

Meta: um ndice definido como ponto a ser alcanado num futuro previamente
determinado. Este componente se torna uma motivao para o desenvolvimento
da gesto, medida que os gestores trabalham desenvolvendo mtodos para
que as metas sejam alcanadas. As metas so constitudas por trs
componentes: objetivo, valor e prazo;

Frmula de obteno do indicador: metodologia utilizada para que o ndice seja

apurado.

11

Caractersticas
Um indicador deve possuir algumas caractersticas, como:

1. Significncia para avaliao do sistema sendo importantes e abrangentes;

2. Ser vlido, objetivo e consistente;
3. Coerncia e sensibilidade a mudanas ao longo do tempo (adaptabilidade);
4. Baseado em informaes facilmente acessveis e em aspectos prticos e claros
que podem ser rastreados rapidamente (rastreabilidade);
5. Claro (de fcil entendimento);
6. Facilidade de interao com outros indicadores do sistema;
7. Econmico em sua medio.

Classificao de indicadores
Os indicadores podem ser classificados em:

Indicadores Estratgicos: determinam a posio da organizao quanto a

direo da consecuo de sua viso, refletindo assim, o desempenho em
relao aos fatores crticos para o xito.

Indicadores de Produtividade (eficincia): So encontrados dentro dos processos

e tratam da utilizao dos recursos para a gerao de produtos e servios.
Servem para identificar e prevenir problemas nos processos, estando ligados
intimamente aos indicadores de qualidade.

Indicadores de Qualidade (eficcia): esto mais ligados s sadas do processo

representando a eficcia com que o processo sob estudo atende s
necessidades de seus clientes indicando a sua satisfao e as caractersticas do
produto/servio.

Indicadores de Efetividade (impacto): Objetivam medir o grau de modificao da

situao-problema (desafio) que deu origem ao estratgica.

Indicadores de capacidade: medem a capacidade de resposta de um processo

atravs da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.

12
5 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Definies para qualidade no faltam. Diversos autores conceituam qualidade

baseados em inmeros fatores que, podem estar relacionados ao produto, ao usurio, a
produo, ao valor, capacidade de satisfazer os clientes, dentre outros. Ferramentas para
o gerenciamento da qualidade so fundamentais para o planejamento e controle das
variveis internas e externas ligadas a uma empresa. Sendo assim, o estudo que ser
apresentado no decorrer deste trabalho utiliza algumas ferramentas de qualidade que
auxiliam na formulao de mtodos e processos para implementao de uma metodologia e
planos de ao.

Brainstorming
O brainstorming (tempestade de idias) uma ferramenta na qual, alguns indivduos
formam um grupo de discusso para lanar idias livremente, sem crticas, em um
determinado tempo (JUNIOR et al., 2006). Para um melhor efeito da ferramenta, os grupos
devem ser enxutos, contando com a presena de um facilitador para lidar com os
integrantes do grupo e coordenar a discusso.
O intuito do brainstorming lanar idias livremente, sem inibio e, aps essa etapa
cada idia discutida com o objetivo de promover a melhoria contnua, mas, tambm,
discutir questes que envolvam projetos e aes a serem tomadas.
Estratificao

A estratificao uma ferramenta utilizada para o desdobramento dos dados. Seu

principal objetivo auxiliar na anlise e na pesquisa para o desenvolvimento de
oportunidades de melhoria, pois, possibilita a visualizao da real composio dos dados
estratificados.
Histograma

O histograma um grfico de barras onde os dados so distribudos por classes (ou

categorias). A grande vantagem do histograma que, o mesmo, mostra uma fotografia da
varivel em um determinado instante (JUNIOR et al., 2006). As barras de cada classe so
caracterizadas pela freqncia distribuda em cada uma.

13

Figura 2: Exemplo de Histograma

Fonte: autor
Grfico de Pareto

O Grfico de Pareto um grfico de barras construdo a partir de uma coleta de

dados e, utilizado na priorizao de problemas ou causas de determinado tpico. O
principio do Grfico de Pareto se originou a partir dos estudos de Vilfredo Pareto (um
economista italiano do sculo XIX), que estudou os princpios de distribuio de renda no
pas. Ele verificou que 20% da populao detinham 80% da riqueza, e que os outros 80% da
populao detinham 20% da riqueza.

Figura 3: Exemplo de Grfico de Pareto

Fonte: autor

14
Captulo III
DESCRIO DO PROBLEMA
A MRS Logstica a empresa concessionria que controla, opera e monitora a malha
ferroviria da Regio Sudeste do pas, interligando os estados de So Paulo, Rio de Janeiro
e Minas Gerais. Beneficiada pela concentrao dos maiores complexos industriais a MRS
possui a responsabilidade de transportar e distribuir cargas numa regio que concentra 65%
do produto interno bruto.
Com o foco no transporte ferrovirio de cargas em geral, a MRS Logstica vem
buscando a excelncia em operao de logstica atravs de investimentos em equipamentos
modernos, procedimentos operacionais, capacitao de recursos humanos e emprego de
novas tecnologias, a fim de garantir uma logstica integrada para uma maior participao no
transporte de cargas pesadas (Heavy Haul) e outros produtos.
Para o alcance dos objetivos estratgicos da MRS, preciso que todo o processo
operacional possua um suporte em relao eficincia da gesto corporativa estratgica e
da gesto em operao de logstica. Eficincia esta que verificada pela avaliao do
desempenho operacional atravs de mtricas e mtodos com foco em indicadores
operacionais.
Hoje em dia fatores como qualidade, flexibilidade, rapidez e confiabilidade so cada
vez mais exigidos pelos clientes externos e internos de uma organizao, aumentando a
demanda pelo pacote de valores. Trabalhar a questo da satisfao dos clientes tornou-se
um dos fatores decisivos para o sucesso da mesma, sendo um dos fatores crticos para
superar a concorrncia e aumentar o mercado.
O objetivo da MRS para os prximos anos alcanar o topo da eficincia
operacional. Diferenciais competitivos, reestruturao de processos existentes para
conquista de novos clientes, investimento em pessoal e ampliao da participao no
mercado de carga em geral esto em pauta para fazer da MRS a melhor operadora logstica
ferroviria do pas. Foi pensando nesses objetivos que a MRS Logstica vem controlando
seus resultados operacionais atravs de indicadores que mensuram e avaliam o seu
desempenho. Um destes indicadores o Trem Hora Parado (THP), que tem a finalidade
de identificar os motivos (que na MRS so classificados como atividades) que ocasionaram
a parada dos trens, mensurando, em frao de horas, o tempo que os trens ficaram parados
em cada atividade. Esse indicador de fundamental importncia para a operao da MRS
Logstica uma vez que, a produo da empresa diretamente ligada circulao dos trens,
ou seja, a eficincia total de carga e transporte de produtos seria alcanada se o sistema
(operao MRS) funcionasse com capacidade mxima (no existncia de parada dos trens).

