Por Venkat Ramaswamy,

Del modelo
cerrado a la
co-creacin
Los nuevos mtodos de intercambio de informacin,
la conectividad global, las redes sociales y las
oportunidades para que las compaas compartan la
creacin de valor, revolucionaron la manera de innovar.
Orange y Cisco, dos casos ejemplares.
Profesor de Marketing de
la Escuela de Negocios
Roos, de la Universidad de
Michigan. Es autor, junto
con Francis Gouillart, de
The Alchemy of Co-Creation: Harnessing the Power
to Expand Mutual Value
and Generate Sustainable
Growth (Free Press, 2010).
El libro del que es coautor,
junto con C.K. Prahalad,
The Future of Competition:
Co-Creating Unique Value
with Customers (Harvard
Business Press, 2004),
desarroll el concepto de
creacin conjunta.

os sistemas de creacin de valor de las empresas han cambiado de forma definitiva. Los clientes tienen cada vez ms poder, estn mejor informados, conectados e interconectados y, sumados a otros grupos de inters, exigen a las
compaas experiencias ms gratificantes y un mayor compromiso en la prestacin del servicio.
Las organizaciones que se hacen eco de estas demandas apuestan por la innovacin
conjunta: involucran a sus clientes, proveedores o socios de negocios en la gestin del proceso de creacin de valor. Para ello desarrollan programas de participacin y disean nuevos procedimientos que facilitan la interaccin entre todos esos grupos en cualquier lugar
del sistema (ver grfico de la pgina siguiente).
La compaa francesa de telecomunicaciones Orange y la firma de redes Cisco, de California, son dos ejemplos de empresas innovadoras que lograron el crecimiento sustentable y la ventaja competitiva a partir del concepto de creacin de valor conjunto. Orange
est diseando nuevas experiencias con clientes y expertos de la industria, mientras que
Cisco pone el nfasis en el trabajo conjunto sobre la gestin del riesgo y los beneficios.

Orange: Oportunidades para la participacin

La marca ms importante de France Telecom se ha venido transformando con la ayuda
de sus comunidades de clientes, desarrolladores y usuarios. Alban Martin, especialista
en Redes Sociales de la empresa, dice que la firma busca continuamente el compromiso
de sus comunidades a travs de la creacin conjunta y la integracin a las redes sociales.
Los clientes hablan, discuten, catalogan y cuestionan toda la informacin sobre nuestros
productos o nuestra compaa, explica Martin. Las relaciones entre los clientes inciden
en los negocios de Orange, tanto en telefona celular como en servicios web. Por ejemplo,
dependiendo de qu blog est publicando informacin sobre la ltima promocin de telefona celular o las ltimas ofertas de Orange, los ndices de adopcin pueden variar del 10
al 16 por ciento. La empresa tambin descubri que cuando promociona sus servicios web,
si las primeras cinco entradas que ingresan a los motores de bsqueda son crticas desfavorables de los usuarios sobre esos servicios, hay muy pocas posibilidades de que el producto tenga xito. Como seala Martin, la empresa tuvo que adaptarse al mundo online y
abrir ms canales para interactuar con los clientes y beneficiarse con sus contribuciones
en cualquier lugar del ecosistema. Se trata de una creacin conjunta de 360 grados.
Creacin conjunta de mercados y marcas
Orange se relaciona activamente con los miembros de las redes sociales mediante la cocreacin de aplicaciones como la Gua de TV Orange en Facebook, una herramienta que
permite a los usuarios interactuar con el contenido de la gua de televisin.
La firma desarroll relaciones de largo plazo con miembros de Facebook y con bloggers, todos ansiosos por discutir, y en ocasiones cuestionar, los ltimos productos lanzados por la empresa. Segn Martin, la mejor manera de relacionarse con este pblico era