15
Modelo que impossvel de se alcanar, visto que h paradas obrigatrias. Portanto a
reduo do THP mostra-se primordial para a eficincia da operao.
O Trem Hora Parado um indicador vinculado principalmente circulao dos
trens (transit time) e sua mensurao leva em conta a composio completa (locomotivas +
vages) e no cada material rodante em questo. As paradas dos trens podem ser
classificadas em obrigatrias e no-obrigatrias. Para cada parada obrigatria foi realizado
um estudo para se determinar os tempos-padro para cada atividade como, por exemplo,
abastecimento de diesel. O mesmo no considerado para as paradas no-obrigatrias
uma vez que a meta a ser atingida seria a no ocorrncia dessas atividades. Sendo assim, o
THP pode ser entendido como um conjunto de ocorrncias e tempo gasto em cada
ocorrncia.
Como j foi mencionada acima, uma das metas da companhia a reduo do
indicador de THP. O aumento desse indicador acarreta grandes problemas. Um deles o
aumento do ciclo de vages. O ciclo dos vages, tempo entre a realizao de um
carregamento e outro, calculado como a soma das mdias das etapas descritas na tabela
2:

Tabela 2: Descrio das etapas de ciclo

Fonte: MRS Logstica

Logo, pela definio do ciclo, este seria calculado da seguinte forma:

16
O aumento do tempo de circulao acarreta em uma grande perda de produtividade,
pois, o nmero de trens circulando na malha reduz significativamente uma vez que a malha
est congestionada devido demora na circulao dos trens gerando atrasos de chegadas
nos pontos de carga e descarga de vages, defasando a programao de produo
semanal, aumentando a ociosidade dos ativos da empresa e aumentando as possveis
quebras contratuais com os clientes ocasionando perdas financeiras inestimveis.
Estrategicamente o aumento do THP far com que o objetivo de produo mensal e,
consequentemente, anual no sejam cumpridos, reduzindo o lucro organizao e
aumentando as perdas pelos mais diversos fatores.
Porm, o maior problema desse indicador refere-se anlise do mesmo, uma vez
que a melhoria do acompanhamento torna-se de grande importncia, pois, no se sabe ao
certo quanto que o THP influencia, direta ou indiretamente, nos demais resultados da
operao e no desempenho da organizao. Um exemplo seria: quanto (percentual) que as
paradas dos trens representam em perdas de produo para a empresa; quais so as
atividades crticas do processo e porque elas ocorrem com tanta freqncia; qual a
influncia do THP na ociosidade dos materiais rodantes; etc.
A estratificao desses dados e posterior anlise adequada dos mesmos so de
carter urgente. O THP por ser um indicador tambm considerado como produtividade de
ativos, pois, pode gerar danos inestimveis operao devido ao seu grau de importncia.
O objeto de estudo deste trabalho concentra-se em realizar um estudo de caso sobre
o Trem Hora Parado e posteriormente formular uma metodologia de anlise dos dados em
questo para que possam ser identificadas as principais causas das paradas dos trens e
suas justificativas. Com a definio de uma metodologia adequada ser formulado um plano
de ao para avaliao, mensurao, preveno e correo dos impactos causados pelo
THP nos resultados da operao e em outros indicadores de desempenho. O plano de ao
dever conter as aes de melhorias propostas pelo autor para que se estabelea um
padro de anlise dos dados, e posteriormente, relacionar quais so as atividades crticas
do processo, suas justificativas e os locais em que elas ocorrem para que gestores possam
agir corretivamente e preventivamente sobre as principais causas auxiliando o processo de
tomada de deciso.

1 CONTEXTUALIZAO DO SETOR FERROVIRIO NO BRASIL

A histria de ferrovia no Brasil sempre esteve ligada s polticas governamentais
executadas no pas. De forma a caracterizar essa relao, a histria da ferrovia brasileira
pode ser dividida em algumas fases:

17
Fase I (1835 1873)
Fase marcada pelo incio da implantao ferroviria no Brasil atravs da sano do
Decreto 10 pelo regente Feij, tambm chamada de Lei Feij. Esta lei promulgada em 1835
dava concesso, por cartas de privilgios, empresas essencialmente privadas para a
construo de uma ferrovia unindo o Rio de Janeiro s provncias de Minas Gerais, Bahia e
Rio Grande do Sul.
A primeira ferrovia brasileira foi inaugurada em 1845 por Irineu Evangelista de
Souza, o Baro de Mau. A Estrada de Ferro Mau, como era chamada, possua uma
extenso de 14,5 km e ligando o porto de Mau at a raiz da Serra de Petrpolis.
Fase II (1873 1889)
Diversos fatores polticos e scio-econmicos atravancaram a expanso ferroviria
no Brasil durante o perodo da Regncia. Porm, durante o Segundo Reinado essa
expanso foi acelerada por empreendedores privados que possuam a proteo de leis e
decretos.
Fase III (1889 1930)
Compreendendo o perodo da Repblica Velha, foi marcada por muitos
acontecimentos importantes como a ampliao de linhas e a competio com as rodovias,
caracterizando uma expanso acelerada e o surgimento de novas companhias. Entretanto,
esse perodo tambm foi marcado pela interveno do estado sendo obrigado a assumir o
controle de algumas companhias que estavam em dificuldades financeiras.
Fase IV (1930 1960)
Como ps-guerra e a era Vargas, esta fase foi marcada pela expanso tmida e pelo
amplo controle estatal empregado. Um exemplo desse controle foi a promulgao da Lei n
3115 em 1957, constituindo a Rede Ferroviria Federal S.A. (RFFSA), resultando na
aglutinao de enumeras ferrovias controladas pelo governo. Passaram a fazer parte da
Rede Ferroviria as seguintes estradas de ferro: Estrada de Ferro Madeira-Mamor, Estrada
de Ferro Bragana, Estrada de Ferro So Luiz-Teresina, Estrada de Ferro Central do Piau,
Rede de Viao Cearense, Estrada de Ferro Mossor-Souza, Estrada de Ferro Sampaio
Corra, Rede Ferroviria do Nordeste, Viao Frrea Federal Leste Brasileiro, Estrada de
Ferro Bahia-Minas, Estrada de Ferro Leopoldina, Estrada de Ferro Central do Brasil, Rede
Mineira de Viao, Estrada de Ferro Gois, Estrada de Ferro Santos-Jundia, Estrada de
Ferro Noroeste do Brasil, Rede de Viao Paran-Santa Catarina, Estrada de Ferro Dona
Tereza Cristina. Mais tarde, tambm foram incorporadas a Estrada de Ferro Santa Catarina
e a Viao Frrea Rio Grande do Sul.

18

Fase V (1960 1990)

O Brasil enfrentava o perodo do Regime Militar. Nessa poca pouco se pode
observar com relao a expanso e crescimento da ferrovia brasileira. Projetos de carter
estratgico como a criao do Fundo Nacional de Desenvolvimento em 1974, e a
inaugurao da Estrada de Ferro Carajs (1985), destinada a escoar minrio de ferro do
estado do Par, foram importantes para que o setor ferrovirio no sofresse uma completa
estagnao.
Fase VI (1990 Dias atuais)
Perodo marcado pela privatizao de todo o sistema ferrovirio nacional. Em 1996
forma privatizadas as primeiras malhas da RFFSA, sendo elas a malha centro-leste, a malha
sudeste e a malha oeste. As novas concessionrias foram A Ferrovia Centro-Atlntica
(FCA), a MRS Logstica e a Ferrovia Novoeste, respectivamente.
Em 1997 foram a vez das malhas sul e Tereza Cristina da RFFSA, e um trecho da
ferrovia do Paran (Ferroeste), sendo as novas concessionrias a Amrica Latina Logstica
(ALL), a Ferrovia Teresa Cristina (FTC) e a Ferrovia Paran-Ferropar, respectivamente.
Por fim, em 1998, foram privatizadas as malhas nordeste e paulista da RFFSA,
sendo as novas concessionrias a Cia. Ferroviria do Nordeste e a Ferrovia Bandeirantes
(Ferroban), respectivamente.

2 A EMPRESA
A MRS Logstica S.A. a concessionria pblica que opera, controla e monitora a
Malha Sudeste da Rede Ferroviria Federal. Criada em 1996 a empresa constituda das
antigas superintendncias regionais, a SR3 Juiz de Fora e a SR4 So Paulo. Com cerca
de 1643 km de malha ferroviria construda interligando os estados do Rio de Janeiro, Minas
Gerais e So Paulo, a regio conta com a maior concentrao industrial do pas, sendo um
grande facilitador em termos de ganho de produtividade e diferencial estratgico pela
companhia.

19

Figura 4: Malha MRS Logstica

Fonte: MRS Logstica

Uma das grandes vantagens competitivas da empresa a sua variada carteira de

clientes, abrangendo desde produtos do setor primrio ao setor tercirio, possibilitando uma
favorvel mix de produo. Diferenciais competitivos como custo, eficincia, segurana,
confiabilidade e regularidade, fazem da MRS uma empresa slida na prestao de servios
de transporte para atender clientes de diversos segmentos do mercado como: minerao,
siderurgia, metalurgia, construo civil, qumico e petroqumico, papel e celulose,
commodities agrcolas, automotivo e contineres.
O acesso a importantes portos do Brasil acentua sua competitividade nos segmentos
destinados exportao e importao, sendo uma ligao eficiente entre os portos e os
mercados da regio sudeste. Os quatro principais portos a que possui acesso so, os portos
de Santos, de Itagua, Guaba e o porto do Rio de Janeiro. Estes tambm fazem parte do
componente logstico chamado intermodalidade, que o intercmbio entre modalidades de
transporte para garantir o pleno atendimento das necessidades logsticas do cliente. Um
exemplo tpico a intermodalidade entre ferrovias e rodovias.
A

MRS

tem investido

maciamente

na

recuperao

de

sua

malha, no

desenvolvimento de novas tecnologias e na capacitao de seus colaboradores para obter

20
ganhos em produtividade. O pioneirismo o grande diferencial que tem feito a companhia
aumentar sua produtividade e sua participao no mercado. Projetos inovadores podem ser
observados ao longo dos anos de existncia da empresa.

3 NOMENCLATURAS
Para uma melhor compreenso deste trabalho importante ressaltarmos alguma
nomenclatura do setor ferrovirio:

PTIO: rea de terreno em torno das estaes, oficinas e depsitos onde se alocam desvios
(conjunto de vias) para a formao de trens, manobra e estacionamento de veculos
ferrovirios.

TERMINAL: conjunto de equipamentos e edifcios situados nas pontas das linhas de uma
estrada de ferro (incio ou trmino da linha) ou mesmo em pontos intermedirios, ocupados
para o trnsito de passageiros, reagrupamento de cargas, formao e despacho de trens.

VIA FRREA: o conjunto de trilhos e dormentes, constituindo a superfcie de rolamento.

MATERIAL RODANTE: constitudos de locomotivas (veculos de trao), carro de

passageiros e vages.

EQUIPAGEM: pessoal de servio a bordo das composies.

HEAVY-HAUL: nome denominado aos produtos de grandes massas. Constitudo e minrio

de ferro (exportao e consumo interno), carvo, coque e bauxita.

CARGA GERAL: todos os outros produtos que no pertencem ao Heavy-Haul.

4 PLANO ESTRATGICO
O desenvolvimento de uma gesto estratgica envolve a avaliao das
competncias da organizao (LOBATO et al., 2006). Para tal necessrio que cada
organizao desenvolva as estratgias a serem utilizadas para a implementao de sua
viso e misso. Segundo Lobato et al.(2006), antes de se estabelecer uma viso de futuro
para a formulao de estratgias, necessrio que as organizaes realizem algumas
etapas. Um modelo proposto , primeiramente, realizar a contextualizao da organizao,