innovacin

casos

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dndole la posibilidad de que interacte con nosotros cuando necesitara algo, y no slo cuando Orange lo
necesita por alguna razn especial.
Esta colaboracin ha sido muy fructfera. Beneficia a los bloggers porque pueden acceder a informacin
valiosa para su propio pblico, y beneficia a Orange, que descubri que
puede contar con ellos en una crisis porque reconocen los esfuerzos
de la empresa para resolver problemas serios.
LabOrange es una iniciativa que
patrocina foros de discusin en la
Web, algunos de los cuales distribuyen cdigos de acceso a pruebas
beta de productos. La interaccin en
este espacio tiene lugar en las ltimas etapas previas al lanzamiento
de un producto, en general dos a tres
meses antes de su llegada al mercado. Le permite a Orange redefinir y
validar el posicionamiento de marketing al solicitar y recibir comentarios en el foro sobre la prueba beta
de un producto.

Creacin conjunta
de productos y servicios
Orange abri su proceso de investigacin y desarrollo (I&D) al
mundo exterior mediante Livebox
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Lab, su programa de participacin
basado en la Web que proporciona
informacin de todo tipo: desde especificaciones tcnicas hasta contactos y conexiones. Este laboratorio alienta la presentacin de propuestas de nuevos productos y de ideas para la alianza de compaas en el
mercado de empresa-a-empresa (B2B); un tipo de informacin esencial para los potenciales socios externos que trabajan en productos complementarios. El riesgo de compartir
recetas caseras con los competidores es una preocupacin importante, comenta Martin,
pero el beneficio de abrir las puertas es mucho mayor. Orange recibi muchas ideas a travs de Livebox Lab, y ya lanz varios productos que tuvieron su origen en ese canal, como
LiveRadio, un dispositivo wi-fi que permite distribuir mediante el streaming (transmisin constante) cientos de estaciones de radio por la Web.
Dream Orange es otro emprendimiento de la compaa con base en la Web dirigido al
mercado masivo. A travs de este programa, la organizacin evala conceptos, modelos de
prueba o ideas en sus etapas iniciales, y de manera muy rpida, con un conjunto de usuarios que incluye a estudiantes de diversas escuelas de diseo o facultades de ingeniera.
Gracias a estas estrategias, Orange ha logrado ampliar el pblico para sus productos
y servicios, porque los programas atraen a nuevos consumidores interesados sobre todo
en recibir informacin en una fase inicial, rica en detalles tcnicos. Adems, los procesos
de I&D y marketing atrajeron a usuarios lderes valiosos que participan en la creacin
de contenido y son los primeros en adoptar los servicios de la firma. Martin estima que
la comunidad de Orange est integrada por alrededor de un 1 por ciento de creadores de
contenido, un 10 por ciento de crticos de contenido y un 80 por ciento de usuarios que
aprovechan la posibilidad de usar los productos de manera gratuita y que, con el tiempo,
se convierten en clientes.
Otra iniciativa efectiva de Orange es su programa de compromiso intrapreneur, llamado idClic, que permite a cualquier empleado de la empresa proponer ideas de mejoras por ejemplo, sobre procesos, optimizacin de las oficinas o modernizacin de productos, promocionarlas en un blog y ganar visibilidad al obtener puntos por comentar
las ideas de otros empleados. De los varios miles de ideas que la empresa recibi, ms de
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2.300 fueron implementadas, y generaron casi US$ 550 millones en ahorros e ingresos.
Al alentar este espritu emprendedor en la compaa, Orange dio rienda suelta a una ola
de innovacin que no habra visto la luz en una organizacin estructural y jerrquica tradicional.
Creacin conjunta de redes de negocios
La Cantine es el nombre de la asociacin establecida entre Orange y la organizacin Silicon Sentier (Silicon Path), que busca ayudar a cientos de emprendimientos
franceses. Funciona como un espacio de trabajo conjunto en Pars, destinado a los
emprendedores, que tienen tambin la oportunidad de asistir a las reuniones de Orange
Partner Camps. En una de ellas, celebrada en 2008, 100 sesiones y talleres dieron origen
a una serie de compaas nuevas. Luego, Orange las conect con inversores de capital
de riesgo.
La iniciativa Orange Partner Program se propuso cerrar las brechas con la comunidad
de desarrolladores al alentarlos a experimentar con sus productos y aplicaciones. La empresa cre un programa que ofrece recursos tcnicos a quienes desean enriquecer y ajustar los servicios Orange Web. Los suscriptores del sitio aumentaron de alrededor de 200,
en 2003, a ms de 60.000 en 2008.
Como se observa al pie del grfico, es fundamental que los lderes desarrollen habilidades para la gestin y la toma de decisiones en el mbito de la creacin conjunta para que
sta sea exitosa. Es probable que Cisco Systems sea uno de los mejores ejemplos en este
sentido.