21
em seguida identificar o negcio da organizao, formular diretrizes e realizar uma anlise
ambiental atravs da formulao de cenrios favorveis e desfavorveis com a anlise do
ambiente externo e interno. A formulao de estratgias deve conciliar diversos fatores
organizacionais como marketing, recursos humanos, tecnologia da informao, aspectos
logsticos e financeiros.
Em busca da formulao de um plano estratgico a MRS Logstica iniciou um estudo
de competncias e fatores ambientais que possibilitasse a formulao de estratgias para o
posicionamento no mercado e para a implementao de um modelo estratgico dentro da
organizao.
A MRS a concessionria pblica de transporte ferrovirio que interliga os trs
principais centros industriais do pas, sendo: So Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. A
organizao foi constituda pela execuo de um leilo para a concesso e arrendamento da
malha sudeste da Rede Ferroviria Federal por um perodo estipulado. A concesso
conseguida foi o fruto de uma parceria entre grandes empresas brasileiras que compem
atualmente o corpo de acionistas da organizao.
Um planejamento estratgico empresarial comea com a definio de uma
metodologia a ser seguida, com etapas bem definidas, ferramentas a serem utilizadas e
identificao das anlises a serem efetuadas. Assim, o projeto de plano estratgico da MRS
composto das etapas a seguir:

Definio do Referencial Estratgico;

Anlise Mercadolgica;

Anlise do Ambiente externo;

Anlise do Ambiente interno;

Anlise de Risco;

Posicionamento estratgico;

Desdobramento de objetivos e metas.

Referencial estratgico
1) Negcio
O negcio da MRS o transporte de carga com foco na ferrovia. A MRS trabalha
com um processo de atendimento ao cliente, com entregas distintas, que so o Heavy Haul
(HH) e Carga Geral (CG). Apesar da terem um nico canal de acesso (gerao de
demanda), possuem uma estrutura de atendimento diferenciada, orientada para a

22
estratgia, tendo tambm uma cultura de servios, uma viso por processos e foco no
cliente.

2) Misso
A competncia e o foco da organizao esto no transporte ferrovirio de carga,
constitudo pelo deslocamento de grandes massas, no pertencendo ao foco o transporte de
passageiros, documentos, encomendas expressas, dentre outros. A MRS busca
desenvolver solues de transporte multimodais quando necessrias para aumentar o
transporte ferrovirio, desde que esteja na ferrovia o maior valor agregado. A operao de
trens pressupe a movimentao de vrios vages simultaneamente para maximizar o uso
da locomotiva, dos vages, da equipagem e da via permanente, concentrando origens e
destinos da carga para simplificar a operao ferroviria, reduzindo os custos e, portanto,
maior o valor agregado.
Fruto da concesso e arrendamento a Ferrovia o principal ativo da companhia, e
deve ser utilizado de forma otimizada para gerar valor ao negcio, por isto o principal
gerador de resultados da empresa e est diretamente ligado ao seu negcio. O diferencial
competitivo do transporte ferrovirio est no preo em relao a outros modais, e na
regularidade (entendida como uma freqncia entre trens que garanta a produo dos
clientes), confiabilidade (entendida como realizao do transporte dentro dos prazos
acordados), segurana (integridade da carga) e acertividade de programaes (nvel de
acerto em relao aos programas de transporte e planos internos).
A MRS um centro de resultado, tem como necessidade o transporte de grandes
volumes para ser competitiva (diluio de custos fixos), possuindo gesto baseada em valor
e gesto de projetos para conseguir retorno sobre o capital investido e ganhos constantes
de rentabilidade e produtividade para ser eficiente. O principal objetivo operacional a
busca da excelncia, sendo a viso por processos corporativa e dentro da lgica de gesto
da qualidade.
A empresa tem como misso:
"Oferecer transporte de carga com foco na ferrovia, priorizando
fluxos que gerem escala e relaes de longo prazo, a preos
competitivos e com previsibilidade, para agregar valor crescente ao
negcio.

23
3) Valores
So valores da companhia:

Excelncia na prestao dos servios;

Pessoas motivadas e comprometidas;

Prtica da transparncia e da boa comunicao;

Inovao, criatividade e superao;

Responsabilidade com todos os pblicos;

Busca permanente do lucro;

Utilizao adequada da tecnologia;

"Fazer simples", com eficcia e produtividade;

Busca permanente da segurana operacional;

Reconhecimento e celebrao de resultados alcanados.

O objetivo da MRS para os prximos anos alcanar o topo da eficincia

operacional. Diferenciais competitivos, reestruturao de processos existentes para
conquista de novos clientes, investimento em pessoal e ampliao da participao no
mercado de carga geral esto em pauta para fazer da MRS a melhor operadora logstica
ferroviria do pas.

4) Sonhos
A companhia possui como sonhos:

Ser a maior transportadora individual de carga do Brasil em volume, at 2008,

com sustentabilidade;

Ser uma empresa que sempre d lucro;

Ser percebida pelos colaboradores como a sua melhor opo de trabalho, at

2010;

Ser percebida pelos clientes como a sua melhor soluo de transporte, at 2010;

Atingir nvel zero de acidentes operacionais, at 2012.

24
Anlise Mercadolgica

Segundo Basta et al. (2006) a segmentao de mercado e o posicionamento, so

umas das principais ferramentas de marketing que serve de auxilio para a definio das
estratgias de uma organizao. Cada cliente possui suas particularidades e necessidades.
Sendo assim, na busca pelo aumento da participao no mercado as empresas acabam
atendendo mal os clientes justamente por querer atender todos de uma vez. Dessa forma, a
segmentao de mercado uma estratgia que segmenta os clientes com o objetivo de
melhor atend-los. Analisar as caractersticas dos clientes, suas atitudes e seu
comportamento, constituem a base para uma segmentao (BASTA et al., 2006).
A anlise de mercado realizada pela MRS permitiu a identificao de possibilidades
de crescimento do market share e da posio relativa da organizao, agregando novas
competncias na entrega de valor ao cliente e assumindo papis diferentes na rede de
abastecimento/escoamento.
O posicionamento e segmentao possibilitaram a insero da companhia nos
mercados de: minerao, siderurgia, produtos agrcolas, papel e celulose, e construo civil.
Anlise do ambiente externo e interno

A anlise do ambiente externo e interno da companhia foi realizada com a utilizao

da ferramenta SWOT, identificando-se as foras e fraquezas (ambiente interno), e as
oportunidades e ameaas (ambiente externo) que circundam a organizao.
Foram analisadas as foras e fraquezas em relao ao mercado e posicionamento, a
infra-estrutura, a organizao, a estrutura societria, a estrutura financeira e a modelos
tarifrios. Abaixo segue um exemplo para cada parmetro:

Mercado e Posicionamento:

Foras: Fornece ao Mercado preos competitivos e segurana (vantagens

competitivas e diferencial reconhecido por seus clientes);

Fraquezas: Diferenas de bitola limitam a possibilidade de aumento da rea de

influncia, via trfego mtuo ou direito de passagem (em relao a outras
ferrovias).

Infra-estrutura:

Foras: Investimentos em tecnologia e ganhos de produtividade tm sido feitos e

so percebidos como fundamentais para o crescimento da companhia;

Fraquezas: Dar mais foco em produtividade, adequao de frotas.

25
Organizao:

Foras: Acompanhamento peridico de indicadores corporativos e utilizao de

BSC;

Fraquezas: Necessidade de quadro de pessoal em funo do crescimento da

companhia.

Estrutura Societria:

Foras: Acordo de Acionistas bem estruturado;

Fraquezas: a maior concentrao societria pode criar problemas regulatrios e

no Contrato de Concesso.

Estrutura Financeira:

Foras: Acordo de Acionistas bem estruturado;

Fraquezas: a maior concentrao societria pode criar problemas regulatrios e

no Contrato de Concesso.

Modelo Tarifrio:

Foras: Mudanas adicionais no cmbio e flutuaes inesperadas da demanda;

Fraquezas: As variaes relativas nos custos e ganhos de produtividade podem

gerar desequilbrio para a MRS.

A anlise do ambiente externo possibilitou a identificao das oportunidades e

ameaas em relao ao mercado de servios de transporte, ao posicionamento geogrfico,
ao negcio da organizao e aos concorrentes. Abaixo seguem alguns exemplos:

Oportunidades:

A melhoria do nvel de servio chave para obter sucesso em mercados no

tradicionais onde o fator previsibilidade mais relevante;

A MRS pode se posicionar para buscar negcios hoje atendidos pelo setor
rodovirio;

Grandes volumes, relaes de Longo Prazo e economia de escala ajudam na

competitividade e diluio de custos fixos.

Ameaas:

Novas leis ambientais que possam restringir a circulao dos trens;

26

As incertezas com relao situao econmica nacional e internacional

ameaam o crescimento da MRS.

Posicionamento Estratgico
Entende-se como Posicionamento Estratgico a declarao da inteno estratgica,
com a explicitao da troca vantajosa de valores, estabelecida com cada stakeholder. Um
grupo focado (agentes de mudana) e uma boa agenda com Projetos relevantes e
prioritrios mandatrio para a consolidao das competncias organizacionais necessrias
ao Posicionamento Estratgico.
Desdobramento de objetivos e metas

Passada as etapas anteriores de anlise e contexto de negcios da organizao,

importante definir os objetivos, analisando os desafios atuais e os desafios futuros. Para a
definio dos objetivos a participao da alta diretoria de fundamental importncia para
que a organizao encontre menores dificuldades ao alcance dos objetivos e s resistncias
internas.
Segundo Lobato et al. (2006) os objetivos podem ser classificados segundo a sua
natureza, prazo e forma. Quanto natureza os objetivos podem ser especficos ou gerais.
Os objetivos gerais so aqueles ligados organizao como um todo. Os objetivos gerais
so posteriormente desdobrados em objetivos especficos, ligados a setores das
organizaes indo desde os nveis intermedirios das organizaes at os nveis mais
bsicos.
Quanto ao prazo, os objetivos podem ser de curto, mdio e longo prazo. Quanto
forma, estes podem ser expressos quantitativamente ou qualitativamente. Objetivos
qualitativos podem ser expressos por medidas de desempenho numricas, como por
exemplo, resultados em percentagens ou ento resultados financeiros. Objetivos qualitativos
utilizam medidas vinculadas a fatores subjetivos e de difcil quantificao e mensurao.
As metas so traduzidas nos resultados esperados da organizao para cada
objetivo. Na MRS os objetivos e metas so definidos pela presidncia e pela alta diretoria,
adotando uma metodologia top down. Em conjunto com a rea de Direcionamento
Estratgico, a presidncia e a alta diretoria, utilizando a metodologia do BSC, definiram os
objetivos e metas para cada perspectiva adotada para a organizao. As metas foram
definidas com a preocupao de serem coerentes com a misso, valores e sonhos da
organizao; claras e de fcil entendimento; desafiantes, porm com os ps no cho; e
passveis de controle.

27
Aps as etapas de definio de objetivos e metas o Mapa Estratgico da
organizao foi formulado. Uma cpia se encontra no Apndice 1. O Mapa Estratgico do
BSC um modelo que mostra como a estratgia liga os ativos tangveis e intangveis da
organizao (KAPLAN e NORTON, 2004). Basicamente um Mapa Estratgico formado por
quatro perspectivas, onde so expostos os objetivos da organizao. A perspectiva
financeira apresenta as relaes de causa e efeito onde ativos intangveis so convertidos
em valor tangvel. A perspectiva clientes demonstra a proposio de valor para o cliente. A
perspectiva dos processos internos relaciona os processos internos de criao de valor. Por
fim, a perspectiva de aprendizado e crescimento determina o grupamento de ativos e
atividades a serem integrados para criar valor.
Para cada objetivo e metas definidas so definidos indicadores responsveis por
medir o desempenho nas organizaes. No Mapa Estratgico da MRS, dentro da
perspectiva dos processos internos h o objetivo Maximizar os Recursos Disposio da
Produo. Para este objetivo obtemos o indicador de Produtividade de Recursos
(THP/THT). A meta para este indicador de 30%, que ser explicada mais tarde.
Planos de ao, com aes objetivas e claras, so formulados para o alcance dos
resultados. Um plano de ao para o indicador apresentado est expresso nos prximos
tpicos.

5 - O INDICADOR TREM HORA PARADO

Com o objetivo de identificar o real motivo das paradas dos trens, uma comisso com
representantes de diversas reas envolvidas foi criada para revisar as atividades de Trem
Hora Parado. As atividades so os diversos motivos pelos quais os trens realizam paradas.
Os conceitos, responsveis pela digitao e responsveis pela gesto da atividade, esto
relacionados em um documento denominado Manual de Atividades de Trens. Atualmente
esto relacionadas no manual oitenta e duas atividades. A relao das atividades e os
respectivos responsveis pela sua gesto se encontram no Apndice 2.
A MRS faz intercmbios com outras duas ferrovias, a FCA e a ALL. Na apurao do
indicador de Trem Hora Parado considerada a circulao de trens da FCA e da ALL, que
utilizam a malha da MRS para escoar os seus produtos, sendo da mesma forma quando os
trens MRS utilizam a malha de outras ferrovias.
Antes de citar os critrios de apurao do THP, importante relacionar algumas
siglas e definies para o melhor esclarecimento do indicador.