Cisco: una empresa orientada a la innovacin distribuida

En 1993, John Chambers, CEO de Cisco, declar que la empresa iba a cambiar la forma
en la que el mundo trabaja, vive, juega y aprende. Ms de 15 aos despus, Cisco sigue
dando rienda suelta al propsito estratgico basado en lo que denomina el efecto de la red
humana. Parafraseando a Chambers: El futuro tiene que ver con la colaboracin y el trabajo en equipo, y con tomar decisiones mediante un proceso replicable que ofrezca escala,
velocidad y flexibilidad.
Creacin conjunta de modelos de gobernabilidad y cambio organizacional
Cisco decidi redisear sus equipos de ventas y de canales para organizarlos en torno
de arquitecturas tecnolgicas especficas, por un lado, y de segmentos de negocios, por el
otro. En el proceso tambin involucr a los equipos de venta y entrega para dar forma a
la gobernabilidad interna que procura superar los silos tradicionales. La meta es trabajar
hacia One Cisco (una sola empresa) y crear, al mismo tiempo, una experiencia de compra de ltima generacin. La compaa se propone ampliar sus modelos de gobernabilidad de creacin conjunta mediante la colaboracin con clientes y socios.
Su iniciativa Commerce Transformation, por ejemplo, permite a clientes, socios y vendedores comunicarse a travs de redes unificadas de participacin para discutir contenido,
configurar productos, ingresar y rastrear pedidos, renovar los acuerdos de mantenimiento
o evaluar las opciones de leasing. Su aplicacin Partner Deal Registration (PDR) brinda a los
socios un acceso seguro a las listas de precios y servicios de procesos de negocios de Cisco.
Ahora, el foco est puesto en las interacciones generadas por el uso de estos servicios.
El modelo interno de consejos, comisiones o grupos de trabajo de la firma, liderado por John Chambers, ha sido clave para la gobernabilidad exitosa de su iniciativa de
transformacin comercial. Cisco crea consejos donde cree que tiene una oportunidad
de US$ 10.000 millones, comisiones donde las oportunidades son de US$ 1.000 millones, y grupos de trabajo cuando se trata de iniciativas ms tcticas, relacionadas con
un consejo o una comisin. Los grupos de trabajo son responsables ante las comisiones,
las comisiones ante los consejos y los consejos ante el Comit Operativo, integrado por
alrededor de 24 lderes senior de Cisco. Cada persona de cada comisin, consejo o grupo
de trabajo tiene autoridad para hablar en nombre de toda la organizacin, lo que permite que las decisiones se tomen en tiempo real, y todos los que podran verse afectados por
la decisin estn sentados en una misma sala, explica Chambers.
A los consejos integrados por lderes de negocios y tecnologa de diferentes grupos
funcionales se les dio la responsabilidad de planificar y ejecutar el mapa de ruta de
Commerce Transformation. Seis meses despus del lanzamiento del proyecto inicial, a
principios de 2008, la plataforma haba captado a ms de 9.000 socios-usuarios de todo
el mundo, y haba procesado 37.000 acuerdos por US$ 1.200 millones. Para mediados de
2009, la plataforma tena cerca de 20.000 socios-usuarios y se haban procesado 56.000
acuerdos por US$ 3.920 millones.
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Por Venkat Ramaswamy,

Gestin conjunta de la innovacin

Nick Watson, vicepresidente de Cuentas Estratgicas de Cisco, considera que la falta
de confianza es el principal obstculo para la colaboracin. Watson cita como ejemplo la
iniciativa I-Prize de Cisco, que abri los procesos corporativos de gestin de la innovacin a sus clientes, a su ecosistema de socios de negocios y al pblico en general. Todos
pueden aportar ideas sobre diferentes temas relacionados con la innovacin, y las ideas
ganadoras reciben premios, subsidios y capital inicial. El programa empez cuando el
grupo de negocio de Tecnologas Emergentes de Cisco ofreci financiar y llevar al mercado las mejores ideas de los empleados. De all naci una solucin para colaborar con
la gestin de la energa. Alentado por este xito, Cisco decidi ofrecer los mismos incentivos a cualquier persona ajena a la empresa, adems del dinero suficiente para financiar el proyecto ganador.
Watson describe la nueva estrategia Enterprise 3.0 como la prxima fase importante
de la estrategia impulsada por el cliente de Cisco, que incluye asociaciones con los clientes
facilitadas por las tecnologas de colaboracin y Web 2.0 de la compaa, como Cisco TelePresence, Cisco WebEx y Unified Communications. A su vez, Cisco.com funciona como un
foro para que los clientes participen con sus preguntas, y alienta adems las relaciones con
socios y empleados.
Co-creacin de la estrategia, la toma de decisiones y la gestin del desempeo
Chambers cree que estamos ingresando en una nueva generacin de productividad y
crecimiento, habilitada por las tecnologas de redes y colaboracin Web 2.0. Los blogs
son mi manera de comunicarme con los empleados, por lo general, en formato de video
dice. En 2009, el uso de los foros de discusin dentro de la compaa creci un 1.600 por
ciento. CiscoVision, nuestra especie de YouTube, creci un 3.100 por ciento, y fue utilizado
por 54.000 de los 66.000 empleados de Cisco. El uso de WebEx, nuestra herramienta para
reuniones virtuales, aument un 3.900 por ciento. Estos nmeros indican con claridad que
estamos en una nueva transicin del mercado, y los lderes de negocios, al igual que los lderes gubernamentales, estn empezando a entender qu cosas pueden hacerse.
Despus de su modelo de gobernabilidad basado en consejos, comisiones y grupos de
trabajo, Chambers decidi hacer una transformacin masiva de la gestin que extiende
el diseo de estrategias y de procesos de toma de decisiones a equipos de trabajo que involucran 750 ejecutivos miembros de 50 comisiones y consejos, con lo que genera una base de gestin estratgica mucho ms amplia que la de la mayora de las grandes
organizaciones. La autntica revelacin es que los lderes de las unidades de negocio de
Cisco, que antes competan por los recursos y el poder, ahora comparten la responsabilidad por el xito de los dems. La empresa cuenta hoy con un pool de talentos capaz de
liderar a esos grupos de trabajo, una especie de mini presidentes ejecutivos y directores de operaciones. La meta es poder actuar con rapidez cuando surgen oportunidades,
en lugar de responder por silos o por funciones. En definitiva, se trata de llevar ms productos al mercado ms rpidamente. Cada plan tiene un dueo que se compromete con
sus pares y mide los resultados. Segn la evaluacin de Chambers, las comisiones y los
consejos innovan a una velocidad tremenda. Una semana para llegar a un plan que sola
insumir seis meses!.
Para los clientes, uno de los beneficios fundamentales de la nueva estructura de Cisco es
que las unidades de negocio siguen las instrucciones de uno de los consejos o comisiones
cuando lanzan o retiran un producto. Esto impide que una decisin aparentemente correcta se tome en soledad, ya que podra terminar siendo una mala decisin. Adems, la gestin
del desempeo se ha convertido en un proceso compartido a escala de la comisin, en la
que hay miembros responsables de gestionar el desempeo funcional y de las unidades.
Gestin conjunta del riesgo y la riqueza
Chambers ha administrado con efectividad el riesgo y los retornos en cuatro ciclos
desfavorables: 1993, 1997, 2001 y 2003. En cada oportunidad sali fortalecido, no slo
en trminos de porcentaje de capitalizacin y participacin de mercado, sino tambin
en la capacidad de la empresa para ingresar a nuevos mercados, ms de 28 desde 2009
hasta la fecha.
En definitiva, la capacidad para administrar y equilibrar la relacin riesgo/retorno da
impulso a la gestin de la compaa. En 2001, por ejemplo, Cisco sufri una experiencia
amenazadora, producto de riesgos operativos y de la cadena de abastecimiento. A pesar
de que su innovador sistema de redes interconectadas le proporcionaba una capacidad de
respuesta nica, que le permita a la compaa cerrar sus libros en 24 horas cualquier da
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Por Venkat Ramaswamy,