28
Definies

THP (Trem Hora Parado): registro que identifica a realizao de atividade por um trem.
Sempre que um trem liberado e no est circulando, o tempo parado desse associado a
um evento que caracteriza a realizao de atividade ou o motivo da parada.

THT (Trem Hora Total): registro de todo o tempo de um trem, desde sua liberao at o seu
encerramento. a soma do tempo de circulao e o tempo parado entre a liberao e o
encerramento do trem.
Critrios de Apurao

Sempre que um trem ficar parado em ptio por tempo superior a 10 minutos,
OBRIGATRIA a digitao da Atividade de THP correspondente;

Os responsveis pela digitao de Atividades de THP so o CCO e os Ptios

(PATE);

THP nos ptios de origem s contabilizado partir da LIBERAO do trem;

THP nos ptios de destino s contabilizado at o ENCERRAMENTO do trem;

Quando a parada do trem ocorrer entre ptios, a Atividade de THP ser digitada
no ptio subsequente;

Nos ptios onde o somatrio das Atividades de THP digitadas for inferior ao
tempo de permanncia do trem no ptio, essa diferena considerar como
PARADO DISPOSIO DA CIRCULAO (para ptios cuja digitao seja de
responsabilidade do CCO) ou PARADO DISPOSIO DO PTIO (para ptios
cuja digitao seja de responsabilidade de ptios);

29
Captulo IV
ANLISE DE DADOS E PLANO DE AO
1 ANLISE DE DADOS

O Trem Hora Parado um indicador operacional diretamente ligado produtividade

dos recursos e ativos da companhia. Durante o ano de 2008 o THP foi um dos indicadores
que mais cresceram em termos de importncia e relevncia corporativa, sendo meta de
diversos gestores, incluindo a Diretoria de Operaes, a principal responsvel por maximizar
os recursos tangveis da companhia. Devido a essa importncia, o autor deste trabalho
percebeu uma grande oportunidade de melhorar a gesto de indicadores com o foco em
Trem Hora Parado.
Com o objetivo de apresentar um modelo de anlise para o indicador, este trabalho
tem como foco principal criar mtodos, utilizando ferramentas de qualidade e metodologias
de planejamento estratgico, que possibilitem a estruturao de uma metodologia adequada
s variabilidades que contornam os motivos pelo qual os trens realizam paradas (interrupo
da circulao). Dessa forma, antes de apresentar a anlise dos dados coletados,
importante apresentar e esclarecer o indicador de Produtividade dos Recursos (THP/THT),
cuja frmula segue abaixo:

No incio do ano de 2008 um estudo estatstico, sobre os resultados de 2007 para o

indicador acima, foi realizado com o intuito de definir a nova meta a ser adotada durante o
ano vigente. Representada em porcentagem, esta meta reuniu a anlise de diversos fatores
como: recursos disponveis, demandas futuras, estratgias de posicionamento no mercado,
dentre outros. Sendo assim, aps a apresentao dos resultados do estudo citado, a
Diretoria de Operaes estipulou um percentual de 30% como meta a ser alcanada durante
o ano de 2008, sendo esta meta considerando os trens de Heavy Haul e de Carga Geral.

30

Figura 5: Evoluo do THP/THT

Fonte: MRS Logstica

Para a definio dos dados a serem coletados, considerou-se um perodo de seis

meses (abril de 2008 a setembro de 2008) para a coleta de dados, considerando apenas os
trens de Heavy-Haul, uma vez que estes so responsveis pela maior parte da circulao
dos trens na malha e representam cerca de 84% da produo. Alm disso, os trens de
Carga Geral possuem algumas particularidades como circulaes programadas (respeitando
uma grade de horrios pr-estabelecidos) e atividades mais regulares, fornecendo menor
impacto ao indicador de Produtividade de Recursos. O valor agregado aos produtos do
Heavy Haul tambm constitui justificativa relevante na definio de quais dados seriam
coletados.

Tabela 2: Dados coletados THP/THT

Fonte: Autor

A tabela 2 acima, demonstra que os dados coletados de THP e THT, para os trens
de Heavy Haull, comprovam a sua grande influncia em relao disperso sobre a meta
de 30%. Uma estratificao dos dados se mostra relevante para identificar e distribuir os
dados segundo as atividades de THP. Esta estratificao se encontra no Apndice 3.
Posteriormente estratificao, as atividades foram classificadas em duas
categorias: atividades PADRO e atividade NO-PADRO. Atividades padro so aquelas
em que obrigatria a interrupo da circulao por de terminado motivo (atividade), j as

31
atividades no-padro, no constituem essa obrigatoriedade. A classificao em duas
categorias devido s particularidades de operao dos trens, uma vez que, manter uma
circulao contnua, sem muitas paradas, um ponto bastante difcil de alcanar. Algumas
atividades se fazem necessrias para a manuteno da operacionalizao das frotas.
Com o intuito de identificar o problema em relao THPs altos, foram utilizados
grficos de Pareto para visualizar os reais motivos das paradas dos trens. Em primeiro plano
um grfico de Pareto foi desenhado para mostrar os pesos de cada atividade em relao ao
total de THP (Apndice 3). Em segundo plano as atividades foram separadas em dois
grficos de Pareto segundo a classificao de PADRO e NO-PADRO (Apndice 4). A
anlise dos grficos possibilitou a identificao de quais atividades so as maiores
responsveis pelas variaes de THP. Outro dado relevante a identificao dos pesos
relativos em termos de atividade PADRO e NO-PADRO, sendo este ltimo responsvel
por cerca de 62% do total.
Como forma de se estipular uma metodologia, o trabalho apresenta uma anlise
mais profunda para apenas uma atividade de cada categoria, porm, esse critrio de anlise
poder ser estendido a cada atividade. Dessa forma as atividades 101 Cruzar (atividade
padro) e a atividade 105 Aguardar Aguardando cliente sero os focos de anlise nos
prximos pargrafos.
Utilizando ainda o princpio de Pareto, as atividades destacadas anteriormente foram
estratificadas em Supervises de Ptios e Terminais (denominao designada aos
responsveis pela gesto das atividades por trecho conjunto de ptios).

Tabela 3: THP por superviso atividade 101 (Cruzar)

Fonte: Autor

32

Tabela 4: THP por superviso atividade 105 (Aguardar Aguardando Cliente)

Fonte: Autor

O desdobramento dos dados auxilia a identificao de quais trechos da malha esto

apresentando altos valores de trens parados. Os valores acima ilustrados so medidos em
fraes de hora, utilizando como unidade de medida valores decimais.
Porm, a visualizao dos dados acima apresentados no possibilita a identificao
de alguns parmetros que possam influenciar negativamente em relao ao desempenho do
indicador. necessrio um aprofundamento da anlise dos dados, com o objetivo de
identificar os pontos exatos que impactam para o aumento das paradas dos trens. Fazem
parte de tais parmetros a identificao dos ptios que esto com valores acima do
esperado e a quantidade de trens que realizaram determinadas atividades contribuindo para
o aumento inesperado. A conceituao de Tempo timo se faz necessrio nesta etapa da
anlise. Tempo timo o tempo, estipulado atravs de estudos sobre otimizao de
operaes, considerado necessrio para a realizao de determinada etapa. Importante
ressaltar que o tempo timo um estudo realizado apenas para as atividades consideradas
PADRO, uma vez que a mxima eficincia de circulao seria alcanada se nenhuma
atividade NO-PADRO fosse realizada (conceitualmente o tempo timo para estas
atividades seria zero). Neste trabalho iremos considerar como tempo timo o valor de trinta
minutos para a atividade 101 Cruzar.
As tabelas ilustradas abaixo possibilitam a identificao dos principais ptios com
tempos crticos (verificar localizao dos ptios no desenho esquemtico do Apndice 5).
Foram levantados os trs maiores valores em ptios para os trs maiores valores de
superviso separados por cada atividade estudada. Esta etapa constitui a finalizao das
anlises de dados, sendo vivel neste momento a criao de planos de ao que viabilizem
a reduo das variveis que atuam sobre o indicador.

33
Tabela 5: Maiores THPs por ptios (atividade 101)

Fonte: Autor

Tabela 6: Maiores THPs por ptios (atividade 105)

Fonte: Autor

2 PLANO DE AO

A elaborao de um plano de ao tem como objetivo promover a gesto estratgica,

auxiliando na tomada de deciso e no alcance dos objetivos estratgicos da organizao.
Um plano de ao envolve diversos aspectos tcnicos, administrativos e pedaggicos,
objetivando um equilbrio entre responsabilidades individuais e compromissos coletivos. Os
planos de ao podem ser repletos de objetivos e estratgias desdobradas na misso da
organizao. Sua elaborao realizada atravs de formulrios, constando as causas dos
problemas, as aes a serem tomadas, os responsveis por cada, o prazo estipulado para
cada ao e observaes, se forem necessrias. Metodologias para a construo de planos
de ao so difundidas, agindo como facilitadores de sua elaborao. Um exemplo muito
utilizado a metodologia 5W2H, amplamente difundida para ferramentas da qualidade.
Segundo as anlises realizadas no tpico anterior, foram identificados os principais
locais onde planos de ao devem ser implementados. A MRS possui um modelo de plano
de ao que segue os princpios do 5W2H. Abaixo est ilustrado um modelo de plano de
ao para as atividades analisadas anteriormente:

34
Figura 6: Modelo de Plano de Ao

Fonte: Autor

35
Captulo V
CONCLUSO
O trabalho desenvolvido cumpriu com seu objetivo estabelecido, apresentando uma
metodologia de anlise do indicador de Trem Hora Parado (THP), utilizando ferramentas de
gesto estratgica e ferramentas da qualidade, para a elaborao de um modelo de Plano
de Ao, listando algumas aes provveis como oportunidade de melhoria.
Dessa forma, a implantao de um sistema que solucione as questes apresentadas
passvel de implantao, devendo ser proposto um estudo especfico para essa tarefa,
uma vez que o problema na reduo do Trem Hora Parado, com todos os trens e todos os
ptios da malha de alta complexidade e necessita de um vasto nmero de informaes
que devem ser explicitadas para sua correta introduo na metodologia proposta. Porm
este trabalho mostra que possvel tal implantao e que este capaz de apresentar
solues competitivas ao problema.
interessante citar que o desenvolvimento de estudos desse nvel fundamental
para o aprimoramento do planejamento e controle em empresas dos diferentes ramos de
atuao, pois a anlise estruturada permite a confiabilidade na apresentao da resposta
como a melhor possvel, diferente da soluo encontrada por meio de anlises subjetivas
provenientes do raciocnio humano e de critrios subjetivos.
Um problema encontrado no desenvolvimento do estudo apresentado foi a
dificuldade em adequar uma metodologia que fosse abrangente e extensiva a todos os tipos
de produtos transportados pela companhia. Entretanto o estudo apresentado possui alto
potencial de implantao, podendo ser implementado de forma gradativa a todas as
unidades de controle da organizao.
Dessa forma, conclui-se que o trabalho desenvolvido cumpriu com o escopo
delineado e proporcionou um aprendizado importante para o autor desse trabalho.

36
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
Associao

Nacional

dos

Transportadores

Ferrovirios.

Braslia.

Disponvel

em;

<http//:www.antf.org.br>. Acesso em: 25 out. 2008.

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148 p.
CORRA, H. L. e C. A. Administrao de Produo e Operaes. 2. Ed. So Paulo:
Atlas, 2006.
DEPONTI, C. M.; ECKERT, C.; AZAMBUJA, J.L.B de; Estratgia para construo de
indicadores para avaliao da sustentabilidade e monitoramento de sistemas. Agroecologia
e Desenvolvimento Rural Sustentado, Porto Alegra, v.3, n.4, out/dez 2002.
JUNIOR, I. M. et al. Gesto da Qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. 196 p.
KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. A estratgia em ao. 22. ed. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Mapas Estratgicos: convertendo ativos intangveis em
resultados tangveis. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
KAPLAN, R. S; NORTON, D. P. Organizao Orientada para a Estratgia: como as
empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de
negcios. 11. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
LOBATO, D. M. et al. Estratgia de Empresas. 8. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
144 p.
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PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
SLACK, Chambers e Johnston. Administrao da Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas,
2007.