del ao, un error del sistema produjo una debacle de US$ 2.000 millones en el inventario.
Por ese entonces, la cadena de abastecimiento de Cisco estaba integrada por un puado
de fabricantes contratados que enviaban los productos directamente a los clientes cuando
eran solicitados. A su vez, esos fabricantes dependan de grandes productores de componentes y chips. Pero, adems, estos ltimos dependan de una base global de proveedores
an ms grande. Cisco se haba asegurado enormes suministros de componentes difciles de obtener sobre la base de proyecciones de demanda infladas por su fuerza de ventas.
No se haba dado cuenta de que muchos de sus clientes tambin haban realizado pedidos
a los competidores, sabiendo que en ltima instancia podran realizar una sola compra a
la empresa capaz de entregarles primero los productos. Al competir para cumplir con los
mismos pedidos, los fabricantes contratados tambin reservaron suministros de componentes escasos. Los sistemas de planificacin de Cisco no pudieron detectar que los aumentos de la demanda representaban una superposicin de pedidos.
Despus de sufrir la humillacin pblica de un enorme exceso de productos, Chambers
reconoci que tanto la volatilidad de la demanda como el nuevo poder de los consumidores
haban llegado para quedarse. Entonces, puso manos a la obra para darles flexibilidad a sus
sistemas de IT y a toda la infraestructura de fabricacin, de la cadena de abastecimiento y
de la logstica. Esto era necesario, pero no suficiente. Cisco necesitaba, adems, abrir sus
procesos de toma de decisiones y de gestin del riesgo. Como seala Chambers, en 2001
ramos como la mayora de las empresas de alta tecnologa: tenamos uno o dos grandes
productos que realmente nos importaban. Todas las decisiones las tomaban las 10 personas de mayor nivel jerrquico, y desde all bajaban las instrucciones.
Cisco es un ejemplo de la manera en que una gran compaa global puede funcionar
como un sistema distribuido de toma de decisiones y administracin del riesgo, en el que
el desarrollo de los lderes se produce orgnicamente, la definicin de la estrategia no es
exclusiva sino inclusiva, la innovacin es colaborativa, y el cambio organizacional y la gobernabilidad constituyen un proceso de creacin conjunta.
Ya lo dijo Peter Drucker, siempre visionario: La mejor manera de anticipar el futuro es
crearlo. Y podra aadirse: Mejor an es co-crearlo. <
Gestin
Strategy & Leadership

Reproducido con autorizacin de Strategy & Leadership, volumen 38, N 2, 2010.

Emerald Group Publishing Limited. Para leer otros artculos como ste, visite el sitio www.emeraldinsight.com/gestion.

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