37
APNDICE 1 MAPA ESTRATGICO

38
APNDICE 2 LISTA DE ATIVIDADES DE THP

RESPONSVEIS

ATIVIDADES

CCO

101 - CRUZAR

CCO

102 - DAR PASSAGEM

CCO

103 - AGUARDAR - LICENA DE OUTRA FERROVIA

PATE

104 - AGUARDAR - PTIO CONGESTIONADO - MRS

PATE

105 - AGUARDAR - AGUARDANDO CLIENTE

PATE

106 - PESAR COMPOSICAO

GLE

107 - INSPECIONAR COMPOSIO

PATE

108 - LIBERAR TREM

PATE

109 - ABASTECER

GLE

110 - REVISTAR LOCOMOTIVAS

PATE

111 - ANEXAR LOCOMOTIVA

PATE

112 - ANEXAR VAGAO

PATE

113 - RETIRAR LOCOMOTIVA

PATE

114 - RETIRAR VAGAO

PATE

116 - CIRCULAR PARA TERMINAL / RETORNAR DO TERMINAL

CCO

118 - AGUARDAR - FAIXA DE OUTRA FERROVIA

PCO

119 - AGUARDAR - LOCO DE FRENTE OU EQUIPAGEM COMPLETA

GLE

120 - AGUARDAR ENLACE LOCOTROL

PATE

122 - ABASTECIMENTO DE AREIA

PATE

123 - ABASTECER - DIESEL

PCMM

124 - INSPEO PROGRAMADA DE COMPOSIO DE TREM

PATE

125 - AGUARDAR ACESSO PARA DESCIDA / SUBIDA CREMALHEIRA

PATE

126 - MANOBRA PARA RETIRAR ATIVOS COM DEFEITO/MARCADOS

PATE

127 - PROBLEMAS COM A CARGA NA ORIGEM

PCO

128 - AGUARDAR REFORO DE TRAO

PCO

129 - AGUARDAR PAT FORA DE GRADE

PSP

130 - AGUARDAR EQUIPE SEGURANA PATRIMONIAL

PSP

131 - VANDALISMO

PCME

132 - AGUARDAR DETECTOR DE DESCARRILAMENTO ACIONADO

CCO

133 - AGUARDAR CIRCULAO TREM A FRENTE

PSP

134 - AGUARDAR - OCUPAO INDEVIDA NA LINHA FERROVIRIA

PCME

135 - AGUARDAR - MANUTENO DA EE COM TEMPO EXCEDIDO

PCO

136 - AGUARDAR - PANE SECA

PCMM

137 - AGUARDAR - ABASTECIMENTO LEO LUBRIFICANTE OU GUA

PCME

138 - AGUARDAR - MANUTENO CONCEDIDA PARA EE

GLE
PCMM
GLE

139 - AGUARDAR - APLICAO DE EMERGNCIA PELO MAQUINISTA

140 - AGUARDAR - PAT MANUTENO DE VAGES MARCADOS
141 - AGUARDAR - FALTA DE AREIA

OUTRAS FERROVIAS 142 - AGUARDAR - PROBLEMAS COM TRENS DE OUTRAS FERROVIAS NA MRS
PATE

143 - AGUARDAR PARA ABASTECER AREIA

PATE

144 - AGUARDAR PARA ABASTECER DIESEL

PATE

145 - AGUARDAR PARA PESAR COMPOSIO

OUTRAS FERROVIAS 146 - AGUARDAR PROBLEMAS NA MALHA DE OUTRA FERROVIA

39
PATE

147 - REPOSICIONAR VEICULOS NA COMPOSIO

CCO

148 - TREM ATRASADO AGUARDA PTIO

PCMM

149 - AGUARDAR PROBLEMA EM EOT

GLE

199 - OUTROS PROBLEMAS COM A EQUIPAGEM

GLE

200 - EQUIPAGEM NO ATENDE RDIO

GLE

201 - EQUIPAR / TROCAR EQUIPAGEM

GLE

202 - AGUARDAR - FALTA DE EQUIPAGEM

PATE

203 - AGUARDAR - HORARIO DE GRADE

CCO

204 - AGUARDAR - PRIORIDADE DE CIRCULAO - CCO

PATE

208 - AGUARDAR - LOTAO

PATE

209 - AGUARDAR - DOCUMENTAO / DESPACHO.

PATE

211 - CIRCULAO NO PTIO

PATE

212 - MANOBRA DE OUTRO TREM

PCME

301 - AGUARDAR - FALHA SINALIZAO

PCME

302 - AGUARDAR - FALHA OU FALTA DE ENERGIA

PCME

303 - AGUARDAR - FALHA DE COMUNICAO DE RDIO

PCME

304 - AGUARDAR - FALHA DO OMNISAT

PCME

305 - AGUARDAR - HOT- BOX / HOT - WHEEL

PCME

306 - OBRAS NA SINALIZAO-TELECOMUNICAO-ENERGIA

PCME

307 - DEFEITO SINALIZAO EM OUTRA FERROVIA

PCMV

401 - AGUARDAR - MANUTENO CONCEDIDA NA VIA

PCMV

402 - AGUARDAR - MANUTENO DA VIA COM TEMPO EXCEDIDO

PCMV

403 - AGUARDAR - TRILHO QUEBRADO

PCMV

404 - DIMINUIR VELOCIDADE - RESTRIO DE VELOCIDADE DA VIA

PCMV

405 - AGUARDAR - OUTROS PROBLEMAS DA VIA

ACDT

501 - AGUARDAR - ACIDENTE COM TRENS

ACDT

502 - AGUARDAR - ABARROAMENTO EM PASSAGEM DE NVEL

ACDT

503 - AGUARDAR - ATROPELAMENTO

GLE

504 - AGUARDAR - ACIDENTE COM EMPREGADO

PCMM

601 - AGUARDAR - DEFEITO DE LOCOMOTIVA

PCMM

602 - AGUARDAR - FALTA DE LOCOMOTIVA

CCO

603 - AGUARDAR - AUXILIO DE TRACAO

GLE

604 - ANEXAR AUXLIO

PCMM

605 - AGUARDAR - DEFEITO DE LOCO TREM FRENTE

PCMM

701 - AGUARDAR - DEFEITO DE VAGO

PCMM

705 - AGUARDAR - DEFEITO DE VAGO TREM FRENTE

CCO

000 - PARADO A DISPOSIO DA CIRCULAO

PATE

000 - PARADO A DISPOSIO DO PTIO

40
APNDICE 3 GRFICO DE PARETO POR ATIVIDADE

41
APNDICE 4 GRFICOS DE PARETO: ATIVIDADES PADRO E NO-PADRO

42

43
APNDICE 5 DESENHO ESQUEMTICO: MALHA MRS